最优控制理论概述 最优控制理论是现代控制理论的一个主要分支，着重于研究使控制系统的性能指标实现最优化的基本条件和综合方法。 最优控制理论是研究和解决从一切可能的控制方案中寻找最优解的一门学科。它是现代控制理论的重要组成部分。这方面的开创性工作主要是由贝尔曼（R.E.Bellman）提出的动态规划和庞特里亚金等人提出的最大值原理。这方面的先期工作应该追溯到维纳（N.Wiener）等人奠基的控制论（Cybernetics）。1948年维纳发表了题为《控制论—关于动物和机器中控制与通讯的科学》的论文，第一次科学的提出了信息、反馈和控制的概念，为最优控制理论的诞生和发展奠定了基础。钱学森1954年所著的《工程控制论》（EngineeringCybernetics）直接促进了最优控制理论的发展和形成。 目录 1最优控制理论研究的内容 2最优控制理论的基本思想与常用方法 3解决最优控制问题的主要方法 4最优化技术 5最优化问题的基本求解方法 6优化方法的新进展 7最优控制理论的案例分析 最优控制理论研究的内容 最优控制理论所研究的问题可以概括为：对一个受控的动力学系统或运动过程，从一类允许的控制方案中找出一个最优的控制方案，使系统的运动在由某个初始状态转移到指定的目标状态的同时，其性能指标值为最优。这类问题广泛存在于技术领域或社会问题中。 例如，确定一个最优控制方式使空间飞行器由一个轨道转换到另一轨道过程中燃料消耗最少，选择一个温度的调节规律和相应的原料配比使化工反应过程的产量最多，制定一项最合理的人口政策使人口发展过程中老化指数、抚养指数和劳动力指数等为最优等，都是一些典型的最优控制问题。最优控制理论是50年代中期在空间技术的推动下开始形成和发展起来的。苏联学者Л.С.庞特里亚金1958年提出的极大值原理和美国学者R.贝尔曼1956年提出的动态规划，对最优控制理论的形成和发展起了重要的作用。线性系统在二次型性能指标下的最优控制问题则是R.E.卡尔曼在60年代初提出和解决的。 最优控制理论的基本思想与常用方法 最优控制理论是现代控制理论中的核心内容之一，其主要实质是，在满足一定约束条件下寻求最优控制规律或控制策略，使得系统在规定的性能指标(目标函数)下具有最优值。 动态规划、最大值理论和变分法是最优控制理论的基本内容和常用方法。 动态规划是贝尔曼于二十世纪五十年代中期为解决多阶段决策过程而提出来的。这个方法的关键是建立在他所提出的“最优性原理”基础之上的，这个原理归结为用一组基本的递推关系式使过程连续的最优转移它可以求这样的最优解，这些最优解是以计算每个决策的后果并对今后的决策制定最优决策为基础的，但在求最优解时要按倒过来的顺序进行，即从最终状态开始到初始状态为止。 庞特亚金于1956—1958年间创立的最大值原理是经典最优控制理论的重要组成部分和控制理论发展史上的一个里程碑。它是解决最优控制问题的一种最普遍的有效方法。由于它放宽了求解问题的前提条件，使得许多古典变分法和动态规划法无法解决的工程技术问题得到了解决。 解决最优控制问题的主要方法 为了解决最优控制问题，必须建立描述受控运动过程的运动方程，给出控制变量的允许取值范围，指定运动过程的初始状态和目标状态，并且规定一个评价运动过程品质优劣的性能指标。通常，性能指标的好坏取决于所选择的控制函数和相应的运动状态。系统的运动状态受到运动方程的约束，而控制函数只能在允许的范围内选取。因此，从数学上看，确定最优控制问题可以表述为：在运动方程和允许控制范围的约束下，对以控制函数和运动状态为变量的性能指标函数（称为泛函）求取极值（极大值或极小值）。解决最优控制问题的主要方法有古典变分法、极大值原理和动态规划。 一、古典变分法 研究对泛函求极值的一种数学方法。古典变分法只能用在控制变量的取值范围不受限制的情况。在许多实际控制问题中，控制函数的取值常常受到封闭性的边界限制，如方向舵只能在两个极限值范围内转动，电动机的力矩只能在正负的最大值范围内产生等。因此，古典变分法对于解决许多重要的实际最优控制问题，是无能为力的。 二、极大值原理 极大值原理，是分析力学中哈密顿方法的推广。极大值原理的突出优点是可用于控制变量受限制的情况，能给出问题中最优控制所必须满足的条件。 三、动态规划 动态规划是数学规划的一种，同样可用于控制变量受限制的情况，是一种很适合于在计算机上进行计算的比较有效的方法。 最优控制理论已被应用于综合和设计最速控制系统、最省燃料控制系统、最小能耗控制系统、线性调节器等。 最优化技术 最优控制的实现离不开最优化技术，最优化技术是研究和解决最优化问题的一门学科，它研究和解决如何从一切可能的方案中寻找最优的方案。也就是说，最优化技术是研究和解决如何将最优化问题表示为数学模型以及如何根据数学模型尽快求出其最优解这两大问题。一般而言，用最优化方法解决实际工程问题可分为三步进行： ①根据所提出的最优化问题，建立最优化问题的数学模型，确定变量，列出约束条件和目标函数； ②对所建立的数学模型进行具体分析和研究，选择合适的最优化方法； ③根据最优化方法的算法列出程序框图和编写程序，用计算机求出最优解，并对算法的收敛性、通用性、简便性、计算效率及误差等作出评价。 最优化问题的基本求解方法 所谓最优化问题，就是寻找一个最优控制方案或最优控制规律，使系统能最优地达到预期的目标。在最优化问题的数学模型建立后，主要问题是如何通过不同的求解方法解决寻优问题。一般而言，最优化方式有离线静态优化方式和在线动态优化方式，而最优化问题的求解方法大致可分为四类： 1.解析法 对于目标函数及约束条件具有简单而明确的数学表达式的最优化问题，通常可采用解析法来解决。其求解方法是先按照函数极值的必要条件，用数学分析方法求出其解析解，然后按照充分条件或问题的实际物理意义间接地确定最优解。 2.数值解法（直接法） 对于目标函数较为复杂或无明确的数学表达式或无法用解析法求解的最优化问题，通常可采用直接法来解决。直接法的基本思想，就是用直接搜索方法经过一系列的迭代以产生点的序列，使之逐步接近到最优点。直接法常常是根据经验或实验而得到的。 3.解析与数值相结合的寻优方法 4.网络最优化方法 这种方法以网络图作为数学模型，用图论方法进行搜索的寻优方法。 优化方法的新进展 1.在线优化方法 基于对象数学模型的离线优化方法是一种理想化方法。这是因为尽管工业过程（对象）被设计得按一定的正常工况连续运行，但是环境的变动、触媒和设备的老化以及原料成分的变动等因素形成了对工业过程的扰动，因此原来设计的工况条件就不是最优的。 解决此类问题的常见方法。 (1)局部参数最优化和整体最优化设计方法 局部参数最优化方法的基本思想是：按照参考模型和被控过程输出之差来调整控制器可调参数，使输出误差平方的积分达到最小。这样可使被控过程和参考模型尽快地精确一致。 此外，静态最优与动态最优相结合，可变局部最优为整体最优。整体最优由总体目标函数体现。整体最优由两部分组成：一种是静态最优（或离线最优），它的目标函数在一段时间或一定范围内是不变的；另一种是动态最优（或在线最优），它是指整个工业过程的最优化。工业过程是一个动态过程，要让一个系统始终处于最优化状态，必须随时排除各种干扰，协调好各局部优化参数或各现场控制器，从而达到整个系统最优。 (2)预测控制中的滚动优化算法 预测控制，又称基于模型的控制（Model-based Control），是70年代后期兴起的一种新型优化控制算法。但它与通常的离散最优控制算法不同，不是采用一个不变的全局优化目标，而是采用滚动式的有限时域优化策略。这意味着优化过程不是一次离线进行，而是反复在线进行的。这种有限化目标的局部性使其在理想情况下只能得到全局的次优解，但其滚动实施，却能顾及由于模型失配、时变、干扰等引起的不确定性，及时进行弥补，始终把新的优化建立在实际的基础之上，使控制保持实际上的最优。这种启发式的滚动优化策略，兼顾了对未来充分长时间内的理想优化和实际存在的不确定性的影响。在复杂的工业环境中，这比建立在理想条件下的最优控制更加实际有效。 预测控制的优化模式具有鲜明的特点：它的离散形式的有限优化目标及滚动推进的实施过程，使得在控制的全过程中实现动态优化，而在控制的每一步实现静态参数优化。用这种思路，可以处理更复杂的情况，例如有约束、多目标、非线性乃至非参数等。吸取规划中的分层思想，还可把目标按其重要性及类型分层，实施不同层次的优化。显然，可把大系统控制中分层决策的思想和人工智能方法引入预测控制，形成多层智能预测控制的模式。这种多层智能预测控制方法的，将克服单一模型的预测控制算法的不足，是当前研究的重要方向之一。 (3)稳态递阶控制 对复杂的大工业过程（对象）的控制常采用集散控制模式。这时计算机在线稳态优化常采用递阶控制结构。这种结构既有控制层又有优化层，而优化层是一个两级结构，由局部决策单元级和协调器组成。其优化进程是：各决策单元并行响应子过程优化，由上一级决策单元（协调器）协调各优化进程，各决策单元和协调器通过相互迭代找到最优解。这里必须提到波兰学者Findeisen等所作出的重要贡献。 由于工业过程较精确的数学模型不易求得，而且工业过程（对象）往往呈非线性及慢时变性，因此波兰学者Findesien提出：优化算法中采用模型求得的解是开环优化解。在大工业过程在线稳态控制的设计阶段，开环解可以用来决定最优工作点。但在实际使用上，这个解未必能使工业过程处于最优工况，相反还会违反约束。他们提出的全新思想是：从实际过程提取关联变量的稳态信息，并反馈至上一层协调器（全局反馈）或局部决策单元（局部反馈），并用它修正基于模型求出的的最优解，使之接近真实最优解。 (4)系统优化和参数估计的集成研究方法 稳态递阶控制的难点是，实际过程的输入输出特性是未知的。波兰学者提出的反馈校正机制，得到的只能是一个次优解。但其主要缺点在于一般很难准确估计次优解偏离最优解的程度，而且次优解的次优程度往往依赖于初始点的选取。一个自然的想法是将优化和参数估计分开处理并交替进行，直到迭代收敛到一个解。这样计算机的在线优化控制就包括两部分任务：在粗模型（粗模型通常是能够得到的）基础上的优化和设定点下的修正模型。这种方法称为系统优化和参数估计的集成研究方法。 (Integrated System Optimizationand Parameter Estimation) 2.智能优化方法 对于越来越多的复杂控制对象，一方面，人们所要求的控制性能不再单纯的局限于一两个指标；另一方面，上述各种优化方法，都是基于优化问题具有精确的数学模型基础之上的。但是许多实际工程问题是很难或不可能得到其精确的数学模型的。这就限制了上述经典优化方法的实际应用。随着模糊理论、神经网络等智能技术和计算机技术的发展。 近年来，智能式的优化方法得到了重视和发展。 (1)神经网络优化方法 人工神经网络的研究起源于1943年和Mc Culloch和Pitts的工作。在优化方面，1982年Hopfield首先引入Lyapuov能量函数用于判断网络的稳定性，提出了Hopfield单层离散模型；Hopfield和Tank又发展了Hopfield单层连续模型。1986年，Hopfield和Tank将电子电路与Hopfield模型直接对应，实现了硬件模拟；Kennedy和Chua基于非线性电路理论提出了模拟电路模型，并使用系统微分方程的Lyapuov函数研究了电子电路的稳定性。这些工作都有力地促进了对神经网络优化方法的研究。 根据神经网络理论，神经网络能量函数的极小点对应于系统的稳定平衡点，这样能量函数极小点的求解就转换为求解系统的稳定平衡点。随着时间的演化，网络的运动轨道在空间中总是朝着能量函数减小的方向运动，最终到达系统的平衡点——即能量函数的极小点。因此如果把神经网络动力系统的稳定吸引子考虑为适当的能量函数（或增广能量函数）的极小点，优化计算就从一初始点随着系统流到达某一极小点。如果将全局优化的概念用于控制系统，则控制系统的目标函数最终将达到希望的最小点。这就是神经优化计算的基本原理。 与一般的数学规划一样，神经网络方法也存在着重分析次数较多的弱点，如何与结构的近似重分析等结构优化技术结合，减少迭代次数是今后进一步研究的方向之一。 由于Hopfield模型能同时适用于离散问题和连续问题，因此可望有效地解决控制工程中普遍存在的混合离散变量非线性优化问题。 (2)遗传算法 遗传算法和遗传规划是一种新兴的搜索寻优技术。它仿效生物的进化和遗传，根据“优胜劣汰”原则，使所要求解决的问题从初始解逐步地逼近最优解。在许多情况下，遗传算法明显优于传统的优化方法。该算法允许所求解的问题是非线性的和不连续的，并能从整个可行解空间寻找全局最优解和次优解，避免只得到局部最优解。这样可以为我们提供更多有用的参考信息，以便更好地进行系统控制。同时其搜索最优解的过程是有指导性的，避免了一般优化算法的维数灾难问题。遗传算法的这些优点随着计算机技术的发展，在控制领域中将发挥越来越大的作用。 目前的研究表明，遗传算法是一种具有很大潜力的结构优化方法。它用于解决非线性结构优化、动力结构优化、形状优化、拓扑优化等复杂优化问题，具有较大的优势。 (3)模糊优化方法 最优化问题一直是模糊理论应用最为广泛的领域之一。 自从Bellman和L.A.zadeh在 70年代初期对这一研究作出开创性工作以来，其主要研究集中在一般意义下的理论研究、模糊线性规划、多目标模糊规划、以及模糊规划理论在随机规划及许多实际问题中的应用。主要的研究方法是利用模糊集的a截集或确定模糊集的隶属函数将模糊规划问题转化为经典的规划问题来解决。 模糊优化方法与普通优化方法的要求相同，仍然是寻求一个控制方案（即一组设计变量），满足给定的约束条件，并使目标函数为最优值，区别仅在于其中包含有模糊因素。普通优化可以归结为求解一个普通数学规划问题，模糊规划则可归结为求解一个模糊数学规划(fuzzymathematicalprogramming)问题。包含控制变量、目标函数和约束条件，但其中控制变量、目标函数和约束条件可能都是模糊的，也可能某一方面是模糊的而其它方面是清晰的。例如模糊约束的优化设计问题中模糊因素是包含在约束条件（如几何约束、性能约束和人文约束等）中的。求解模糊数学规划问题的基本思想是把模糊优化转化为非模糊优化即普通优化问题。方法可分为两类：一类是给出模糊解（fuzzysolution）；另一类是给出一个特定的清晰解（crispsolution）。必须指出，上述解法都是对于模糊线性规划（fuzzylinearprogramming）提出的。然而大多数实际工程问题是由非线形模糊规划（fuzzynonlinearprogramming）加以描述的。于是有人提出了水平截集法、限界搜索法和最大水平法等，并取得了一些可喜的成果。 在控制领域中，模糊控制与自学习算法、模糊控制与遗传算法相融合，通过改进学习算法、遗传算法，按给定优化性能指标，对被控对象进行逐步寻优学习，从而能够有效地确定模糊控制器的结构和参数。 最优控制理论的案例分析 案例一：最优控制理论在电力系统励磁控制中的应用 近年来，随着现代控制理论及其实际应用的不断发展，运用现代控制理论进行电力系统运行性能的最优化控制的研究工作有了迅速的发展，对如何按最优化的方法设计多参量的励磁调节器也取得了很大进展。 1.基于非线性最优和PID技术的综合励磁调节器 对于非线性系统的同步发电机而言，当它偏离系统工作点或系统发生较大扰动时，如果仍然采用基于PID技术的电力系统稳定器，就会出现误差。为此，可以将其用基于非线性最优控制技术的励磁调节器。但是，非线性最优控制调节器存在着对电压控制能力较弱的缺点，所以用一种能够将非线性最优励磁调节器和PID技术的电力系统稳定器有机结合的新型励磁调节器的设计原理。 此综合励磁调节器是利用非线性最优控制理论的研究成果，其在非线性的励磁控制中采用了精确线性化的数学方法，不存在平衡点线性化后的舍入误差，因此该控制的数学模型在理论上对发电机的所有运行点都是精确的；同时针对非线性的励磁控制调压能力较弱的特点，又增加了PID环节，使其具有较强的电压调节特性此装置在小机组试验中取得非常好的实验效果，在平衡点附近运行和偏离平衡点较多时都具有很好的调节特性。 2.自适应最优励磁控制器 将自适应控制理论与最优控制理论相结合，通过多变量参数辨识、最优反馈系数计算和控制算法运算三个环节，可以实现同步发电机励磁的自适应最优控制。 此发电机自适应最优励磁方案，通过采用由带可变遗忘因子的最小二乘算法构成的多变量实时辨识器，使系统状态方程的系数矩阵A和B中的元素值随系统运行工况的变化而变化，再经过最优反馈系数计算，实现了同步电机的自适应最优励磁控制。 虽然使用线性最优控制理论求取反馈系数，但由于状态方程的系数矩阵中的元素值随系统运行工况的变化而变化，因而控制作用体现了电力系统的非线性特性，本质上是一种非线性控制。 数字仿真试验结果表明，该励磁控制系统能够自动跟踪系统运行工作状况，在线辨识不断变化的系统参数，使控制作用始终处于最优状态。从而改善了控制系统的动态品质，可以提高电力系统运行的稳定性。 3.基于神经网络逆系统方法的非线性励磁控制 神经网络逆系统方法将神经网络对非线性函数逼近学习能力和逆系统方法的线性化能力相结合，构造出物理可实现的神经网络逆系统，从而实现了对被控系统的大范围线性化，能够在无需系统参数的情况下构造出伪线性复合系统，从而将非线性系统的控制问题转化为线性系的控制问题。 在大干扰情况下，神经网络逆系统方法的控制器暂态时间很短，超调量很小，有效地改善了系统的暂态响应品质，提高了电力系统的稳定性，此控制器还具有很好的鲁棒性能。另外，神经网络逆系统方法无需知道原系统的数学模型以及参数，，也不需要测量被控系统的状态量，仅需要知道被控系统可逆及输入输出微分方程的阶数，且结构简单，易于工程实现。 4.基于灰色预测控制算法的最优励磁控制 预测控制是一种计算机算法，它采用多步预测的方式增加了反映过程未来变化趋势的信息量，因而能克服不确定性因素和复杂变化的影响。灰色预测控制是预测控制的一个分支，它需建立灰微分方程，能较好地对系统作全面的分析。应用GM(1，N)对发电机的功率偏差、转速偏差、电压偏差序列值进行建模，经全面分析后求出各状态量的预测值，同时根据最优控制理论求出以预测值为状态变量的被控励磁控制系统的最优反馈增益，从而得出具有预测信息的最优励磁控制量。 灰色预测控制理论中灰色建模和“超前控制”的思想较好地弥补了线性最优控制理论中精确线性化和“事后控制”对单机无穷大系统的仿真结果表明，此励磁控制具有响应速度快、准确度高的特点，使电力系统在大小扰动下均能表现出较好的动态特性。
有效管理的基本理论 有效管理的基本理论包括:系统工程理论、行为科学理论、成就激励理论、质量效益理论、需要层次论、动态管理理论、权变因素理论、管理方格理论、四分图理论 一、系统工程理论 （一）基本概念 该理论是研究系统工程的理论,该理论要求基本上都是高起点并切合实际，以保证系统有较长的生命周期及良好的可扩展性。 （二）运用系统工程原理应注意的问题 1．提出问题。从调查了解掌握的材料中，确定科（室）内的主要问题、解决问题的总目标和衡量目标的标准。 2．系统分析。从收集、整理的资料中找出必要的数据，制定假设的约束条件，弄清各要素间的相互关系。 3．建立模型。在充分掌握情况的基础上，对要解决的问题建立数学模型，找出反映问题本质的因素、数学方程和逻辑框图。 4．研究方案。根据系统特点分析，通过程序在计算机上进行多方案计算，研究并提出若干方案。 5．优化选择。根据目标标准，对方案比较、分析、评价，找出优化方案。 6．实施方案。依据选定的方案，在系统内实施。若顺利，或遇到困难不大，稍加修改即可实施，则整个工作告一段落。苦问题较多，则仍应从各环节查找问题，须重新再做。 二、行为科学理论 （一）基本概念 该理论是目前西方国家研究人的行为的一门新兴学科。它分析研究人的行为产生的主观动机、客观原因和规律，提出预测、控制和引导人的行为的方法，以达到调动人的积极性，实现组织目标的目的。早期的行为科学是美国哈佛大学心理学教授梅奥 在30年代，经过著名的霍桑工厂试验提出来的。1949年在美国芝加哥一次会议上，确定把研究人类行为的理论命名为行为科学。行为科学显著的特点：认为工作效率不仅受物理、生理因素的影响，也受社会、心理因素的影响。人的工作效率是能力和激励的函数，是由能力×工作时间×工作热情决定的。强调人为中心的管理思想。 （二）运用行为科学理论需注意的问题 1．自觉引发积极的领导。关键是完善、提高（室）主任本身应具备的素质，作一名民主型的科（室）领导。主要有： （1）以身作则，模范带头。 （2）有较好的专业组织能力。 （3）关心人、爱护人、努力为同志解决实际困难。 （4）光明正大，襟怀坦白，作风正派。 （5）尊重人，善于听取别人意见，作风民主。 2．注意运用激励的各种理论，调动科（室）人员的积极行为，克服消极行为。既注意大家的各种物质需要（如吃、穿、住、行、婚、丧、嫁、娶、子女教育、就业等），也关心精神上的需要（如入党、入团、奖励、成就等）。在条件允许下，尽量满足大家合理的需要，以激励积极行为。在需要不能满足或个人期望目标值过高而不能实现时，要预防因挫折而带来的各种消极行为，如消沉、对抗甚至轻生等。 3．努力培养积极向上的集体意识和融洽、和谐的人际关系。 （1）使成员了解科（室）共同利益和共同目标。 （2）使成员都能感到自己存在价值、意义、受到尊重、信任。 （3）使成员受到公正待遇。 （4）使成员都感到集体的温暖、荣誉、自豪。 三、成就激励理论 （一）基本概念 大卫.麦克利兰（David Mcclelland）曾广泛研究过成就激励，尤其是关于企业家们的成就激励。成就激励理论认为，人们被要按高标准工作或者在竞争中取胜的愿望激励者。麦克利兰指出，尽管几乎每个人都认为自己有“作出成就的动机”，但是在美国大约只有10%的人受到成就欲的激励。人们受成就激励的强弱取决于其童年生活、个人和职业经历及其所在组织的类型。 （二）运用成就激励理论应注意的问题 1．要恰当地提出科（室）总目标和阶段目标。设置总目标可使成员看到工作方向；把总目标分解成若干阶段目标，最终达到总目标可激励成员在完成目标要求时，干出一定的成就。 2．要善于把近期与远期目标结合起来，持续地调动成员的积极性。 3．近期目标要有一定的难度，并具挑战性，利于激发积极性。 4．当成员作出成绩时，要及时进行信息反馈，使其看到自己的成绩，并给予肯定和表扬，增强其信心，以调动更大的积极性。 四、质量效益理论 （一）基本概念 该理论主张在管理工作中，注意讲求质量的实际效益，即以最小的消耗换取最大的社会效益；强调管理工作的根本目的是提高工作质量，创造更多更好更高的社会效益，为社会做出更有价值的贡献。 （二）运用质量效益理论应注意的问题 1．必须明确提高医疗质量是科（室）管理的根本目的。成员必须树立全心全意为伤病员服务的思想。“质量第一”的观点是为伤病员服务思想的具体体现。 2．以预防为主的思想控制质量。“质量是设计和操作出来的。”科（室）内工作要强调想在前面，防止因考虑不周或疏忽给病人带来严重后果。 3．突出系统管理。把科（室）每一工作环节、每个人的活动都组织起来，明确岗位质量责任，分工协作，共同保证提高医疗质量。 4．强调标准化。把每一工作环节的质量要求及检查评定内容制成标准，形成标准化体系进行管理。 5．用数据说话。分析判定医疗质量力求数据化，用统计学方法说明医疗质量问题。 6．增强科学性、实用性。即质量控制要从医疗实际出发，反映事物本质，方法可行，能见实效，力求简化。 五、需要层次论 （一）基本概念 该理论是美国心理学家马斯洛1943年在《人类动机理论》一书中提出的。认为激发人员的热忱，必须了解他们的需 要。而需要在不断发展，并依发生顺序由低至高分为五个层次。第一层为生理需要，包括衣、食、住、行、性、医疗等；第二层为安全需要，包括、 人身安全、公正待遇、就业等；第三层为社交需要，包括友谊、爱与被爱、归属感等；第四层为尊重需要。包括自尊、权威、地位等；第五层为自我实现需要，包括 渴望责任、权力、实现抱负、对社会对人类做出贡献。并认为低层次需要（生理、安全）仅能从外部使人得到满足，而高层次需要（社交、尊重、自我实现），则从 内部使人得到满足，且有持久动力。 （二）运用需要层次论应注意的问题 1．除注意该理论有可借鉴之处外，还要看到其不足：它忽视人的心理、世界观对需要的调节；忽视高级需要对低级需要的调节。 2．要帮助科（室）成员建立合理的需要结构。具有三个方面：一是个人需要应与社会需要协调一致；二是需要能在合法范围内满足；三是处理好物质与精神需要的关系，健康的精神需要应占主导地位。 3．要关心并解决成员的各种实际问题。 4．要善于把物质与精神激励结合起来，使二者相辅相成。后者能激发人的自尊心、成就感和责任感。 5．对成员表示喜欢、赞赏、关心、信任、支持、鼓励、承担责任，使大家乐于在本科（室）工作。 六、动态管理理论 （一）基本概念 该理论认为，为适应社会经济的不稳定性和市场的多变性，主张在一个单位中必须采 用动态管理。即根据服务对象的变化，随时检查、改进、修正计划，使管理保持一定弹性的管理理论。其主要内容：科（室）的主体是人，而人具有高度的不确定 性，管理者必须注意对人的分析；要全面掌握为达到共同目标的各项职能，不能只注意局部的、零星的职能；应保持组织弹性，加强上下左右之间的联系和人际关 系，适应外部环境的变化。 （二）运用动态管理理论应注意的问题 1．必须有稳定的基础。诊疗水平、服务态度要保持较好、较高的水平，组织结构能适应情况。 2．必须重视发展与创新。 3．发掘人才、科研、教学、诊疗、技术等方面的潜力，以求在动态环境下立于不败之地。 4．切实推行计划、组织、协调、控制等管理活动，依据环境的变化随时采取有效的对策 5．思想不能停顿。要通过调查研究，了解成员习惯领域，个性特征的变化，使自己应变能力跟上形势的要求。 七、权变因素理论 （一）基本概论 该理论认为，管理的成功与否，取决于医疗效果的大小与服务质量的高低。所谓权 变，即权宜应变，在医疗工作管理中，要根据科（室）所处的内外条件随机应变，没有一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。权变关系是两个或更多变 量之间的函数关系，要依据环境自变量和管理因变量（管理思想、管理技术等）间函数关系确定管理方式。 （二）运用时应注意的问题 1．科（室）结构应与功能相适应。不同规律、不同任务的医院（中心医院、教学医院、专科医院、一般医院等）所设科（室）的业务、人力配备、仪器设备都应有所不同。 2、诊疗工作管理应与病人相适应。诊疗工作核心是病人，故科（室）管理体制、制度、方式等都要适应病人的需要。 3．医疗技术力量的组合应与医疗活动中心环节的需要相适应。对体现整体医疗服务质与量的科（室），如门诊、病房；体现医疗水平的关键环节，如急诊、初诊、疑症、重危病人抢救等，在技术力量的组合上应优先保证。 八、管理方格理论 （一）基本概念 该理论是美国行为科学家罗伯特等倡导的，以方格图表示和研究领导方式的一种理论。该图以纵轴和横轴分成九等分。（如图7所示）纵轴和横轴分别表示管理者对人的关心和抓业务工作的程度。划分为五种类型的管理者： 1．1.1型，既不抓业务，又不关心人，是官僚主义者。 2．9.1型，对业务抓得紧，对人不关心，为单纯抓业务型； 3．1.9型，对人很关心，不抓业务，放任自流、松散，是失职的管理者。 4．9.9型，对业务抓得紧，对人也关心，上下齐心协力，积极工作，效果好，是理想的管理家。 5．5.5型，对业务对人关心都一般化，上下都过得去是缺乏有作为的管理者。 (二)运用时应注意的问题 1．要做9.9型的管理者.在努力提高自己业务`思想政治素质时,也要完善应具备的个性特征,如关心并帮助人,信任与尊重谦虚与谨慎,喜欢与赞赏,抱负与信心等. 2．要以自己的模范行动影响成员,努力培养大家的品德修养,使科(室)形成互相爱护,奋发向上的良好风尚。 3．关心人的方式要因人而异。有的要宽厚,有的要严厉;有的要以尊重为主,有的要以奖罚为主;有的要以成就激励,有的要用谈心开导等. 九、四分图理论 （一）基本概念 该理论是美国俄州州立大学领导行为研究组提出的关于领导行为的理论。他们列出 1000多种刻划领导行为的因素，从中归纳出“抓组织”和“关心人”两大类。并依此设计出“领导行为描述问卷”，从调查结果分析，以“抓组织”和“关心人”程度的高低。以鉴别、评定领导类型。领导行为分为四型： （Ⅰ）不重视关心人，重视抓组织，只关心工作。 （Ⅱ）重视关心人，不重视抓组织，只注意与下级合作、尊重及相互信任。 （Ⅲ）不重视关心人，也不重视抓组织领导，其效果甚差。 （Ⅳ）重视关心人，重视抓组织领导，其效果最佳。 （二）运用时应注意的问题 1．作一名既关心成员又热心抓业务建设的领导者。 2．努力提高自己的责任感、事业心是自觉抓好工作、关心成员的内在动因。 3．以救死扶伤的革命人道主义精神和全心全意为伤病员服务的思想统一大家的思想，各尽其职，搞好本职工作。 4．充分调动和发挥成员的积极性，保证以医疗为中心和各项工作顺利开展。要善于作成员的知心朋友，平等待人，以诚相见，真心实意地依靠大家。关心不同年龄，不同资历的成员，合理地帮助其解决各种问题。
模糊的基本概念 概念是思维的基本形式之一，它反映了客观事物的本质特征。人类在认识过程中，把感觉到的事物的共同特点抽象出来加以概括，这就形成了概念。比如从白雪、白马、白纸等事物中抽象出“白”的概念。一个概念有它的内涵和外延，内涵是指该概念所反映的事物本质属性的总和，也就是概念的内容。外延是指一个概念所确指的对象的范围。例如“人”这个概念的内涵是指能制造工具，并使用工具进行劳动的动物，外延是指古今中外一切的人。 所谓模糊概念是指这个概念的外延具有不确定性，或者说它的外延是不清晰的，是模糊的。例如“青年”这个概念，它的内涵我们是清楚的，但是它的外延，即什么样的年龄阶段内的人是青年，恐怕就很难说情楚，因为在“年轻”和“不年轻”之间没有一个确定的边界，这就是一个模糊概念。 需要注意的几点：首先，人们在认识模糊性时，是允许有主观性的，也就是说每个人对模糊事物的界限不完全一样，承认一定的主观性是认识模糊性的一个特点。例如，我们让100个人说出“年轻人”的年龄范围，那么我们将得到100个不同的答案。尽管如此，当我们用模糊统计的方法进行分析时，年轻人的年龄界限分布又具有一定的规律性； 其次，模糊性是精确性的对立面，但不能消极地理解模糊性代表的是落后的生产力，恰恰相反，我们在处理客观事物时，经常借助于模糊性。例如，在一个有许多人的房间里，找一位“年老的高个子男人”，这是不难办到的。这里所说的“年老”、“高个子”都是模糊概念，然而我们只要将这些模糊概念经过头脑的分析判断，很快就可以在人群中找到此人。如果我们要求用计算机查询，那么就要把所有人的年龄，身高的具体数据输入计算机，然后我们才可以从人群中找这样的人。 最后，人们对模糊性的认识往往同随机性混淆起来，其实它们之间有着根本的区别。随机性是其本身具有明确的含义，只是由于发生的条件不充分，而使得在条件与事件之间不能出现确定的因果关系，从而事件的出现与否表现出一种不确定性。而事物的模糊性是指我们要处理的事物的概念本身就是模糊的，即一个对象是否符合这个概念难以确定，也就是由于概念外延模糊而带来的不确定性。 目录 1模糊理论的发展 2模糊理论的主要研究领域 3模糊理论的基本精神 4模糊理论至今的应用 模糊理论的发展 模糊理论是在美国加州大学伯克利分校电气工程系的L.A.zadeh教授于1965年创立的模糊集合理论的数学基础上发展起来的,主要包括模糊集合理论、模糊逻辑、模糊推理和模糊控制等方面的内容. 早在20世纪20年代,著名的哲学家和数学家B.Russell就写出了有关"含糊性"的论文.他认为所有的自然语言均是模糊的,比如"红的"和"老的" 等概念没有明确的内涵和外延,因而是不明确的和模糊的.可是,在特定的环境中,人们用这些概念来描述某个具体对象时却又能心领神会,很少引起误解和歧义. 美国加州大学的L.A.Zadeh教授在1965年发表了著名的论文，文中首次提出表达事物模糊性的重要概念:隶属函数,从而突破了19世纪末勒内·笛卡尔（Rene Descartes）的经典集合理论,奠定模糊理论的基础. 1966年,P.N.Marinos发表模糊逻辑的研究报告,1974年,L.A.Zadeh发表模糊推理的研究报告,从此,模糊理论成了一个热门的课题。 1974年,英国的E.H.Mamdani首次用模糊逻辑和模糊推理实现了世界上第一个实验性的蒸汽机控制,并取得了比传统的直接数字控制算法更好的效果,从而宣告模糊控制的诞生。1980年丹麦的L.P.Holmblad和Ostergard在水泥窑炉采用模糊控制并取得了成功,这是第一个商业化的有实际意义的模糊控制器。 事实上,模糊理论应用最有效，最广泛的领域就是模糊控制,模糊控制在各种领域出人意料的解决了传统控制理论无法解决的或难以解决的问题,并取得了一些令人信服的成效。 模糊控制的基本思想: 把人类专家对特定的被控对象或过程的控制策略总结成一系列以"IF(条件)THEN(作用)"形式表示的控制规则,通过模糊推理得到控制作用集,作用于被控对象或过程.控制作用集为一组条件语句,状态语句和控制作用均为一组被量化了的模糊语言集,如"正大","负大","正小","负小",零等。 模糊控制的几个研究方向: 模糊控制的稳定性研究 模糊模型及辩识 模糊最优控制 模糊自组织控制 模糊自适应控制 多模态模糊控制 模糊控制的主要缺陷: 信息简单的模糊处理将导致系统的控制精度降低和动态品质变差.若要提高精度则必然增加量化级数,从而导致规则搜索范围扩大,降低决策速度,甚至不能实时控制.模糊控制的设计尚缺乏系统性,无法定义控制目标.控制规则的选择,论域的选择,模糊集的定义,量化因子的选取多采用试凑发,这对复杂系统的控制是难以奏效的。 模糊理论的主要研究领域 模糊理论是指用到了模糊集合的基本概念或连续隶属度函数的理论。根据下图可将模糊理论进行大致的分类。主要有五个分支： (1)模糊数学，它用模糊集合取代经典集合从而扩展了经典数学中的概念； (2模糊逻辑与人工智能，它引入了经典逻辑学中的近似推理，且在模糊信息和近似推理的基础上开发了专家系统； (3)模糊系统，它包含了信号处理和通信中的模糊控制和模糊方法； (4)不确定性和信息，它用于分析各种不确定性； (5)模糊决策，它用软约束来考虑优化问题。 当然，这五个分支并不是完全独立的，他们之间有紧密的联系。例如，模糊控制就会用到模糊数学和模糊逻辑中的概念。 从实际应用的观点来看，模糊理论的应用大部分集中在模糊系统上，尤其集中在模糊控制上。也有一些模糊专家系统应用于医疗诊断和决策支持。由于模糊理论从理论和实践的角度看仍然是新生事物，所以我们期望，随着模糊领域的成熟，将会出现更多可靠的实际应用。 模糊理论的基本精神 模糊理论是以模糊集合(fuzzy set)为基础，其基本精神是接受模糊性现象存在的事实，而以处理概念模糊不确定的事物为其研究目标，并积极的将其严密的量化成计算机可以处理的讯息，不主张用繁杂的数学分析即模型来解决模型。 模糊理论至今的应用 模糊理论发展至今已接近三十余年，应用的范围非常广泛，从工程科技到社会人文科学都可以发现模糊理论研究的踪迹与成果。我们分别由工程科技与社会人文科学的角度，了解模糊理论应用的范畴。 一、工程科技方面 1、型样识别：文字识别、指纹识别、手写字体辨识、影像辨识、语音辨识 2、控制工程：机器人控制、汽车控制、家电控制、工业仪表控制、电力控制 3、信号及资讯处理：影像处理、语音处理、资料整理、数据库管理 4、人工智能及专家系统：故障诊断、自然语言处理、自动翻译、地震预测、工业设计 5、环保：废水处理、净水处理厂工程、空气污染检验、空气品质监控 6、其他：建筑结构分析、化工制程控制 二、 教育、社会及人文科学方面 1、教育：教学成果评量、心理测验、性向测验、计算机辅助教学 2、心理学：心理分析、性向测验 3、决策决定：决策支援、决策分析、多目标评价、综合评价、险分析
松下幸之助简介 松下幸之助（日本 1894-1989）日本经营之神，日本企业家，松下电器公司董事长，人称经营之神 。“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。 实践经营理论，是松下幸之助在经营过程中的结晶，从企业的内部环境和外部环境，以及企业内部环境和企业环境之间的关系，来阐述他的经营之道;从企业的管理角度出发，阐述企业的生产运作的经验。 目录 1实践经营理论的内容 2松下幸之助的实践经营理论的案例分析 实践经营理论的内容 树立经营理念 松下幸之助认为树立经营理念是企业成功的关键，是正确有效地发挥人员、技术和资金作用的基础。经营理念是指公司是为了什么而存在?应该本着什么目的，用怎样的方法去经营?树立经营理念是创业的基础，它不仅对创业者来说是一个奋斗的目标，对职工、顾客来说，他能够更容易接近你，激起他们一种使命感。正如松下幸之助所说：“自从我树立了经营理念，一直把它作为公司的基本经营方针来指导企业经营。而且职工们听了我的讲话非常感动，激起了他们一种使命感，厂内出现了一种奋力工作的形势。”经营理念是企业的奋斗目标，无论在任何情况下，都不应该改变，即使企业经营状况不好，还是参与了国际市场。经营理念是企业的基本思想。评价企业的经营理念不能单纯考虑利害关系，企业的发展，同时更重要的是经营理念是否深深扎根于正确的人生观，社会观，世界观。因为正确的人生观、社会观符合真理，也符合社会的发展规律。总之，松下幸之助认为：真正的经营理念的出发点，在于认识社会发展规律和自然规律，虽然经营理念，可能在应用的方法上依据各个时期不同形势会有所改变，但在它的根本原则是永远不变的。 用发展观点对待一切事物和人 松下幸之助认为一切事物的根本是无限地生成与发展。无论是大自然、宇宙，还是人类社会，人的共同生活也是在物质和精神两个方面无限地继续，不断地发展。每一个企业家从事的生产活动也是无限地继续发展的。在人们的思维中，总是认为资源是要枯竭的，担心人们以后如何生存。可是松下幸之助却是坦然地对待。他说：“我基本上并不那么认为。的确每一种资源是有限的，在使用过程中也许会枯竭。但是，我相信人的智慧必将会制造出，或者用其他物质来代替。”从社会发展角度可知，现在世界上的人口比过去多很多，但过去的生活要贫困得多，现在，一般市民的生活，是古代的王公贵族所望尘莫及的。因此，企业发展的目的在于用发展的观点对待每一件事物，应用创新知识，创新技术来发展企业。对于企业经营者来说，生成者发展可以认为各个产品或各个行业也存在着一定的寿命，而且同时要把企业整体看作是发展的。因此当企业遇到困难时，总能克服它，解决它，这样企业才能发展。只有以这种明确的认识为基础，才可能在任何场合以不变应万变。企业是一个由人组成的协调系统。企业的职工是人，顾客以及各方面的关系用户也都是人，企业的活动就是人们相互依存，为人类的幸福而进行的活动。松下幸之助认为，为了恰当地进行经营活动，必须正确认识人是什么，具有什么样的特点?这一切归根到底都是用发展的观点对待人。企业是社会中一个细小的细胞，它不仅具有创造一切的本能，同时，它也能为现在、未来不断制造出烦恼，不幸等。作为企业的管理者，拥有对经营组织内的一切人、财、物等任意动用的权限，同时，也要本着用爱和公正来对待人、财、物，并采取措施，保证使之充分发挥作用。只有这样，组织才能无限地发展，社会才能生存。 认识企业的经营使命 企业的经营使命是不同于企业的经营理念。松下幸之助认为：经营使命是指满足人们希望保持和提高更丰富更舒适的物质和精神需要。人们想住舒适的房子，但如果没有这种住宅的建设和提供，是无法如愿以偿，作为企业经营者就是进行着这种生产和供应的工作。企业的经营使命就是不断开发人们所需的物质产品和精神产品，以合理的价格，不多不少地供应。针对有人认为企业的目的是最大限度地获取利润，松下幸之助提出了自己的看法：利润是进行健全企业活动中不可缺少的重要因素，但不是企业的根本目的，企业的根本目的是提高人们的共同生活，为社会创造更多的福利。企业既不能没有利润又不要为了利润而进行生产。利润要和报酬等价在一起，消费者购买此产品获得收益可以弥补他购买产品的成本，这样企业的利润是合法的。它不仅有利于企业的生产，也有利于社会的发展。用松下幸之助的话说，企业所供应的物质产品或服务中所包含的这种努力和服务越多，则对消费者和社会的贡献越大，从而作为报酬的利润也越多。所以利润是看作对完成企业的使命所给的报酬。没有利润的企业，则违背了担负企业的责任。因为企业有利润，一方面作为法人要向地方、国家纳税，另一方面，企业的利润为职工的生活水平提高，起了很大的促进作用。 共同发展、共同促进 企业是社会的一个组成部分，必须与社会共同发展。企业不断扩大其经营范围是必要的，这必须是通过企业的经营活动，带动社会走向繁荣。如果企业只追求自己公司的繁荣，这是短暂的，不会持久的，真正的发展和繁荣。因此，企业在进行经营活动时，要同原材料供应商、批发商、顾客或提供资金的股东和银行以及社区等众多伙伴，以各种形式保持联系，不要以牺牲对方的利益只求自己的发展。否则，到头来还是损害自己。松下幸之助认为：共同发展，共同促进是在考虑自己的利益的同时，也要考虑交易对方的利益，从整体着眼，双方互利。在竞争激烈时代，要权衡利弊，不要为了自己的利益，过分地损害别人的利益。 排除困难，正确对待成功 企业为了实现其使命，对社会做出贡献，需要持续稳定地发展。如果企业的成绩不稳定，不能很好地完成本来的使命，那么在向社会还原利益，提高职工的生活都会带来不利的影响。因此，在任何形势下，企业必须取得稳定的成果。然而企业的发展并不会是想象的那一样，遇到困难是很经常的。如何对待成功和失败呢?松下幸之助认为：成功是“运气”，失败在于自己。企业经营“本来”不是受外界所左右，而是在任何时候，是顺利的，即“百战百胜”。“运气”是存在的，它看不见，摸不着。但对于在工作中起着鼓励的作用。运气好即成功，是这种运气的积极作用大于消极作用：运气不好即失败，完全在于自己，不能怨天尤人。假若顺利(成功)，认为是靠自己的能力取得的话，就会产生骄傲和疏忽大意，从来带来隐患。同时，要把成功看作是一个结果，不要沾沾自喜，假若不顺利，把原因往“运气不好”一边倒，那么，就不会取得失败的教训。相反如果认为自己的做法有错误，你就会认真总结教训，不再犯类似的错误，这样就可以防患于未然，把失败控制在最小范围。作为企业经营的活动，机会和威胁共存，为了排除困难，正确对待成功，企业要树立“成功靠运气，失败在于自己”的态度。 专业化生产和企业重组 专业化生产和多元化，综合化经营是相互矛盾的，其实并不矛盾。松下幸之助认为，专业化生产对于规模较小的企业最适合。这有利于企业集中力量，把资金放在专业化生产之中，进行规模效益；对于大型企业多元化、综合化经营有利于专业的生产，因为把公司拥有的经营力量、技术强项和资金力量全部集中于一个工作上，专心致志在其领域里立于不败之地，这样也能带动其他方面的发展。企业重组是建立在适度经营的基础之上，在企业扩大经营范围，进行兼并其他企业时，必须考虑到本企业的能力去经营和发展事业。如果企图办一桩超过自身能力的事情，往往会以失败而告终。在发展企业，扩大企业规模时，首先要确切地掌握包括公司的技术力量、资金力量等综合实力，在此基础上是进行专业化，还是多样化，是合并企业还是重组其他企业。 造就人才，顺应时代而发展 松下幸之助认为，事业的兴旺发达，关键在于人才，在于发现人才和培育人才。松下电器公司不仅是生产电器的公司，同时也是一个造就人才的公司。松下电器公司每一个人都明白松下电器公司的经营理念和正确的使命，无论是高层管理人员，还是中层管理人员，都是依据公司的经营理念和企业的使命对公司进行领导，来判断事情的是非曲直。因此，幸之助说：“要管理好人才，必须造就人才，要造就人才，必须树立经营理念和企业使命”。不仅要造就人才，而且要利用人才，如果一个人才得不到施展，造就人才有何用呢?为此，企业必须采用集思广益的工作原则，欢迎各种人才提出自己的设想，当然采集这种设想并不一定采用会议的形式，对于小型企业还可以，但大型企业可能不起作用，因此，管理者平常要虚心听取别人意见，广泛地收集信息。 正确的经营理念，基本上是在任何时代都可以通用的。但在现实的经营中运用时，在各个时期，其方针或方法是绝不能一成不变的，用松下幸之助的话说，今天跟昨天比，昨天被肯定的产品，今天未必还能畅销。因此形势的变化，企业经营也要“变化”。 正确的经营理念，基本上是在任何时代都可以通用的。但在现实的经营中运用时，在各个时期，其方针或方法是绝不能一成不变的，用松下幸之助的话说，今天跟昨天比，昨天被肯定的产品，今天未必还能畅销。因此形势的变化，企业经营也要“变化”。 松下幸之助的实践经营理论的案例分析 ">编辑] 案例一：长虹电子集团的实践经营 长虹电子集团(简称长虹集团)位于四川省绵阳市，是以家电产品研制为核心，涉足彩电、家电空调、数字视听产品、电池、电子部品及军用雷达等六大类产业，集料、工、贸为一体的特大型企业集团。公司现有员工30000余人，拥有包括博士后、博士在内的专业技术人员3400余人，建有各类科研机构5个，拥有国家级的技术开发中心和博士后科研工作站，还与多家世界级的大公司组建了联合实验室，形成了强大的技术开发实力。 长虹集团拥有国内先进的生产线60多条，在数字化彩电技术和空调器、数字视听产品研发方面已达到国际先进水平，形成了单班年产80部机载雷达、1200万台彩电、300万台激光视听产品、100万台空调器、3亿只电池、8000万件电器整件、200万平方米印刷电路板、1200万支行输出变压器、800万支电子调谐器的生产能力。2001年实现销售总收1135亿元，上交国家税收80多亿元。 长虹集团始建于1958年，是我国“一五”期间156项重点工程之一，也是我国机载歼击火控雷达的唯一生产基地，至今仍承担着国家的军品生产任务。1974年长虹开始研制并试生产电视机；1992年长虹牌彩电在国内同行中首家突破年产100万台的大关，一跃成为我国彩电行业的龙头企业。自此，长虹彩电年产销量连年高居全国行业首位。 长虹集团是国家首批一级企业、中国最大彩电基地，并独家荣获“中国彩电大王”殊荣。长虹连续四年获“金桥奖”，被世界银行组织誉为“远东明星”，其品牌价值达到260亿元。当“长虹”成为中国驰名商标和著名品牌之后，集团迅速向空调器、数字视听、电子部品、高能无汞碱锰电池等几大类产品开发延伸，形成“长虹”统一品牌的六大系列产品。同时积极向宽带多媒体信息网络、电子商务、有源液晶产品等高科技领域拓展，以品牌优势向系统集成商、信息服务商、信息提供商过渡，成功进人多元化发展的品牌延伸阶段。 一、长虹集团的目标体系 长虹集团把军工企业巩固国防、保卫祖国的爱国热情和崇高使命同市场经济服务社会结合在一起，得出公司的管理哲学，即必须将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，以此为依据制定出公司的目标体系： 集团最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。 集团产品目标：创世界名牌。 集团发展目标：成为现代跨国公司。 长虹目标体系内各单个目标问是紧密的联系。产业报国，振兴民族工业的最高目标是长虹集团的精神支柱和存在的目的。创世界名牌的产品目标是实现最高目标、为社会服务和为国家奉献的方法和手段，成为世界现代跨国公司是实现最高目标的物质基础和条件。全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化，符合系统理论原理，互相交持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动发展。 二、专业化生产和企业重组 长虹集团根据自身实力，提出从低到高，从点到面，从现在到将来的市场开发战略：立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。 长虹集团对彩电市场进行了深刻而全面的分析，认为随着经济的腾飞，中国老百姓对彩电的需求与日俱增，必须把握机遇，发展自己。长虹集团要发展生产，没有资金是不行的，只依靠国家投入也是不成的。唯一的办法只有靠自己积累、投入、产出，加大投入，再产出，不断滚雪球，越滚越大。与其多生多养，大家都过不好，不如少生优育。在有限的条件下，长虹并没有盲目上马搞“多元化”，没有在沿海地区“开窗口”，没有去外国办企业，而是集中精力通过引进吸收而开发创新。在彩电的开发和生产上使自己一直处于国内领先地位，积累了丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉足其他领域。 长虹集团的发展战略一是在彩电的技术、设备、生产能力上加大投入，逐步形成自我配套体系，干方百计增强自配能力，全力以赴降低产品成本，走规模经济之路，创最佳规模效益。二是在条件成熟时向相关领域扩张，高起点大规模地投入，不断丰富长虹产品系列，降低经营风险，形成庞大的航空母舰阵容。 长虹集团为抢占市场制高点，夺取市场主动权，实施创名牌战略。坚持在高技术、高附加值上下功夫，狠抓技术引进、技术改造和技术进步，以科技为先导，以当代国际先进技术和质量水平为目标，依靠自身优势走引进、消化、吸收、创新的路子，使长虹产品能始终保持强有力的竞争势态，不断向市场推新。
什么是权变理论 权变理论是20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。 权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。 权变理论指出,组织是一个开放系统,应当进行“有机”管理,以便满足和平衡内部需要并适应环境状况;在不确定和动荡环境中运营的组织需要有更高程度的内部差异性,同时组织需要适当整合,将这些差异部门维系起来。环境与组织的依赖关系如图一所示。 权变理论的核心是使组织适应环境,即当环境复杂、市场进一步细分,企业需要专业的团队深入触及新的业务领域,以掌握市场动态、发现需求、开发提供新的合适的服务。此时,嗅觉不灵敏、运营欠灵活的综合业务部门难以承担新的发展需求,于是企业对组织进行差异化重组,扩充子系统,分散职能,相关专业的部门或子公司适时建立,以适应新的环境。 世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。 作为一种行为理论，权变理论认为根本没有所谓的最好的办法去组织企业、领导团队或者制定决策。 组织形式或（领导风格、决策方式）在某种情况下效果卓著，然而，换一种情况可能就不那么成功。 换句话说， 这种组织形式或（领导风格、决策方式）依赖于组织内部的或外部的约束（因素）。 目录 1权变理论的中心思想 2制约权变理论的因素 3权变理论的发展研究 4权变理论的优点 5权变理论与领导力 6权变理论与决策 7权变理论和情境理论 8权变理论的评价 权变理论的中心思想 权变理论的中心思想是： ①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。 ②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。 ③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。 制约权变理论的因素 制约权变理论的因素主要有： 组织规模； 组织对于外界环境的适应性； 组织资源与经营活动的差距； 管理人员对员工先入为主的假想； 战略； 科技,等。 权变理论的发展研究 权变理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系。其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理活动的需要。系统管理学派以及经验管理学派是权变理论的两大渊源。系统观念为它提供了直接的理论模式和分析手段；经验管理学派注重研究特定情景和条件下的不同管理经验，同样否认有任何“普遍通用的管理准则”。另外，社会系统学派和社会－技术系统理论等管理学说对它也有一定影响。 权变理论的研究主要集中在3个方面： ①组织结构的权变理论:这类理论都把企业组织作为一个开放系统,并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。例如，T.伯恩斯等人关于环境和组织结构的研究认为，市场和技术环境的变化与组织结构的功能有关，在变动的环境中有机型结构组织有较好的适应力，在稳定的环境中机械型结构组织有较高的工作效率。P.R.劳伦斯和J.W.洛尔施关于组织分化（组织和外界环境分别对应的程度）和整合（组织的统一和协调）的研究认为，组织分化程度和环境的稳定性成反比;而当分化少的组织采用集权结构,分化多的组织采用分权结构时，一般能较好地适应环境。J.伍德沃德关于组织内工艺技术和结构的关系研究认为，企业的“工艺技术连续性”对组织结构有重要影响作用，大批量生产宜采用古典层峰结构组织，小批量单位生产宜采用灵活的有机结构组织。H.黑格尔和J.W.斯洛克姆关于市场和产品特征的两维研究认为，根据市场变化的快慢和内部产品与工艺技术的差异,可把组织分解为4类与之相适应的结构模式，即产品事业部结构、矩阵组织结构、直线－职能组织结构和高度集权制组织结构。他们还提出企业组织结构既要有稳定性，也要有适应性，二者不可缺一。H.L.托西和S.J.卡罗尔关于市场和技术特征的两维研究认为，根据市场或外部环境的稳定性和组织日常工作技术的变革速度,可分别建立4类与之适应的组织结构模式,即层峰结构组织,市场中心型组织，技术中心型组织和灵活的有机型组织。此外，还有一些研究探讨了组织开发策略，信息处理程序等因素与组织结构之间的权变关系。 ②人性的权变理论：认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论。主要研究有J.J.莫尔斯和J.W.洛尔施的超Y理论。 ③领导的权变理论:认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构 4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。这方面比较有代表性的是F.费德勒有效领导模式的研究和V.H.弗罗姆等人关于领导参与模式的研究。 权变理论被一些研究者誉为未来管理的方向。它整合了管理学科某些方面的基本认识和方法，建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互作用。但是，权变理论存在着有些研究偏重组织的表面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足。">编辑] 权变理论的优点 权变理论有几点突出的优势： 首先，其理论得到了大量以经验为依据的研究的支持。在流行报摊上充斥着“如何成为一名成功的领导者”之类书籍的时代，权变理论提供了—个有着悠久传统的研究方法。许多研究者检验后都发现它是能够解释如何获得有效领导的的确可信的学说。也就是说，权变理论在研究方面是有基础的。 第二，通过思考工作情境对领导者的影响，权变理论拓展了我们对领导力的理解。在权变理论发展之前，领导力理论主要着重于探讨是否存在一种单一的、最好的领导方式(如特质学说)，而权变理论强调了领导者风格和不同情境要求之间的关系。事实上，权变理论将重点转移到了领导情境上，特别是领导者与工作情境之间的关联。 第三，权变理论有预见性，因此提供了关于特定情境下可能有效的领导模式的有用信息。根据“最难共事者”测验(LPC)提供的数据和三个情境变量的描述(即领导者—下属关系，仟务结构和职位权力)，我们可以判断某个人在特定的情境下成功的机率。这使得权变理论具备了其他领导力理论所没有的预见性和判断力。 第四，这个理论是很方便的，因为它不要求人们在任何情况下都有效率。团队的领导者们常常觉得自己有必要成为万能的人，但这对于领导者而言要求过分了。权变理论认为领导者不该希望自己在所有情况下都能领导，公司该尽量将领导者安置在与他们的领导风格相符的工作岗位上。当领导者明显被放在错误的情境中时，就该调整工作情境变量或者把领导者调动到另一个岗位上。权变理论使领导者和与其所处的工作情境相符，但是没有要求领导者适合每一种情况。 第五，权变理论为团队提供了一些关于领导者风格的数据，它们对于更全面地描述领导方式比较有用。LPC测验得分和人力资源计划中的另一些评估结合，可以构成员工个人资料，这些资料可用于决定员工在哪个岗位上工作才能最好地为公司服务。 权变理论与领导力 根据权变理论，成功领导是诸多变量的函数，如下属类型、工作任务及团队因素等。 一种特定领导行为的效能亦受制于具体环境需求。 权变理论强调各种不同的领导风格一定要贴近各自的组织环境需要。 与之相关的具体理论有： 1、Fiedler的权变理论（Fiedler's Contingency Theory）： Fiedler理论是最早的权变理论，被广泛研究。 Fiedler的研究从领导者性格特征和行为习惯出发，总结出组织绩效受制于领导者个人心智导向及其他三个情景变量，即 组织氛围、任务结构以及领导者权力地位。 这一理论解释了组织绩效在上述三个变量两两作用下的不同结果， 揭示了在不同变量情境下的有效领导风格。 根据Fiedler理论，领导效能就是领导风格与领导者工作环境属性交互作用的结果。 2、Hersey & Blanchard的情境理论(Situational Theory)： 情境理论是Blake和Mouton的管理方格模型（Managerial Grid）和Reddin的3D管理风格理论（3D Management Style Theory）的延伸， 它在对领导力的研究中，扩展了人际关系与工作任务维度的概念，并融入了准备度维度。 3、德罗特的领导补给线 (Leadership Pipeline) 领导补给线（Leadership Pipeline）模型，通过关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段，那些诸如时间配置、工作技能以及工作价值等发生的至关重要的变化，来帮助公司构建一条管线漏斗型的未来人才补给线。 这一模型还能够帮助理解在不同的层级上对于管理者的不同要求。 权变理论与决策 Vroom和Yetton的决策参与权变理论（Decision Participation Contingency Theory），或被称作为常规决策理论（Normative Decision Theory）。 根据这一理论模型，决策效能受一系列情境因子影响： 1、决策品质及下级对决策的接受度。 2、领导与下级所拥有的相关信息总量。 3、下级接受独断决策的可能性，或者下级参与其中合作制定更好决策的可能性。 4、与下级意见的分歧大小。 权变理论和情境理论 权变理论与情景理论颇为相似。它们的主要差别在于，情景理论更关注领导者的行为特征、 所处的情境因素（往往与下级的行为相关）。 而权变理论则采取一个更为广阔的视野，既考虑了领导力的权变因素，又包含了组织环境的其他变量因素。 权变理论的评价 尽管许多研究都强调了权变理论的有效性，但针对权变理论还是有许多批评意见。对这些批评意见的简要讨论将有助于澄清权变理论作为——个领导力理论的整体意义。 首先，权变理论无法解释为什么有着特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。菲德勒(1993年)称之为“黑匣子”问题，因为在试图解释为什么任务驱动型领导者擅长处理极端情况而关系驱动型领导者擅良中间情境的时候，仍具有‘些神秘‘吐。 这个理论提供的关于“最难共事者”测验(LPC)得分低的人任极端情况厂十分有效率的原因是：这些人在享有大量控制权利能强有力发挥自身能力的情况—厂能够更有把握。另—‘方面，那些LPC测验得分高的人不适应极端情境的原因是当他们有大量控制权时他们往往反应过激，而当他们的控制权过少时，他们又刁；得不过分关注人际关系而无力完成任务。在中间情境下，LPC测验得分高的人有效率，因为他们能处理好人际关系，而LPC测验得分低的人因缺乏确定性，易被这一问题困扰。 第二个批评观点是钧“对LPC问卷的。因为它看起来似乎并非有效，也没有很奸地与其他标准领导力测试相联系，并月*不容易正确无误地填写完。 LPC测验的问卷通过让一个人描述另一个人的行为特征来衡量描述者的领导风格。因为这个测试源于推测，而描述者又很难明白在这个问卷里他们对别人的描述是自己领导风格的反映。从表面上看也很难理解为什么通过你对他人的汗估可以测出你自己的领导风格。 权变理论的支持者对于这种批评的问答是这样的：LPC测验是用来衡量个人动机层面的因素。看重任务的领导者以一种否定的目光看待他们不愿与之共事的共事者，因为这些人阻挠他们完成任务。他们首要的目标就是完成工作，其后才是对他人观点的关注。另一方面，看重关系的人则以更为积极的态度来看待他们不喜欢的人，因为他们的首要目标就是和别人友好相处，其次才是完成任务。简而言之，通过评估领导者对阻挠其完成任务者的态度，LPC测验得以判断其领导风格，但是这——结论让人难以信服。 虽然这个表格只需几分钟就能完成，但LPC测验的说明并不清楚。它没有完全解释清楚答卷者如何选择他最喜欢的合作伙伴。在区分最喜欢的合作伙伴和最想要的合作伙伴时，一些人可能会困惑，因为UC测验得分是用来测试选谁做合作伙伴，但LPC测验并没有清晰说明如何选择自己喜欢的合作伙伴这一问题，这就带来了许多困难。 为了支持LPC测验的再测信度，菲德勒和他的同事提出了——“些研究结果，但是由：产它缺乏效度而使许多实践者仍对此心存怀疑。 关于权变理论的另一个批评意见是它在实际工作情境中运用非常麻烦。它需要对领导者的领导模式和其他3个方面的要素(领导者—下属关系、任务结构和职位权力)进行评价，而每一个要素都需要不同的工具或手段来加以确定。在正在运作的组织中实行这样一套调查会很困难，因为它打断了组织内部的交流和运作链。 对权变理论的最后一项质疑是：当领导者与其所处的工作情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。这是一个针对个人的理论，也就是说，权变理论并没有告诉领导者该如何调整自己的领导模式来适应工作情境。以便于改进自己在组织中的领导作用。此外，这一方法还有可能使领导者把注意力转向所谓的“情境工程”，这意味着从本质上对工作情境进行改造，使其适应自己的领导模式。尽管菲德勒和他的同事争辩道，所有的传境都可以在一定程度上改变来适应领导者的领导模式，但在理论中并没有明确指出如何进行这样的调整。 实际上，改变工作情境以适应领导者领导模式并个是很容易的。例如，如果一个领导者的领导模式与一个结构散乱、职位权力低的情境不相匹配，那么，他也无法使这一组织的结构明晰，更无法提高自己的职位权力。类似的，在组织中管理级别的提升就意味着领导者可能进入——个完全陌生的、与其领导模式不相匹配的新的二作情境中去。例如——个LPC测试得分高(即具有关系导向)的领导者也许会被晋升到一个具有良好的领导者—下属关系、清晰的任务结构以及较高的职位权力的工作岗位上，而根据仅变理论，这一情况会导致其工作效率低下。当然，对于一个公司而言，能否进行这样的改变也是很值得怀疑的——在大多数情况下这被认为是过于理想化的。总的来说，改变工作情境可以带来积极的效果，但是这一建议对于各个组织而言其可操作性是很值得怀疑的。
戴明的漏斗实验 在戴明博士四日谈中，以漏斗实验来解释管理与干预问题。管理人员常因缺乏对系统变异的统计思考方式而对系统进行干预，造成问题越变越离谱。譬如，厂内的管理阶层在品质会议中要求不良率最高的单位提出改善计划或业务会议中要求营业额退步的营业员提出对策。以前国中的导师每周对学生评分排名，对退步的学生给与严厉的指责警告(现在应该还是一样)。但是以长期来看不良率依然有高有低；营业额每月仍是有好有坏；学生的排名每周还是有进有退，这些数据的变异很多是系统的正常变异，也就是所谓共同原因的变异。但是，管理人员对这些变异进行干预，采取矫正措施，使得系统越变越复杂。例如，制程管理人员隐藏不良品使不良率好看；营业人员虚报营业额使得帐面上好看；学生到补习班先练习考试题目使得排名进步。以上这些现象在我们所处的工作或生活环境中屡见不鲜，我们应该先了解系统的变异是来自特殊原因或是共同原因，再采取适当的行动。 所谓漏斗实验，就是假想我们有一漏斗，装在桌上约半公尺高的架上，桌上有个靶。假设我们把一颗弹珠放入漏斗，不论我们放下的方式如何，弹珠就会以随机的方式滚下漏斗，然后由漏斗底部掉下到靶上，再用铅笔在落点做个记号。我们利用一些简单的规则来使漏斗瞄准目标，这些规则相当于我们在使用设备、流程或系统中作的一些决策规则。 目录 1漏斗实验的规则 2漏斗实验管理上的案例 3漏斗实验的结论 4相关条目 漏斗实验的规则 漏斗实验的四种规则： 规则一：每次都不调整漏斗位置(结果：弹珠落点随机分布在目标值两侧) 规则二：根据上一次落点，调整漏斗位置(结果：弹珠落点范围较规则一大了约41%) 规则三：调整前先归回目标值(结果：弹珠落点由两侧大幅散开) 规则四：瞄准上一次的落点(结果：弹珠落点呈随机漫步到天边) 将四个规则仿真的结果绘在同张图上，可以一目了然地比较四种规则的结果。 实验材料：一个漏斗、一粒可以很容易通过漏斗的弹珠、一张桌子，最好铺上桌布。 第一次实验：规则为漏斗位置不变。首先在桌布上标出一点作为目标，开始实验。将漏斗口瞄准目标点。保持这种状态，将弹珠由漏斗口落下50次，在弹珠每次落下的静止位置作标记。要求是将弹珠落到准确的一点上。 实验的结果是得到近似圆形的点集，范围远远超出我们的预期。尽管漏斗口一直都是对准目标点，但是弹珠有时很靠近目标点，下一次却大大偏离目标点。 第二次实验：规则为反向调正漏斗位置。在每次弹珠落下后，调整漏斗的位置，让下一次的结果靠近目标点。即根据每次弹珠落下的静止位置与目标位置的差距，调整漏斗的位置，以弥补前次的误差。比如弹珠停在目标点西南30厘米处，就将漏斗由现在位置往东北移30厘米。 结果比第一次固定漏斗位置的结果糟糕。落点所形成的图形，其直径的变异度比依第一次直径的差异度大一倍。因此，依据第二次所形成的图形，面积比依据第一次所得的结果大41%。 第三次实验：规则为调正漏斗位置前先回归原位。允许每次弹珠落下后调整漏斗位置，但以目标点作为移 动的参考点。先让漏斗回归原位，然后按照落点与目标点的差距，把漏斗从原位调整到与目标点等距但相反方向的地方，以消除前次偏误。 这次实验的结果更糟。弹珠的落点变得更不稳定，幅度越来越大，偶尔有几次是幅度渐减，其后幅度又变大。 第四次实验：规则为瞄准上次落点。在每次弹珠落下之后，就将漏斗移到该静止点之上。 结果是落点向一个方向扩散，距离目标点越来越远。 漏斗实验管理上的案例 规则一：一般可视为正确的管理方式，先对系统的变异进行解析，以分辨变异是来自特殊原因或共同原因。若有特殊原因，则进行局部对策，消除原因防止再发；若祇是系统的共同原因，则须由管理当局进行系统改善。 制程管制系统的目的是要经济有效地管制产品或制程品质。也就是说，当制程系统只有共同原因时，不要过度去调整或干预制程；当制程系统有特殊原因出现时，不要忽略局部对策的机会。制程管制系统的功能是要使制程系统在统计的管制状态下，使其变异只源自于系统的共同原因。以此来监控当特殊原因出现时能被察觉而给予局部对策，对产品或制程品质有不良影响的消除之，对产品或制程品质有益处的保留之。当制程系统在管制状态下时，即稳定且可预测，进行制程系统的改善，才有实质的效益。 规则二：一般可视为系统在共同原因的变异下，对系统缺乏认识的作业及管理人员对系统进行干预，而使系统产生结构性的变化。除非系统本身被一些可预测的因素影向，规则二可以应用来调整系统使之变异减少。例如，冷气机的自动调温系统，随着室温的改变来调整冷风的量，使得室温在设定的温度上。MacGregor 曾撰文解释在系统平均的变动可预测之下，规则二会较规则一的变异小。因此，解释规则二时必须假设系统在共同原因的变异下。下列几个实例说明之： (1)自动化制程控制常以上一次制程测定的结果来调整制程； (2)作业员以上一个工件的测定结果来调整补偿与目标值的差距； (3)老师以学生考试的分数差目标值几分来决定处罚的轻重，使得程度差的学生自暴自弃； (4)作菜时习惯先尝尝咸淡，再加水或加盐来中和咸淡，使得每次作的菜咸淡不一。 规则三：如规则二的补偿式调整，惟调整时回到目标值再调整其差值。在系统祗有共同原因时，其变异较规则二的调整方法更大而且上下交替大幅变动。下列几个实例说明之： (1)自动化制程控制常以上一次制程测定的结果来调整制程，但以原设定补偿性调整； (2)作业员以上一个工件的测定结果来调整与目标值的差距，但以原设定补偿性调整； (3)业务员当月业绩低于目标10万元，下个月业绩必须达到目标再加10万。 (4)统独意识形态，依民意或选票，反向调整施政。 (5)赌博输钱或股票投资失利，加倍赌资或投资，希望把钱赢回来。 (6)公家机关本期预算没用完，下期多用一点补回来，不发白不发。 规则四：这是最常见的干预模式，几乎所有产业、政府及学术机构都可见到。下列几个实例可以说明之： (1)作业员以上一次的生产结果为标准，依样画葫芦，而忘记原始的标准； (2)工程变更时祗以上一版本为变更依据，而不追溯原始设计； (3)教育训练时老鸟带新鸟或学长管学弟，造成训练的结果与原意愈差愈远； (4)编制预算依上一期的结果乘上一个百分比为准，结果预算愈编愈大； (5主持人给第一位表演者一个题目，表演给第二位表演者看，再由第二位表演给下一位看，依此类推，再由最后再一位表演者说出主持人给的题目是什么，通常是牛头不对马嘴。 (6)语言的演化，例如，台湾的闽南话或客家话与大陆、新马闽南语或客家话有所差异。 漏斗实验的结论 通过上述四个实验，可以得出以下结论： 第一次实验中的规则是所有规则中最有效果的。但人们对第一次规则不满，所以又进行了第二、三、四次改变规则的实验。规则改变的思路是消除落点误差，但结果会越来越差。现实管理中，用仪器测量零件，根据零件的误差进行反向调整，就相当于规则二；根据上月的预算执行差异调整本月预算，就相当于规则三(防止核扩散、贸易壁垒、药物干预，都属于这一规则)；由老员工来训练新员工，就相当于规则四(每生产一个产品都用上一个成品为样本也属于这一规则)。漏斗实验告诉管理者，对于系统误差的干预，只会增大下次的误差。比如，我们根据财务资料做出调整决定，所看到的资料就相当于上次的弹珠落点。正确的做法是，保持第一次实验的规则，改善系统。例如，这一漏斗系统可以做出两种改善：第一，降低漏斗的高度。效果很好，落点形成的近似圆形半径缩小。这样做无需增加成本。第二，改用比较粗糙的桌布。这样，弹珠滚动的距离就会缩短。成本只需一个桌布的价格。 漏斗实验强调的是管理人员必须利用统计的思考方式，以分辨制程系统的变异是共同原因造成或特殊原因造成。一有特殊原因，能够立即发现而采取矫正措施。若制程系统祗有共同原因且变异太大，管理人员就须针对系统的关键因素，作基本上的改变，以有效改善系统。 传统的SPC手法就是有计画的在制程系统收集数据，以简单的管制图分析验证制程系统的变异是否有特殊原因存在或侦测是否有特殊原因存在。若有特殊原因存在，则须局部对策，发掘特殊原因，消除特殊原因，防止再发。并且持续监控制程系统，使制程系统保持稳定且可预测。 当制程系统在统计的管制状态下时，也就是制程系统保持稳定且可预测。此时评估制程系统的制程能力，才真正能估计其符合规格的能力，亦可为制程系统持续改善的依据。品质管理发展至今，SPC的变异理论已经普遍在业界推广应用，只是很多人在用而不自知。譬如，ISO品质管理系统的建立、维护及稽核；品管圈活动步骤；福特汽车8D的改善程序；SIX SIGMA的活动程序。 相关条目 红珠实验
什么是沟通协调原理 沟通协调原理是指在行政管理实践中，通过运用行政沟通和行政协调，达到思想上的一致和行动上的统一，实现行政管理的整体高效所应遵循的规律和原则，所应采取的方法和艺术。 管理过程中所产生的大量信息、情报，包括企业外的信息的情报，领导者必须自己或组织他人进行分析整理，从而了解企业的动态和变化。进行沟通联络，就是为了适应变化和保持企业的稳定，这是指导与领导工作所需采用的重要手段。 目录 1沟通协调原理的内容 2沟通协调原理的障碍 沟通协调原理的内容 沟通协调原理的内容，主要有四条。 ①四方协同原理，指在行政管理实践中，“行政人”要处理好“上、下、左、右”四方面关系，其中最难的是处理与上级领导者中相互不团结的关系问题。这一原理运用得当，不仅能减少摩擦，避免内耗，而且能使行政管理取得事半功倍的效果。 ②求同存异原理，指行政领导在行政管理活动中，研究和探索协调对象的一致之处，以此作为协调的基础，并允许国家行政机关各部门保留一定程度的灵活性和差异性。求同不等于采用一种行政管理模式，更不是简单地“一刀切”，只有承认利益、思想、行为等方面的差异，因地制宜，因时制宜，灵活应变，才能使行政管理工作充满活力。 ③客观公正原理，指“行政人 ” 在协调各种关系、矛盾和冲突中，均需依据客观事实，遵循制度、信守原则，以坚持和维护人民大众利益为出发点，秉公行事。这一原理，要求行政领导具备客观公正的意识、能力和魄力。 ④公共关系原理，指国家行政机关组织为实现自身目标，对外开展公关和协调活动，以获得社会、公众的了解和对自身有益的协作与支持。 沟通协调原理的障碍 沟通协调原理的障碍，主要有“葡萄藤”障碍、信任障碍和“消防队员”障碍。 ①“葡萄藤”障碍，指非正式沟通不拘形式、难于控制，并且传播属“加速度”，像 “葡萄藤”一样盘根错节，到处蔓延。其传递的信息又不确切、不真实，导致小集团、小圈子，影响组织凝聚力，造成人心涣散。为克服这一障碍，行政领导者不仅要加强对正式团体做耐心细致而又正确及时的引导工作；更要增强工作透明度、公开性，做到光明磊落，正本清源，办事公道。 ②信任障碍，指国家行政机关内外部与纵横向之间、公务员上下级与平级之间，由于职位、岗位的不同，以及各自视角、追求具体目标的不同，形成隔阂或偏见，造成的信任障碍。信任是行政沟通和协调的“灵魂”。克服信任障碍，既要深化行政体制改革，建立健全行政沟通与协调运作机制，又要提高自身素质，破除信任障碍中的心理因素，努力做到心心相印、息息相通。 ③“消防队员”障碍，指在进行行政沟通、协调时，像旧式消防队员灭火一样，手忙脚乱，无思想准备，无预见与目的性。这是行政领导者缺乏责任感、忽视自身应该承担沟通、协调职责的表现。克服这一障碍，行政领导者必须严肃认真地履行职责，有计划、有步骤地开展各类行政沟通与协调活动。
法约尔的五大职能的内容 法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。 一、计划（Prevoyance） 法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。 公司的计划要以以下三方面为基础： 1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。 2、目前正在进行的工作的性质。 3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。 好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点： 1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。 2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。
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