管理无能论概述 管理无能论认为：管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素。管理无能论从“管理者影响结果的能力受制于组织内外部各种环境因素”这一假设出发，认为一个组织的绩效受到大量管理者所无法控制的因素的影响，因此，管理者对组织绩效的影响是极其有限的。 按照管理无能论的观点，当一个足球队的队员缺乏敬业精神、而足球队员的选拔确定权力又受制于球队投资者时，球队的教练很难通过自身的努力来提高球队的绩效，哪怕更换教练，也很难使球队的绩效能够有所改观。管理者真正能够起到的作用大多是象征性的：有人在管理着球队，当事情进行顺利、取得良好绩效时，需要有人受到赞扬；当事情进行不顺利、绩效不佳时，需要有一个替罪羊。管理者充当的就是这一角色。 目录 1管理无能论的假设 2管理无能论与管理万能论 3相关条目 管理无能论的假设 无能论假定：一个企业管理者影响企业目标实现的能力是受到很大约柬的。期望管理者对企业经营状况有重大影响是不切实际的。 按照无能论的观点，一个企业目标的实现受到大量管理当局无法控制的因素的影响。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的行为、特定产业的状况、对专有技术的控制等。也就是管理环境的影响。 按照无能论的观点，管理对对实际的企业经营成果的影响是相当有限的。管理者真正能够影响的大部分是象征性的成果。管理者很容易给所有者、员工、服务对象及公众造成他们一在控制着事态的错觉。当企业经营状况良好时，管理者接受荣誉。经营状况糟糕时，管理者会自然地成为替罪羊。在企业成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。这种观点又把管理环境的影响绝对化了。 管理无能论与管理万能论 与管理无能论相反，管理万能论认为不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任。当组织运行不良时，则由管理者承担责任，当组织运行良好时，管理者得到荣誉。这种观点在管理学理论和社会中占主导地位。 事实上，管理者既不是万能的，也不是无能为力的。每一个管理者的工作都受到了来自组织内外的各种因素的制约，但管理者仍可以在一定范围内对组织的生存与发展产生重大的影响，管理者可以通过管理工作变消极因素为积极因素，这也是一个好的管理者与一个差的管理者相区别的地方。 相关条目 管理象征论 管理万能论
什么是系统原理 系统原理是现代管理科学的一个最基本的原理。它是指人们在从事管理工作时，运用系统的观点、理论和方法对管理活动进行充分的系统分析，以达到管理的优化目标，即从系统论的角度来认识和处理企业管理中出现的问题。 系统是普遍存在的，它既可以应用于自然和社会事件，又可应用于大小单位组织的人际关系之中。因此，我们可以把任何一个管理对象都看成是特定的系统。组织管理者要实现管理的有效性，就必须对管理进行充分的系统分析，把握住管理的每一个要素及要素间的联系，实现系统化的管理。 管理的系统原理源于系统理论，它认为应将组织作为人造开放性系统来进行管理。它要求管理应从组织整体的系统性出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理各方面的前提做系统的分析，进行系统的优化，并按照组织活动的效果和社会环境的变化，及时调整和控制组织系统的运行，最终实现组织目标，这就是管理系统原理的基本涵义。 目录 1构成系统的基本条件 2系统的特征 3系统原理的原则 4系统原理在组织管理工作中的运用 5系统原理的案例分析 构成系统的基本条件 系统就是若干相互联系、相互作用、相互依赖的要素结合而成的，具有一定的结构和功能，并处在一定环境下的有机整体。系统的整体具有不同于组成要素的新的性质和功能。具体来讲，系统的各要素之间、要素与整体之间，以及整体与环境之间，存在着一定的有机联系，从而在系统的内部和外部形成一定的结构。可以讲，要素、联系、结构、功能和环境是构成系统的基本条件。 要素是指构成系统的基本成分。要素和系统的关系，是部分与整体的关系，具有相对性。一个要素只有相对于由它和其他要素构成的系统而言，才是要素；而相对于构成它的组成部分而言，则是一个系统。 联系是指系统要素与要素、要素与系统、系统与环境之间的相互作用关系。一方面它表明系统内的要素处于不断的运动之中。系统中任何一个要素的变化都会影响其它要素的变化，进而影响系统的发展。同时，要素的发展也要受到系统的制约，这是因为系统的发展是要素或部分存在和发展的前提。另一方面，作为一个整体的系统与它周围的环境进行物质、能量和信息的交换，形成了从系统的输入端到系统输出端的物质流、能量流和信息流。总之，事物是在联系中运动，运动发展着联系。 结构是指系统内部各要素的排列组合方式。每一个系统都有自己特定的结构，它以自己的存在方式，规定了各个要素在系统中的地位与作用。结构是实现整体大于部分之和的关键，结构的变化制约着整体的发展变化，构成整体的要素间发生数量比例关系的变化，也会导致整体性能的改变。总之，系统的整体功能是由结构来实现的。 功能是指系统与外部环境在相互联系和作用的过程中所产生的效能。它体现了系统与外部环境之间的物质、能量和信息的交换关系。系统的功能取决于过程的秩序，如同要素的胡乱堆积不能形成一定的结构一样，过程的混乱无序也无法形成一定功能。从本质上说，功能是由运动表现出来的。离开系统和要素之间及其外部环境之间的物质、能量和信息的交换过程便无从考察系统的功能。 环境是指系统与边界之外进行物质、能量和信息交换的客观事物或其总和。系统边界将起到对系统的投入与产出进行过滤的作用，在边界之外是系统的外部环境，它是系统存在、变化和发展的必要条件。虽然由于系统的作用，会给外部环境带来某些变化，但更为重要的是，系统外部环境的性质和内容发生变化，往往会引起系统的性质和功能发生变化。因此，任何一个具体的系统都必须具有适应外部环境变化的功能，否则，将难以获取生存与发展。 系统的特征 系统是客观存在的，具有普遍性。从系统组成要素的性质来看，可以划分为自然系统和人造系统。自然系统是由自然物组成的，它的特点是自然形成的，如生态系统、星际系统等；人造系统是人们出于某种目的而制造的系统，如生产系统、交通系统、商业系统、管理系统等。还有从系统与环境的联系程度来看，可以划分为封闭系统和开放系统；从系统的状态与时间的关系来看，可以划分为静态系统和动态系统等等。无论是何种分类的系统，它们都具有以下几个共同的特征： 1.整体性 系统的整体性又称为系统性，通常理解为“整体大于部分之和”，这就是说，系统的功能不等于要素功能的简单相加，而是往往要大于各个部分功能的总和。它表明要素在有机地组织成为系统时，这个系统已具有其构成要素本身所没有的新质，其整体功能也不等于所组成要素各自的单个功能的总和。如：将建筑上用钢筋、石头、水泥和黄沙混合起来，可以支撑高楼大厦，产生的力和作的功，比单独存在时不知要大多少倍。 根据整体性的这一特点，我们在研究任何一个对象的时候，不能仅研究宏观上的整体，也不能仅研究各个孤立的要素，而是应该了解整体是由那些要素组成的以及在宏观上构成整体的功能。这就是说，人们在认识和改造系统时，必须从整体出发，从组成系统的各要素间的相互关系中探求系统整体的本质和规律，把握住系统的整体效应。例如，教育管理者在分析课堂教学系统时，在找到教师和学生这两大要素之后，必须从教师和学生、学生和学生之间的关系入手，并且还要注意到这些关系不是一成不变的。教育管理者只有把这些关系和关系的改变考虑在内，才能从整体上把握住课堂教学的性质和规律。因此，全方位地分析多个变量因素及其内在联系，使局部服从整体，使整体效果为最优，这应成为每一个管理者分析问题和解决问题的出发点。 2.层次性 任何较为复杂的系统都有一定的层次结构，其中低一级的要素是它所属的高一级系统的有机组成部分。系统与要素、系统与环境是相对的，就自然界而言，从宇宙大系统到基本粒子系统，存在着若干层次，各层次之间又相互交叉，相互作用。从社会生活来看，公共领域和非公共领域是社会生活的两大基本领域，以此可以把现代社会的管理划分为公共管理和企业管理两大类型。而在公共管理和企业管理之下，还可划分为许多不同层次的管理子系统，这样逐层都有着系统与要素的关系。一般而言，系统的运动能否有效，效率高低，很大程度上取决于能否分清层次。因此，研究系统的层次性对于实行有效管理具有重要的意义。当我们面临一个复杂系统时，首先，应搞清它的系统等级，明确在哪个层次上研究该系统。其次，运用分析和综合的方法，根据系统的实际情况把系统分为若干个层次，然后把系统的各个部分、各个方面和各种因素联系起来，考察系统的整体结构和功能。在此基础上，进一步明确层次间的任务、职责和权利范围，使各层次能够有机地协调起来。 3.目的性 所谓目的性，是指系统在一定的环境下，必须具有达到最终状态的特性，它贯穿于系统发展的全过程，并集中体现了系统发展的总倾向和趋势。一般而言，系统的目的性与整体性是紧密联系在一起的，若干要素的集合，就是为了实现一定的目的，可以讲，没有目的就没有要素的集合。因此，人们在实践活动中首先必须确定系统应该达到的目的，以明确系统可能达到什么样的最终状态，以便依据这个最终状态来研究系统的现状与发展。其次，实行反馈调节，使系统的发展顺利导向目的。例如，企业就是以营利为目的而进行生产和服务的经济组织，在市场经济下，企业的生命力在于其经济效益，因此，经济效益的最大化是企业组织追逐的根本目标。由于经济效益是通过企业盈利来实现和衡量的，管理者必须运用反馈控制的方法，使企业的其他目标能够顺利地服务和服从于这一总目标。 4.适应性 任何系统都存在于一定的环境之中，都要和环境有现实的联系。所谓适应性，就是指系统随环境的改变而改变其结构和功能的能力。系统在适应性方面涉及到三种不同的情况：第一，系统原有稳定状态被破坏后，逐渐过渡到一个新的稳定状态，即依靠系统本身的稳定性来适应环境的改变。如：当计划经济体制向市场经济体制转变时，无论是营利性组织，还是非营利性组织，都必须从“大而全”的封闭状态中走出来，以适应新的经济环境。第二，当系统稳态被破坏后，靠系统内部或人为提供的一个特殊机制，抗拒环境的干扰，修补被破坏的因素，致使系统回到原来的稳定状态。像大学组织在传统上是有能力阻挡外界力量（象牙之塔）并将它们的工作环境限制在一定范围的因素之内的。大学组织作为生命有机体一样向前进化，它所面临的困境是如何在适应社会的改变中保持大学的内在发育逻辑。大学组织要保持学术发展的完整性，必须具有修复功能的机制，以超稳定的形态来表明大学组织的适应性。第三，系统由于突然的、强大的干扰，稳态结构迅速被破坏，一个新的稳定形态迅速形成。 在实际工作中运用系统原理研究、管理问题，应做到以下四点： 1．对管理的对象进行系统的分析，包括对系统要素、结构、功能、集合、联系、历史等方面的分析。管理的决策和措施就是建立在系统分析基础之上。 2．根据系统的目的性特征，要坚持一个系统只有一个目的，其子系统要围绕这个目的形成合力，统筹运动。 3．根据系统的整体性特征，必须树立全局观点，不要孤立地看问题，局部利益服从整体利益，处理好国家、单位和个人的关系，克服本位主义及自给自足的小生产思想。 4．根据系统的层次性特征，各个系统都应建立合理的层次结构，上一层次只管下一层次，下一层次只对上一层次负责。要求领导只做本级领导岗位职责的事，各层做好各层的事，职责分明，各司其职，各负其责。 系统原理的原则 1.动态相关性原则：该原则是指任何企业管理系统的正常运转，不仅要受到系统本身条件的限制和制约，还要受到其他有关系统的影响和制约，并随着时间、地点以及人们的不同努力程度而发生变化。 2.整分合原则：该原则的基本要求是充分发挥各要素的潜力，提高企业的整体功能，即首先要从整体功能和整体目标出发，对管理对象有一个全面的了解和谋划；其次，要在整体规划下实行明确的、必要的分工或分解；最后，在分工或分解的基础上，建立内部横向联系或协作，使系统协调配合、综合平衡地运行。 3.反馈原则：它指的是成功的高效的管理，离不开灵敏、准确、迅速的反馈。 4.封闭原则：该原则是指在任何一个管理系统内部，管理手段、管理过程等必须够趁个一个连续封闭的回路，才能形成有效的管理活动。该原则的基本精神是企业系统内各种管理机构之间，各种管理制度、方法之间，必须具有相互制约的管理，管理才能有效。 系统原理在组织管理工作中的运用 依据系统的内涵和特征，用系统原理指导组织的管理工作，必须注意以下三个方面： 1.树立组织的整体系统观 由于现代管理工作的内部各要素之间以及这一管理工作与其它管理工作之间，存在着错综复杂、相互制约的关系，这在客观上要求组织管理者必须树立组织的整体系统观，以便行之有效地处理管理工作中所带来的各种问题。 2.掌握组织的系统分析方法 对一个组织系统进行系统分析，包括以下几个方面的内容： 了解系统的要素。分析系统是由什么组成的？它的要素是什么？可以分为怎样的一些子系统。 分析系统的结构。分析系统的内部组织结构如何？系统与子系统、子系统与子系统之间是如何联系的？组成系统的各要素相互作用的方式是什么？ 研究系统的联系。研究此系统同其它系统在纵、横各方面的联系怎样？该系统在更大系统中的地位、作用如何？ 把握系统的功能。弄清系统及其要素具有什么功能？系统的功能与各子系统的功能有什么样的影响、制约关系。 弄清系统的历史。本系统是如何产生的？它经历了哪些阶段？它的发展的历史前景如何？ 研究系统的改进。弄清维持、完善与发展系统的源泉和因素是什么？研究改进系统的方案、措施及后果。 3.贯彻组织的整分合原则 整体把握、科学分解和组织综合是整分合原则的主要含义。实现这一原则，须从这三个方面入手： 整体观点是大前提。不了解组织整体及其运动规律，组织系统的工作是很难做到有的放矢的。因此，要提高工作效益，管理者的首要任务是要从整体出发，对如何完成组织的整体工作有一个充分细致地了解，即：在认识组织系统与内、外部环境关系的基础上，制定出适合于组织系统长远发展的整体目标，并找到实现该目标的重要途径和主要条件。而要做到这些，则有赖于管理者树立全局的观念。在现代社会，组织系统的规模越大，关系越来越复杂，整体的联系起来越密切，管理者要在各种错综复杂的关系中处理矛盾问题，就要用整体意识、全局观念来支配行动，以有效地把握工作的规律性。 分工是关键。没有分工的整体是构不成现代有序的系统的。怎样实行分工呢？根据系统原理，在把握组织系统整体的前提下，把组织的整体科学地分解为若干个组成部分或基本要素，其主要内容是：建立合理的组织结构，确定适当的管理层次和管理幅度，规定各子系统的目标和功能以及实现这些目标和功能所必须的权力、职责、利益。只有这样进行科学分解，才能做到合理分工，促使组织工作的程序和规范更加明确化，让管理者能够从容地应对各种“例外”事件。也只有这样，才能为各个分系统和子系统的具体目标的实现创造条件，从而最终促成组织整体目标的完成。 有分有合，先分后合。有了整体观念，实行了合理的分工，这是不够的，必须实行有分有合，先分后合，在科学分工的基础上实行组织严密有效的协作。这是因为：虽然分工在社会化的大生产中，能够提高劳动生产率，但分工不是万能的。分工会带来许多新的问题，如：分工的各个环节，特别容易在相互联系的方面产生新的脱节，在相互影响方面产生新的问题。因此，为了避免这些矛盾和问题对组织整体产生不良的影响，就必须对分工以后的各种管理工作进行综合和协调。其基本要求是：经过分解后的系统在运行过程中必须回到整体上来，不能各行其是。而要做到这一点，就必须以共同的目标来统一各部门、各单位的思想和行动。可见，综合协调是实现组织管理整体目标的基本条件。 系统原理的案例分析 案例一：图书馆的系统原理分析 如果将图书馆作为一个完整系统，依据现代管理的系统理论，对其进行系统分析，主要包括以下方面： (1)系统要素方面：即构成图书馆的各个组成部分和相关条件； (2)系统结构方面：即图书馆各部分的组成方式及其相互关系； (3)系统功能方面：表现为图书馆系统整体和局部功能的总和； (4)系统集合方面：揭示维持、完善与发展图书馆系统的源泉与因素； (5)系统联系方面：研究图书馆系统与其他系统间以及其内部子系统之间相互纵横的联系； (6)系统历史方面：展示整个图书馆系统的产生和发展的历史过程，揭示其一般的历史规律。 同样，图书馆系统也包括不同层级的子系统，各子系统都各司其职。高层级子系统的主要任务是根据系统的整体目标，向下一层级发出指令，最后考核该层级指令执行的结果，同时解决下一层次各子系统之间的不协调或矛盾；低层级的子系统要对上一层级子系统负责，协调相关层级子系统共同完成任务。从系统原理的观点出发，图书馆管理者必须重视各层级子系统之间的协调，制定适当的管理制度，从图书馆工作目标出发，合理分配各部门的职责，理顺不同部门之间的关系，防止各部门由于职责不清导致互相推控，影响整个图书馆系统的正常运作。 案例二：系统原理在产品成本核算教学中的应用 产品成本核算是对工业企业生产费用支出和产品成本形成的核算。产品成本核算是成本会计工作的核心，也是成本会计教学中的重点和难点。如何把成本核算讲解清楚，使学生易于理解、掌握；这是教学中的关键问题。笔者在教学中经过反复探索，确立了用“系统原理”，进行教学尝试，运用系统原理认识产品成本核算的过程就是从“整体一部分一整体”的过程，收到良好的教学效果。 工业企业产品成本是指为制造一定数量，一定种类的产品，而发生的以货币表现的各种耗费。企业为生产产品在一定时期发生的货币表现的生产耗费，称为该期间的生产费用。生产费用和产品成本是紧密相联，产品成本是生产费用的归宿，生产费用计算的正确与否影响产品成本的正确性，两者在本质上是一致的。 一、从整体出发，使学生对生产费用的各个部分有进一步的认识 生产费用是由几种有内在相互联系的各个部分费用构成的一个整体。它是由直接材料、直接人工、制造费用三部分组成。 笔者利用了系统原理，从整体到部分，将生产费用看成是一个整体内容，而把直接材料、直接人工、制造费用看成是部分内容，如图示： 在产品成本核算教学中笔者运用lr系统原理做指导，从中受到了启示： 1．运用集合性，让学牛掌握生产费用的内部结构。 集合是数学中的概念，即把具有同一种属性的一些对象看成一个整体，便形成一个集合。集合中的各个对象为元素?系统理论的集合性是说，系统是由两个或两个以上可以相互区别的元素组成。在教学过程中，教师引导学生认识生产费用是一个整体结构，生产费用构成一个集合生产费用这个集合是由直接材料、直接人工、制造费用几素构成。在教学中讲清生产费用与直接材料、直接人工、制造费用之问是集合与元素之间的关系，使学生易理解，好掌握。在以前的教学中，没有把生产费用看成是一个集合，有一些学生对生产费用与直接材料的关系弄不清楚，使大概念与小概念混淆。 2．从整体到部分，把握问题的实质 生产费用是一个整体，它是由直接材料、直接人工、制造费用三部分的费用组成。在各个部分费用的集与分配中，要引导学生紧紧抓件费用的使用对象，使费用的归集与分配不能混淆。学生对生产费用有了整体的认识后，把握了费用使用对象形成的各个部分，以及各个部分在整体中所起的作用及各部分形成的相互关系；从而使学生感到了知识网络清晰，鲜明易懂，使学生很快地掌握了知识的结构，提高了学牛的思维能力。 二、从部分上升到整体，加深对整体的认识 系统的整体功能，不只是各个功能的组合，更重要的足各个部分相互联系形成新的结构、新的功能。在教学时，按照“整体一部分整体”的程序，除了要学生从整体的角度掌各部分知识外，还要求学生在认识各部分的基础上理解整体，使学生既掌握知识，又发展了能力。 任何一个部分不能脱离整体，如果部分脱离了整体，部分之问的联系和作用便失去了意义。在教学时，为了把各个部分与整体之间的联系与作用讲解清楚，首先要把所有的费用排列开来，然后按费用的使用情况，分门别类的记入不同的账户，凡是与制造某种产品有关的人力、物力、财力的耗费都要归集该种账户之中，从该种产品账户又分配到产品成本之中。如下图： 这就是从部分上升到整体。 为了加深对整体的认识，在教学中，每一部分内容之后，从生产费用中找到该部分在整体的位置，使学生明确了这部分在整体中的作用，以及与其他各部分之间的联系。把每个部分全部讲完，又从整体这个角度看各个部分的作用及功能；使学生进一步的认识到：生产费用的归集和分配，它的作用不单纯是各个部分费用之和，更重要的是各个部分的联系形成一个新的结构整体一产品成本。通过这一技能的训练，培养了学生分析问题的能力和知识的综合运用能力。运用这种教学方法，不仅使学生都能看懂有关的明细账和产品成本核算单，而且还能够处理产品成本核算的相关问题；并使学生对学习产生了浓厚的兴趣，收到了较好的教学效果。 三、从整体入手是解决问题最行之有效的方法 系统的各个组成部分要服从系统整体的目标和要求，服从系统的整体功能，在整体功能的基础上开展各部分及相互之间的活动，这些活动的总和，才能形成系统的有机行动。由于笔者在教学中始终考虑各个部分的费用服从产品成本核算的要求，注重按照“整体一部分一整体”的原则之间的有机联系，解决问题就显得更方便了。比如：原材料这项生产费用，有的学生不知归集到哪个账户，我让学生进一步分析一下：是哪些部门领用原材料，就要归集到哪个部门的账户；是生产产品领用的，归集到基本生产账户；是辅助生产车间领用的，归集到辅助生产明细账；如果是车间维修设备领用了，那么就要归集到制造费用明细账之中。如下图： 然后，再按分配原则，分配到产品成本之中，从而培养学生分析问题和解决问题的能力。
管理原理的概念 管理原理是从管理学中抽象出来的，作为管理理论的基础，它舍去了管理学中的具体方法、措施、制度等，而着重研究管理学的基本理论、基本原理、基本原则。 其具体研究的主要内容有: 1.管理科学的基础理论 任何一门科学，都有它的基础理论，用以指导本学科的实践和发展。管理学也不例外。管理科学的基础理论是管理原理，研究管理科学也必须从研究其基础理论入手，并研究有关科学与管理科学的关系，为深入了解和掌握管理学其他方面的知识打下坚实的基础。 2.管理原理和管理原则 管理原理、管理原则是进行管理活动的行动指南，是实施管理职能的理论依据。管理原理、管理原则也是一个具有层次机构的理论体系。深入研究管理原理、管理原则，将使我们了解和掌握管理活动的基本规律，用以指导管理实践。 目录 1管理原理的基本特性 2管理原理的原则 3研究管理原理的意义 4管理原理与管理原则的比较 管理原理的基本特性 一、客观性 1、管理原理是对管理的实质及其客观管理的表述（原：原本、根本；理：道理、规律） 2、管理要顺应和利用原理,也就是说顺应和利用规律。 二、概括性 1、管理原理是在总结经验基础上，高度综合和概括得出的具有普遍性和规律性的结论。 2、原理不能主观臆想 其实,世界上有许多未解之谜,但不能主观断言概括为规律或原理，否则是违背管理原理特征的 三、稳定性 1、管理原理是相对稳定的 （要持续相当长的一段时间）。 2、原理不是一成不变的（因外界环境变化而发生变化，如鸡蛋与小鸡）。 四、系统性 管理原理的系统性特点，主要是指管理原理是由系统原理、效益原理、人本原理和责任原理等四个部分要素构成的有机整体。 管理原理的原则 管理原理原则是管理学的重要组成部分。研究和掌握管理原理原则有助于认识与运用管理的客观规律，有助于管理链的正确运作、提高管理工作的科学性与有效性，对做好管理工作有着普遍的指导意义。 一、人本原理 人是管理活动的主体，也是管理的客体。人的积极性、主观能动性和创造性的充分发挥，人的综合素质提高和全面发展，既是有效管理要达成的目的与结果，也是它的基础和前提。研究、运用人本原理已成为现代管理科学的一个核心内容。 二、系统原理 系统思想自古有之。管理科学的建立与发展从一开始就体现有系统思想。管理实践与理论发展至今，系统思想观念已被人们普遍接受。管理的系统原理的提出正是来自管理实践中系统思想发展的结果。 三、权变原理 权变，乃权宜应变之意。管理之“变”，是结合变化了的情况，做到以变应变，以提高管理的适应性、有效性。权变原理可为管理活动提供正确的行动指导和思想武装。 权变管理理论以系统观点为基础，将组织视为由若干子系统有机组成的开放系统，管理中要根据组织所处的内外环境随机应变，不存在一种一成不变、普遍适用、一劳水逸的最好的管理理论与力“法，管理的成效取决于组织与其环境之间的适应性。该理论贴近于人们对具体问题进行分析、具体对待的科学认识过程，较之单纯追逐抽象的、普遍适用的管理理论与方法更能为人们所接受，也能更有效地解决具体的管理问题。这就为我们把这个理论归结为管理的权变原理提供了扎实的依据基础。 研究管理原理的意义 管理原理，是实现管理现象的一种抽象，是大量管理实验经验的升华，它知道一切管理行为，即对于做好管理工作有着普遍的指导意义. 1.掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。 2.研究管理原理有组与掌握管理的基本规律 3.对于管理原理的掌握有组与迅速找到解决管理问题的途径和手段。 管理原理与管理原则的比较 管理真的不存在管理原理吗？在研究管理原理之前，应该首先弄清什么是原理？原理和原则有何区别？在我国，“原理”和“原则”的含义是不同的，原理是指带有普遍性、最基本的可以作为其他规律的基础的规律，是具有普遍意义的道理；而原则一般指说话或行事所依据的法则或标准，原则不是普遍存在的规律，而是在某些特定条件下处理问题的准则。如原则会受到地域和文化的影响，而原理则不会。 就管理学而言，现代管理的基本原则是在古典管理理论的基础上，结合管理实践，逐渐提炼、发展形成的。而在古典管理理论中，往往把原理和原则混合使用，以至于延续下来，至今许多管理学的教科书没有把原理和原则区别开来。如果严格地分析原理和原则的区别，则可以说原理是一种高度抽象的范畴，而原则对指导管理实践的作用更为具体。在古典管理理论中，关于管理原则的论述十分丰富。法约尔提出的一般管理的14项原则，是围绕着组织结构、效率的发挥和处理人际之间的关系三个方面展开的。 法约尔并没有提出管理的基本原理，而管理学需要的是普遍适用的管理原理。人们对法约尔的批评，主要集中在他所提出的管理原则方面。当代决策学派的代表人物西蒙，对管理原则进行了系统的、尖锐的批判。西蒙对专业化原则、命令统一性原则、管理幅度原则和部门化原则进行了批判性的考察，并作出了否定性的结论。 管理原理是在任何情况下可以普遍运用的，而原则是运用在某些特定的环境和条件下，它是人们处理某些特定管理问题的准绳，它既有严格性又有一定的灵活性。 因此，原则是灵活的，是可以适应于—切需要的，问题在于懂得使用它。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理人的主要才能之一。管理原则可以有很多，并无限度。所有的加强社会组织或便利其发挥作用的管理规章和程序都属于原则，至少只要经验证明其够得上这个高度评价时，它就属于原则。事物状态的变化可以引起规章的变化，因为后者是由前者决定的。
精英理论概述 通过对社会统治者和杰出人物的研究，说明社会的性质和统治关系的西方政治学、社会学理论和研究方法。“精英”一词最早出现在17世纪的法国，意指“精选出来的少数”或“优秀人物”。精英理论认为，社会的统治者是社会的少数，但他们在智力、性格、能力、财产等方面超过大多数被统治者，对社会的发展有重要影响和作用，是社会的精英。其中极少数的政治精英代表一定的利益集团，掌握着重大决策权，他们的政治态度、言行，对政治发展方向和前景产生重要影响，决定着政治的性质。认为必须分析这些政治精英才能揭示政治的本质和规律。 目录 1精英理论发展沿革 2精英理论的基本内容 3精英理论的基本命题 4精英理论的特征 5精英理论的学术意义 精英理论发展沿革 精英理论的渊源可以追溯到古希腊柏拉图的"哲人政治"思想，以及中世纪意大利的N.马基雅维利关于统治者的权力和统治技巧的研究。后来法国的C.-H.de圣西门、H.坦恩，德国的L.龚普洛维奇等也探讨了谁统治社会、统治者的共性、如何维持统治、怎样统治等问题，这对精英理论的产生和发展起过主要作用。到19世纪中期，精英理论才形成比较明确的理论框架和研究方法，并获得理论性的地位。 精英理论的基本内容 精英理论有早期和当代之分。人们通常把19世纪末～20世纪50年代的精英理论称为早期精英理论。这一时期有三位代表人物，他们是： ①意大利社会学家G.莫斯卡，其代表作为《统治阶级》。他认为一切社会都存在着统治阶级与被统治阶级；社会文明随精英的变动而改变。他着重研究了政治精英的本质与他们取得权力的方式, 以及在不同历史环境中的变化。同时,探讨了精英地位的维持和更替问题。 ②意大利社会学家V.帕累托，其代表作为《思想与社会》。他完善了“精英流动理论”，认为精英的兴衰和精英与非精英之间的流动是必然的，这种流动是保持社会平衡的基本因素，如果没有正常的流动，就会造成政治不稳定，酿成革命形势，导致精英的集体流动代替个人流动。 ③瑞士籍德国社会学家R.米歇尔斯在《政党论》中提出了“寡头统治铁律”,认为政党和人类其他一切组织,都避免不了寡头统治的倾向。早期精英理论专注于精英的政治统治，强调人的先天素质，着重于思辨性研究，尤其是只注重少数统治者的作用,忽视民主制度在政治过程中的作用,具有反民主倾向，受到了许多批评。 20世纪50年代以后随着行为主义政治学的兴起，当代精英理论在美国发展起来。主要代表人物有政治学家H.D.拉斯韦尔，社会学家C.W.米尔斯，经济学家J.熊彼特等。当代的精英理论的基本思想与早期精英理论虽然是一致的，但当代的研究者们既重视政治精英在社会关系中的地位和作用，也注意到其他社会精英甚至公民在社会关系中的存在和意义；强调人在后天实践形成的专门技能，认为精英既可以产生于社会上层，也可能从下层产生，既可以产生于政治领域，也可以产生于其他社会领域；公民可以通过各种形式的政治参与来表达利益，对统治者施加影响，迫使他们做出有利于大多数人的决策；精英一旦失去领导能力和大众的信任，就有被代替的可能性。当代精英理论宣称“价值中立”,注重多学科的实证研究,通过对西方政治、经济、技术、军事精英的出身、经历、文化、社会背景、彼此关系、代表性、领导行为等方面进行定性或定量分析，说明社会权力关系和民主政治的有效性。 精英理论的基本命题 (一)理论背景或目标 首先,欧洲大陆在19世纪末20世纪初流行马克思主义学说。该理论强调国家和阶级关系对于社会的政治意义,认为国家是阶级矛盾不可调和的产物,并认为是经济的原因导致了阶级和阶级斗争,进而导致了政治革命和社会革命,从而推动了人类社会的发展和进步。这一理论对保守的、反对激烈革命的精英主义构成了威胁(从这一意义上讲,精英主义是强调政治的稳定发展的),因为精英主义宣称在任何人类社会中都只能是少数人的统治,所谓的“人类大同”式的“千年天国”是根本不可能的,任何变革和革命的企图都是不可接受的。其目的显然是维护精英层的既得利益,弥合阶级对立和冲突,钝化无产阶级斗志。 其次,反对当时颇为流行的自由乐观主义。自由乐观主义者认为,在代议制民主条件下将会消灭统治阶级与被统治阶级的区分,使人民真正成为自己和国家的主人,而精英主义者则认为,工业民主不会消除少数人统治的现实。他们认为工业民主或许可能增加社会流动和精英循环,统治集团的异质性可能加强,社会结构分化、政治制度化也可能增强,但这一切都不足以改变那个最“显而易见”的事实:政府仍将是寡头式的。 (二)精英循环理论 关于精英循环,经典理论基本认同两种形式,我们姑且称之为帕累托式和莫斯卡式。帕累托认为精英循环是一类精英被另一类精英所代替的政治现象。 之所以会发生流动,是因为政治统治因时、因地、因势、因事而需要采取不同的方式和手段。而事实上精英具体或者某一特定的统治精英集团是难以同时兼具各种不同的品质的,因而缺乏必要的适应性、灵活性和必然性,故此,精英循环就不可避免的发生了。他认为历史上的政治变迁不过是不同类别的精英之间的恒久性流动罢了。其理论的保守性和反民主性是显而易见的。 经典的精英循环可以从两个方面上进行描述,一是精英———精英流动。这一模式强调个体精英之间的循环;另一模式是社会底层群众———精英层流动,它强调的是阶层性流动。不论是哪一模式,精英主义都强调流动或循环的目的是维护和保证统治集团或精英利益的最大化,而后者之所以更具有民主性实乃社会政治经济发展的必然。 精英主义也承认集团或阶层的存在,但为了区别于马克思主义和集团主义的阶级或集团概念,精英文义使用了另一种表述即“地位集团”,认为它存在于各个阶层之中,同时又具有流动性。在这一点上,韦伯的观点与其类似。 (三)政治精英的统治方式 政治精英统治方式是精英理论分析的核心内容之一。拉斯维尔被认为是这方面最有作为的贡献者,他认为政治精英通过四种手段实施对社会的统治:象征、暴力、财物和实际措施。本文仅谈谈“象征”和“实际措施”。拉斯维尔指出,“任何精英都以共同命运的象征作为旗号来为自己辩护和维护自己的利益。”所谓“共同命运的象征”不过是现行制度的意识形态罢了。有些学者甚至把精英统治的手段简化为“高压”和“操纵”,其中操纵指的就是对意识形态的控制。无论是象征还是操纵,所强调的都是意识形态对其政统治的合法性的获得和恒久性的维护的重大意义。 精英理论的特征 对于精英理论基本特征的概括，学者各有不同。M．E．奥尔森和M．N．马杰尔认为，精英取向的基本原则有六个要点。 第一，在所有的社会(以及大型组织)当中，一直并将继续存在少数强有力的统治精英。不论政府体制和经济制度的性质如何，总是寡头统治或少数人对多数人的统治。群众确实不能自己统治自己。 第二，尽管精英在人口中占有极小的比例，但他们却控制着极大份额的资源。他们组织良好，高度内聚。因此精英在社会中能够有效地使用权力。 第三，精英往往会运用所有的手段来保护、维持其权力，并且一有可能便增加其权力。只有在有利于其自身利益时，他们才与他人分享权力。他们从来不主动让渡权力。 第四，为了统治社会，精英会运用极其广泛的各种技术手段，包括控制政府、支配经济、使用警察和军事力量、操纵教育体制和大众媒介、惩罚和消灭反对者、以及制造意识形态以使自己的权力和统治合法化。 第五，精英允许甚至鼓励有限的社会变迁，但是力图将变迁程度限制在有利于实现他们所追求的目标而不能威胁到他们的权力。重大的社会转型总是遭到精英的反对。 第六，当社会变得越来越庞大而复杂时，精英的权力趋于隐秘，因为这一权力根植于无数的组织化结构之中。其结果，精英的统治愈发无处不在，而且愈发有效。 托马斯·戴伊和哈蒙·齐格勒在《民主的嘲讽》一书中，从不同的角度概括了精英理论的六大特征： 第一。社会区分为有权的少数和无权的多数；负责社会收益分配的是少数人；政策不是由民众决定的。 第二，统治多数人的少数人并不代表被统治的多数；精英大多出自社会经济的上等阶层。 第三，为了保持稳定、避免发生革命，非精英上升到精英地位的过程必须是缓慢而又不间断的。非精英只有接受精英的基本观点，才能进入统治集团。 第四，精英对于社会制度的基本准则和保持现行社会制度不变等方面是意见一致的，只是在很少一些问题上有分歧。 第五，国家政策并不反映民众的要求．，而只反映盛行于精英中的价值观。国家政策的改变是缓慢的，而不是革命性的。 第六，相对说来，行动积极的精英很少受到态度冷漠的民众的直接影响。精英对民众的影响多于民众对精英的影D向。 尽管上述分析各有侧重，但还是可以从中发现一些共同的因素，诸如精英与大众的二分结构，精英与民众的关系(即是否代表民众的利益?是否反映民众的要求?是否受民众的影响?)，精英的社会来源，精英阶层的开放程度(开放但有条件)，精英之间的关系(基本共识的假定)，精英的社会作用(决定国家政策，驾驭民众)等等。从这些内容可以看出，在精英理论的视野中，国家坝府具有相当强大的“自主性”。 精英理论的学术意义 精英理论试图从社会精英、特别是政治领导人和杰出人物,着手揭示政治系统的实质和运行规律,开辟了政治学研究的新的途径，形成了一些分析手段，在当代西方政治学研究中和对政治现象的分析中，起着不可忽视的作用。但一些学者批评这种理论过分夸大了统治者的个人作用和主观条件，其思想实质是历史唯心主义的英雄史观。
什么是罗伯特·库茨的管理技能模型？ 管理工作是复杂的。如果要把承担管理工作所需要的各种技能全部列举出来是完全不可能的。在管理者应掌握的一般性管理技能方面，美国学者罗伯特·库茨(Robert L.Kutz)于70年代提出的管理技能模型? 。见下图： 目录 1罗伯特·库茨的管理技能模型的主要内容 罗伯特·库茨的管理技能模型的主要内容 概念性技能(Conceptual Skill)包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。 人际关系技能(Human Skill)是与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。 技术性技能(Technical Skill)指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动－－特别是包含方法、过程、程序或技术的技能－－的理解和熟练程度。例如，工程师、会计师、广告设计师、推销员等，就都掌握有其各相应领域的技术技能，所以被称作专业技术人员。 越是处于高层的管理人员，越需要制订全局性的决策。他们所作的决策影响范围更广、影响期限更长，因此，他们需要更多地掌握概念性技能，进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中。由于他们并不经常性地从事具体的作业活动，所以并不需要全面地掌握完成各种作业活动所需具备的技术性技能。但是，他们也需要对技术性技能有基本的了解，否则就无法与他们所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。 在现实生活中，对技术性技能一窍不通的人不能成为高层管理者，但那些在某一专业领域是专家而对其他相关领域专业技术知识一无所知的人也绝对不会成为一名称职的最高管理人员。例如，医院的院长不应该是对医疗过程一窃不通的人，但如果他仅仅精于外科手术而不具有基本的财务管理知识，那么他就不应该当院长，而应该在医生的职位上寻求发展。 作为基层管理人员，他们每天大量的工作是与从事具体作业活动的工作人员打交道。他们有责任检查工作人员的工作，及时解答并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。因此，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术性技能。当然，基层管理人员也可能面临一些例外的、复杂的问题，也要协调好所管辖工作人员的工作，制订本部门的整体计划，为了做好这些工作，他们也需要掌握一定的概念性技能。 人际关系技能是组织各层管理人员都应具备的技能。因为不管是哪个层次的管理者，都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作地共同完成组织的目标。
什么是管理博弈论 管理博弈论也称管理激励与约束机制设计理论，是指管理博弈论是对近年来的管理激励与约束机制设计中不同模型、不同方法研究成果的概括和提炼。所以可以说管理博弈论就是围绕管理激励与约束机制设计的一系列理论与方法，是博弈论在管理学领域的运用与发展。 目录 1管理博弈论的产生 2管理博弈论的基本内容 3管理博弈论管理的核心 4管理博弈论的学科特点 5管理博弈论的研究 6非对称信息博弈论与博弈论、管理博弈论的比较 7案例分析 管理博弈论的产生 现代管理的核心职能是激发人最大限度地发挥主观能动性，创造性地开展工作，这其中自然包含了管理者和被管理者之间的博弈。但由于管理对象是有限理性的社会人，不是理性的经济人；由于管理环境是复杂多变而组织目标是相对稳定的，因而管理活动更具多阶段特性；由于被管理者的需求是多方面的，因而管理激励与约束是多因素的；还由于管理活动通常具有多目标、多层次的特点，使博弈论方法在管理学中的应用远比在其他领域的应用更为复杂、多样。由于引入了管理激励与约束机制设计的概念，使得管理和博弈有了结合部，博突论在管理学的应用有了切入点。之所以说管理激励与约束机制是管理博弈论产生和发展的载体，是由于它既切合管理实践发展需要，又能将个人理性与非理性、优化结果的定量与定性描述、需求的单因素与多因素、管理的单目标与多目标、单阶段与多阶段、单一管理层次与多管理层次有机地结合起来，从而为博弈论在管理学中的应用与发展开辟了道路。 管理博弈论的基本内容 管理博弈论的基本内容包括：需要激励，目标激励，榜样激励，压力约束，纠偏约束。 管理博弈论管理的核心 管理博弈论管理的核心是如何最大限度地发挥主观能动性创造性地开展工作，这其中就包含了管理者与被管理者之间的博弈。现代管理是以人为中心的管理，一个组织内部的效率取决于全体员工的努力水平。因此，激励与约束就成了管理的核心职能。在企业中如何提高员工的素质，如何创造出使员工感到上下级平等的环境，如何达成组织目标和个人目标的统一，这都是一个组织在进行管理的时候考虑如何运用管理激励与约束手段的问题。从社会现实来看，假冒伪劣产品的出现，污染问题，体育比赛中的黑哨问题，运动员的违规问题等等都是管理激励与约束措施不当造成的。建立有效的管理与约束机制已经成为现代管理实践的迫切需要。管理博弈论就是一门关于激励与约束机制体系设计的新学科，它是博弈论在管理应用中的一个重要的、新的分支，管理博弈论进行定量化．模型化研究的基本数学基础就是博弈论。 管理博弈论的学科特点 管理博弈论作为一门以管理激励与约束机制设计为研究对象的新兴学科，有自己产生的时代背景，有自己明确的研究对象与范围，有自己的理论基础，是应管理实践需要而生的。具体而言这门新学科具有如下一些特点： (1)管理博弈论是一门新兴综合性交叉学科。管理博弈论研究的对象是管理激励与约束机制设计，管理激励与约束机制问题往往非常复杂。由于管理者与被管理者之间一般信息是不对称的，他们既可能是合作关系，也可能是非合作的关系，管理激励与约束机制设计中需要综合运用合作博弈、非合作博弈、非对称信息博弈的理论与方法，还可能用到各种现代数学最优化理论，还要以管理学激励与约束理论为指导。因此，管理博突论是由众多学科理论交叉形成的，以特定的管理激励与约束机制设计为研究对象的综合性新学科。 (2)管理博弈论是一门应用性管理类新学科。管理博弈论是根据管理实践的需求而产生发展的，它的问题来源于管理实践，它的研究服务在于管理实践，故而它是一门理论与实践紧密结合的应用性管理类新学科。 (3)博弈模型的机制式表述。博弈论中博弈模型的基本表述形式有战略式表述、扩展式表述；非对称信息博弈论中博弈模型的基本表述形式为特征函数式表述。这些博弈模型的表述形式都是管理博弈论中博弈模型可采用的表述形式，但是，由于对复杂的多目标、多样因素、多阶段博弈难以表述，故其应用具有很大的局限性。为此，管理博弈论提出了适应于解决多目标、多因素、多阶段复杂的管理激励与约束机制模型的基本表述形式——机制式表述。 (4)定性要素研究与定量要素研究相结合。博弈论与非对称信息博弈论中博弈模型不仅可容纳的要素较少，而且要求要素只能是定量的。管理问题中涉及的资源要素不仅多，而且定性要素占的比重很大。不能反映定性要素作用的模型，显然不足以反映问题的全貌，设计出的模型必然是有缺陷的。管理博弈论强调定性要素研究与定量要素研究相结合，在其机制式表述中，通过定性因素定量化，将定性因素纳入模型，研究其作用与影响,力图达到充分全面反映问题的目的。 (5)管理博弈论以实际管理问题为导向归纳其基本模型类型。由于管理博弈论以实际管理问题为导向，而实际管理问题复杂纷繁，故具体设计的模型多种多样。但管理博弈论以实际管理问题为导向，从两个角度对模型类型进行划分：一是管理对象是相对独立的个体还是群体(相互联系、影响的个体)；二是被管理者的行动是否造成社会公共资源的损耗。从而形成四类最基本的管理激励与约束机制设计模型：个体管理激励与约束机制模型、群体管理激励与约束机制模型、隐蔽违规行为管理激励与约束机制模型、公共资源有效管理的激励与约制模型。 管理博弈论的研究 管理博弈论的应用研究 结合体制改革和管理实践发展需要，针对管理问题，将管理博弈论应用于政治、军事、外交以及国民经济各领域，可望获得一系列重要研究成果。 管理博弈论的实证研究 结合管理实际，开展广泛调研，对管理激励与约束方法进行验证和修改，对管理激励与约束评估理论与方法进行研究并实施评估。 管理博弈论的系统化研究 对管理博弈论的基本理论、观点、方法、模型化表述、模型解法、管理激励与约束机制表达方式等进行详细、系统的研究。 管理激励与约束理论方法研究 开展从管理学出发、渗透于哲学的理论方法论研究，是管理学发展的需要，也对管理博弈论的发展和应用起重要指导作用。 管理激励与约束因素研究 研究基本的管理激励与约束因素、定性因素定量化的方法、激励与约束因素在模型中的联系及匹配问题等。 管理激励与约束机制评估研究 研究管理激励与约束机制评估体系建立、评估指标设计、评估方法等内容。 非对称信息博弈论与博弈论、管理博弈论的比较 博弈论是非对称信息博弈论与管理博弈论的理论基础，非对称信息博弈论与管理博弈论都是博弈论的应用分支。非对称信息博弈论是非合作博弈论在经济学上的应用，主要研究非对称信息结构下的最优契约安排问题；管理博弈论是博弈论和非对称信息博弈论在管理学中的应用，主要研究多目标、多因素、多阶段下的管理激励与约束机制设计问题。 博弈论偏重方法论研究，局中人地位平等，没有明确的设计主体，注重定量模型化分析，研究的目的是求得博弈问题的纳什均衡解。非对称信息博弈论主要基于委托—代理理论框架下设计最优交易契约，设计主体为委托人，实施对象为代理人，委托人与代理人之间信息非对称，委托人通过设计一种激励机制，使代理人按他所期望的方向行动。 管理博弈论以管理问题为导向，设计主体是管理者，实施对象是被管理者(有限理性人)，管理者通过设计和建立有效的激励与约束机制，激励、约束、规范被管理者建立有效的激励与约束机制，激励、约束、规范被管理者的行为。管理博弈论对管理博弈问题的表述形式主要采用机制式表述，同时，针对具体问题也可灵活应用博弈论的战略式表述、扩展式表述及非对称信息博弈论的特征函数式表述。 非对称信息博弈论与博弈论、管理博弈论的比较 案例分析 案例一:管理博弈论在运动队管理中的应用 现代运动队的管理是最大限度地发挥运动员的积极性，运动员的管理是运动队的核心问题。组建各级运动队的最终目的，是为了参加各种各样的比赛，取得优异的运动成绩。在当今经济快速发展的新形势下，对运动队的管理不能再像过去一样简单地归纳为服从与被服从的关系。只有充分考虑到各方面的因素，进行科学合理的管理，才能为运动队取得优异的成绩提供强有力的保障。运动队是一个由多人组成的集体，教练员和运动员无时无刻不在进行着博弈，如何权衡各方面的相关因素以达到最佳的管理效果，就需要管理层在进行管理的时候，充分运用管理博弈论的激励与约束机制，权衡利弊，这样才能很好地解决目前运动队管理中存在的一些问题。 一、运用管理激励的方式实现运动队管理目标 (1)需要激励 马斯洛的递进五层次需要理论指出人的需要是从低级到高级，以层次的形式表现出来的，当某一层次的需要得到满足时其激发动机的作用也随之消失，这时候上一级较高层次的需要成为新的激励因素。在一个运动队中，对同一个运动员来说，不同时期的需要层次也是不尽相同的。例如，火箭队用560万美元优先取得了“小巨人”姚明下一年度的合约，对姚明来说他现在的需要就是场上主力位置，谋取高的报酬。在这种情况下，只有火箭队的管理层意识到这一点，并且满足他的需求，他才能继续为该队效力，反之，他就会另找主家。然而当初他在上海东方时的愿望仅仅是能够到NBA去打球。针对这些不同阶段的运动员的不同需要，在进行运动队管理的时候都应充分进行考虑，并且拿出相应的解决办法，对症下药，才能取得最佳的管理效果，最大限度地调动运动员的积极性。 (2)目标激励 美国心理学家佛罗姆认为，一种激励因素(或目标)的激励作用的大小受它的期望概率和效价两方面的因素的制约，可以用公式表示为：激发力量=效价X期望概率。期望公式的理论说明： ①确立目标要适宜。在运动队的管理中必须针对运动队运动员本人的训练水平，确立与运动员或运动队本身相符合的目标，不管运动员的本身训练水平如何，盲目为运动队设立夺取奥运会金牌，世界冠军之类的崇高目标，显然也不可能激发出强大的行为力量。相反如果目标过小同样不可能产生较大动力。 ②处理好成绩与奖励的关系。现代社会是经济社会，当运动员取得一定的成绩，达到一定的目标时，就希望得到相应的奖励，这样才觉得自身的价值得到了体现。 ③运用期望值调动运动员的积极性。不同层次的运动员，不同训练水平的运动员对自己的期望势必不同，一些运动员期望值过高，盲目乐观，一旦实现不了目标就会有失败感，一些运动员对自己的期望值过低，放松不努力，不认真训练，这都需要管理层认真分析，并为运动员设立适合的目标。 (3)榜样激励 优秀的运动队是由优秀的运动员、教练员组成的，特别是那些取得了辉煌成绩的老运动员，对运动队、对这个项目来说都是宝贵的财富，他们的言行对年轻运动员来讲，有时比教练员的说教能起到的作用更大，所以他们更应该严格要求自己，在运动队管理中，充分发挥自己的作用。 二、运用管理约束的机制强制性地实现运动队管理目标 (1)压力约束 按照管理目标方向对被管理者施以约束(如设置竞争环境)的直接作用是对人形成一种外部压力，可使人产生某种顾虑和紧张，从而产生一种避惩和控制力量。适度的压力会转化为人们努力工作的动力，但压力过大又会令人产生不安的情绪。在运动队管理中要求管理者在对运动员实施压力约束时，结合他们的训I练水平，确定适合的目标，施加适当的压力，偏执地认为有压力才有动力等等不科学的想法是错误的。 (2)纠偏约束 纠偏约束可以用来约束运动员某些偏离运动队具体规则的行为，使运动员朝着～个目标前进。在备战世青赛期间，由于私自外出饮酒，来自江苏的胡雪峰、杨力及来自新疆的木拉提三员国青小将遭受重罚。为整肃纪律，男篮国青做出了将这三名队员调整出队的决定。国青队对这三名小将进行的处罚，就是管理约束机制中纠偏约束在篮球运动队管理中的运用，在运动队管理中，运用纠偏约束可以有效地规范运动员的违规行为。 三、建立合适的激励约束机制进行运动队的管理 管理激励与约束的形成是一个复杂的过程，首先必须以明确目标为导向，合理的设置目标体系，进一步进行分析，并形成决策。在运动队管理中，主要的激励与约束的构成，由于被管理者不同时期的需求不同，管理者拥有的激励与约束资源也不同，因此在不同的时期管理激励与约束的侧重点是不尽相同的，必须用纳什均衡对各个相关因素进行组合和分析，及时调整管理的方法。例如，对于国家篮球队来说，他的总体目标是参加各级比赛，但是在每一阶段他的目标都是不一样的，子目标A可能是亚运会，子目标B可能是四国邀请赛等等，那么我们在运用激励与约束机制的时候就应该针对不同的目标，不同的相关因素进行分析，调整管理方法。整体的设计模式如图。 管理激励与约束机制设计框图.jpg。 对运用管理博弈论对运动队管理的相关因素进行研究，并初步建立运动队管理的模型。在运动队管理中合理地运用管理激励机制和管理约束机制能达到预期的管理目标，能够节省有限的资源，为运动队取得优异的运动成绩提供保障。在实际的运动队管理中，由于每个运动队的情况不尽相同，相关因素不太一样，在操作过程中需要根据各个队的实际情况，对该模式进行补充和完善。
早期管理实践与管理思想阶段 从人类社会产生到18世纪，人类为了谋求生存自觉不自觉地进行着管理活动和管理的实践，其范围是极其广泛的，但是人们仅凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象和概括，没有形成科学的管理理论。早期的一些著名的管理实践和管理思想大都散见于埃及、中国、希腊、罗马和意大利等国的史籍和许多宗教文献之中。 目录 1管理理论产生的萌芽阶段 2古典管理理论阶段 3现代管理理论阶段 4当代管理理论阶段 管理理论产生的萌芽阶段 18世纪到19世纪的工业革命使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实，工厂以及公司的管理越来越突出，管理方面的问题越来越多地被涉及，管理学开始逐步形成。这个时期的代表人物有亚当·斯密(Adam Smith 1723－1790)、大卫·李嘉图(1772—1823)等。亚当·斯密是英国资产阶级古典政治经济学派创始人之一，他的代表作是《国富论》。亚当·斯密发现，分工可以使劳动者从事某种专项操作，便于提高技术熟练程度，有利于推动生产工具的改革和技术进步，可以减少工种的变换，有利于劳动时间的节约，从而提出了分工理论。大卫·李嘉图是英国资产阶级金融家，古典政治经济学的杰出代表者和完成者，1817年李嘉图的《政治经济学及赋税原理》一书出版在资产阶级经济学界产生了深远的影响。 古典管理理论阶段 古典管理理论阶段是管理理论最初形成阶段，在这一阶段，侧重于从管理职能、组织方式等方面研究企业的效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。其间，在美国、法国、德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师，即科学管理之父泰罗(F.W.Taylor，1856－1915)、管理理论之父法约尔(H.Fayol，1841－1925)以及组织理论之父马克斯·韦伯(M.Weber，1864－1920)。 泰罗重点研究在工厂管理中如何提高效率，提出了科学管理理论，科学管理的中心问题是提高劳动生产率，而科学管理的关键在于变原来的经验工作方法为科学工作方法。为此，泰罗提出了任务管理法和配备“第一流”的工人。法约尔对组织管理进行了系统地研究，提出了管理过程的职能划分理论，他在著作《工业管理与一般管理》中阐述了管理职能的划分，法约尔认为管理的五大职能是计划、组织、指挥、协调和控制。马克斯·韦伯在管理思想方面的主要贡献是在《社会组织和经济组织理论》一书中提出了理想官僚组织体系理论，他认为建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的理想的官僚组织体系是提高劳动生产率的最有效形式。 上述三位及其他一些先驱者创立的古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播，并加以系统化。其中贡献较为突出的是英国的厄威克(L.Urwick)与美国的古利克(L.Gulick)，前者提出了他认为适用于一切组织的八条原则，后者概括提出了“POSDCORB”，即管理七项职能。 现代管理理论阶段 现代管理理论阶段主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段，行为科学学派阶段主要研究个体行为、团体行为与组织行为，重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标的影响作用。行为科学的主要成果有梅奥(Mayo，1880－1949)的人际关系理论、马斯洛(A.H.Maslow，1908－1970)的需求层次理论、赫茨伯格(F.Herzberg)的双因素理论、麦格雷戈(D.M.McGregor，1906－1960)的“X理论-Y理论”等。 战后40年代到80年代，除了行为科学学派得到长足发展以外，许多管理学者都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解。这其中主要的代表学派有：管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派和权变理论学派等。这些管理学派研究方法众多，管理理论不统一，各个学派都有各有自己的代表人物，各有自己的用词意义，各有自己所主张的理论、概念和方法，孔茨(H.Koontz，1908－1984)称其为管理理论丛林。 管理过程学派又称管理职能学派，是美国加利福尼亚大学的教授哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈里奇提出的。管理过程学派认为，无论组织的性质和组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的。孔茨和奥唐奈里奇将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。孔茨继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。 管理科学学派的管理科学理论是指以系统的观点运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划和控制以解决企业中生产与经营问题的理论。该理论是泰罗科学管理理论的继承和发展，其主要目标是探求最有效的工作方法或最优方案，以最短的时间、最少的支出，取得最大的效果。 社会系统学派是从社会学的角度来分析各种组织。它的特点是将组织看作是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。美国的切斯特·巴纳德(Chester.I.Barnard，1886—1961)是这一学派的创始人，他的著作《经理的职能》对该学派有很大的影响。 决策理论学派是在二战之后，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机程序等学科的内容发展起来的。代表人物西蒙。西蒙(Herbert.A.Smion)美国管理学家、计算机学家和心理学家，决策理论学派的主要代表人物。决策理论学派认为：管理过程就是决策的过程，管理的核心就是决策。西蒙强调决策职能在管理中的重要地位，以有限理性的人代替有绝对理性的人，用“满意原则”代替“最优原则”。 系统理论学派是指将企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。该学派重视对组织结构和模式的分析，应用一般系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。系统理论学派的重要代表人物是弗里蒙特·卡斯特(Fremont.E.Kast)。弗里蒙特·卡斯特是美国系统管理理论的重要代表人物，著名的管理学家。主要著作有《系统理论与管理》（与约翰逊、詹姆斯·E·罗森茨韦克(James E.Rosenzweig)合著）、《组织与管理：系统与权变方法》(与罗森茨韦克合著)等。 经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理当代企业的经验和科学方法为目标。它重点分析成功管理者实际管理的经验，并加以概括、总结出他们成功经验中具有的共性东西，然后使之系统化，合理化，并据此向管理人员提供实际建议。其中的代表人物有：彼得·德鲁克（又译为彼得·杜拉克 Peter.F.Drucker）、欧内斯特·戴尔（Dale）等。 经理角色学派是以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，该学派认为针对经理工作的特点及其所担任的角色等问题，如能有意识地采取各种措施，将有助于提高经理的工作成效。经理角色学派的代表人物是亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）。 权变理论学派认为，企业管理要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。企业管理要根据企业所处的内部条件和外部环境来决定其管理手段和管理方法，即要按照不同的情景、不同的企业类型、不同的目标和价值，采取不同的管理手段和管理方法。其代表人卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理导论：一种权变学》是系统论述权变管理的代表著作。 法商管理学派是中国政法大学商学院提出的,他们认为法商管理是一个复合的概念，是由三个子概念组成。第一个子概念是管理，管理是目的和手段，其涵义在于说明法商管理是要落实到具体的手段上，而且明确规定了他的学科归属应该是管理学。第二个子概念就是商，商在这里把它理解为企业组织的经营活动，也可以理解为商事，在法商管理概念中它是管理的对象。第三个子概念是法，这里的法主要指与企业商事相关的法律法规的集合。法商管理经过这样的剖析，其概念和内涵应该是比较清晰和深刻的。以上是关于法商管理概念的演进和解读。 当代管理理论阶段 进入70年代以后，由于国际环境的剧变，尤其是石油危机对国际环境产生了重要的影响。这时的管理理论以战略管理为主，研究企业组织与环境关系，重点研究企业如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化。迈克尔·波特(M.E.Porter)所著的《竞争战略》把战略管理的理论推向了高峰，他强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。 80年代为企业再造时代，该理论的创始人是原美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（M.Hammer）与詹姆斯·钱皮（J.Champy），他们认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行所谓的“再造工程”。美国企业从八十年代起开始了大规模的企业重组革命，日本企业也于九十年代开始进行所谓第二次管理革命，这十几年间，企业管理经历着前所未有的、类似脱胎换骨的变革。 80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷全球，顾客的个性化、消费的多元化决定了企业必须适应不断变化的消费者的需要，在全球市场上争得顾客的信任，才有生存和发展的可能。这一时代，管理理论研究主要针对学习型组织而展开。彼得·圣吉(P.M.Senge)在所著的《第五项修炼》中更是明确指出企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿景和获取竞争优势的组织蓝图。
戴明的红珠实验概述 红珠实验是著名质量学家戴明设计的两个实验之一（另一个是漏斗实验），此实验说明了尽管生产程序是一样的地严格，但是还是会无可避免的出现各种变异，即质量缺陷问题。 目录 1红珠实验过程 2红珠实验的结论 3相关条目 红珠实验过程 红珠实验： ①4000粒木珠，直径约3毫米，其中800粒为红色，3200粒为白色； ②一个有50个凹洞的勺子，每5个凹洞1排，共10排，凹洞大小与木珠相当，一次可盛起50粒木珠(代表工作量)； ③一个长方形容器，大小恰好能够让一把勺子在里头捞珠子。 实验的目的是要证实一个事实：经理人为员工所设下的标准，常常超出员工所能控制的范围。通过这项实验也可看出，如何用统计方法找出问题根源。 红珠寓言 之一-- 招聘作业员 每场研讨会的学员在第二天下午一面忙着消化午餐，一面消化“新哲学”的同时，戴明博士总会进行一项他所称的“笨实验”；但他保证，这项实验将令人永远难忘。他一一拿了实验器材。首先是一个里头装着许多豌豆般大小红白木珠的塑胶盒；其次，是一支上面有50个凹洞的把杓(每5个凹洞一排，共10排，凹洞大小与木珠相当)；然后是另一个塑胶盒；大小恰足以让把杓在里头捞珠子。接下来的一小时里，实验在一片欢笑中开始了。尽管现场笑声不断，这场木珠实验却深刻。凸显出一项事实：经理人为员工所设下的标准，往往超出他们所能控制的范围。这项实验同时也显示出，如何用统计方法找出问题来源。会场前端成了生产线，戴明博士自己则扮演可怕的工头。他严厉地宣布：“我们的工作是‘产出’白珠，因为顾客不收红珠子。” 他从听众中招募人员，加入生产线，并开玩笑的说：“女士优先。”他的求才启事如下：“本公司诚征作业员六名，需要高度热忱；检验员2名——因为本分司作业错误百出，冗员充斥；检验长一员——这是本公司唯一没做错的事——检验员独立执行计算，不需寻求共识。另征记录员1名，此乃重要职务……须具备书写及加法能力。因为他要负责登记姓名，并记录产量。" 红珠寓言 之二 -- 作业员各就各位 有位男士走出来，到会场前端应征记录员。戴明博士装出一副严厉的样子质问：“你会写字吗?会写数字吗?加法也懂?好，请就位，我会把你放在薪水单上。”他以类似的方式，录用了两名检验员和一名检验长。(他问的问题之一是：你会数数吗?你能从一数到一二十吗?那好，去拿张纸吧。) 接着他开始招募生产线作业员。“现在我们需要6名有工作热忱的作业员，学历不拘，但必须有工作热忱。好，我现在看到有一个人举手，请到前面来。1个，2个，3个，4个，5个，6个。好，都请到前面来。" 工作人员就位后，戴明博士开始讲解任务。他模仿工头的权威口吻说：“纪录员请准备上工。你随时可以开始登记检验员姓名。”接着对作业员说：“6名有工作热忱的作业员听着：你们不可以和检验员攀谈。你们的位置就在这里(身体往右挪)”又说：“记录员要有笔，我借给你一支，不过要记得还回来。好，先写下自己的名字。检验员、检验长、6名热忱的作业员，请各就各位。” 戴明博士逐一查对员工身份后说：“你们当中哪个人的素质能力是全体成员的平均水准?”他注视着其中一名作业中狄克说：“你是平均水准的那位吗?” 狄克回答：“应该是。” 戴明说：好!站这里，那么另外5人都在水准之上(听众大笑)。就按这个顺序排列。平均水准的那个人，叫狄克是吧?好，帕特、包伯、……不要太快，记录员没办法写太快。好，霍斯特、……等一下，全乱了，擦掉重写。 “顺序对我们来说非常重要。平均水准的人排第一，接下来是帕特、包伯。别急，别太快。再来是史帝夫、霍斯特、戴夫。” 名字依序记下来之后，戴明开始发号施令了：“你们要先经过3天的试用期，这段期间将会照样给薪。我将扮演工头。但既然这里其他人都不了解我们的工作到底该做些什么，我先亲自出马。我们的任务是‘产出’白珠子。” 红珠寓言 之三 --红珠白珠落满盘 “这个地方是有规则的，在我说出之前，先告诉我，你们愿不愿意全力以赴?”作业员一致点头。戴明接着说：“程序是这样的，它们很明确，必须一步一步来，不可有任何改变。必须完全遵照程序，不准中途辞职。就算你们可能被炒鱿鱼，也不可主动提出。大家都听清了吗?” 戴明博士把两个盒子中较大的那个拿出来；里头混装着800颗红珠、3200颗白珠。他右手抓着大盒子说：“我们总共有两个容器，尺寸不同，一大一小。清楚吗?拿盒子时你们要抓住两个容器较宽的一边，懂吗?你们要把珠子从大容器倒到小容器，从最靠近的角落倒进去，距离保持‘5公分’。他特别强调‘5公分’，引来一阵笑声。他一边倒珠子，一边告诉听众：“我们的程序很严格。"他先把珠子倒到小容器，又倒回大容器，让两种珠子混合均匀。 “5公分!再倒回来。”他提高声调：“抓住两个容器宽的那一边，从最靠近的一角倒进去，这就是你们完成每日工作的方法。我们的一套工作程序是：每天取50 颗，不多也不少。任务是‘产出’白珠子——我们的标准是50颗，红珠子白珠子都要算，但记住，顾客不接受红珠。 “你们把珠子倒进大容器后，要拿起把杓，插入珠子堆里。把杓不要晃动，以免红珠子掉了出来。假如红珠子掉在地上，就得停止生产。” 他停顿一下说：“你们准备开始胼手胝足的干活吧!” 戴明博士继续示范。他把把杓插进大容器里，让50个洞都装了珠子。虽然实际操作要比表面看起来困难，不过每位“作业员们”最后都学会了。“把杓子往下推，推到底。拿出来，不要晃。”戴明博士在旁提醒。 他问：“你们自认为已经了解了吗?”“作业员”一致肯定地点头。 戴明博士开玩笑说：“我自己故意舀了些红珠子，好让你们知道它们长什么样子。” 他继续解释下一步：“带你的成果到一号检验员那里，他会大声把他算的数念出来。接着到2号检验员那里去，他会记下数字。检验长则比较这些数字。” 戴明告诉检验长：计算工作由你负责。假如发现数字有出入，其中必有一人是错的。你要负责找出来，并大声喊出正确数目。你认为工作交代得够清楚了吗?明白了吗?知道你不能有所背离的吗?我们的程序非常严格，正如我所描述的。假如你对算出来的数字满意，就可以让那位作业员离开。一定要对结果满意，才可以放人。然后，他便可以把当天的成果倒回原来取出的容器去。清楚了吗?现在，那位‘平均水准’的男士可以开始了。” 狄克抓起大容器，将珠子倒进小容器里，戴明博士大声吼着：“5公分!” 狄克把杓子挖进大容器内，努力舀取白珠子。戴明博士问其他作业员：“你们有没有认真看?注意看他是怎么做的。如果他捞到红珠子，看他是怎么捞到的。你们要避免重蹈覆辙。” 戴明转头向听众说明：“这就带来恐惧了……” 红珠寓言 之四--红珠挣扎战 狄克装满杓子后，稍微倾斜了一下，让多余的珠子滚出来。戴明博士告诉他：“现在，到1号检验员那边去，静静的把他计算的结果记在纸上。然后，到2号验员那里去。检验长将会确定数目，并宣布出来。” 检验长保罗遵照指示，大声宣布红珠子的数目：“14颗。” 戴明博士故作烦恼：“多达14颗，我要说我们真是出师不利”。(全场爆笑)他把全部“作业员”聚在一起，对他们说：“我得让你们知道。我们的客户只收白珠子。所以我们的职责是：制造白珠子，而不是红珠子。14颗!”他语调哀凄。“这样一来，我们怎么立足。” 接下来轮到第二位帕特小姐。戴明提醒她：“5公分!慢慢来，不要晃。珠子会滚出来。把成果拿给1号检验员计算。” 听众听到数目是“17”时，纷纷发出不满的叹息。工头戴明看来更苦恼。他脸色阴沈沈的的对帕特说：“我要和你谈谈。我们要产出白珠子。你刚刚有没有注意看?为什么还是产出红珠呢?我真不明白。下一位!” 这回，第3位作业员马伯的成绩略有进步，只有11颗红珠。 戴明博士高兴的大叫：“哈!这就是我所说的改善了。不过，改善得还不够。”他转向其他作业员：“你们都看到了是怎么做的了吧?好，我们现在开始努力改善。这就是我们所需要的……持续不断的改善。” 下一位作业员史帝夫的成绩更好，只有8颗红珠。戴明博士满意的说：“这才叫改善——持续的改善，好极了，这就是我们所需要的。改善之处愈来愈多。一次比一次好。” 但第5名作业员霍斯特的红珠却增为12颗。戴明博士责骂道：“这不叫改善!恐怕你弄错了。”他把注意力移到最后一名作业员戴夫身上说：“好，戴夫，现在你必须表现优异，把平均水准拉回来。” 戴夫的成绩是9颗红珠，是全部人中次少的。但工头戴明并不满意，他对作业员说：“我要告诉你们。我们的程序十分严格，不准有差异。但现在成果很差。我不明白为什么差异程度这么大：史帝夫八颗，帕特17颗。程序相同，进料相同，红珠也都占20%。这么严格的程序，照理说不应有变异才对，为什么却从8颗到 17颗都有。不可思议，17是8的两倍多呢。”他以无法置信的声调重复：“不应该有变异才对。我们的程序固定，每个人都在相同的程序下工作，规则完全相同。身为工头，我只能说对你们的表现表示失望。” 红珠寓言 之五--鼓励与施压 “现在，我们接下来继续‘第二天’的工作，还是由‘平均水准’的那个人先开始。身为工头，我希望你们能有所进步。” 狄克“第二天”捞到10颗红珠，比前一天的14颗进步。戴明博士恭喜他说：“狄克，这就是我所说的进步。” 下个作业员帕特只捞到5颗红珠，引来一阵欢呼，是目前最好的成绩。戴明博士以帕特为例，激励其它作业员：“假如帕特只捞到5颗，谁都可以只捞到5颗。超过 5颗的教人无法理解。我们的程序严格，它们完全相同……只是周而复始。不该变生变异才对。” 巴伯6颗红珠的优异成绩，也受到称赞。接下来霍斯特11颗，得到“合格”的评语：“比昨天进步，既使只有一点点，但也不错了。”他对最后一位戴夫说：“你现在得弥补同伴的不良表现了。”当戴夫捞到11颗时，工头戴明斥骂：“知道吗，戴夫，你要为今天整体的成果欠佳负一部分责任。”他转向所有作业员说：“我们所需要的是更好的成绩。高层主管一直盯着这些数字。他们对我们的低产出非常不满。而你们的工头也无法理解为什么变异那么大，我不明白。继续加油吧。切记，你们的工作全靠你们的表现……不是保有工作，就是流落街头。全看你们了。我们可以让工厂继续开着大门，否则上级就要把工厂给关了。” “第三天”帕特捞到八颗红珠的时候，工头有点失望。他说：“帕特，我不明白。昨天你只捞到5颗，今天却是8颗。这样的差异令人无法理解。没道理啊。记住——你的职位可能不保。” “第三天”将尽时，戴明把全部作业员召集在一起时，对他们说：“大家听着，上头一直在盯着这些数字，他们无法理解成绩为何如此低落。他们已经决定，除非 ‘第四天’能有显著的改善，否则就要关厂了。你们的工作能否保住，全看你们的表现。工厂已经入不敷出，一切就全靠你们了。要大大的改善才能继续。现在，我希望你们尽情工作。这也许是你们的最后一天了。” 作业员继续“第四天”的工作。当最后一名作业员戴夫捞到10颗红珠时，戴明博士大叹：“要在这里看到改善，真是太难了!我不了解为什么做不到零缺点。”其他人的数目，分别是5、9、6、10颗红珠。 戴明博士说：“上级一直注视着这些数字，他们非常不满意我们的生产能力的低落，已经决定关厂了。走出大门前，请各位顺道去领工资。谢谢大家。非常感谢 实验做到现在，学员们开始了解到，用一模一样的工具、完成一模一样的任务、才智也一模一样，生产的结果仍会时时变化。所以，管理者不该针对员工无法自己掌控的结果而责备他们。 接下来，戴明说明如何运用一个简单的统计公式得出变异上下限。首先，他将所生产的红珠总数220，除以捞取珠子的总次数(6个操作员做4天工作所捞取的总数)。结果我们得出每人每日平均数是9.2。这个日平均数被称为 x=220/(6×4)＝9.2 其次，他计算每人每天捞到红珠的平均比例 ——就是捞到的全部珠子里，红珠所占的比例： ＝220/(6×4×50)＝0.18 根据这些，再用公式算出“管制上限”(UCL, upper control limit)和“管制下限”(LCL, lower control limit): UCL=x 3 或 UCL=9.4 3 戴明认为，没有人超过上限。6个人共试了24次，每次都在管理范围之内。 戴明指出：如果在这套“生产线”的操作系统中，禁止改变，红珠的数字将会在管制上限与下限之间波动，但不会超出界限。 戴明要求学员们想想假如他们未曾看过这场实验，会对结果做出什么预测？假设共有4000颗珠子，其中3200(80%)是白珠，800颗(20%)是红珠，则每天平均数 ，会不会落在某个特定的数字上，部分人大胆地推论：假如日产量是50颗，一段时间下来，红珠的数字应该为平均日产量的20%，也就是10颗。所以有人喊出了“10颗”。 戴明说：“你们错了。”戴明解释道，你们为什么说它会落在10呢，数据出现的是11.8、8.5、8.3、8.0的下滑趋势。说10只是一厢情愿的想法。因为你们学习统计理论时，没有学到它的精髓，不知道如何利用。因为我们看到的平均数不是10，而是好像还要低些。既然如此，一定有某些变数影响整个过程。 戴明要求大家换个角度思考。戴明说：“红珠和白珠当然不同。你们知道红珠是怎样制造出来的吗？你先把它们都制成白珠。铺在桌上让它们自然晾干。将其中一部分浸在红色颜料中，然后再铺在桌上晾干。这样就有红珠也有白珠。红珠由于颜料而较重。但是，你们却告诉我， 会落在10，因为盒子里有20%是红珠。”戴明接着说：“勺子十分重要。我已经使用一号勺子30年了；我当年教日本工程师时就是用它。这支勺子每次平均可捞到11.3颗红珠，这是实验100次以上获得的数值。二号勺子平均可捞得9.6颗。今天用的三号勺子，平均可捞到9.4颗或9.2颗。” 最后戴明指出，假如我们所用的统计管制水准还算过得去， 就会固定在“某个位置”。我们会建立起一套可信度。假如我们现在就应该计划未来， 的数值大约可以说是9.2，但不能确定到底离这有多远。一定有相当大的弹性空间才行。 红珠实验的结论 通过这个实验可以得出如下结论： (1)实验本身是一个稳定的系统。在系统维持不变的情况下，工厂的产出水平及其变异是可预测的；事实上成本也是可预测的。 (2)所有的变异，包含工人之间产出红珠数量的差异，以及每位工人每日产出红珠数量的变异，均完全来自过程本身。没有任何证据显示哪一位工人比其他工人更高明。 (3)工人的产出显示为统计管制状态，也就是稳定状态。工人们已经全力以赴，在现有状况之下，不可能有更好的表现。 (4)在考绩制度或员工评价中，将人员、团队、销售人员、工厂、部门排优劣顺序是一种错误的做法，特别是它对员工的斗志是一种打击。因为员工的表现完全与努力与否无关。 (5)简单以绩效决定报酬是完全没有意义的。工人的绩效如此低落，以至失去工作，完全是被工作过程所左右。 (6)工头给工人加薪或处罚，当作是对他们的表现进行奖励与惩罚。实际上它奖励与惩罚的是生产系统的表现，而不是工人的表现。 (7)这个实验展示了拙劣的管理。由于程序僵化，工人根本没有机会提供改善的建议。 (8)每个人在工作上都有责任去尝试改进系统以提升自己和他人的绩效。在工头的规定之下，他们无从改进绩效。 (9)管理者在没有任何依据的情况下，事先已经固定了白珠的价格。 (10)检验员彼此独立，这种做法是非常正确的。 (11)如果管理者能与珠子的供应商协商，降低进料中红珠的比率，那是一个好消息。 (12)即使事先已经知道红珠在进料中所占比率(20%)，也无助于预测产出中红珠占多大比例。 (13)管理者认定，过去表现最佳的三位工人，在将来也会有最佳的表现，这项假设并没有任何理论依据。 (14)领班是系统的产物。换句话说，他的思维方式应该符合管理者的哲学。管理者交给他的职责是生产出顾客需求的产品，而他的报酬依赖工人的产出。 相关条目 漏斗实验
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