什么是动力原理 管理的动力原理是指管理必须有强大的动力，促使各种管理要素有效地发挥作用，产生强大的合力，使管理运动持续而有效地进行。 从动态角度看，管理就是运动。管理运动要持续有效地进行下去，就离不开能源，离不开动力。动力不仅是管理运动的动因、源泉，而且，动力运用的正确与否，制约着管理是否能够有序地进行。 管理工作是一种社会活动，而任何社会活动都是人所进行的活动，现代管理的核心或动力，就是发挥和调动人的创造性、积极性。因此，动力原理就是如何发挥和保持人的能动性，并合理地加以利用，使管理运动持续而有效地进行下去。">编辑] 目录 1动力原理的分类 2动力原理的作用 3动力原理对管理者的要求 4动力原理的运用 5运用动力原理的注意事项 6动力原理在护理管理中的应用 动力原理的分类 在现代管理中可将动力分为三大类： 1.物质动力。包括对个人的物质报酬、奖励以及企、事业单位创造出最佳的经济效益。不仅是物质刺激，更重要的是经济效果。经济效果是检查管理实践的标准。将物质利益与管理活动结果结合就能大大提高经济效果。 2.精神动力。它既包括信抑、精神刺激，也包括日常思想工作（解除思想顾虑）。精神动力不仅可以补偿物质动力的缺陷，而且本身就有巨大的威力，在特定情况下，它也可以成为决定性动力。 3.信息动力。信息是现代管理的重要动力。一个国家，如果闭关自守，没有国际之间的信息交流，就没有了前进的动力；有了信息交流，知道自己落后，奋起直追，就产生了巨大的动力。对企业而言，信息是效率的基础；对个人而言，掌握信息、知识多的人，就有生活动力。">编辑] 动力原理的作用 动力原理在安全管理中运用所发挥的作用有以下四点： 1、 提高群体安全生产凝聚力 群体凝聚力是群体成员之间在安全生产中相互作用合成与相互感情融合的结晶。当企业既满足群体安全需要，而又以正确的管理方法感化成员心灵时，成员之间无形思想，有形关心帮助，团结与协调就充分体现出来，各种不安全、不卫生习惯行为就会逐渐消除，这是企业尊重人，尊重生命群体回报的结果。 2、 提高成员安全生产自觉性 在各种动力中，最大的动力应该是人们保障安全和健康的需要，当企业竭立维护工人安全利益时，真正体会到企业的一切安全活动都在为了保护自己时，那么工人就会把保护自己的安全与健康作为自觉的强大的动力时，各种积极性和创造性就会充分发挥出来，把动力变为自觉的行动。 3、 提高安全管理效能 管理的目的是为了各项安全活动顺利开展，各种措施进一步得到落实，减少违章和事故发生。为了达到上述目的，就会施行各种管理方法和手段，使管理活动持续而有效地开展下去，当管理者把动力作用掌握在正向作用合适区间内，管理的方法和手段恰到好处时，无论活动开展和安全任务布置都能被工人接受和理解，其管理效能正常得到发挥。 4、 稳定企业安全生产 当群体积极性和创造性被充分调动和发挥起来时，共同的安全生产观念，为了一个共同的安全目标，达到共同实现的目的。由于上下团结协调拧成一股绳，使安全生产各个环节在良性循环轨道上运行，企业安全生产得到相对稳定。">编辑] 动力原理对管理者的要求 任何管理活动都存在着动力，现代管理要持续高效地运行，就必须充分重视并准确地运用动力。动力不仅是现代管理活动的能源，而且也是一种制约的因素，它使现代管理成为一种有序的活动。按照人本原理和动力原理，就是根据管理活动的目标，运用现代心理学和行为科学的基本原理，激励人们的行为，充分调动员工的工作积极性，增强现代管理工作的活力。运用动力原理，要求管理者做到： 1．重视需要在人的心理和行为活动中的动力作用一般地，需要作为个体人对其生存和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的心理现象，是引发人的行为动机的源泉。在现实的情形中，有关的客观刺激作用于个体人，使其产生多种多样的需要，这些需要按一定的强弱顺序而形成一种不断变化的需要结构。而其中最强烈、最重要的优势需要，决定着人的行为动机，驱使人引发行为，朝着满足这种需要的预定目标而努力。无论结果是否达到目标，它们都作为一种刺激，反馈回来重新调整人的需要，从而形成新的需求结构。在这种动机一行为过程中，始终需要一种举足轻重的动力功能作用，这是人全部行为的内在动力源泉o 2．创造有利的环境，通过满足人的需要调动其工作积极性，增加现代管理的动力人的需要是一个复杂的动态结构系统。一般地，人的需要大致可以分为物质需要和竞争需要两大类。通过满足人的这两个方面的需要来调动人的工作积极性，就构成现代管理的物质动力和精神动力。 物质动力就是按照人的天然物品、社会劳动、文化、生活用品等物质的需要，通过适当的物质刺激来调动人的工作积极性。但物质刺激有一定的局限性，不能无限制地位用。精神动力就是通过满足人的科学文化知识、信息、社会交往、理想和抱负等精神方面的需要，来激励、调动人的工作积极性。正确运用现代管理的动力，必须把物质动力和精神动力有机地结合起来，根据时间、地点、环境和条件的不同而有所侧重。 动力原理的运用 运用动力原理，推动企业安全生产应做好以下三点。 1、 把握好动力“刺激量” 就安全生产奖罚而言，一些企业习惯管理做法是奖励少，罚款多。或奖励过程中干部奖励与工人比例过大，罚款过程中只罚工人，不罚干部。或罚款平均摊派。或对个人罚款罚得不能让人接受等等，这些都能引起群体或个人不满情绪，产生逆反心理。因此要把握好动力“刺激量”罚得让人理解，奖得让人信服。当然把握好动力“刺激量”不单纯是奖与罚的问题，实行安全与工资、岗位挂钩，事故与医疗费用挂钩，安全风险金抵押，安全承包等都能以不同的方法和角度刺激和调节群体心态，但任何事件都要讲究个“度”字，认真把握好动力“刺激量”必然会得到群体和个人理解与支持、各项安全管理工作就会得到进一步落实。 2、 管理到位、服务为上。 安全生产前提是满足群体和个人的安全需要，如果工人最基本的安全需要都不能满足，还谈什么安全生产。工人提出的安全合理化建议与要求，就得帮助落实解决，只管而不理，管理者就会失去威信。增强管理为安全服务的观念，是缩短管理与被管理之间距离和联络管理与被管理之间感情的纽带。“服务”二字虽然很平淡，但久而久之换来的是无数颗关心安全生产的心。工人的建议和要求被采纳而又落实后，下次还会有管理中意想不到的更多建议和要求回报你。如果对建议者再加一份小小奖励，可想而知这小小奖励带来多大的动力。反之与盲目管理或官僚作风，引起工人不满情绪，带来工作上消极怠工，工作质量下降，增加管理难度相比形成明显差别。所以讲述服务目的，在改变管理行为的同时来改变工人对传统不良管理看法，更好地关心、参与安全管理。 3、建立良好的人——人关系。 当前有些企业安全生产搞不上去一个很重要原因，没有用正确的方法来鼓舞工人士气，激励工人为企业安全目标实现共同努力，也就是没有处理好人——人关系。企业在调整和安排工人与工人，工人与管理人员，工人与领导干部关系时，要通过安全管理中存在的问题进行研究分析，找出人与人之间的因素造成的问题，有针对性地采取对策措施，减少各管理环节之间的矛盾。在正确选择管理者概念上，不但要有创造、决策、计划、组织、协调和控制能力，还要表现关心联系群众和发现利用群众，把群众中蕴藏着的巨大积极性、创造性充分发挥出来企业要给各级安全组织和管理者相应的自主权利、充分调动管理者积极性，增强管理信心。要充分发扬民主，倾听工人合理化建议和要求，不断地改进工作。围绕安全目标和实际问题不拘形式进行议论和交谈，促进人 ——人思想交流。关心工人生活，帮助工人解决家庭实际困难，使工人的精力集中到关心安全生产上来，并通过改进工作方法，改善安全环境，促进人——人关系的发展。总之人与人之间应在相互理解，相互支持，相互尊重的基础上来处理好人——人关系，使各项安全工作在人——人良好关系中进一步得到落实。 运用动力原理的注意事项 在实际工作中运用动力原理，必须做到以下三点： 1．物质、精神和信息三个动力要综合运用，协调运用，特别要注意精神鼓励和思想工作； 2．要正确处理好个体与整体、局部与全局动力的关系； 3．正确掌握刺激量，刺激量过大或不足，都不能有效地运用动力原理。 动力原理在护理管理中的应用 1.三种动力协调综合运用 任何一个部门，三种动力是可以同时存在的，但又是各有差异不是绝对平均的。在护理管理活动具体应用中，要结合实际灵活掌握、坚持以物质动力为基础，特别重视发挥精神动力和信息动力的作用。对日常护理工作中的好人好事及时给予表扬和奖励。从而使动力真正达到调动护理人员积极性的目的。 2.正确处理科室动力与个人动力 每个护理单元都是由护理人员组成的。科室和个人是不可分割的，是相互影响、相互联系的，在护理管理中要以科室动力为基础，充分发挥护理人员个人动力的作用。以获得最佳的管理效果。 3.正确掌握剌激量 管理的三种基本动力，都有一个适当蠢的问题。它们中的任何一种，剌激量过小，起不到激励作用，剌激量过大，会产生抑制或干扰作用，同样起不到激励作用。在护理管理中只有掌握了各种动力的高效量，才能发挥最大的激励作用。然而这个高效量并不可能定出一个具体数量，而必须在管理过程中，根据本地区社会环境、经济基础、文化发展水平、本部门及个人的具体情况而定。 总之，动力原理作为一个管理的基本原理在护理管理中已广泛应用，并且越来越受到广大护理管理人员的重视.对调动护理人员的工作积极性起到了重要的作用。但是在具体应用中，三种基本动力的内容、方式、剌激量等还有待于进一步在实践中探讨、丰富、发展和完善.
偶然性理论概述 长期以来，牛顿物理学一直独霸天下，几乎无人反对。牛顿把宇宙描写成一切都是按照某种定律精确地发生的，宇宙是一个结构严密的组织，未来的一切都由过去的一切严格决定。这种牛顿式的严格决定论思想，蕴含着对任何偶然性和随机性的排斥。实际上，不管是牛顿之前的伽利略，还是牛顿之后的皮埃尔-西蒙·拉普拉斯、爱因斯坦和普朗克，以他们为代表的自然科学家对世界的理解都是基于必然性，旨在揭示客观世界运动的因果性和规律性。与此相对应，对日常生活的理解和看法也是必然性居支配地位。人们认为，生活是按照一个固定的次序和通常的方式合乎理性地演化，至于所遭遇的偶然性不过是很少的意外。我们多年来受到的教育，更加强化了这种认识。大家可以在一些经典的哲学著作中，非常方便地找到这样的表述：必然性和偶然性在事物发展中的地位和作用不是等同的。必然性是事物发展过程中居支配地位的一定要贯彻下去的趋势，它决定着事物的发展前途和方向；偶然性则相反，它不是事物发展进程中居支配地位的趋势，它对整个事物的发展则起着加速或延缓以及使之带有这样或那样特点的影响作用。 1、世界的偶然性 随着社会的进步和时代的发展，人们对客观世界认识的重点，正由必然性向偶然性转变。在因果律、规律性、确定性和必然性之外，正显现出更迷乱但却更深刻的相对性、无序性、不确定性和偶然性（或然性）。无论在自然科学领域，还是在哲学社会科学领域，人们开始发现偶然性存在的普遍性和其对事物塑造的强大力量。 例如，在自然科学方面，德国物理学家波尔茨曼和美国物理学家吉布斯，通过把偶然性、概率和统计方法引入物理学，严重地动摇了以牛顿和爱因斯坦为代表的传统的必然性观念；弗里德曼等人的宇宙大爆炸理论（1922）揭示了宇宙存在的相对性和不确定性；海森堡的测不准原理（1926）揭示了微观世界中粒子位置和运动速度的相对性和不确定性；相对论（1905、1915）揭示了时空的相对性和不确定性；著名的洛仑兹“蝴蝶效应”则揭示了自然界的混沌现象。非线性科学、分形理论、混沌理论以及各种复杂性系统科学，也通过各自划时代的发现一再向我们证实了物质世界和自然界的偶然性。 在哲学社会科学方面，古希腊哲学家伊·壁鸠鲁（Epikouros，前341～前270）在《论自然》中关于原子偏斜运动的论述，实际上肯定了人的自由意志、自我意识和世界的偶然性；法国数理科学家、思想家帕斯卡尔（BlaisePascal，1623－1662）在《思想录》中，对偶然性有非常精辟的解读，他认为日常生活就是由偶然性组成的，偶然性是我们无法否认，也无法回避；德国哲学家李凯尔特（Rickert．Heinrich），作为新康德主义弗赖堡学派后期最主要的代表，在《文化科学和自然科学》（1899）中十分强调社会现象的特殊性和相对性；奥地利科学哲学家波普（KarlR.Popper）在《开放社会及其敌人》（1945）中，对历史决定论进行了极端批判，英勇地捍卫了民主原则，勾勒了一种立基于民主改革的社会图景；英国哲学家汤因比在其《历史研究》（1972）中断言：“根据历史上诸文明命运的证据，我们必须与之战斗的女神，不是携带着致命武器的'凶猛的必然性'，而是'或然性'”。 根据美国数学家、控制论创始人维纳的看法，整个宇宙都是偶然的，人们的日常生活也是偶然的。所以人们没有办法逃到偶然性之外去，或者回避偶然性，也没有办法去否定偶然性。在当代社会实践中，偶然性的作用也愈益突出。诸如美国911、西班牙311和英国77恐怖袭击事件、非典疫情、空难、各种社会突发事件和事故，以及台风、海啸、沙尘暴、火山爆发、山体滑坡、泥石流、地震等自然灾害（见附表），都在提醒人们强化对偶然性的认识和关注，这些偶然性的出现，极大地改变和塑造了某种历史运动的进程。 2、对传统企业发展理论的反叛与解构 企业作为社会的细胞，其发展必然也伴随着这种偶然性，忽视了偶然性和不确定性的企业发展理论是不完整、不科学的。虽然企业实务界已经逐渐对不确定性予以关注和应对，比如危机管理等，但总体而言，企业发展理论方面对这方面的关注还远远不够，认识和理解尚需大力提升。实际上，正是由于存在各种不确定性，企业不可能寻找到一种最好的办法去管理组织，因此企业应当寻求适度管理，以避免出现管理刚性，失去对不确定性的应变能力。企业要发展必需要考虑到并服从于企业自身的规模、企业的技术、企业面对环境的不确定性、复杂性乃至敌对性等等。 20世纪70年代以来，动荡的环境动摇了企业对战略规划的信仰。90年代中后期，环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此越来越无能为力，反叛传统战略理论的呼声越来越高。以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和演化动态性为基础的、强调偶然性、试错性、应急性、意图性、学习性、自组织性、自适应性、灵活性和随机性等特征的所谓企业发展的“偶然性理论”应运而生。事实上，偶然性理论不是一个单独的理论，而是一个理论的网络群，我们不妨把这个理论网络群称为“后现代”企业战略理论--因为在哲学和社会学中“后现代”意味着对理性、必然性的反叛和解构。 目录 1偶然性理论的偶然因素 2学者对偶然性理论的观点 偶然性理论的偶然因素 偶然性理论家们采用了一个不同的视点，建立在下面的假设上，组织是开放系统，它的运转和有效性依赖于它们在某一时间所面对的特定情境变量，而且这些变量随组织的不同而不同。这与不是所有的组织——或者甚至是所有成功的组织——都有同样的结构，甚至在组织内部，也可以观察到不同的组织形式这一点上是一致的。尽管许多情境变量，如组织的年龄和历史，已经被提出来对决定结构有影响，许多人普遍同意三个最重要的偶然因素如下所述： 1.环境的不稳定性和依赖性。 任何组织的管理层都在不断随时间变化的不确定的和依赖的环境中运转。因为我们没有能力完全理解和控制事件，特别是他人的行动，无论是组织外部还是内部的，所以产生了不确定性。由于这一点，预测是一个不准确的、危险的计划。同样，管理层对他人，无论是内部或外部集团的好心和支持的依赖，使组织非常脆弱，在某些环境下，甚至威胁到它的生存。不确定和依赖的程度可以变化，但是永远不能完全消除，因此，在设计组织结构和程序时必须要考虑——看作是一个偶然性。 2.技术。 对技术是一个关键变量的争论与环境相似。生产和提供不同产品及服务的组织使用不同的技术。事实上，即使是那些生产类似产品的组织也可能使用不同的技术。由于这些技术既可以是大规模和昂贵的，如汽车生产线，也可以是相对小规模和便宜的，如个人电脑，所以保证它们有效运转的必要的组织形式也会变化。如果这样，在构造组织时就有必要把技术作为一个偶然性变量。然而，技术有不同的变量，反映了理论家和研究者应用的不同技术定义。两种发展得最好的方法在伍德沃德的操作技术”的研究和Perrow的“物质技术”的分析中体现出来，前者指在组织的工作流中为各种活动提供设备，确定先后顺序，而后者指所使用的物理和信息材料的特性。伍德沃德的工作与生产组织有更多的联系，而Perrow的工作更有普遍适用性。 3.规模。 有人认为规模不是关键变量之一，而是惟一的关键变量。在设计组织时规模是一个重要的变量，在组织理论中有很长的历史，本世纪上半叶当韦伯提出官僚主义理论时第一次被引用。其基础原则非常简单易懂。小规模组织的高效率和有效的运转所需要的结构和实践不适用于大规模组织。对小组织来说，集中的、人性化的控制形式是恰当的，但是随着组织规模的增长，更加分散的，非人性化的结构和实践变得更适合了。 发展和建立偶然性理论的主要人物是英国和美国的学术人员，其中的先驱是：伯思斯和斯托克。 学者对偶然性理论的观点 偶然性理论在企业管理上的主要代表人物包括林德布罗姆、詹姆斯·奎因（J.B.Quinn）、明茨伯格（H.Mintzberg）、沃特斯（J.Waters）、钱德勒（A.D.Chandler）、哈默尔、吉尔斯（William Giles）等，其主要的观点如下。 （1）战略是不断试错的结果 奎因认为，决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可预测性，他会自觉地获取未来环境的相关信息，让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进的逻辑改良（Logic Incrementalism）有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果，环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策，这些应试对策的逐步积累就形成了战略。尤其是当我们的知识与经验无法应对外部复杂的环境时，不妨摸着石头过河，从试错中寻找解决方案。Gordon Siu（1982）曾提及一个试验，这个试验便是对试错观点很好的诠释。Gordon讲到“如果你在瓶中放置六只蜜蜂和六只苍蝇，然后水平放置瓶子，使瓶底封闭的一端指向有亮光的窗户，你会发现蜜蜂会一直努力寻找瓶子的出口，直到累死或饿死。而苍蝇会在不到20分钟内从瓶子的出口冲出去。正是由于蜜蜂的聪明和飞行的整齐划一使得它们在这次试验中毫无作为。显然，它们认为，任何一个拘禁处所的出口都是光线最亮的地方，它们按这样的原理来寻找出口，而且坚持这种逻辑性极强的行为。对蜜蜂而言，玻璃瓶是一个超自然的神秘东西。它们的智商越高，这个奇怪的东西越不能让它们理解和接纳。而那些愚蠢的苍蝇，由于缺乏逻辑感，到处乱撞，终于撞到了好运，找到了出口，并赢得了自由”。 （2）战略是一种意图 哈默尔和普拉哈拉德在研究日本的佳能、本田、小松等公司，之所以能战胜美国的施乐、福特、卡特彼勒等企业的原因时指出，这些在过去20 年崛起为全球领袖公司的日本企业，其实并没有古典战略管理理论意义上的战略规划，但都是“无一例外地怀着与他们的资源和能力不相称的远大抱负起步的”，他们由此提出了“战略是一种意图”的著名论断。所谓战略意图，是指一种最终追求的目标。哈默认为，日本公司之所以能赢，不是因为他们有质量和成本优势，而是因为他们有“战略意图”。小松的“包围卡特彼勒”，佳能的“打败施乐”，NEC的“融合通信和计算机技术”都是战略意图的表达。战略规划不仅是一个规划过程，更重要的是一种意图。好的战略家能够根据这种意图，既能掌握经营环境的非线性改变，同时能够在多维度上考虑问题。战略意图虽然仅仅是一种“意图”，并不具体明晰，当然就更不完善，但它是“罗盘”而不是“地图”。在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中，在变化越来越快的市场上，即使是最好的战略也不能给企业一个完全确定的既定路线。因此，作为指引方向和导航的罗盘，远比具体而详尽的地图要重要得多。无独有偶，《基业长青》（1994）一书的作者柯林斯（Jim Collins）的实证研究表明，基业长青公司都是一些高瞻远瞩公司。这些高瞻远瞩公司的根本特征是，具有核心理念的指引和激励，即具有崇高的使命感--公司愿景或战略意图。在柯林斯看来，在崇高的使命感--核心理念的驱动下，企业员工们会自发地根据环境的变化来调整和创新，从而不断获得一连串短暂的竞争优势，从而从整体上体现出企业的持久竞争优势。 （3）战略是一个学习的过程 吉尔斯（William Giles）、纳匹瑞（Lapierre）认为，既然外部世界如此复杂多变，高层管理者的职责不是制定战略，而是管理组织学习的过程，企业家在一种渐进式的学习过程中创建出企业的战略。通过学习尤其是组织学习（Organizational Learning），企业才能应对不确定性。“一方面战略要适应环境的变化；另一方面，战略管理更应通过创造变化来进行管理（Lapierre，1980）”。在干中学、学中干，是这一学派的基本思想；先行动、后思考，先射击、后瞄准，是这一学派展示的行为特征。1990年代后期产生的学习型组织理论则进一步认为，只为适应与生存而学习是不够的，必须创造性地学习。为此，彼特·圣吉（Peter Senge）在《第五项修炼》中提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习和系统思考。通过这些修炼，将企业打造成为一种有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持续发展组织。 （4）战略是一个应急过程 明茨伯格（H.Mintzberg）和沃特斯（J.Waters）指出，最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。一个好的战略其实应该能够给企业多种选择，可以对这些选择做出清晰的权衡，同时也配有相应的应急措施。应该领导或是适应市场上迅速发生的变化。战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连。管理不确定性是企业的核心能力。钱德勒（A.D.Chandler）也有“组织结构随战略而改变（Structurefollows Strategy）”的观点，即企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构则应适应企业战略的改变。他们都把战略看成是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。为了提高应急能力，企业应该把自己锤炼成为“自组织”、“自适应”的组织。对于“自组织”的强调成为1990年代后期许多企业管理论著的主要特征。除了柯林斯的《基业长青》，比较著名的著作还有罗伯·高菲（Rob Goffee）的《公司精神》（1998），肯·巴金斯（Ken Baskin）的《公司DNA》（1998）等等。这些理论彻底放弃了机械式的战略模式和组织模式，代之以更激动人心和革命性的有机模式--自组织模式。这些理论认为，组织的自发学习和创新，可以使企业更能够适应复杂多变的环境。
全息管理模型概述 《全息管理理论模型》在倡导继承和回归易学思维传统的基础上，希望整合和突破西方辩证思维、系统思维、逻辑思维、科学思维、哲学思维的历史局限和知识缺陷，建立起比较符合人性、社会运动、生命运动的自然本源的全息思维模式。希望通过对人类农业文明、工业文明的生产方式、管理方式、发展方式等社会生产实践，进行系统的科学反思、哲学反思、文化反思，秉承中国哲学和优秀文化传统，探索自然管理法则，解析和重建普适性组织基因和理论模型，初步建立起全息管理理论体系，为战略管理、创新管理、危机管理、人本管理、情商管理、和谐管理建立起基础的理论平台，为企业、政府和各类社会组织的成长、创新和发展，提供简单易行、科学实用的组织诊断和管理模型，为全面建设创新型社会、和谐社会提供基本的战略管理工具。 《全息管理理论模型》认为，组织的DNA决定着企业的性格特征、成长速度、健康状况、相貌美丑、体格素质、发展形态等，企业组织的行为和生命周期受到组织遗传基因DNA的和竞争环境的交互影响,组织成长的过程无形中在自觉与不自觉地遵循着组织基因原理，其基本规律符合自然管理法则。 《全息管理理论模型》利用易学原理和中国哲学传统，结合西方现代管理思想、理论和方法，通过严密、系统、科学地论述《组织基因法则》，建立了基本的《全息管理理论模型》。在此基础上，全面解析企业、政府等各类社会组织DNA的密码结构，阐述组织DNA基因遗传行为的基本规律，让管理者能够熟悉组织成长、组织行为遗传等普式性组织生命周期律，掌握组织DNA简易的管理诊断工具和使用方法，科学规划愿景目标和组织生涯，以期主动引领和把握组织创新变革、战略转型和可持续发展，提升组织核心竞争能力和组织文化。 目录 1全息管理理论模型研究目的 2组织DNA模型 3组织DNA遗传密码图谱 4创新管理与组织DNA的圈层层级结构解析 全息管理理论模型研究目的 1、系统、科学、全面的解析企业管理要素因子结构和相互关系; 2、以全新的易学精神和易学视角审视、融合现代西方管理体系; 3、以回归自然管理法则的易学传统重建企业创新管理理论模型; 4、以易学全息思维和全息管理工具模型全面诠释组织基因密码; 5、倡导有利于企业自我诊断、组织生涯规划、全员参与企业创新的全息管理。 组织DNA模型 一切社会组织（包括企业、政治团体、公益组织、学术机构、政府、国家等），均是由若干功能系统通过资本、信息、管理等要素凝聚起来的大系统，是一个有机的、可控的、有一定服务功能和行为目标的生命体。遗传行为学认为,生命体前后代特征 (包括生理的和行为的) 的相似性是受其遗传基因决定的,生命体的所有行为都受到遗传和环境的交互影响，社会组织作为生命个体的有机组合体，其成长和发展同样也遵循遗传行为学的自然规律。 企业组织DNA决定着企业的经营运作、发展形态、规模大小、生命周期、企业文化等等。分析和了解组织的基因密码的排列顺序、对应关系等内在规律，有助于企业经营诊断、组织制度设计、业务流程再造，有助于把握企业管理创新，适时掌控企业变革与转型；有助于积极培育企业的核心竞争能力，突破发展瓶颈，防范和控制经营风险，塑造和谐管理，实现企业快速可持续发展。 1、组织基因键GB模型 (1)组织基因键gen bond——分为资本键、信息键、管理键，亦称组织内不同系统的类分子键。简称GB (2)基因键的特性: 流通性(物质、能量、信息)__企业柔性管理法则 上善若水，以柔克刚，因时而化，顺应不争，沟通万物…… 目的性（系统的功能原理）__组织生涯规划原理 愿景规划，战略决策，目标管理，能力管理，学习管理…… (3)基因健解析 资本键capital bond——资本是一个组织整合社会资源，为各系统的动力效应提供物质循环，负责系统间资源分配，支撑各系统的物质代谢和能量代谢，为维系组织生存和发展提供基本物质动力条件，该键支撑着组织的生理运动系统。简称CB 信息键information bond——信息是物质系统运动规律的客观反映，又是物质系统赖以生存和运转的基本资源，也是交换和负熵属性决定了信息的动力效应和全息性，该键支撑和控制着组织的神经系统。简称1B 价值键value bond——以实现共同愿景、利益、目标为动力，以计划、组织、控制、激励、协调等行为措施为手段，以维系系统价值最大化为最终目的，是保障组织系统有效运转的必要条件，该键支撑着组织的免疫系统。简称VB 2、组织基因DNA结构模型 3、组织基因DNA的力学结构模型 组织DNA遗传密码图谱 见下图: 创新管理与组织DNA的圈层层级结构解析 1、核心圈层结构：资本/信息/知识与财务—运营高效资本 2、亚核心圈层结构:产品/特性/品牌—打造特色品牌 3、外核心圈层结构:市场/营销/协作—掌控市场先机
什么是克拉克洪—斯托特柏克构架？ 在分析文化差异时引用最多的方法之一就是克拉克洪—斯托特柏克(KLUCKHOHN-STRODTBECK)的构架。这一构架确定了6项基本的文化维度：与环境的关系，时间取向，人的本质，活动取向，责任中心和空间概念。 目录 16项基本的文化维度 2克拉克洪—斯托特柏克的价值维度的变化 3克拉克洪—斯托特柏克构架的案例分析 6项基本的文化维度 与环境的关系（Relationship to the Environment） 人们是屈从于环境，还是与环境保持和谐关系，抑或能够控制环境?在很多中东国家中，人们把生活视为命中注定的事情。当什么事情发生了，他们倾向于认为是“主的旨意”。相反，美国人和加拿大人则相信他们能够控制自然。比如，他们愿意每年花费上亿经费从事癌症研究，因为他们相信可以找到癌症的病因，发现癌症的治疗办法，最终消除这种疾病。 介于两个极端之间的是一种更为中立的看法，即希望寻求与自然的和谐关系。比如，很多远东国家的人们，对待环境的做法就是以它为中心活动。 可以预期这些对待环境的不同看法会影响到组织的实践活动。我们以目标设置为例说明。在屈从环境的社会中，目标的设置并不普遍。如果你相信人们实现目标的过程中不可能做很多事，那有什么必要设定它呢?在一个与环境保持和谐的社会中，可能会使用目标，但人们预期到它会发生偏差，并且对未能达到目标的惩罚也是极轻的；而在一个控制环境的社会中，广泛地应用着目标，人们希望实现这些目标，并对未能达到目标的惩罚也是很严重的。 时间取向（Time Orientation） 文化注重的是过去、现在还是将来?不同的社会对时间的价值观也不一样。比如，西方文化把时间看作一种紧缺的资源。“时间就是金钱”而且必须高效利用。美国人关注的是现在和近期未来。你可以在绩效评估的短期取向中看到这一点，典型的北美组织每6个月或一年对员工进行一次评估。相反，日本人则以一种更长远的观点看待时间，并且也在他们的绩效评估方法中得到反映。日本的工人常常用10年以上的时间来证明他们的价值。 还有一些文化对时间持另一种观点：他们关注的是过去。比如，意大利人就追随着他们的传统，并寻求保护他们历史的实践活动。 对不同文化的时间取向的了解能够帮助你对下面这些问题有所认识：最后期限的重要程度，是否普遍采用长期计划，工作任务安排的时间范围以及构成迟到的原因。比如，它可以解释为什么美国人热衷于安排和维持约会，还可以解释为什么并不是每个社会都像北美人那样迷恋节省时间中设备，如记事本、昼夜邮寄服务、汽车电话、电子邮件和传真机等。 人的本质（Man Orientation） 文化把人视为善的、恶的，还是两者的混合物?在很多发展中国家，人们认为自己本质上是诚实和可信的，然而朝鲜则认为人的本质是非常邪恶的。北美人的看法倾向于在二者之间，他们认为人本质上是好的，但必须谨慎小心才能不被利用。 你可以看到文化中对人本质的看法如何影响到管理者主要的领导风格。如果国家关注的是人的邪恶一面，则采用更为专制的风格来规范人的行为； 而在强调信任价值观的文化中，参与甚至自由放任的领导风格占主流；在混合型文化中，领导风格可能会重视参与，但同时拥有严格的控制手段以迅速识别违规行为。 活动取向（ Activity Orientation） 一些文化重视做事或活动，他们强调成就；另一些文化重视存在或即时享乐，他们强调体验生活并寻求对欲望的满足；还有一些文化重视控制，他们强调使自己远离物质而约束欲望。 北美人生活在做事取向的社会中。他们工作勤奋，并希望因为自己的成就而获得晋升、加薪以及其他方式的认可。相反，墨西哥人则是存在取向。在这 种文化中，下午的午睡时间总是步履缓慢，他们还强调即时享乐。法国则是控制取向，并且强调理性和逻辑。 对文化中活动取向的理解能使你认识到这样一些问题：人们是怎样对待工作和娱乐的；人们是如何作出决策的；人们在奖励分配上使用的是什么标准。 比如，在存在取向占主导地位的文化中，决策很可能是情绪型的；相反，在做 事取向和控制取向的文化中，决策很可能分别强调实证和理性。 责任中心（Focus of Responsibility） 文化还可以按照对他人幸福的责任而分类。比如，美国人是高度个人主义的，他们使用个人特点和个人成就来定义自己，他们相信一个人的责任是照顾好自己。而马宋西亚人和以色列人更注重于群体。比如，在以色列集体农场中，人们共同工作，共享奖励。他们看重的是群体的和谐、统一和忠诚。英国人和法国人则遵循另一个取向，他们依赖于等级关系，这些国家中的群体分成不同的层次等级，每个群体的地位保持稳定，不随时间的改变而改 变。等级社会倾向于实行贵族统治。 文化的这一维度对于组织中的工作设计、决策方法、沟通类型、奖励系统和选拔活动有着重要影响。比如，在个人主义社会中的选拔重视的是个人成就。而在群体社会中，能与他人很好地合作则可能最为重要。在等级社会中，选拔决策以候选人的社会等级为基础。这一维度有助于解释为什么在美国个人简历(在此列出了个人成就)十分流行，而对裙带关系(聘用自己的亲戚）持消极意见。 空间概念（Concepts of Space） 克拉克洪—斯托特柏克构架的最后一个维度与空间的拥有有关。一些文化非常开放，并公开从事商业活动。另一些极端的文化则极为重视让事情在私下进行。大多数社会是两个极端的混合物，并落在某一处中间位置上。 日本的组织表现出他们社会的公开特性。那里几乎没有私人办公室。经理和操作工人在同一间屋子里、在中间不分隔的桌子上办公。北美人的公司也反应出他们文化的价值观。他们通过一个人使用的办公室和拥有的秘密来反映这个人的地位。重要会议都要在关着门的房间里进行。空间常常是除本人之外其他人无权使用的。在具有混和取向的社会中，隐私和公开也是交融在一起的。 比如，这里可能拥有很大的办公室，但墙却仅1.5米-1.8米高，因而创设了“有限的隐私”。在空间概念方面的这些差异中，对于组织管理，如工作设计与 沟通，都有着显著的影响。 克拉克洪—斯托特柏克的价值维度的变化 如下表所示，它概括了克拉克洪—斯托特柏克构架中的6种文化维度，以及每一种维度可能的变化情况。为了便于参考，表中的锯齿型连线体现了美国人在这些维度上所在的位置。 它通过以下问题来研究某种特定的文化”： 人们是认为环境控制了人类还是人类控制环境，或者人类是自然的一部分? 人们是关注过去、现在还是自身行为对将来的影响? 人们是易于控制的且不值得信任的，还是值得信任的、能够自由行动且负有责任感? 人们是追求生活中的成就感、轻松的生活，还是更注重精神和思想生活? 人们是相信个人还是集体应该对每个人的福利负责? 人们更愿意在私下还是公共场合处理大多数事务? 克拉克洪—斯托特柏克构架的案例分析 ">编辑] 案例一：日本文化的特征 根据对以上六个问题的答案，我们可以将克拉克洪特相克构架应用到日本文化的分析中来。斯托 1．日本人认为应该维持人与环境之间的复杂平街。假设某公司的产品存在不易察觉的缺陷，并且会给消费者带来伤害。在许多国家，大桩的联合起诉案会代表受害者的家人向制造商提起控告，但是这种现象在日本很少出现。日本文化中，个人无法控制所有的情形，因此意外事故时有发生。日本的受害者会接受真诚的道歉，承诺以后不会再出现类似情况以及一个小小的补偿。 2．日本文化更关注未来。因为日本文化强调个人和组织，包括公司之间的紧密联系，因此在日本经营业务时，与他人建立长期的关系相当重要。在商务关系中，日本公司会与顾客保持紧密、持续的接触，以保证顾客的需求得到满足。这种关系也构成了供应商了解消费者在将来想得到什么商品和服务的交流渠道的基础。 3．日本文化认为人们是值得信任的。日本公司之间的商业往来是建立在互相信任的基础上的。双方一旦签订合约就很难中止，除非出现非常严重的不可控因素。这是因为人们都很害怕因为无法履行商业承诺而“丢面子”。除了商务之外，社会生活的方方面面也反映了日本人之间的相互信任。日本的犯罪率非常低，就算是晚上在大城市的街道上行走也非常安全。 4．日本人注重成就感——不一定是为了自己，更是为了雇主和工作团队。日本的孩子通过参与对学校的维护很早就学会了集体的重要性，他们一起拖地、擦窗户、擦黑板、整理课桌椅。他们还把这种在学校养成的习惯带到工作岗位上，管理者和员工都朝着公司的目标而共同努力——日本的管理者通常会在考虑下属的情况后才作决策。采购员、工程师、设计师、工厂监管人员以及市场营销人员在生产的每一个环节上都通力合作。 5.日本文化强调个人对集体以及集体对个人的双重责任。这个特点长期以来都是日本公司的优良传统。传统上，下属承诺努力工作以及保持忠诚，高层管理者则提供工作保障。但是长达十年的经济衰退使这种传统受到了威胁，为了保持自身的国际竞争力，日本公司开始裁员并把生产转移到低工资国家，如中国和越南。随着工作保障的传统逐渐被抛到一边，现在越来越多的日本工人都在考虑为其他国家的企业工作，而其他的人则成为临时员工。尽管这个特点在商业领域正在逐渐消失，但是在日本社会的其他方面它仍然是一个显著的特点，尤其是在家庭方面。 6.日本文化更具公开的特性。人们经常可以发现日本公司的高层就在开放的办公室里办公，他／她的办公桌被许多其他员工的办公桌包围着。相反，西方国家的高层通常都有独立的办公室，并且位于工作地点的某个角落。这个特点也深入到日本社会的方方面面，例如，日本人比较钟爱公共浴室。
克拉克森原则内容 原则1 管理人员应该承认所有法律认可的企业利益相关者，并积极了解他们的想法与需求，在制定企业决策和从事经营生产时，适当考虑他们的相关利益。 原则2 管理人员应该与利益相关者广泛交流，认真听取他们的意见和建议，了解他们所认定的企业生产活动给他们带来的风险。 原则3 管理人员应该采取一种敏感的行为过程和行为模式，以应对每一名利益相关者的诉求和力量。 原则4 管理人员应该明确承认利益相关者的贡献与回报，在充分考虑他们各自的风险与弱点之后，公平分摊责任、义务及利益。 原则5 管理人员应该与其他力量（公共组织及私人团体）积极合作，确保将企业经营活动带来的风险、危害减小到最低限度，并对无法避免的危害进行适当补偿。 原则6 管理人员要坚决避免违反基本人权（如生存权）的活动和造成人权危害的风险，对于这一类危害和风险，利益相关者是断然不能接受的。 原则7 管理人员应该承认自己作为企业的利益相关者与作为其他利益相关者利益的法律、道德责任承担人之间的双重角色冲突，承认和强调这一对冲突的形式有很多，比如公开的交流、适当的报告、有效的激励、以及第三方评议（如果需要的话），等等。 克拉克森原则应该被视为“原则的原则”，鼓励企业管理人员基于这七项原则去制定、执行更为具体的利益相关者原则。
什么是动态原理 动态原理认为管理是一个动态过程，是管理人员与被管理人员共同达到既定目标的活动过程。 管理的要素人、财、物、时间和信息等，都处在一定的时间和空间之中，并随着时空的运动而发展、变化。管理的动态原理体现在管理的主体、管理的对象、管理手段和方法上的动态变化上，同时，组织的目标以至管理的目标也是处于动态变化之中，因此有效的管理是一种随机制宜，因情况而调整的管理。动态管理原理要求管理者应不断更新观念，避免僵化的、一成不变的思想和方法，不能凭主观臆断行事。 目录 1动态原理体现的原则 2动态原理的基本要求 3动态原理在管理中的应用 动态原理体现的原则 （一）动态适应原则 即以不断变化的管理行为与手段去能动地适应不断变化着的环境与情景，实现主客观之间的动态适应与协调。 （二）弹性原则 即在制定计划与对策的过程中，必须留有充分的余地，保有必要弹性，以保证在会见出现变化后仍能较好地适应环境，实现目标。 （三）反馈原则 即充分发挥信息作用，运用有关实际管理系统运行信息的反馈，灵敏、正确、及时、有效地进行调整与控制，以保证管理目标的实现。 动态原理的基本要求 (一)实事求是，从实际出发 管理工作必须坚持实事求是，一切从实际出发。要做好管理工作，就必须认清客观事物的本来面目，使自己的思想认识不脱离客观实际，并随着客观实际情况的变化而变化。能在多因素动态的管理活动过程中做到这一点并非易事·，但也只有努力去做到这一点，才能很好把握管理活动。如，体育事业发展计划中的发展目标、规模、速度和措施都要制定得实事求是，符合实际，切实可行。否则，不仅体育计划难以实现，也不利于体育事业的健康发展。 (二)严格按客观规律办事 客观规律是现象间本质的、必然的联系，它是不依人们的意志为转移的，谁违背了客观规律，谁就会受到客观规律的惩罚。现代科学管理要求尊重客观规律，研究客观规律，严格按客观规律办事。只有这样，管理工作才能避免盲目性和片面性。如，随着我国社会主义市场经济体制的确立，体育体制的改革必须同步进行，以适应社会主义市场经济体制的要求，改革就是按客观规律办事。这是因为系统与外部环境之间是相互联系、相互制约的，这种联系和制约作用推动管理系统不断地发展、变化和更新。 动态原理在管理中的应用 1.弹性管理 什么是弹性管理？弹性，是一个物理概念，它指物体在外力作用下形变的恢复能力。从管理系统的角度看弹性，它是指管理在客观环境作用下为达到管理目标的应变能力。例如，企业的管理组织结构、制度、程序、标准等，它既要有空间上的一定伸缩幅度，以便及时适应复杂环境的变化，同时又要随着时间的推移进行适度调节和修正。通过这种动态管理增强应变能力，以达到预定的管理目标。 管理之所以需要弹性，是因为以下几种原因： 首先，管理活动所涉及的因素是众多的和复杂的。在复杂的因素面前，管理者的决策不可能十分完备和准确，信息的反馈也不可能做到百分之百的及时，决策和指令会由于情况的改变而出现变故。在一个较大的管理系统所涉及到的众多因素面前，人们的认识不可能全部地把握它们。即使注意了主要因素，却难以百分之百地抓住次要因素，有时就会因为忽视了一个因素而导致全面的失败。正由于管理是行动的科学，它有后果问题，管理从一开始就应保持可调节性，谨防在忽略的问题上翻船。因此，管理必须留有余地。 其次，管理本身所具有的不确定性。由于事物是不断变化和发展的，管理带有较大的不确定性。这不仅因为管理的因素多，而且由于管理是人的社会活动，人的思维活动是多变的。管理者是人，被管理者也是人。某种管理的方法，可能适应一种情况，但不一定适应另一种情况。 再次，管理是各种因素的合力，需要综合平衡，但往往在实践中不可能达到最佳平衡，这就需要留有可供调节的余地。 从上述分析来看，“留有余地”是管理弹性的一个重要特征，它表明在一定弹性限度之内有一个弹性范围。根据这个范围，可以将管理弹性分为局部弹性和整体弹性。所谓局部弹性，是指任何一类管理必须在一系列环节上保持可以调节的弹性，特别在重要的关键环节上要保持足够的余地；所谓整体弹性是指整个管理系统的可塑性或适应能力。整体弹性是建立在局部弹性的基础之上的，有了局部弹性，才有整体弹性。实行弹性管理的作用就在于：一方面是使组织系统内的各环节能在一定余地内自我调整、自我管理以加强整体配合，另一方面，是使组织系统整体能随外界环境的改变而在一定余地内自我调整以具有适应性。 实施弹性管理，管理者需要根据具体实际情况研究“弹性工作时间制”和“弹性工资”等具体内容，以提高组织员工的积极性，但更为重要的是应将弹性管理贯穿于管理的全过程中去。具体来讲，在计划阶段，要求整个计划应具有应变能力。制定计划时，要在行动方案、计划指标上保持适当的可调节度，以利于各要素能自行调整、补充、配合和完善；实施计划时，要根据内外环境的变化及时地对计划进行修正和完善，并采取必要的措施，确保计划顺利进行。在组织工作阶段，注意在组织结构设计和人员配备上要保持一定的弹性。在集权与分权、直线与参谋、稳定与变革等关系上，都应保持一定的弹性。在决策阶段上，管理者要做好科学预测，尽可能多地列出可供选择的方案，灵活机动地作出科学决断。在控制的各个环节，尤其是关键环节，要保持可塑性或可调性，注意工作的原则性和灵活性的统一。只有这样将弹性管理落实到实处，才能更好地推动动态管理。 2.权变管理 所谓权变，就是因事制宜、因人制宜、因势制宜，根据条件变化，随机应变。权变管理则是指管理者根据组织的内部条件和外部环境来确定其管理思想和管理方法，以实现有效管理。 权变管理所要研究的重点主要体现两点：一方面，体现在组织管理方面，主要研究组织与其环境之间的相互关系和各分系统内与各分系统之间的相互关系，以及确定关系模式即各变量的形态，最终目的在于提出最适宜于具体情况的组织设计和管理行为。另一方面，体现在领导方式方面，认为不存在着一种普遍适用的的“最好的”或“不好的”领导方式，一切以组织的任务，个人与团体行为的特点以及领导者与职工的关系而定。 权变管理的最主要的特征是灵活适应性。人们在实践中经常发现，一种管理思想或方法，在某个环境下是有效的，而在另一个环境中并不一定是有效的，甚至带来较大的负面作用。在某种意义上讲，管理的成效取决于组织管理者对环境以及与管理对象之间的适应性。因此，管理者必须树立权变观念，从思想上明确管理的环境、对象和目的都可能在发展变化。只有这样，才能促使管理者在管理的动态的管理过程中因情而异，权变定夺。例如，它可以帮助管理者提出适用于某些环境和技术条件的组织设计方案；它可以帮助管理者确定适宜的领导风格以及实行组织变革和改良的最切实的方法等等。虽然权变观念并不能为管理一切组织提供通用的管理原则，但是可以为在具体情况下的组织诊断和管理行动提出重大的指导方针。因此，管理者有意识地训练和提高权变控制能力，增强权变意识，尽可能考虑到各种有关的变动因素，并以此来决定采取什么样管理方式，这对组织的长远发展是大有裨益的。 3.创新管理 组织的发展的是一个动态过程。要使这个过程不断地持续下去，组织就不能停止创新。尤其是在知识经济时代，组织的内外部环境发生了重要的变化，组织的发展与竞争优势更取决于组织的创新能力，可以讲不创新，就意味着灭亡，创新已成为组织发展壮大过程中的关键性因素。 实行创新管理是组织竞争的取胜之道。而构建创新管理体系，则是保证创新管理有效进行的前提。创新管理体系主要包括观念创新、技术创新、制度创新和管理创新。 观念创新是组织的生命之源。组织管理者只有树立创新意识，发扬创新精神，才能使组织保持活力。如：海尔企业追求卓越的创新意识，使其由一个名不见经传的小厂成为“中国造”的代名词。其创新意识主要有：一是形成先卖信誉后卖产品的品牌意识，即：产品不仅有知名度和信誉度，还必须有美誉度——消费者有口皆碑，为提高产品的市场占有率创造条件。二是树立有缺陷的产品等于废品的质量意识，这就是说有缺陷的产品不存在着等级问题。而按常规，有缺陷的产品可分为二等品、三等品、等外品出厂销售。海尔员工反其道而行之，曾以砸烂76台有缺陷的冰箱为代价，树立了零缺陷的质量意识，使企业获得了长足的发展。 三是强调用户永远是对的与星级服务的服务意识，即：以用户满意为目的 , 使用户放心、安心、舒心。为此，海尔实施了“心桥服务工程”——在全国29个城市设有统一的咨询电话，实行24小时服务。用户只需打一个电话，就可以得到海尔产品在开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的问题的详细解答。这种不断追求卓越的创新意识，促成了海尔企业名牌战略的形成，为海尔企业的长远发展打下了良好的基础。 技术创新是组织竞争的主要形式。实行技术创新，就必须关注市场与技术结合的过程。技术创新就是从新产品或新工艺设想的提出，经过研究与开发、工程化、商业化生产到市场推广应用等一系列活动组成的完整过程。在这个过程中产品创新占有十分重要的地位。无数实践证明：“ 生产一代、试制一代、预研一代、构思一代”的产品创新策略，是许多企业在竞争中致胜的法宝。一般而言，产品创新的基础是市场和工艺设备，市场需求是产品创新的起因，产品的生命周期对于产品创新具有较大的刺激作用，而研究开发，实行技术创新则是产品创新的的关键。显然，企业要实行技术创新和产品的更新换代，就必须依赖一支高素质的员工队伍。因此，实行人才资源的优化组合，完善人才的开发机制，对企业的战略发展是十分重要的。 制度创新是组织发展的动力。由于制度具有整合功能，能够帮助管理者实现资金、人才和技术要素的互动与集成，因而它在整个创新体系中居于基础和保证地位。所谓制度创新，是指对一切现存原则、规范、限制等方面的扬弃和改革，以适应组织面临的新情况。它实际上是引入一项新的制度安排来代替原来的制度，推动组织的发展。创新是制度发展的本质特性和内在要求，任何一个组织的制度规定要反映制度对象变化的新内容，随其变化而得到不断地更新和发展。通过随时跟踪对象，对那些过时的、不适应对象的制度安排要进行变革和重新设计，而这些需要通过制度创新的方式来完成。就企业制度创新来讲，它包括企业产权制度创新、企业领导制度创新和企业管理制度创新等。其中，企业领导制度的创新是企业制度创新的核心。因此，在企业内部完善出资者所有权与企业法人财产权相分离的企业产权制度，形成股东会、董事会、监事会、经理层这样一种权力、决策、执行、监督相互制衡的法人治理运作的新机制，对企业的长远发展是十分重要的。随着知识经济的发展，企业的控制权将发生知识化的演变，如何将知识、效率和对管理权进行有效监督和制衡的决策权结合在一起，仍是制度创新的中心内容。因此，制度创新是一个动态的过程，仍需不断地追寻和探究。 管理创新是组织的中心环节。管理创新是以管理者为主体，有效整合组织资源，使管理工作处于动态协调之中的活动总称。管理创新是创新活动的综合体现，这是因为现代企业的创新活动是一种有计划有目的的集体活动，必然面临着相应的管理问题，无论是技术创新还是制度创新，都取决于管理创新。首先，管理创新要求管理者改变重维持、轻创新的观念，从自身的角度认识管理职能发展的核心在于创新，在管理活动中追求与众不同，追求制度规范与现存社会生活的最佳配合。其次，管理创新是技术创新实现的保证。因为只有通过管理创新，才能充分调动员工的积极性，形成良好的创新氛围，促使技术人员不断地推出新产品、新工艺和新方法。再次，管理创新为制度创新提供组织保障。因为制度创新的过程，必然伴随着一个不断改进和加强管理，逐步实现管理科学化的过程。又由于制度创新凝聚了管理决策者的智慧，管理者为了保证制度创新活动的有效展开，必定调整组织内部的资源，为制度创新提供组织保障。
什么是动态适应原则 动态适应原则市指在人员配备过程中，人与事、人与岗位的适应性是相对的，不适应是绝对的，从不适应到适应是一个动态的过程。因此，人员配备和调整不应是一次性活动，而是一项经常性的工作。 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系，才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。 在战略调整过程中，增加战略决策的柔性，使其可以根据新信息加以修正。因为环境的快速变化使企业不断地接受新的信息，这就要企业战略既有一定的稳定性，又有一定的适应性，进而要求战略具有动态适应的能力，战略方案具有一定的柔性。 目录 1企业用人管理动态适应 2从动态适应原理进行人事调整 3相关条目 企业用人管理动态适应 企业用人管理动态适应指的是大与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调艇人与事的关系才能达到重新适应．这正是动态适应配置的体现。 1、绝对与相对 无论是企业经营与发展趋向还是职位（岗位）人员作业态势都处在不断变化的动态过程中，不适应是绝对的，适应是相对的。从不适应到适应是在运动中实现的，随着企业与人的发展，适应又会变为不适应；只有不断调节人与事的关系才能达到重新适应，也就是从静态设计到动态调节，达至阶段性的相对平衡状态，这正是动态适应配置的体现。 2、如何匹配岗位的调节 如何把握在企业中，人与事的不适应到适应的过程，应着力的方面为： 营造从个体岗位的自我调整意向和获得上级的帮助下去实现，明确其暂时的适应会最终会被新的不适应所暂代；只有不断调整人与事的关系和才能找到适合内外环境和企业发展相匹配的职位。 从个体岗位的过程管理上升到组织管理层次时，更应重视个体与工作岗位的当前状态；无论是主观还是客观的因素引起或是实际岗位需要，都要求管理者及时地了解人与岗位的适应程度；从而在资源允许的基础上，争取适时合理的调整。 从动态适应原理进行人事调整 从动态适应原理出发，应该把人事调整作为一种经常性的任务抓好，全面地对待人力资源的开发和管理。这包括： (1)岗位的调整——设岗数、岗位职责的变化； (2)人员的调整——竞争上岗，招聘干部，平行调动； (3)弹性工作时间——小时工、半时工、全时工…… (4)一人多岗、一专多能，有序流动； (5)优化组合——劳动组织、机构人员的优化。 相关条目 反馈控制原理 互补优化原理 能级层序原理 弹性冗余原理 主观能动原理 文化凝聚原理 系统优化原理 同素异构原理 公平竞争原理 激励强化原理 信息催化原理
什么是反公地悲剧 1998年，美国黑勒教授(Michael·A·Heller)在《The Tragedy of Anti-Commous》一文中提出“反公地悲剧”理论模型。他说，尽管哈丁教授的“公地悲剧”说明了人们过度利用(overuse)公共资源的恶果，但他却忽视了资源未被充分利用(underuse)的可能性。在公地内。存在着很多权利所有者。为了达到某种目的，每个当事人都有权阻止其他人使用该资源或相互设置使用障碍，而没有人拥有有效的使用权，导致资源的闲置和使用不足，造成浪费，于是就发生了“反公地悲剧”。 在实践中，要避免悲剧，我们要花费大量的交易费用、谈判成本以及说服潜在竞争者的成本。一旦发生了“反公地悲剧”，我们很难将各种产权整合成有效的产权。就像在大门上安装需要十几把钥匙同时使用才能开启的锁，这十几把钥匙又分别归不同的人保管，而这些人又往往无法在同一时间到齐。显而易见，打开房门的机会非常小，房子的使用率非常低。繁琐的知识产权保护、国企的多头管理等都是“反公地悲剧”的典型例子。之所以也叫悲剧，原因在于每个当事人都知道资源或财产的使用安排能给每个人带来收益，但由于相互阻挠而眼睁睁地看着收益减少或资源浪费。 目录 1反公地悲剧与公地悲剧的异同 2反公地悲剧的表现形式 3反公地悲剧理论的启示 4反公地悲剧的案例分析 反公地悲剧与公地悲剧的异同 公地与反公地“悲剧”的本质在于产权问题。产权一般具有两种形态：公共产权和私人产权。当某种资源为某个人单独所有时，该资源为私人财产，其产权为私人产权。它具有产权制度边界清晰、产权归属明确，所有权效率高的特点。当某种资源为两个或两个以上当事人所有时，称为公共财产，其产权为公共产权。它具有以下特点：在消费规模上没有限制，每个社会成员都能享受这项资源的权益，所以存在收费困难；每个当事人天然享有资源权益，无需采取交费申请加入的方式；每一当事人在使用该资源时，会影响和损害其他成员的利益，即存在外部性。由于该资源向每个社会成员开放，允许他们自由进入，平等分享，并获取平均利益，因此，搭便车和产权拥挤现象就难以避免。鉴于权利是相互排斥的，对于稀缺资源来说，公共产权要么造成资源的过度利用(“公地悲剧”)，要么造成资源利用不足(“反公地悲剧”)。 二者的相同之处 1、二者都具有明显的负外部性。 关于外部性的经典定义：一个人的效用函数的自变量中包含着其他人的行为。它是这样一种情形，一个生产者或消费者的活动“附带地”产生一些好的或不好的影响。但这种影响并不由其制造者自己来承担，并不影响制造者自己的成本或收益，而是由“外部”(其他生产者或消费者)承担，给外部带来成本和收益，因此称之为外部影响。回外部性有两种：外部经济(正外部性)，就是好的外部影响，如蜂农的蜜蜂对花农产生的积极影响等汐卜部不经济(负外部性)，就是不好的外部影响，如各种污染等。“公地悲剧”具有明显的负外部性。过度放牧、砍伐、捕捞及污染带来土地沙化、水土流失、种群灭绝及环境恶化等极大的负外部性。“反公地悲剧”造成资源浪费、投资及收益减少，从一定程度上说，也是一种负外部性。 2、因缺乏有效的制度约束机制，产生各种产权问题。 “公地悲剧”，就自然资源而言，会因缺乏有效的监督而造成浪费；就企业而言，因产权不清，会产生委托——代理人问题、搭便车及各种机会主义行为。“反公地悲剧”主要发生在企业界。由于产权支离破碎，会因缺乏有效的使用权或干扰太多而造成资源闲置，也会因寻租活动的存在造成资产无效率。 二者的区别之处 l、产权性质。 前者有有效的使用权，而后者是无效(或低效)的使用权；前者产生无效的监督权，而后者是有效的监督权；前者有平等的收益权，而后者没有平等的收益权；前者没有明确的处置权，而后者有明确但不完全的处置权。 2、发生原因。 “公地悲剧”在于私人成本小于社会成本，如污水排放，如果工商部门的罚款超过企业用于排污的费用，企业还会无限制地排放吗? “反公地悲剧”则是私人成本大于社会成本，如上面所举的例子，若个人有足够的力量通过市场交易的方式来实现完整的产权，那么“金属森林”就不会出现了。 3、解决办法。 “公地悲剧”因为产权虚置、不明晰，所以需要明晰产权。“反公地悲剧”因为产权支离破碎，故需要整合产权。 反公地悲剧的表现形式 1、企业的多头或无序管理。 对企业的多头管理，实际上是有权的事、有利的事都争着管，负责任的事则互相推诿。由于不能单独决策，造成企业效率低下。银行与企业的三角债就是“反公地悲剧”的例子。作为商业企业的银行，理应自主经营，自负盈亏。银行对企业的债权和企业对银行的债务应按照法律、法规正常进行安排。但由于政府的行政干预，企业对银行的债务往往随着地方政府领导的离任或升迁而消失。银行作为债权人的收益在领导人的“过问”下，无法得到保障甚至还要承担巨大的损失。这些无头债就是银行的呆账、坏账，即三角债中的失效资本，这就是因多头管理而发生在金融领域内的“反公地悲剧”。 2、行政审批制度的弊端。 在建立市场经济的过程中，政府行政审批项目过多过滥，以至于出现地域封锁、部门壁垒，不利于一体化经济的形成，无法通过市场来实现资源配置。据2OO3年8月27日中央电视台《今日说法》报道：2OOO年，青海省西宁市民营企业家马显云为筹建小商品批发市场，在3年多的时间里，跑了80多个部门，盖了1l2个公章，共花费70多万元，直到2003年才正式营业。再如发生在郑州市的“馒头办风波”。由于郑州人喜欢吃馒头，所以郑州市的馒头消费量很大。并且本市也有几个在全国叫得响的馒头品牌。为了规范馒头生产秩序，或者说为了分享馒头生产的利润，郑州市设立了全国仅有的“馒头生产管理办公室”(包括1个“市级馒头办”、4个“区级馒头办”)。2001年6月，得到消息，一馒头生产商正在无照生产，于是“区级馒头办”工作人员迅速赶到现场实施处罚，随后“市级馒头办”也闻风而至，并且也开具了罚单。但生产商拒绝双份罚单。于是“区级馒头办”和“市级馒头办”为争夺监管权和处罚权发生冲突。并引发“馒头办风波”。 反公地悲剧理论的启示 l、整合产权，建立统一的国有资产管理机构，实现所有权的统一。 我国国有企业管理体制存在的一个突出问题是同一企业的所有权由不同的政府机构行使，即“多龙治水”。例如，人事权和监督权掌握在企业工委和国企监事会手中，收益由财政部负责，薪酬则由劳动部审定。其结果是每个机构都可以从某个侧面向企业发号施令，但谁都不对企业经营的整体结果负责，也不可能负责。意识到产权支离破碎的弊端，党的十六大提出在中央和地方设立国有资产管理机构，以确保国企所有者责、权、利的统一。“国家要制定法律、法规，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。”建立统一的所有权代表的确是国企改革的一个重要步骤，它的目的是通过整合产权来解决“反公地悲剧”问题，即把分散的权能集中到一个统一的部门。在交易费用日益高升的情况下，由政府出面整合产权要比市场整合有效得多。 2、加强制度建设，制止“寻租”行为的发生。 企业的多头管理或产权分散，是滋生寻租行为的重要原因。由于寻租人追求的是大量的非生产性价值，因而在寻租过程中势必造成资源大量浪费或生产性资源利用不足，但主管者往往在其间的权钱交易中获取大量租金(rent)。因此，就资源浪费或利用不足而言，寻租就是“反公地悲剧”的一种表现形式。我们应加强寻租理论研究，遏制这类腐败现象的发生，并正确认识在整合产权过程中所出现的一系列问题。毕竟现有的产权拥有者不会轻易放弃既得利益，而产权有偿转让案则会使问题更加复杂化，“委托——代理人”问题也将继续存在于独立、统一的国有资产管理机构之中。所以，我们在建立国有资产管理体制时，必须建立有效的对国有资产管理机构本身人员的激励和约束机制。 反公地悲剧的案例分析 案例一：高校管理中的反公地悲剧 一、高校管理中反公地悲剧现象分析 高校的资源按其服务对象的范围可以分为向全校敞开服务的全校性资源和分配给各院系甚至各专业专用的院系性资源。从制度经济学的角度看，由于全校性的资源具有公共资源产权范围的不明确或空缺的性质，所以在利用的过程中可能产生“公地的悲剧”。但对于院系性、部门性资源，其分属于不同的主体，而又没有真正拥有有效的使用权，导致资源的闲置和使用不足，造成浪费。这就产生了所谓的“反公地悲剧”现象。 1．高校公共资源配置过程中存在的反公地悲剧。 高校的行政本位使得行政管理部门在学校拥有着较大的权力资源，行政权力在高校内占主导地位，行政部门具有支配主要资源的权利。因此，在教育资源的分配和使用上，行政管理人员首先考虑的就是自身所需的各种资源，这样就会造成一方面教学科研资源紧缺，而另一方面是行政部门资源的大量闲置。当前我国一些高校存在着行政管理部门办公设备和环境条件远远好于教学科研人员的现象，行政部门的主管、副主管都有单独的办公室，都配备有先进的办公设施，而教学科研人员则存在着教学科研经费不足，教师的办公条件很差，几人或者多人合用一台电脑，有些高校的教师甚至是教授也没有固定的办公室口1。还有些高校重视重点学科、实用学科及学院的投资而忽视基础学科和人文社科类学科的投资，导致重点学科学院出现剩余资源而一些基础学科、人文社科类学科资源不足的矛盾。这种“悲剧”现象严重影响了教学科研人员积极性的发挥，其直接导致的后果就是教学质量的滑坡和办学水平的下降，这对于学校的发展是很不利的。 2．高校资源利用过程中存在的反公地悲剧。 高校公共资源是教学、科研等工作的基本保证，是学校生存和发展的基础。公共资源是否能够得到有效的利用是衡量一个高校办学水平的重要标志。对于学校来说，校内资源的充分共享是能够达到资源利用效率最大化的重要途径之一。对于全校性的资源，学校的各个院系各个专业都是可以在没有冲突的情况下共享；但对绝大部分的院系性、部门性资源来说，由于各院系处于各自为政、资源互相封闭割据的局面，为图自身方便“怕麻烦”，各院系更愿意“独自占有”，使得校内各部门将资产所有权与使用权混为一谈。于是就会出现，本来某一台仪器能同时满足两个院系教学或科研使用，最终两个院系都购置了，导致有些资产长期闲置，物不能尽其用，造成使用上的不经济，产生了“反公地悲剧”。 3．高校的行政管理过程中存在的反公地悲剧。 在我国高校存在着一种“管理支配学术”的状况，即在高校内部，管理人员所占的比例相对而言非常高，高校不是或者不能是真正意义上的高校，而是一个庞大的官僚行政体系在高等教育系统的延伸，庞大的行政队伍实际上成了支撑高校的真正主体，并且一直处于较快的增长中。而这些庞大的行政和后勤服务人员队伍不仅人均工作量相对较小，同时还出现了行政机构的复杂繁多，导致工作交叉和多科室领导现象的出现，“这无疑增加了行政科室之间、行政科室与各教学单位之间工作协调的任务和难度。行政工作交叉增多，于是造成工作中的推委、扯皮现象，这无疑降低了工作效率”，并且使高校行政管理成本增大，这就是因多头管理而发生在高校的“反公地悲剧”。 二、高校管理中克服反公地悲剧的对策 “公地悲剧”可以靠明确产权来解决，但在产权明晰的同时也会因为一项资源或财产，其产权分散和支离破碎，存在着众多的所有者，但没有一个能拥有真正有效的使用权，资源得不到有效的利用，产生所谓的“反公地悲剧”。“反公地悲剧”产生的核心问题主要是产权问题，需要以整合产权来化解。而产权问题又是一个制度安排问题。所以从本质上来讲，要想在高校内部减少上述“悲剧”的发生，还是要从管理制度安排上人手。 1．优化高校的公共资源配置过程。 在物力资源的配置方面，必须在行政部门和学术事务的物力资源配置上分清轻重缓急并在实际配置中体现出来，通过制度性安排将物力资源配置的注意力更多地转移到教学科研方面。首先要满足学校教学科研发展的要求，为教学科研提供比较先进的硬件设施和软件设施，为教师队伍提供较好的学术条件和生活环境，保证其充分发挥自身的潜力和积极性，从而保证高校学术事务的不断进步。在此基础上对行政管理部门进行合理的物力资源配备，使其能够为教学科研提供比较好的后勤服务。要缩减高校内部行政费用的支出，对当前高校内部过多的行政人员进行裁减，精简行政机构，进而提高行政管理的效率。要将节省出来的资源用于学校的教学科研工作，逐步推进学校资源的合理配置。对用于教学科研的资源的内部配置，在保证重点学科和学院按需投资的基础上，应适当加大对基础学科等的投资，注意协调重点学科、学院出现剩余资金而基础学科等资金不足的矛盾，使学校对内部资金的分配既能突出重点又能兼顾一般，各学科能够协调合理地共同发展。因此，高校必须通过制定规章制度对学校所需的物力资源配置过程进行科学合理的规范，为学校的短期和长期发展奠定坚实的物质基础。 2．实现公共资源所有权和使用权的整合。 高校要通过制度安排实施资产管理的统筹调剂政策，改变资产运行滞后、低效的结构和方式，按照高校教学实验、科学研究、行政办公的内在联系，调整、合并和创建适合实际需要的内部机构，使各院系、部门的办公、实验等资产资源进行重组、共享，尤其是对贵重设备和相关实验室进行专管共用，并建立科学合理规范的资产管理模式。高校的资源管理要体现统一规划、各部门各管其事、个人负责的原则，对资源利用率实行相应的评估考核。根据投入和产出的规律来控制学校办公、教学设备的购置及修缮费用，盘活现有实验等设备，打破校、院、系之间的界限，提高设备、信息资源的共享程度。学校应该从小事着眼，充分挖掘教育资源的潜力，合理配置资源，提高教育资源的使用效率。因此，学校应该加强宏观管理，统一设计与安排学校学院规模，提高学校的规模效益，优化教育资源配置，降低单位办学成本，提高教育资源使用效率。谨慎进行“大而全”、“小而全”的学校建设，合并相关院系，提高学院资源的利用率，形成规模效益。改变高校资产使用部门在资产配置时盲目地、随意地去要、去争的怪现象，从而增强资产使用计划性和前瞻性，减少资产的闲置、重复建设而造成浪费。 3．转变行政管理部门的服务理念。 在现行的高校行政管理体制下，存在严重的“多龙治水”情况，也就是说每个行政部门都可以从某个侧面向教学单位发号施令，但谁都不对教学的整体效果负责。所以要建立健全规章制度，使学校行政管理部门“管理”教学科研事务的观念转变为向教学科研提供“服务”的理念。高校行政管理人员必须树立为教师、为学生、为事业服务的观念，教师和学生也需要确立对学校行政管理质量进行监督的观念。行政权力与学术权力应适当分离，发挥学术权威在管理中的作用。行政管理要保证学术和其他业务的进行，对上要起到参谋作用，对下强调服务功能。建立完善各项规章制度，一是要符合国家的有关法律法规，注意制度体系的完整性与可操作性；二是要与其他职能部门的管理制度相衔接与协调，并将制度落实到人，在具体执行过程中如果发现问题应及时改正，堵塞漏洞。在行政管理费用日益提高的情况下，解决“反公地悲剧”问题就应该由学校出面整合、合并权利冲突的相关部门，即把分散的权能集中到一个统一的部门。各个高校应对自己内部的实际情况进行调查研究，运用经济分析方法确定本校实际需要的行政服务人员数量，然后据此对学校的行政冗员进行合理的裁减，对行政机构进行精简，促使在职人员提高自身的工作效率。高校还要构筑对行政人员进行监督的平台，畅通群众监督的渠道，让基层单位、教职工来评价行政机构的管理和行政效率，充分发挥他们的监督作用，推进行政机构的改革和效率的提高。这就避免了原来的责权不明、多头管理、扯皮推诿的“悲剧”。
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