古利克管理七项职能的提出 在1937年出版的由古利克和厄威克合编的《管理科学论文集》内，古利克将法约尔有关管理过程的论点加以展开，提出了有名的管理七职能论。取其每种职能英文词的首字而称作POSDCoRB，即Planning(计划)、Organising(组织)、Staffing(人事)、Directing(指挥)、Coordinating(协调)、Reporting(报告)、Budgeting(预算)。古利克提出的这七种管理职能，以后虽有人加以增减或修改，但基本上包括了到那时为止的有关管理过程的观点，并成为以后有关这类研究的出发点。 目录 1古利克有关管理七职能论的基本观点 古利克有关管理七职能论的基本观点 计划 为了实现企业所设定的目标而制定出所要做的事情的纲要，以及如何做的方法。后来有人将计划具体分为：(1)为企业经营活动而设定目标；(2)确定经营方针，保证企业目标的实现；(3)为使方针具体化而制定严密而科学的活动程序；(4)为某种特定的项目而制定具体规划；(5)对资金、劳动时间、产品单位和机械时间等进行预算；(6)制定企业长远规划即战略性决策；等等。 组织 为了实现企业所设定的目标，就必须建立权力的正式机构和组织体系，以便对各个工作部门加以安排、规定和协调。传统的管理理论所强调的主要是正式组织机构，是使人适应于机构，他们强调要按照目标的需要来决定活动和建立组织机构，而不受人事关系、感情等方面的影响。他们很重视设立参谋机构，并注意参谋机构与直线指挥人员的协调。他们认为，参谋机构的主要工作是向高级管理人员提供咨询，它不直接向下发布行政命令。指挥则由直线指挥人员统一进行。他们还建议，除了专业参谋之外，还应设主要协助高领导制订和传达指示、监督工作进行的一般参谋人员，他们负有协调各专业参谋人员工作的职能。然而，一般参谋人员在协调专业参谋人员工作的职能。然而，一般参谋人员在协调专业参谋人员工作时，不是以他们的参谋身份，而是以高层领导代表的身份出现的。 人事 包括有关职工的选择和训练、培养和适当安排等方面的职能。以后，有人进一步发展了这方面的思想，认为必须按照企业长期发展的需要来选择和训练人才，并将这一职能视为使企业能得到持续发展的关键。 指挥 指包括以下各项的一种连续的工作：作出决策；以各种特殊的和一般的命令和指示使决策具体化；作为企业的领导者发挥作用，即包括对下属的领导、监督和激励。传统的管理不排除泰罗以外都很强调“统一指挥”原则，他们还很强调所谓“一个最高领导者原则”或“一个管理原则”，不大同意委员会式的管理方式，认为那会影响效率。 协调 即为了使企业各部门之间工作和谐而步调协同，共同实现企业的目标，是一种使工作的各个部互联系起来的极为重要的职能。古利克对这项职能发强调，提出所谓“一致性原则”。按照这项原则，为了避免摩擦和提高效率，要把企业的活动进行分类，把类似的活动划归同一个领导人管辖。他提出这种活动的四种分类方法：(1)按目标或所要完成的任务来划分，如供水、职工培训等；(2)按作业的不同性质来划分，如工程、医务、速记、统计、会计等；(3)按所涉及或所服务的人来划分，如侨民、印第安人、老工人等；(4)按服务的场所来划分。古利克认为，在对企业活动进行分类时，要注意使企业目标能最有效地实现。所以，设置主要一级的部门时，可能考虑地区原则；在设置第二级部门时，可以按照目标、作业的原则，也可以仍按地区原则；而在设置第三级部门以及以下各级时，则应根据具体情况选择设置的标准，以便取得最大的效率。古利克的这些思想在当时是有独创性的。 报告 指必须使那些经理人员应对其负责的人得到有关正在进行的情况的报告，并使自己及其下属通过记录、调查和检查而得到有关情报。传统管理学派在这一职能方面提出了所谓“授权原则”，即上级把处理日常工作的职权交付给下级去行使，自己保留对重大问题的处置权。他们认为，那些陷在琐碎的事务圈子里的领导人之所以难以自拔，只能怪他们自己在授权问题上处置不当，缺乏恰当授权的勇气，以及不知道怎样授权，这是组织失败的最普遍因素之一。 预算 包括所有的财务计划、会计和控制形式出现的预算。企业的控制活动是通过以下过程来实现的：经济性的测定，实际成果同预算相比较，对其间的差异进行分析并找出原因，采取必要的手段来消除差异，以及在必要时改变目标和计划。以后，这一项职能所包含的预算控制、成本管理、质量管理等，都进一步得到发展。 以上可以看出，古利克在他的管理七职能论中把管理看成是普遍适用的，他特别强调了管理职能在政府管理中的作用。古利克对管理学的贡献，不在于他对管理过程的描述，而主要在于他有关部门划分的理论。古利克从这一论述，即组织的主要目的是协调开始，进而提出了所谓“一致性原则”，并按照这个原则对各种活动进行归并。按照古利克的方案，这些是大的类或主要一级的部门划分，其中任何一个都可以被随机地采用，具体选用的标准则取决于哪个能最好地为组织的目标服务。任何有关如何对各项活动进行归类的决定，都必须遵循下列原则，即一致性、协调和当组织发展或其目标改变时能维持灵活性。穆尼和赖莱强调的是“职能主义”或各种职位之间的区分，古利克则表明这些职位和活动如何能归并为同类部门，便保证协调。正是在这一方面，卢瑟·古利克为管理和组织理论作出了重要贡献。
和谐理论简介 和谐理论是西安交通大学管理学院的席酉民教授于1987年提出的一种管理理论，他在1989年出版了《和谐理论》一书。这一理论提出之后，受到了理论界的普遍关注。 和谐理论是建立在系统理论与系统分析的框架之上的，其理论的核心基础是：任何系统之间及系统内部的各种要素都是相关的，且存在一种系统目的意义下的和谐机制。和谐机制在最大程度上与效率是一致的。在现实生括中，不和谐态的存在是绝对的，而和谐则是相对的，和谐管理的目的即是使系统由不和谐逐步趋近和谐的状态。应该注意的是，这里包含了一个以“和谐”为标准的最优状态唯一存在的潜台词。 和谐理论的阐述是从系统的负效应开始的。和谐理论认为：和谐是一个综合的系统状态，系统的负教应因此可以分为：1)要素性负效应；2)构成性负效应；3)组织性负效应；4)精神性负效应；5)内外失调性负效应；6)总体负效应等六个层次上的影响(席酉民，1989)。 与之相对应，一个系统在要素、构成、组织、精神、内外协调以及总体结构等方面都存在和谐问题，和谐管理的基本思想就是如何在各个子系统中形成一种和谐状态，从而达到整体和谐的目的。基于上述思想，和谐理论提出了两轨、两场的概念模型。两轨即系统的组织手段和社会的法律制度，它是系统成员的行为边界，具有一定强制性的约束力。这是一种有形的约束。两场即“协同力场”和“促协力场”。按席酉民教授的定义，协同力场是由组织机能、人的精神、道德、行为习惯和系统文化等构成的一种无形的内部环境”。促协力场是对协同力场产生影响的系统外部环境(席酉民，1987)，是一种无形的规范。 对应于和谐的机制，系统的优化便可以从以下五个方面入手(席酉民，1989)： 1、根据系统生存的根本目的、资源、人力及其他条件确定合理的组成要素及构成方式，并使之相互协调。 2、根据系统发展目标、构成，确定合理的功能及实现功能的最佳组织结构和硬性的控制机制，使系统有效发展，达到组织和谐。 3、根据系统使命、目标、构成、功能、结构、素质等形成与之相适应的系统精神和文化(即协同力场)，达到内部环境和谐。 4、根据系统的根本目的和外部的发展变化，形成系统充分利用促协力场的促进作用和保持与外部环境相适应的机制，达到外部和谐。 5、综合上述过程，使系统总体达到和谐状态，实现总体和谐。 在以上基础上，和谐理论还给出了“和谐”的测度手段、优化程序、预警系统等一系列的方法，形成了一个较为完整的体系。 在和谐理论提出后l0余年的研究和实践中，通过对一般管理思想和理论的扬弃和突破，形成了和谐理论的基本思想并给予继续完善。比较有代表性的是2001年在《管理工程学报》上发表的“和谐管理理论基础：和谐的诠释”；同年，在《西安交通大学学报》上发表的“和谐管理思想与当代和谐管理理论”；在《中国软科学》上发表的“基于信息流动协调的组织和谐管理思考”；2002年中国人民大学出版社出版了《和谐管理理论》一书，其基本思想是：“和谐管理理论是紧密依赖环境的围绕和谐主题的问题解决学，其中，‘和谐主题’是指在特定时间、环境中，在人与物要素的互动过程中所产生的妨碍组织目标实现的问题。‘和’被定义为人及人群的观念、行为在组织合意的嵌入；‘谐’是指一切物要素在组织中合理的投入。‘合意’、‘合理’观点可以分别被‘和则’及‘谐则’所系统的阐述，‘和则’是用来应对人的永恒不确定性的专门装置，主要目标是为了消减源于人的不确定性；‘谐则’是处理任何可以被最终物化或要素化的管理问题，他们都可以用‘数学模式/方程’在给定的资源约束条件下去追求结果的最优化，它的主要着眼点在于确定性(概率意义)中的效率问题。”他还认为和谐趋势通过不确定性消减与优化两条路径及其交互作用保证主题有效实现与不断调整。当环境、组织与领导者中某些因素发生重大变化时，将引起主体漂移，企业根据新的发展主题，选择建立新的和谐机制。 目录 1和谐理论的维度 2和谐理论的特点 3用和谐理论创建和谐企业 4和谐理论的不足之处 和谐理论的维度 和谐理论是对人的认知变化所作的预测理论。1955年奥斯古挟和坦南勃姆运用因子分析方法把认知变化的方向和程度引进到认知过程，把认知的变化数量化，从而建立了这一理论。这种理论认为，下列几个要素构成了和谐理论的维度： 第一，评论，即对认知对象的态度； 第二，力量，即认知和态度改变力量，并且有大小之分； 第三，活动，即认知和态度的实际改变，向哪一个认知对象和态度对象改变。这理论把抽象的认知变化理论具体化为数量表示法，对社会心理测量和心理预测具有深远党义，社会心理学称之为“SD法”。 和谐理论的特点 1．在理论体系的建构上追求占今贯通、中瞄结合、文理互补 在研究中我们不仅关注现代管理活动的特点和发展趋势，同时也吸收厂中国古代管理思想的精华；我们既借鉴了西方先进的管理科学，也注意反映中国国情和民族文化传统，在体现理论的普适性的同时，又能针对中国自己的问题形成独具特色的解决方法；另外，在研究个我们既往意到自然科学规律研究结果对管理研究的启发和借鉴，如物理和复杂系统研究的许多成果和思想的借鉴，也注意组织管理活动的人文特色，力求二者的有机整合，即研究过程的和谐性。 2．在研究哲学上强调“总体沦”和不断追求“完善(即和谐态)” 和谐管理理论研究避开了传统广把组织分割成几块的功能研究法，而采用“要素一组织一内环境一外环境一总体”这样——个“总体论”的研究哲学、既见树木，又见森林。另外，打破了传统的管理“适度论”或“理性论”，提倡发展过程中不断追求“完善”，明确了管理科学和艺术两个方面在管理过程中各自的地位和作用及其如何互补问题，这有利于： (1)发现低层次上构成的不完善，而通过系统自组织在高层结构中得以弥补； (2)可以更清楚地看到在同一层次间的横向关系，及不同层次间递进的纵向关系，从而增加对组织系统特性分析时进行有序的比较。例如： (3)在探索系统总体性的轨迹中，有利于通过层次间成长路径的分析发现优势资源及由之形成的核心能力； (4)由于透视了组织各层次及构成的相互关系，因而可采用从外部对组织的需要着手分析，逆推到要素构成层．有利于白动创新所需要的原动力； (5)尽管组织门林足追求和膀念，似组纠永远都会处于和谐状态，通过科学设计一步到位的理性论是行不通的，适可而止的适度论也是不可取的，追求的是发展过程中各时间点上的满意。 3．在理论的功能上不仅注重问题为什么、是什么、更希望回答怎么样的问题 许多组织管理理论，由于它们关注研究对象的特质，所以使用与对组织基本特性的深入认识，但它们在理论框架结构上就显得较为松散，对于深层次上如何操作以达成目标方面论述不多，好像那些问题是留给“管理艺术”解决的似的。例如，基于资源的战略管理理论，它的确拓展了我们对组织特性的认识：一个组织必须根据自身具体情况，围绕优势资源，形成核心能力，最终发展并保持永不衰竭的竞争优势。尽管资源观的有形与无形资源的划分基本上涵盖了组织所有的要素，然而这些要素如何相配合以形成竞争性的核心能力，并最终保证组织最佳绩效的实现却仍然是一个悬而未决的问题，且这也决非是一个“权变”所能解决得了的问题。相对而言，和谐理论不仅关注和谐管理思想及其具体的理论描述，更关注组织管理目标的实现，它从组织发展目标入手，注重追求最有效地发挥组织系统整体功能的和谐机制的形成及组织向和谐态的演化过程调控。 4．在研究对象上除强调总体论外，特别重视组织系统中人的因素及未来社会管理中人力资源管理的特殊性和特别地位 因为组织中的会根据自己的感知特性、动机驱使，对组织系统现实情况进行认知加工，以修正自己的行为方式，从而对管理制度、管理方式产生主观认知，并付诸行动。特别是在人类进入信息和知识经济时代，人力资源作为任何组织的主体，其作用和管理都会上升到首要地位，尽管“人本管理”已强调了组织管理中人的重要性，但如何将人和组织其他资源以及组织整体融为一体，实现总体和谐却缺乏分析。另外，为防止认知偏差和发挥人的能动性，和谐理论还强调“引导”和“控制”机制的建立，在适当的结构环境中，人便可以可以通过自组织与其他人产生微观模糊的调整以弥补契约不完备所遗留的空缺。 用和谐理论创建和谐企业 1、注重与时俱进的企业发展战略 根据国内外企业的发展，一个和谐企业的发展应当具有与时俱进的企业发展战略。企业持久竞争性与超常业绩来源于与时俱进的发展战略，这需要对企业发展主题进行辨识、分析、设计与构建，而发展主题就是企业发展战略方面的和谐主题。为了实现发展主题，必须借助和谐机制，也就是从“和则”与“谐则”两个方面为企业在复杂多变的环境下与时俱进地实现发展战略，提供解决路径。 2、注重“以人为本”地构建学习型企业 一个具有持久创新能力的团队，在设计构建未来的组织中，应在内部建立完善的“学习机制”，将成员与工作结合起来，使组织在个人、工作、团队以及整个系统等层次上得到发展。学习型组织有五个特点：一是组织中每个人都有自我超越的愿望；二是每个人都有开放的新的模式；三是组织有一种真正被大家向往的共同的愿景；四是组织内部成员之间要通过一种深度会谈的方式共同学习，进而形成团结的学习过程；五是组织成员都习惯进行系统思考，而不是单纯地站在自己的角度思考处理问题。进入2l世纪，面对以知识经济、网络经济为背景的国际竞争，只有更加注重人的使用、人的学习、人的沟通、人的和谐、以人为本才能使企业在和谐管理中创造奇迹。还要高度重视对人才的管理，切实抓好经营管理、专业技术、市场营销三支人才队伍建设。加强领导班子建设，完善人员的评估、选拔、培养机制，根据企业发展需要，适时对领导班子进行优化，不断健全选人、育人、用人、留人机制，着力培养一批以高素质专业人员为主体、中青年技术拔尖人才为骨干的人才队伍，这是构建学习型企业的根本。 3、注重资源的系统整合 从系统论的角度来看待和谐管理问题，不仅一个大系统需要和谐，而且各个子系统也需要和谐。系统整合与和谐管理是建立在一定的资源约束条件下的，即环境因素、人的不确定性及能动作用、客观要素的可控性、管理成本的限制、管理过程的客观性和人为干预。这就需要高度重视发挥资源配置的调控作用，将资源重点投向有需求、有效益的地方，实现企业的规模效益。企业要整合好系统的规模和效益，整合好资源优势，因为这是企业和谐发展的大计。所以，作为和谐企业必须注重人力资源、物力资源、信息资源等资源的系统整合与匹配、协调，注意有形资产与无形资产的使用与保护、发展与创新，注重人财物、产供销各个子系统在动态流程上的提升与衔接发展。 4、注重人与自然的关系 随着科学技术飞速发展和社会生产力的极大提高，人类在创造大量财富的同时，也造成了环境污染和生态破坏的严重问题，客观上威胁着人类自身的生存与发展。因此，必须树立人与自然和谐发展的科学发展观，走人类社会发展与环境保护兼顾的可持续发展道路，走绿色管理、循环经济的道路。 5、注重跨文化管理 自20世纪90年代以来，国际上跨国公司收购、兼并、重组的浪潮一浪接着一浪。经过重组的跨国公司普遍存在着文化差异及调适问题。跨文化管理成为跨国公司的管理模式之一。跨文化管理的着力点首先在于，跨国公司的产品和服务的消费者具有不同的文化，他们有着各自独特的个性需求，只有按照不同的个性需求提供多元的产品和服务才能为他们所接受。其次，跨国公司的员工有着不同的文化背景，其融合有着正反两方面的效应，如果处理不当会影响公司运作的效率和效益。再次，跨国公司的管理者具有不同的文化背景，他们在价值观念、领导方法与管理风格上迥然不同。如何通过整合使其相得益彰，仍然是值得深思的重要问题之一。 跨国公司的跨文化管理应采取的相应对策措施是： 1）跨文化管理的多元性和兼容性。跨国公司的跨文化管理在构建公司文化管理模式上要发挥多元性文化的优势，树立公司的国际文化形象。良好的国际文化形象有利于跨国公司业务的积极拓展。通过公司内部外部的跨文化管理，企业凝聚力和员工积极性都会得到提升。 2）跨文化人力资源管理要求加强适应性训练。适应性训练是为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，有利于不同文化雇员之间的沟通和理解。具体来讲是把不同文化背景的雇员或在不同文化地区工作的雇员结合在一起进行多种文化培训，通过演讲、对话、讨论、案例分析以及实地考察等方式，可以有效地打破雇员的文化障碍和心理障碍，加强每个人对不同文化环境的适应性，加强不同文化背景的合作和协调。 3）跨文化管理的本土化。本土化战略是跨国公司业务拓展过程中跨文化管理的一种战略。本土化战略包括人员本土化和企业文化本土化。人员本土化主要是利用当地管理者对本国(区)文化的熟悉，减少文化摩擦，提高管理效率。跨国公司的跨文化管理必须面对多种文化整合与融合，通过多种文化整合与融合，产生一种极具活力的新文化。这种新文化作为一种管理模式、一种战略资源具有不可替代的积极意义。 和谐理论的不足之处 1.研究线条粗犷，各层和层级间关系描述不够精确 2.和解理论主要集中在思想恩好方法论层次因而可操作性不强 3.和谐理论提出的和谐愿望在现有的模型框架中难以实现
古典管理理论概述 在20世纪初，由弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor,1856—1915）发起的科学管理革命导致了古典管理理论的产生。古典管理理论代表人物弗雷德里克·温斯洛·泰勒、亨利·法约尔、马克斯·韦伯从三个不同角度，即车间工人、办公室总经理和组织来解决企业和社会组织的管理问题，为当时的社会解决企业组织中的劳资关系、管理原理和原则、生产效率等方面的问题，提供了管理思想的指导和科学理论方法。 古典管理理论诞生于20世纪初期的美国，是与美国当时的经济、社会、文化的发展状况密切相关的。按照美国经济学家罗斯托的经济成长五阶段论，人类社会的发展经历了传统阶段、起飞前阶段、起飞阶段、成熟阶段和高消费阶段。古典管理理论形成的时代正是美国处于起飞阶段时期。在这一时期，社会出现持续的增长，在主要成长部门有可能通过革新创造或者通过利用新的资源，从而形成很高的成长率，并带动社会经济中的其他方面扩充能量。由于经济起飞时期，几乎整个经济都在快速地增长，从而使具有经济现代化观念的人战胜坚持传统社会观念的人，在社会和文化等方面取得胜利。起飞阶段所迸发出来的强大刺激力量，既可以表现为工业革命的形式，也可能是技术革新的形式，还可能是管理方式改变的形式。当年，正是因应起飞阶段的经济发展需要，古典管理理论破土而出。 管理科学产生于19世纪末20世纪初，是随着资本主义工业的发展而逐渐形成和发展起来的。一般认为,管理科学是从美国管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒开始出现的，至今历经古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论三个发展阶段。当然,三个阶段并不是截然分开的,更不是前一阶段结束后,下一阶段才告开始。事实上，各种管理理论的产生虽然有先有后，但在产生之后,却是并存发展,且相互影响，也存在着继续、借鉴关系。 目录 1古典管理理论的主要理论 2古典组织理论的发展 3古典管理理论的特点 4古典管理理论的缺陷 5古典管理理论的意义 6古典管理理论存在的问题 7相关条目 古典管理理论的主要理论 古典管理理论主要是指以弗雷德里克·温斯洛·泰勒为代表的科学管理理论，以亨利·法约尔为代表的一般管理理论和以马克斯·韦伯为代表的管理组织理论。 一、弗雷德里克·温斯洛·泰勒及其科学管理理论 1.弗雷德里克·温斯洛·泰勒的生平 科学管理理论体现在弗雷德里克·温斯洛·泰勒的《科学管理原理》一书中。弗雷德里克·温斯洛·泰勒出生于美国一个富裕的律师家庭，良好的家庭教育使他从小培养了追求真理、观察核对事实的强烈欲望和根除浪费与懒惰弊病的热忱，对处理任何事情都想探究一种最好的方法。18岁时，弗雷德里克·温斯洛·泰勒以优异成绩考入哈佛大学，第二年因视力与健康原因而中止学业，到一家小机械厂当徒工。22岁进入费城米德维尔钢铁公司作技工，后来迅速提升为工长、总技师。28岁时任钢铁公司总工程师。他对工人处境、劳动状况有着丰富的实践体验，并由此引发了他对通过提高低效率工作工人的劳动效率来改变企业工作状况的思考。理解这种思考，就有必要了解他在米德韦尔和伯利恒钢铁公司亲眼目睹的现象——仍处于较原始状态的企业管理水平，因为，弗雷德里克·温斯洛·泰勒改进工厂中工作方式的决心正是由这种亲身感受所唤起的。弗雷德里克·温斯洛·泰勒的一系列实验就是从此开始的。1901 年以后，他用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的一套管理理论。1911年发表其代表著作《科学管理原理》。弗雷德里克·温斯洛·泰勒在《科学管理原理》中，认为科学管理思想应遵循四条重大的管理原则。 第一，建立一种严格的科学。对一个人工作的各个组成部分出科学规律，以代替旧的、只凭经验的做法。 第二，科学地挑选、培训、教育和发展工作。为实现工作的标准化和差别计件工资制，必须科学挑选工人，保证他们具备与工作相应的体力和智力上的条件。然后，工人还必须接受系统培训并给予进一步发展的机会，使其能够胜任“最高级、最有兴趣和最有利可图的工作”，从而成为“第一流的工人”。 第三，诚恳地与工人合作以保证一切工作都按已发展起来的科学原则办事。 第四，工人与管理层之间在工作和责任的份额大致均等,管理层应把适合自己做的工作接收回来。在管理思想史上,弗雷德里克·温斯洛·泰勒被誉为是“科学管理之父”。这个称号被刻在他的墓碑上。 2.泰勒的科学管理理论 泰勒的科学管理理论的内容主要有： (1)科学管理中的中心问题是提高劳动效率 弗雷德里克·温斯洛·泰勒认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产效率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。他认为,企业提高劳动生产率的潜力非常大，在当时条件下，每个工人的能力在工作中只发挥三分之一。弗雷德里克·温斯洛·泰勒在一项工人搬运生铁的实验中，使工人每天搬运铁的数量普遍从12.5吨提高到47.5吨，增加了3.8倍,工人工资由每天1.15美元增加到1.85美元。可是，当时无论是雇主还是工人，对于一个工人一天到能干多少工作、该干多少工作都心中无数。 (2)为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人 弗雷德里克·温斯洛·泰勒认为,所谓第一流工人包括两个方面：一是该工人的能力最适合他所从事的工作，二是该工人从内心愿意从事这项工作。因为每个人的天赋与才能不同，他们所适宜做的工作也各异，身强力壮的人干体力活可能是第一流的，心灵手巧的人干精细活可能是第一流的。所以要根据人的不同能力和天赋把他们分配到相适应的工作岗位，使之成为第一流的工人。对那些不适合从事工作的工人，应加以培训，使之适合工作需要，或把他们重新安排到其他适宜的工作岗位上去。培训工人成为第一流的工人，是领导的职责。 (3)为了提高劳动生产效率必须研究工时与标准化 弗雷德里克·温斯洛·泰勒在让施密特成为“高价工人”同时,通过改变不同的工作因素来观察哪些与施密特日工作量变化有关。例如，施密特搬运生铁时有时曲下膝盖,有时不曲膝盖而是弯腰。弗雷德里克·温斯洛·泰勒测试了休息时间、行走速度、搬运位置及其他各种变量。在长时期对各种过程、技术、工具等的组合进行科学测试之后，弗雷德里克·温斯洛·泰勒成功地达到他预期的水平。通过挑选合适的工人，使用正确的工具设备,通过使工人确切地按规定方法劳动，通过采用高工资效率激励工人，弗雷德里克·温斯洛·泰勒就能达到他48吨日工作量的目标。 工时研究作为弗雷德里克·温斯洛·泰勒制的基础，并非简单地对一个工人完成一件规定任务作出时间上的统计，而是把一件工作分解为各种基础的组成部分,作出测试,然后根据其合理性重新进行安排，以确定最佳的工作方法。所以工时研究是用资料研究未来，而非研究过去，是用来分析问题，而非单纯地描述问题。此外，除了操作方法标准化，还应对工具、机械、原料和作业环境等进行改进，并使与任务有关的所有要素都最终实行标准化。工时研究与标准化为了解如何更为合理地完成一件工作找到了一条较为科学的途径。 (4)在制定标准定额基础上实行差别计件工资制 制定标准定额是整个弗雷德里克·温斯洛·泰勒制基础。通过大量的工时与动作研究,他把每一项工作都分成尽可能多的简单基本动作，把其中无效动作去掉，并通过对熟练工人操作过程观察记录,寻找出每一个基本动作的最好最快操作方法,这构成了他确定日工作定额的基础。当然，弗雷德里克·温斯洛·泰勒也考虑到工作过程中不可避免的时间浪费等。在标准定额的基础上，弗雷德里克·温斯洛·泰勒建议实行新的工资制度，即差别计件工资制。他认为过去实行的计时工资制和利润分享制都不能从根本上解决问题。差别计件工资制，是在“工资支付对象是工人而不是职位”思想指导下，按照工人是否完成其定额而采取高低不同的工资率。即完成定额的可按工资标准的125%计算工资,而完不成定额的只按 80%计算工资，以鼓励工人千方百计完成工作定额。 (5)设置计划层，实行职能工长制 弗雷德里克·温斯洛·泰勒认为一位“全面”的工长应具备九种品质：智能，教育，专门的或技术的知识，手脚灵活的有力气，机智老练，有干劲，刚毅不屈，忠诚老实，判断力和一般常识，身体健康。弗雷德里克·温斯洛·泰勒认为要找到一个具备上述三种品质的人并不太困难，找到一个具备上述五种或六种品质的人就比较困难，而要找到一个能具备七八种上述品质的人，那几乎是不可能的。为解决这种矛盾，弗雷德里克·温斯洛·泰勒提出了分阶段的职能工长的主张，因为把工长的工作专业化后，对任职者的体力和脑力的要求也就相应降低了。 弗雷德里克·温斯洛·泰勒把责任分为两大类：执行职责和计划职责。在执行部门可分解为：①工作分派负责人；②速度管理员；③检查员；④维修保养员。在计划部门又可分解为：①工作流程管理员；②指示卡片管理员；③工时成本管理员；④车间纪律管理员。这样，原旧式组织中一个工长的工作由八位职能工长分管，为此解决当时缺少综合管理人才的矛盾。弗雷德里克·温斯洛·泰勒认为，每一个工人在其工作中的任何一个具体方面只有一个职能工长领导，因此不会引起多头领导而使工人无所适从。而且，由于每个职能工长只需学会履行有限的职责，所以培训职能工长的工作将较为容易。 (6) 对组织机构的管理控制实行例外原则 根据这项原则,经理收到的应是简洁明了、具有对比性的报告,其内容应包括在过去正常情况下未出现过的或非标准的各种例外情况，既有特别好的例外情况，也有特别坏的。这样只要几分钟时间，就可使经理全面了解事态的发展过程与进退，使他能有时间去考试更广泛的政策方针和研究他领导下的重要人员的特性和工作胜任问题。 在这里，弗雷德里克·温斯洛·泰勒强调了企业中经理人员的特殊作用，经理人员应避免管理中的细小问题，而应把这些日常例行事务留给专门人员去处理，本人只需关心“例外的问题”。这个“例外原理”能够检查究竟谁履行了他承担的责任以及谁没有做到这一点。 “例外原理”对于帮助经理人员摆脱日常具体事务，以集中精力对重大问题进行决策监督，是必要且有利的。执行这一原理不仅要授权给下级，而且应当使日常业务工作标准化、制度化，使下级人员有章可循。 (7)为实现科学管理应开展一场“心理革命” 弗雷德里克·温斯洛·泰勒认为，通过开展一场“心理革命”，变劳资对立为互相协作，共同为提高劳动生产率而努力，这才是科学管理理论的真谛。他强调，必须使工人认识到，科学管理对他们有好处，只有在改善操作方法的条件下，才能不增加体力消耗而实现提高劳动生产率，从而使工人工资得以提高；也只有实现科学管理，才能够降低成本，满足雇主的利润要求。 可见,弗雷德里克·温斯洛·泰勒的管理理论倡导在管理中运用科学的方法和科学的实践精神,从而用调查研究和科学知识代替管理者个人的主观判断与经验。正是弗雷德里克·温斯洛·泰勒理论的出现,才使人类的管理由经验走向科学。正是在弗雷德里克·温斯洛·泰勒的管理理论基础上,创造和发展出了一系列有助于提高劳动生产率的技术和方法，而这些技术和方法又反过来成为近代以来管理系统合理组织生产的基础。当然，泰勒的科学管理理论也存在着许多不足之处，除了受其所代表的资产阶级的阶级局限性之外，还表现在：一是对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济利润，工人最关心的是增加自己的金钱收入。他认为工人是笨拙的，对作业的科学化完全是无知的。二是仅重视技术因素，忽视社会、群体因素对管理的影响。三是注重基层管理或车间管理，忽视企业作为一个整体如何经营与管理的问题， 科学管理的实践方法 作业管理 制定科学的操作方法 科学地选举第一流的工人，并循序渐进地培训第一流的工人 实行刺激的差别计件工资制度 组织管理 区别计划职能与执行职能：由管理部门按科学规律统一拟定工标准和制定工作计划，从而达到用科学的工作方法来替代以往的工人凭自己经验来工作的目的。 实行职能组织制：将管理工作进行细分，并据此设立职能管理者（工长）。 推行例外管理原则：在规模较大的组织中，高层管理者的职权应该集中于处理例外事件，而将处理日常事务的权力授予中下层管理者。 3．弗雷德里克·温斯洛·泰勒的追随者们 弗兰克和莉莲.吉尔布雷斯（Frank and Lillian Gilbreth）,享利.L.甘特(Henry L. Gantt)是坚定且杰出的科学管理管理的追随者，他们在寻找最优作业方法的过程中，创造的许多实用管理方法和进行的动作研究，管理心理学研究至今仍在运用中得到传播与发展。后人也将他们的主张称为“效率主义”。 （1）鼓吹人道主义的甘特对科学管理思想的贡献 提出实行“工作任务和资金”的工资制度(早于弗雷德里克·温斯洛·泰勒的差别计件工资制) 提出用图表来帮助管理（后人称这种用于标明计划与实际作业情况的图为甘特图）； 实践对工人进行指导而不是驱使的管理思想 在晚年，强调企业的重点是服务而不是追求利润。 （2）吉尔布雷思夫妇对科学管理的贡献 分解各种最基本的操作，进行细致的动作研究； 进行疲劳研究，寻找工作时间和休息时间的最佳搭配方式； 强调进行制度管理； 探讨工作、工人和环境之间的互动关系； 重视管理人员的培训和发展。 二、亨利·法约尔及其一般管理理论 1.亨利·法约尔生平 一般管理理论的主要代表人物是法国的亨利·法约尔 。亨利·法约尔出身于富裕家庭,1860年毕业于矿业学校，进入法国一家矿业公司任职,1888年任该公司总经理，直到1918年退休。30年的总经理生涯，使他得以从最高层来探讨组织的管理问题。亨利·法约尔是古典管理理论在法国的杰出代表。他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大影响，成为所谓管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据之一。亨利·法约尔的代表著作是1916年发表的《工业管理与一般管理》。 2.亨利·法约尔的一般管理理论 亨利·法约尔一般管理理论的主要内容有： (1)区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性 亨利·法约尔认为,经营和管理是两个不同的概念。经营是指导或指导一个组织趋向目标,它由六项活动组成,即①技术活动,指生产、制造、加工等；②商业活动,指购买、销售、交换等；③财务活动，指资金的筹措及运用；④安全活动,指设备和人员保护；⑤会计活动,指存货盘点、成本核算、统计等；⑥管理活动，指组织内行政人员所从事的计划、组织、指挥、协调和控制活动。亨利·法约尔认为,所有的组织成员都应具备上述六种活动能力，但对不同层次和不同组织的人员来说，这些能力的相对重要性不同。这首先表现在,居于不同层次的人员,各种能力有不同重要性。愈往高层,管理能力的重要性增加,技术能力的重要性准确性减弱；愈往低层, 管理能力的重要性减弱，技术能力的重要性增强。其次表现在,不同规模组织的领导人员，各种能力的相对重要性不同。组织的规模越大,领导人员的管理能力的重要性增加，技术能力的重要性减弱，组织规模越小,领导人员的技术能力的重要性增加，管理能力的重要性减弱。 亨利·法约尔把企业的经营活动划分为六大类（见图-1）： 图-1 (2)概括并详细分析了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调与控制 亨利·法约尔认为，计划是最重要的管理职能，计划不同常常是企业衰败的起因。管理为了预见未来，就需要良好的计划。为此，他拟出了计划的依据，指出了良好的计划应具备的特征，提出了为制定良好计划，领导人员必备的条件和能力。亨利·法约尔认为，企业中的组织包括人力和物力的组织，才能够完成他们所承担的任务。为此，他详尽论述了人员在企业中应完成的任务以及为更好完成任务而必备的素质。亨利·法约尔认为，组织作用的发挥离不开指挥，即把任务分配给各级各类领导人员，使他们都承担相应的职责，他对负责指挥的人员提出了八项要求。之后的协调与控制，就是要统一、调节、规范所有的活动，核实工作进展是否与既定计划和原则相一致，从而防止和纠正工作中可能出现或已经出现的偏差。 亨利·法约尔指出，管理是一种普遍存在于各种组织的活动，这种活动对应着计划、组织、指挥、协调和控制五种职能。 计划 对有关事件的预测,并且以预测的结果为根据，拟定出一项工作方案。 组织 为组织中各项劳动、材料、人员等资源提供一种结构。 指挥 有关促使组织为达成目标而行动的领导艺术。 协调 为达成组织目标而进行的维持必要的统一的工作。 控制 保证各项工作按既定计划进行。 (3)提出了管理中具有普遍意义的十四项原则 劳动分工。他认为分工不仅限于技术工作，也适于管理工作，但专业分工要适度。 权力与责任。他认为责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充，凡有权力行使的地方，就是责任。 纪律。他认为纪律对于企业取得成功是绝对必要的，同时还认为纪律是领导人创造的,组织的纪律状况取决于领导者的道德状况。 统一指挥。他认为，无论什么时候，一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。这是一条普遍的、永久必要的原则。 统一领导。他认为，凡是具有同一目标的全部活动，仅应有一个领导人和一套计划。 个人利益服从集体利益。他认为，要实现这一原则，领导者必须以身作则并经常监督，尽可能签订公平的协议。 合理的报酬。他认为人员的报酬是其服务的价格,应保证合理,尽可能使雇主和雇员都满意,但他并没有提出一个明确的标准。 适当的集权和分权。他认为集中作为一项管理制度,本身无所谓好或坏,领导者应根据实际情况的不同把握集中的程度。 秩序。他认为一切要素应各有其位，特别强调按照事物的内在联系事先选择好要素的恰当位置,如设备、工具以至人员等。 公平。他认为，公平是由善意和公道产生的,公道是指实现已订立的协定，但这些协定要经常加以阐明和补充。领导者应该常发挥自己最大的能力使公平感深入人心。 保持人员稳定。他认为,人们熟悉自己的工作需要时间，这就要根据实际情况，有秩序地安排人员并补充人力资源。 首创精神。他认为,全体人员的首创精神对企业来说,是一种巨大的力量，尤其是在困难时刻。 人员的团结。他认为，团结就是力量,要努力在企业内部建立起和谐与团结的气氛。 跳板原则。企业管理中的等级制度显示命令统一是必要的,但这会产生信息延误现象。为解决这个问题,亨利·法约尔提出跳板原则，以便横跨过权力执行的路线而直接联系。但只有在有关各方都同意且上级知情的情况下才能这样做。 对于如何履行这些管理职能，亨利·法约尔提出了十四条管理原则。 亨利·法约尔的十四条管理原则 分工：类似亚当·斯密的劳动分工原则，其核心在于专业化可以提高生产率，从而增加产出。 权力责任：管理者有发布命令并使人服从的力量；而此权力的前提是，管理者遵从职权对等的管理思想。 纪律：全体员工服从和遵守组织运作中的原则。 统一指挥：任何一位员工只接受一位上级的指挥。 统一领导：为达成同一目标而从事的各种活动，只能在一个领导和一个计划下进行。 个人利益服从整体利益 员工报酬：报酬合理，能够奖励有益的工作成果和激发全体员工的工作热情。 集权化：必须根据组织的客观情况，确定适度的决策权力的根本与集中的结构。 等级链：组织机构由最高层到最基层所形成的层次结构，这一结构实际上是一条权力线，它是自上而下和自下而上确保信息传递的必经途径。在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误（这一原则称为“跳板原则”）。 秩序：每位员工都必须各就其位，各得其所。 公平：管理者应该以其忠诚和热心来对待下属。 员工的稳定：人员的高度流动会造成效率损失，因此，管理应该提供合理的人事计划以保证工作的完成。 创造性：在尽力完成工作目标的前提下，鼓励员工的首创精神。 集体精神：鼓励团队精神，以实现组织内部成员之间的协调和合作。 （4） 阐述了管理教育和建立管理理论的必要性 针对当时法国的实际情况,即不少企业领导者都认为,只有实践和经验才是走上管理职位的惟一途径，学校也不讲授管理方面的课程。亨利·法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，管理能力像其他技术能力一样，首先在学校里，然后在车间里得到。亨利·法约尔很强调管理教育的必要性与可能性，认为当时缺少管理教育的原因，是因为缺少管理理论，每一个管理者都按自己的方法、原则、判断行事，没有人把可以为大家共同接受的经验教训总结概括为管理理论。亨利·法约尔强调了建立管理理论的必要性，并担起了这一重任。 作为古典管理理论的一个重要组成部分，亨利·法约尔的一般管理理论具有更强的理论性和系统性，他对管理职能的概括和分析为管理学提供了一套科学的理论框架和内容，对现代管理科学仍具有直接的重大影响。他从企业最高管理者的角度概括总结的管理理论具有普遍意义，也适用于其他管理领域，故称一般管理理论。不过，由于他过于追求管理理论的一般性，因而对具体的管理过程重视不够，这是有待于后人补充的。 古典组织理论的发展 １.马克斯·韦伯及其管理组织理论 管理组织理论的代表人物是马克斯·马克斯·韦伯。他出生于德国一个有着广泛政治和社会联系的富裕家庭，是一个对社会学、宗教、经济学和政治学都怀有极大兴趣的学者。马克斯·韦伯是与弗雷德里克·温斯洛·泰勒、亨利·法约尔同时代的又一位古典管理理论的代表人物，他先后写了《新教徒伦理》、《经济史》、《社会组织与经济组织理论》等书，后者反映出他对组织理论的重大贡献。在管理思想史上，马克斯·韦伯被誉为是“组织理论之父”。马克斯·韦伯的管理组织理论的基本内容有： （1） 揭示了组织与权威的关系并划分了权威的类型 马克斯·韦伯认为，任何组织都必须以某种权威为基础，才能实现目标，只有权威才能变混乱为秩序,但不同组织赖以建立的权威不同。他认为,古往今来，组织赖以建立的权威有三：一是传统权威，它以对社会习惯、社会传统的尊崇为基础；二是超凡权威，它以对领袖人物的品格、信仰或超人智慧的崇拜为基础；三是合理—合法的权威,它以对法律确立的职位权力的服从为基础。马克斯·韦伯认为，以传统权威或超凡权威为基础建立的组织不是科学的、理想的组织，只有建立在合理—合法权威基础上的组织，才能更好地开展活动，是理想的组织。这种组织在精确性、稳定性、纪律性和有效性等方面，比其他组织都优越。马克斯·韦伯称这种组织为官僚制组织。 （2） 归纳了官僚制组织的基本特征 马克斯·韦伯认为，官僚制组织的基本特征有：(1)实现劳动分工,明确规定每一成员的权力与责任,并作为正式职责使之合法化。(2)各种公职或职位按权力等级严密组织起来,形成指挥体系。(3)通过正式考试的成绩或在培训中取得的技术资格来挑选组织的所有成员。(4)实行任命制,只有个别职位才实行选举制。(5)公职人员都必须是专职的，并有固定薪金保证。(6)职务活动被认为是私人事务以外的事情，受规则和制度制约，而且是毫无例外地适于各种情况。 （3） 概括了官僚制组织的结构 马克斯·韦伯认为，官僚制组织体系的结构可分为三个层次，即最高领导层、行政官员层和一般工作人员层。在官僚制组织下，最高领导层相当于目前许多组织的高级管理层，其主要职能是决策；行政官员相当于中间管理层，其主要职能是贯彻最高领导层决策；一般工作人员层相当于直接操作层，其主要职能是从事各项具体的实际工作。 官僚制组织理论，是适应传统封建社会向现代工业社会转变的需要而提出，它具有里程碑性质，影响十分深远。这使马克斯·韦伯作为与弗雷德里克·温斯洛·泰勒、亨利·法约尔齐名的管理学说开创者而载入史册。 理想的官僚体制 体现劳动分工原则：简单且清晰的任务。 严格的权力等级和严密的规章制度：明确的等级；详细的规则；完整的工作流程。 人与人之间关系的非人格化：统一不带个人偏好的运行机制（含选用与提升人才）。 2.穆尼和赖莱的组织效率原则 詹姆斯·穆尼(James D. Mooney)原是美国通用汽车出口公司的总经理,他和历史学家出身的另一位企业经理赖莱(Alan Reiley)在1931年出版了 《工业、前进！》。在这本书中，他们提出了一些能达到“通过服务获得利润”这一工业目标的组织效率的原则。这些原则是： （1） 协调原则。这个原则是指“有秩序地安排团体力量 ，以便在对一个共同目标的追求中能有统一的行动。”贯彻协调原则要以权威为基础，同时要求组织成员对组织所要达到的目标要有明确的理解。 （2） 等级原则。这个原则是指在每个组织中都应有一个权力和相应的职责的等级系列。通过对这个等级系列，上级领导把权力授予下级,同时确定和安排等级系列中的每一个下级的工作任务和明确他们的职责。 （3） 职能原则。这个原则指的是“各种不同职务之间的区分。”这个原则的意思是指在组织中要通过对各种职务的区分,使人们在组织中担任各种不同的职务,从而履行各种不同的职能，这些职能在组织中既相互分工又相互制约形成一个整体，为组织目标的实现而发挥作用的。 詹姆斯·穆尼指出：“在每一个有组织的企业中,必然有某种确定其目标的职能,另一种是完成这目标的职能，第三种职能按照既定的程序规则作出解释性决策。这些职能可以叫做确定性职能、应用性职能和解决性职能，其关系正如原则、程序和效果。在世俗政府中就是立法职能、行政职能和司法职能。 3.古利克的管理七职能论 美国管理学家卢瑟·古利克(Luther Gulick)把亨利·法约尔关于管理者在管理过程中所履行的职能进行扩展，提出了有名的POSDCORB的管理七职能论。这七个管理职能是： （1） 计划(Planning)。是为了实现企业所设定的目标,制定出所要做的事情的纲要，以及如何做的方法； （2） 组织(Organizing)。是为了实现企业所设定的目标,建立权力的正式机构，以便对各个工作部门加以安排、规定和协调； （3） 人事(Staffing)。是有关人员的引入和训练,以及有利的工作条件的维护等整个人事方面的职能； （4） 指挥(Directing）。 包括以下各项的一种连续工作。作出决策并以各种特殊的和一般的命令和指示使之具体化，作为企业的领导者就是这样发挥作用； （5） 协调(Co-ordination)。是使工作的各个部分相互联系起来的极为重要的职能。 （6） 报告（Reporting）。是使那些经理人员应对之负责的人得到有关正在进行的情况的报告，并使自己及其下属通过记录，调查和检查得到有关情报； （7） 预算(Budgeting)。 包括所有以财务计划、会计和控制形式出现的预算。 ４.厄威克的管理八条原则 美国管理学家林德尔·厄威克(Lyndall Urwick)在《组织的科学原则》一书中提出了组织的八条原则： （1） 目标原则。所有的组织都应当表现出一个目标。 （2） 相符原则。权力与责任相符的原则。 （3） 职责原则。上级对所属下级的职责是绝对的。 （4） 等级系列原则。 在组织中，要按照权力关系形成一个不中断的等级链。 （5） 控制幅度原则。 每一个上级领导所管辖的相互之间有工作联系的下级不应超过5人或6人。 （6） 专业化原则。每个人的工作应限制为一种单一的职能。 （7） 协调原则 （8） 明确性原则。对于每个职务都要有明确的规定。 古典管理理论的特点 在百年管理思想发展流变中，相对后继的管理理论和流派，古典管理理论最显著的有两大特点： 第一，效率主义是古典管理最强劲的主旋律。管理学诞生之初，所要解决的问题相当现实，就是通过寻找和运用科学的管理手段和方法，全力提高生产效率，降低企业社会必要劳动量。无论是泰罗及其追随者，还是法约尔和韦伯，尽管理论视野各有侧重，学术观点也有差异，但他们皆视科学管理为提高工作效率的方法和手段。泰罗对效率的研究主要是通过现场作业的标准化和科学化而展开的。泰罗给管理下过一个不甚严密的定义：“确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它。”泰罗制中无论是抽象的管理原则、理论还是具体的管理方法、技术，都是直指效率这一核心。 第二，古典管理理论又有浓郁的经验论、技术论的色彩。古典管理理论乃至整个管理学，就其理论源泉来说，主要有两类：一条是通过其他学科的渗透，吸取思想资源；另一条是对实践经验的总结提升。很显然，古典管理理论的形成是实践经验的结晶。其开创者们属于打“江山”的一代，大多出身于厂矿企业，对管理的理解或者来源于基层亲身实践，或者来源于长期管理具体组织的体验。 古典管理理论的缺陷 1.客体至上的偏颇 古典管理理论的旨趣一般都在管理的客体方面。如工作条件、工作行为等标准化研究，以及组织结构的科学性探讨等。即使涉及到人，也是抽剥了人的主体性，将人置于客体地位观照和对待。 被誉为科学管理之父的泰罗，是一位典型的具有“宗教热情”的理性主义者。他的功绩在于“理性”，初步确立了一门学科的尊严。诚如他自己所说，科学管理“这整个制度是建立在对单位工时的精确和科学的研究上”。而他的缺憾在于“主义”，即将科学理性推广到无以复加的地步，一个严重的后果就是对人的忽视。在他围绕提高操作效率的一系列研究中，人只是作为提高效率的手段而存在，是利益至上而不是融物质、社会、心理等多重动机于一身的主体，因而是一种“客体性”的主体。 法约尔把大企业的整体作为研究对象，探讨普遍适用的“一般管理”，尽管其理论具有相当的概括性和原则性，但他的管理论没有挣脱客体至上论的樊篱。他是组织理论研究的始作俑者，但他的组织作为管理的五大职能之一，是被置于管理技术层面上看待的，注重的是组织外在形式和表面结构。命令统一原则、参谋组织和“法约尔跳板”等是组织有效形成、维持及结构设计的科学原则，很少考虑到组织中人的因素，而不是像现代组织论主要研究组织行为，即组织中人的行为，将组织看作管理主体意义上的组织。 德国社会学家马克斯·韦伯的“官僚制组织论”，同样体现出客体统治主体、客体至上的那个时代的特点。 韦伯认为，理想的组织应该具有明确的权力等级，清晰的劳动分工、严格的规章制度和完整的工作程序；人与人之间的关系要“非人格化”，组织体制的基础是“合理合法权威”。机械模式的思想与泰罗和法约尔一脉相通，毫不逊色。他以赞赏的口气说过，科学管理的“最终成就是由机械化和工厂纪律带来的，人的身心完全适应外部世界的需要，适应工具和机器———简言之，适应个人‘职能’”……。总之，认为严格管理才能提高效率，扩大利润。 显然，古典管理论的人性假设是“机械人”和“经济人”，其管理理论明显向管理对象和客体倾斜，这表明了它的管理哲学是一种客体性哲学，以至丹尼尔·贝尔等人批评科学管理时代是以“机器文明”或机械地看待工业中的人为具体特点的。贝尔认为“泰罗学说造成一种‘社会物理学’，把人的社会面降为纯粹的物理定律和决定要素”。“科学管理建立了一种单面的人和组织的机器式模型。” 2.整体和宏观视野的“局部性”缺乏。 “局部性”缺陷是古典管理理论一个突出的问题。突出表现在两个方面：一个是在整个企业管理中偏重于作业效率和生产环节。泰罗制主要探讨作业层次的管理问题。由于泰罗理论思考的聚焦点主要在作业管理和生产活动方面，他的理论带有很明显的不完整性。 另一个“局部性”缺陷是，专注于企业内部而未对企业外部环境进行深入的研究。法约尔对管理活动的整体思考，如提出工业活动的六大部类、管理的五大职能以及十四条管理原则，体现了其理论的现代性。然而，他的现代性是不彻底的。占部都美认为“法约尔管理论只是考察了组织的内在因素，没有考察组织同它的周围环境的关系，因此，非常缺乏具体性”。当然，这受制于一定的历史发展阶段。古典管理论面对的时代，是财富相对短缺的时代，主要任务是要高效率地生产出商品，供需主动权完全在供方，市场和消费者尚没有成为制约企业生存发展的主要因素。但随着时代变迁，这个不足成为古典管理理论的“致命伤”，古典理论遭遇的主要批评之一就是，“它对组织使用了一种非现实的封闭系统的观点”。 “局部性”缺陷还导致古典管理理论本身与经验事实的矛盾。既有学理上的自相矛盾之处，也有理论与实践的脱节。泰罗的时间———动作研究，尽管他一再标榜“科学”，主观上也热切地追求，实际上科学管理不可能完全摒弃经营者和从事时间———动作研究人员的主观判断。泰罗的组织论的基础是职能组织原理，将计划职能和操作职能分离是他对管理学研究划时代的贡献，但是完全将工人排除出管理领域却又有失偏颇，“泰罗忽视了工人也是问题的解决者和决策者这一侧面”&。占部都美的观点代表了相当一部分持现代管理论学者的看法。 不仅“泰罗制”，整个古典理论都存在着开创阶段的粗糙，不少理论环节经不起实践与事实的推敲。总之，作为管理学开创阶段的古典管理论，无论是从其学术深度、理论严密度和学说可检验性方面，都有这样那样的问题，但也为后来的理论发展留下了生长空间。 3.理论前提的片面 理论前提的反思。作为古典管理理论的前提，“理性经济人”是抽象和片面的。首先，古典管理论把管理中人性看作“经济人”，说明古典管理论并非完全忽视人，但“经济人”假设有明显的片面性，这集中表现为其仅仅停留于生理层次理解人的工作动机，所以泰罗的激励理论主要是在实行计件工资制或奖金制、分红奖励制等方面动脑筋、兜圈子，他的“精神革命说”同样是把企业中人看作“利益动物”的产物。他喋喋不休劝导劳资双方实行“全面心理革命”，其理由是，这样做的后果“在能确保每一个雇主获得最大限度的财富的同时也确保每一个店员能获得最大限度的利益”’。这样的观念显然没有从工人的心理、社会因素方面寻找激励的手段。 事实上职工只要是在企业组织中从事工作，经济动机就不可能是唯一动机。后来，梅奥人群关系论向古典科学管理论发难，就是拿“经济人”假设开刀，作为最初的突破口。 同时，全知全能的“理性人”假设，在许多学者看来也大有问题。“制度主义”开创人之一的凡勃伦，是最先对“理性经济人”学说进行否定的经济学家。他认为：19世纪的理性经济人理论是建立在享乐和避免痛苦的冲动的基础上的，这与心理学的理论基础完全不同。 在凡勃伦看来，如果按理性经济人的原则行事，实际上就会把现实的人看作被动的、机械的存在物。因而，他认为以往建立在此基础上的经济学的前提和理论体系是错误的。 西蒙则以一个管理学权威，从管理学角度直接对“理性经济人”发难。他指出，数理经济学的发展，使古典经济学中的“经济人”模式具体化为一套经济最优性理论体系，完全理性的经济人几乎成为标准的经济分析基础。在这种分析中，经济学家们给经济人赋予一种“全智全能的荒谬理性”，而这种全智全能的理性经济人抽象无异于“奥林比牙山神模式”，它对于个人认知理性能力的假设，与现实中人类的实际理性和可能的行为几乎没有什么关系，剩下的不过是“具有很大的智慧和美学魅力”。为此，他提出用“有限理性”取代“经济理性”。他认为，在人们市场决策行为中不仅很难对每一个措施的结果都有正确的预测和完全的了解，而且决策人本身的技能、价值观和相关知识的储备等方面，都会对决策产生影响，采用“寻求满意的管理人”，更易于贴近现代社会，贴近市场运行者的内在本质。很显然这些批评对古典管理理论同样适用。 古典管理理论的意义 古典管理理论的伟大意义在于： 1．古典管理理论确立了管理学是一门科学。通过科学研究的方法能发现管理学的普遍规律，古典管理理论建立的管理理论使得管理者开始摆脱了传统的经验和凭感觉来进行管理。 2．古典的管理理论建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法等理论。古典管理理论提出了一些管理的原则、管理职能和管理方法，并且主张这些原则和职能是管理工作的基础，对企业管理有着很大的指导意义，也为总结管理思想史提供了极为重要的参考价值。 3．古典管理学家同时也建立了有关的组织理论。马克斯·韦伯提出的官僚组织理论是组织理论的基石，因此，他被人们称为组织理论之父。马克斯·韦伯提出了一种官僚管理体制的设想，而且，他们还就应当建立组织的结构，以及维护这种组织结构的正常运行，提出了一系列的原则。今天企业管理的组织结构虽然变得更加复杂，但是，古典组织理论设计的基本框架仍未失去其存在的意义。 4．古典管理理论为后来的行为科学和现代管理学派奠定了管理学理论的基础，当代许多管理技术与管理方法皆来源于古典的管理理论。古典的管理学派所研究的问题有一些仍然是当今管理上所要研究的问题，都是对古典的管理思想的继承和发展。 古典管理理论存在的问题 古典的管理理论是人类历史上首次用科学的方法来探讨管理问题，实质上反映了当时社会的生产力发展到一定的阶段对管理上的要求，要求管理适应生产力的发展。反过来管理思想的发展，管理技术和方法的进步，又进一步地促进了生产力的发展。古典管理理论存在的问题表现在以下几个方面： 1．首先是古典管理理论基于当时的社会环境，对人性的研究没有深入进行，对人性的探索仅仅停留在“经济人”的范畴之内。 弗雷德里克·温斯洛·泰勒对工人的假设是“磨洋工”，而马克斯·韦伯把职员比作“机器上的一个齿牙”。在古典管理理论中没有把人作为管理的中心，没有把对人的管理和对其他事物的管理完全区别开来；而在现代管理理论中，人是管理研究的中心课题，而正是因为对人性的深入探索，才使得现代管理理论显得丰富多彩。 2．古典管理理论对组织的理解是静态的，没有认识到组织的本质。 马克斯·韦伯认为纯粹的官僚体制应当是精确的、稳定的、具有严格的纪律的组织。当代的组织理论家们普遍认为，马克斯·韦伯所倡导的官僚组织体制只适合于以生产率为主要目标的常规的组织活动，而不适合于从事以创造和革新为重点的非常规的非常灵活的组织活动。 亨利·法约尔认为：“组织一个企业，就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本、人员。大体上说，可以分为两大部分：物质组织与社会组织。”当时人们认为，组织就是人的集合体。例如，一个企业组织，就认为是经营管理者与职工的集合体；一个医院，就是医生与病人的集合体等。由此可见，亨利·法约尔的组织概念还停留在对组织的表象和功能的表述上，并没有抓住组织的本质进行深入的研究。而后来的巴纳德不是从组织结构的角度，而是从行为的角度对组织下定义。他反对把组织看成是人的集团，他说：“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人相互作用的系统。” 3.古典管理理论的着重点是组织系统的内部，而对企业外部环境对组织系统的影响考虑得就非常少。 古典管理理论研究的着重点是企业的内部，把如何提高企业的生产率作为管理的目标，这对企业提高生产率是有相当大的指导意义的。然而任何一个组织系统都是在一定的环境下生存发展，社会环境在不断变化，企业的生存发展是在不断地和环境变化进行相互作用下前进的，企业的经营管理必须要研究外部环境的因素和企业的之间相互适应关系，使管理行为和手段都随着社会环境的变化而变化。这些都是古典管理理论没有进行研究的，由于古典管理理论对组织环境以及环境的变化的考虑较少，因此对管理的动态性未予以充分的认识和关注。 相关条目 现代管理理论
吉尔布雷思夫妇的动作研究概述 吉尔布雷思夫妇的动作研究是研究和确定完成一个特定任务的最佳动作的个数及其组合，弗兰克·吉尔布雷思（Frank B. Gilbreth，1868-1924）被公认为动作研究之父。 弗兰克·吉尔布雷思的主要著作有《动作研究》（1911）, 《应用动作研究》(1917)；莉莲的著作有《管理心理学》（1916）；两人合著有《疲劳研究》（1919）和《时间研究》（1920）等。 目录 1吉尔布雷思夫妇的动作研究过程 2吉尔布勒斯夫妇的动作研究思想精要 3吉尔布勒斯夫妇的动作研究的应用 吉尔布雷思夫妇的动作研究过程 弗兰克·吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。1885年弗兰克通过了麻省理工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌砖动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的动作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖的动作从18个减少到4.5个；在砌内层砖时，把动作从18个减少到2个，使每个工人一小时的砌砖数从120块增加到350块。他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一面最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了一种有精确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹，弗兰克通过对工人的动作进行科学地研究和分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作为终身事业。 弗兰克于1904年同莉莲·莫勒（Lillian M. Gilbreth，1878～1972）结婚。莉莲毕业于加州大学，是美国第一个获得心理学博士学位的妇女，被称为“管理学的第一夫人”。从此，吉尔布雷思夫妇共同开始了改进工作方法的探索。 吉尔布雷思夫妇在动作研究中主要采用观察、记录并分析的方法。为了分析和改进工人完成一项任务所进行的动作和顺序，他们率先将摄影技术用于记录和分析工人所用的各种动作。由于当时的摄影技术无法确定一个动作所花费的时间，他们还发明了一种瞬时计，可以记录1／2000分钟的时间。用这种瞬时计进行现场摄影，就可以根据影片分析每一个动作并确定完成每一个动作所需要的时间。为了在影片中更清楚地描述出一组动作的顺序，他们在工人的手上绑上一个小电灯泡，并显示出时间。这样，所拍摄的电影的灯光轨迹就表示完成某一工作所用的动作模式。但是，这种没有变化的灯光轨迹却不能确定动作的速度和方向。因此，他们又在电路中增加了一个间断开关，使得灯泡可以时亮时暗，这样,可以利用这种装置从影片拍摄灯泡痕迹的长度和方向来确定动作的加速、减速和方向。 吉尔布雷思夫妇通过对手动作的分解研究发现，一般所用的动作分类，如“移动手”，对于细致分析来说是过过于粗略了。因此，吉尔布雷思把手的动作分为17种基本动作，他把这些叫做分解动作（therbligs,除了t和h，以及增加的s，是Gilbreth的倒写）。 吉尔布雷思夫妇为了记录各种生产程序和流程模式，制定了生产程序图和流程图。这两种图至今还都还被广泛应用。吉尔布雷思夫妇除了从事动作研究以外，还制定了人事工作中的卡片制度��这是现时工作成绩评价制度的先驱。他们竭力主张，管理和动作分析的原则可以有效地应用在自我管理这一尚未开发的领域。他们开创了对疲劳这一领域的研究，该研究对工人健康和生产率的影响一直持续到现在。 虽然吉尔布雷思被人们称为动作研究之父，但他的研究领域远远超出了动作研究的范围。他致力于通过有效的训练，采用合理的工作方法、改善环境和工具，使工人的潜力得到充分的发挥，并保持健全的心理状态。总之，他致力于改善人及其环境。他把新的管理科学应用到实践中，从而使它更容易被人们所接受并取得成功。人们可以根据他的工作成果制定出更好的动作模式，提高生产率，并以此建立健全激励报酬制度。吉尔布雷思的思想对后来行为科学的发展有一定的影响。 吉尔布勒斯夫妇的动作研究思想精要 吉尔布雷斯夫妇认为，要取得作业的高效率，以实现高工资与低劳动成本相结合的目的，就必须做到： 第一，要规定明确的高标准的作业量——对企业所有员工，不论职位高低，都必须规定其任务；这个任务必须是明确的、详细的、并非轻而易举就能完成的。他们主张，在一个组织完备的企业里，作业任务的难度应当达到非第一流工人不能完成的地步。 第二，要有标准的作业条件——要对每个工人提供标准的作业条件(从操作方法到材料、工具、设备)，以保证他能够完成标准的作业量。 第三，完成任务者付给高工资——如果工人完成了给他规定的标准作业量，就应付给他高工资。 第四，完不成任务者要承担损失——如果工人不能完成给他规定的标准作业量，他迟早必须承担由此造成的损失。 上述内容是指要科学地规定作业标准和作业条件，实行刺激性的工资制度。其中，作业标准和作业条件必须通过时间研究和动作研究才能确定下来，而这种刺激性的工资制度，也就是差别计件工资制。 一、时间研究和动作研究 时间研究就是研究各项作业所需的合理时间，亦即在一定时间内所应达到的或合理的作业量。进行时间研究的目的，是为了制定作业的基本定额。吉尔布雷斯夫妇指出，收益分享制和奖金制存在的一个通病，就是它们在完成作业所需的时间规定上都缺乏科学的依据，因而对作业过程就无法给以合理的指导和控制。而这一点，对雇主和工人双方来说都是极为重要的。 动作研究是把作业动作分解为最小的分析单位，然后通过定性分析，找出最合理的动作，以使作业达到高效、省力和标准化的方法。 动作研究是研究和确定完成一个特定任务的最佳动作的个数及其组合。弗兰克·吉尔布雷斯被公认为“动作研究之父”。 吉尔布雷斯夫妇通过对于动作的分解研究发现，一般所用的动作分类，对于细致分析来说是过于粗略了。因此，吉尔布雷斯把手的动作分为17种基本动作，如拿工具这一动作可以分解成17个基本动素：寻找、选择、抓取、移动、定位、装备、使用、拆卸、检验、预对、放手、运空、延迟(不可避免)、故延(可避免)、休息、计划、夹持等。吉尔布雷斯把这些基本动作定义为动素，而动素是不可再分的。这是一个比较精确分析动作的方法。 吉尔布雷斯夫妇为了记录各种生产程序和流程模式，制定了生产程序图和流程图。这两种图至今都还被广泛应用。吉尔布雷斯夫妇除了从事动作研究以外，还制定了人事工作中的卡片制度——这是现行工作成绩评价制度的先驱。他们竭力主张，管理和动作分析的原则可以有效地应用在自我管理这一尚未开发的领域。他还把动作研究扩展到疲劳研究领域，并从建筑业扩大到一般制造业。他们开创了对疲劳这一领域的研究，该研究对工人健康和生产率的影响一直持续到现在。 二、差别计件工资制 所谓差别计件工资制，就是“对同一种工作设有两个不同的工资率。对那些用最短的时间完成工作、质量高的工人，就按一个较高的工资率计算；对那些用时长、质量差的工人，则按一个较低的工资率计算”。 实行这种工资制度，要求按日及时计算工作成果，即要求对每个工人的生产成果及时检验和快速地统计、公布，使他们每天都能了解他前一日的工作情况，这样，就会刺激每个工人都必须尽最大的努力去工作。 差别计件工资制是同科学管理的其他制度密切联系着的。因此，实行这种工资制度必须具备相应的条件，这就是： 第一，要制定科学的定额。如果定额是不合理的、不科学的，则实行差别计件工资制就失去了依据。因此，首先必须进行动作研究和时间研究，这是实行差别计件工资制的最基本的前提条件。 第二，要设立制定定额的机构。吉尔布雷斯夫妇认为，这个机构应当具备与工程部门和管理部门同等的威信与权力，并用同样科学的与实际的方式组成和管理。 第三，要改进生产管理，保证生产条件的规范化和正常化，以使工人每天都能达到最高产量，并使每个工人都能够得到一致的、公道的和平等的机会。 实行差别计件工资制的结果，虽然工厂要对工人付出较高的平均日工资，但却能因此而取得更高的经济效益。然而，对于工人来说，实行差别计件工资制却意味着资本家对他们剥削的加深。 三、动作的经济原则 动作的经济原则即用于分析和改进操作动作的原则，应该说这是吉尔布雷斯夫妇做出的最大成绩的领域，他们将动作经济原则分为三大类： (1)关于人体的运用。双手应同时开始并完成动作；除规定休息时间外，双手不应同时空闲；双臂的动作应对称；手的动作应以最低等级而能得到满意的结果者为妥；物体的运动量应尽可能利用，但如需用体力制止时，则应将其减至最小限度；连续的曲线运动比含有方向突变的直线运动好；弹道式运动比受限制或受控制的运动轻快；动作应尽可能带有轻松自然的节奏。 (2)关于操作场所的布置。工具物料应放置在固定场所；工具物料等装置应布置在工作者的前面就近处；零件物料的供给应利用其重量附至工作者手边；“坠送”方法应尽可能利用；工具物料应依照最佳的工作顺序排列；应有适当的照明设备，使视觉满意舒适；工作台及坐椅的高度应使工作者坐立适宜；工作椅的式样及高度应能使工作者保持良好的姿势。 (3)关于工具设备。尽量解除手的工作，而以夹具或脚踏工具代替，可能时，应将两种工具合并为一；工具物料要尽可能预先放置在工作位置上；设计手柄时，应尽可能使手柄与手的接触面增大；机器上的杠杆、十字杆及手轮的位置，应能使工作者的姿势变动最小，并能最大限度地利用机械力。 上述3类原则可归纳为4项要求： ——两手应尽量同时使用，并取对称反向路线。 ——动作单元要尽量减少。办法是：删除不必要的动作；设法将两种或两种以上动作结合起来，将两种以上工具合并起来；将材料、工具及零件按操作顺序排列在适当位置；将装配用的材料与零件装在特殊设计的容器里。 ——动作距离要尽量缩短。工作时的人体动作可以分为五级，即：手指动作，手指及手腕动作，手指、手腕、及前臂动作，手指、手腕前臂及上臂动作，手指、手腕、前臂、上臂及身体动作。级次越高，所费的时间和体力越大。因此要尽量使用较低级次的动作，以缩短动作距离。同时，应注意两手的作业范围和两眼的有效视野。 ——尽量使工作舒适化。 吉尔布勒斯夫妇的动作研究的应用 吉尔布雷斯夫妇对科学管理进行了验证。他们创造了一种衡量方法，通过它，有助于进一步打破衡量和管理的界限。在《疲劳研究》(1916)一书中，吉尔布雷斯写道：“生活的目标就是幸福，不管我们对于幸福的理解有多么的不同。以一种发自内心保护人类生活的情感去消除疲劳和杜绝浪费。无论他都做了什么或是没有达到根本目的，我们必须增加‘让人感到幸福的时间’。” 吉尔布雷斯研究问题的角度被他们称做“动作分析”。最为著名的是，弗兰克·吉尔布雷斯仔细审视了砖瓦匠的工作。其实他本人就多才多艺，自己也是一位砖瓦匠和建筑学家。这些砖瓦匠的工作是低效的。对此，吉尔布雷斯设计了一种能大大减少捆绑，提高效率1倍的脚手架，并为此申请了专利。吉尔布雷斯还发明了一整套动作流程图，并且与打字机的生产者雷明顿(Remington)合作，协助研发出一种更为有效的德沃夏克键盘布局。 他们在照相机的帮助下，对砖瓦匠的活动进行了分析，使得吉尔布雷斯能够认定整个活动由16个单个动作组成。这些单个动作被他们称为：“基本分解动作”。 尽管他们的许多努力引人发笑，他们的盲目热情也将他们引入一些歧途，但吉尔布雷斯夫妇对管理思想仍有着深远的影响。他们将衡量方法提高到一个适用广泛的高度，并使之成为管理的一个核心任务。
什么是商业生态系统 长期以来，人们形成了一种商场如战场的观念。在这个没有硝烟的战场上，企业与企业之间、企业的部门之间、乃至顾客之间、销售商之间都存在着一系列的冲突。 美国学者詹姆士·穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》一书，标志着竞争战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统，这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的竞争战略理论的限制，力求“共同进化”。 穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。 所谓的商业生态系统，就是由组织和个人所组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。不过，与自然生态系统的食物链不同的是，价值链上各环节之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，也就是说，他们更象是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。 商业生态系统也是一种企业网络，是“一个介于传统组织形式与市场运作模式之间的组织形态”，但它不是一般的企业网络，它强调以企业生态位的思想来看待自己和对待他人。强调这一点非常重要，Delic和Dayal认为，无论是哪一种企业网络，它们共同的目标都是在一个不断进化和变化的环境中求得生存。要达到这个目标，一个企业网络必须能够快速准确地感知到环境的变化， 明白其所处的状态，并制定出一 套可行的方案。不仅如此，它还应当展现出其良好的学习行为。所以，商业生态系统是一种新型的企业网络。 目录 1商业生态系统产生的背景研究 2商业生态系统产生的重要特征 3商业生态系统的策略 4商业生态系统的建立 5商业生态系统的结构 商业生态系统产生的背景研究 商业生态系统作为一种新型的企业网络，能充分体现企业间资源的相互协调和聚集，其产生的背景主要有： 1、超分工整合的发展促使企业更关注自己的生态位 施振荣在回顾社会与产业的演进后指出，组织随着产业趋势改变，由工业时代传统的层级式垂直整合，演进到信息时代扁平式的授权分工整合阶段，再到今日知识时代，出现了网络式的超分工管理模式。他指出，在一般制造厂内，垂直分工与水平整合才符合现代经济效益，但在知识经济时代，除了垂直分工之外，即使是水平也可能先分工再整合，这就是超分工整台。超分工整合的结果是许多公司的命运被绑在了一起，为了发展，它们组成一个相互依赖的网络，共享相关的产品、服务和技术等。 2、消费者需求驱动经济的发展加速商业生态系统的形成 超分工整合的发展导致单个企业无法独立为消费者提供全套产品，所以为了满足消费者的需求，企业必须与相关的企业更加紧密的合作。也就是说，消费者的需求推动了企业间的联合，并最终走向一个更高水平上的合作，即商业生态系统。比如，为了向消费者提供无缝的服务，Amazon.com已经集成了很多企业在它的网上书店上，比如Yahoo!提供引擎，Visa、MasterCard、AmEx和其它信用卡机构提供支付服务，Ingrarm提供仓储和物流服务等等。 3、对于某个企业来讲，领导或参与某个商业生态系统，将使它所拥有的资源超出它所在的公司和组织的边界之外 因此，聪明的企业懂得如何引导这股力量，集合这些自由资源为他们的前景服务。比如欧洲空中客车公司为了和美国波音及麦道公司竞争，根据后勤工作的复杂性创立了自己独特的区位生产组织，A300和A310宽体客机在法国总装，德国负责生产机身，英国负责生产机翼，而西班牙负责生产尾翼。 4、商业生态系统打破了传统的行业界线，使不同“行业”的企业走到了一起，从而增加各自的市场机会 比如美国电报电话公司为了给商业顾客创建电子商业的解决方法，把不同行业的企业比如计算机服务、系统一体化服务、电话服务、储蓄所、信用和交易服务等联系了起来。 5、通信技术的发展为商业生态系统的形成提供了技术条件 通过先进的电子商务技术和网络平台，可以灵活地建立起各种组织问的、高效的电子化连接，将伙伴企业各个业务环节孤岛连接在一起，使组织间的信息和知识的交换量与交换速度大大提高。 6、世界经济形势的改变，传统经济管理理论越来越不适用 未来发展的不可控变量实在太多，各种因素交互影Ⅱ而“突现”混沌现象和随机性太多，用原来的方法是无法把握的。为此，我们必须发展非线性科学、复杂性科学，才能解决复杂系统和复杂性的问题，而商业生态系统理论正是基于这样一种思想而产生的。 商业生态系统产生的重要特征 商业生态系统作为一种新型的企业网络，不仅具有企业网络的一般特征，同时它还具有以下几个重要特征： 1、商业生态系统建立在企业生态位分离的基础之上 所谓生态位，是一个生物单位对资源的利用和对环境适应性的总和。当两个生物利用同一资源或共同占有某环境变量时，就会出现生态位重叠，由此，竞争就出现了，其结果是这两个生物不能占领相同的生态位，即产生生态位分离。商业世界也一样，企业对资源的需求越相似，产品和市场基础越相近，它们之间生态位的重叠程度就越大，竞争就越激烈。因此，企业必须发展与其他企业不尽相同的生存能力和技巧，找到最能发挥自己作用的位置，实现企业生态位的分离。Ditlea说．成功的企业将是那些能够找到属于自己生态位的企业。企业生态位的分离不仅减少了竞争。更重要的是为企业间功能耦合形成超循环提供了条件。 2、商业生态系统强调系统成员的多样性 多样性概念来源于生态学，生态系统中的各类生物在环境中各自扮演着重要的角色，通过物种与物种之间、生物与环境之间的摄食依存关系，自然界形成了多条完整的食物链并构成了复杂的食物网，进行着生态圈内物质流动与能量传输的良性循环，食物链的断裂将极大影响系统功能的发挥。和自然生态系统一样，多样性对于商业生态系统也是非常重要的。首先。多样性对于企业应对不确定性环境扮演着缓冲的作用；其次，多样性有利于商业生态系统价值的创造；最后，多样性是商业生态系统实现自组织的先决条件。 3、商业生态系统的关键成员对于保持系统的健康起着非常重要的作用 自然生态系统中，可以根据各个种的作用划分为：优势种、亚优势种、伴生种和偶见种。其中，优势种对整个群落具有控制性影响，因为如果把群落中的优势种去除，必然导致群落性质和环境的变化。同样的道理，在商业生态系统中，关键企业对于系统抵抗外界的干扰起着非常重要的作用，因为它所支持的多样性在遇到外界干扰时充当了缓冲器的作用，从而保护了系统的结构、生产力和多样性。 4、商业生态系统认为系统的运作或动力不是来自系统外部或系统的最上层，而是来自系统内部各个要素或各个子系统之间的相互作用 自主的、自发的通过子系统相互作用而产生系统规则，这是协同学最根本的思想和方法。这种思想告诉我们，复杂性模式的出现实际上是通过底层(或低层次)子系统的竞争和协同作用而产生的，而不是外部指令。系统内部各个子系统通过竞争而协同，从而使竞争中的一种或几种趋势优势化，并因此支配整个系统从无序走向有序。商业生态系统是一个复杂适应系统，在一定的规则下，不同种类的、自我管理的个体的低层次相互作用推动着系统向高层次有序进化。 5、商业生态系统，尤其是虚拟商业生态系统具有模糊的边界，呈现网络状结构 商业生态系统具有模糊的边界，主要体现在两个方面，首先是每一个商业生态系统内部包含着众多的小商业生态系统，同时它本身又是更大的一个商业生态系统的一部分，也就是说，其边界可根据实际需要而定；其次是某一企业可同时存在于多个商业生态系统生存，尤如青蛙既属于湖泊生态系统，又属于草地生态系统一样，飞利浦不仅和美国电话电报公司合作取得先进的光电技术，也同德国西门子公司合作，设计统一的电话系统。 6、商业生态系统具有自组织的特征，并通过自组织不断进化 商业环境不断的在改变。对于商业生态系统来说，只要条件满足，自组织就不会停息。也就是说。也就是说随环境不断进化。 商业生态系统的策略 商业生态系统能有效地利用生态观念制定企业的策略，这些策略是： 1、鼓励多样化 具有多种生命形态的生态系统是最坚强的生态系统。同样地，多样化的公司是最有创造力的公司。这种多样化不仅表现在公司业务内容与业务模式上，而且表现在用人政策上。 2、推出新产品 在生态系统中，生命靠复制来繁衍，每一代生产下一代，以确保物种生存。产品寿命有限，不论今天多么成功，终将被下一代产品取代，因此需要不断地推出新产品。 3、建立共生关系 共生是指两种或多种生物互相合作，以提高生存能力。传统企业视商业为零和竞争，从不考虑互利或共生关系，主张“绝对别把钱留在桌面上”。新型企业总是寻求双赢的共生关系，既在合作中竞争，又在竞争中合作。由此产生了一个新词汇：竞合。例如，苹果公司与微软公司的关系就是一种竞合关系。 商业生态系统的建立 根据美国学者詹姆斯·弗·穆尔的观点，一个商业生态系统的建立需要四个独立的阶段：开拓、扩展、领导、更新。尽管在实现中，这四个阶段常常是模糊不清的，但是每个阶段在管理上的挑战往往是彼此出现的。 第一阶段是开拓生态系统，汇集各种能力，创造关键的产品。 第二阶段是生态系统的扩展阶段，从协作关系的核心开始，在不断增长的规模和范围中投资，并在所开发的市场中建立核心团体。 第三阶段是对生态系统的领导，你必须为生态系统整体发展作出贡献，这样才能保持你在所建立起来的商业生态系统中具有权威。 第四阶段是生态系统的自我更新或死亡。当你建立其自己的商业生态系统后，必须要寻找新的方法，为旧的秩序注入新的观念，用其他替代物来延续和其他生态系统的竞争。整个建立商业生态系统的过程，需要迎接四个方面的挑战。 建立系统和有序的共生关系，创建真正有价值的东西。 建立核心团体，在可利用的顾客、市场、同盟和供应商中扩展生态系统。 在精心锻造的生态系统中保持权威。 确保商业生态系统持续不断改进性能，防止衰退。 所有的生态系统在进化过程中所面临考验是无时不在的。因此，你必须考虑你目前的企业所处于其商业生态系统进化中的哪个阶段，以及你如何利用你所在的商业生态系统来勾画你自己的商业生态系统。 商业生态系统的结构 一、商业生态系统的微观结构 1．商业生态系统的组成单元 按照上述定义，商业生态系统由生产者单元集合、消费者单元集合、分解者单元集合和市场单元集合组成，如下图所示。 组成商业生态系统的最小单位至少有一个生产者单元(企业)，一个消费者单元，一个分解者单元和一个产品市场单元，一个要素市场单元，一个废品市场单元。如下图所示。 2．商业生态系统各组成单元的功能 (1)企业及其功能 在商业生态系统中的生产者(prducers)，即企业，是产品和服务生产的经济单元，其功能是将生产要素资源变换成产品，其基本特点是改变物质形态，提高物质对人类的有用性(utility)，创造物质的附力D值(value—added)。 根据企业投入要素和产出品的性质，可将企业分为基础企业、中间企业和最终企业。基础企业是以自然资源为主要物质类投人要素，如冶金类企业、石油类企业、煤碳类企业，电力类企业、农林类企业等；中间企业是以企业产品为主要物质类投入要素，产出品图简单的商业生态系统又是其他企业的投入要素，如机电类企业、纺织类企业、重工业类企业等；最终企业是以可供人们消费的商品为产出品的企业，如服装企业、食品企业、家电企业、交通运输类企业等；初级企业是以自然资源为主要物质投入要素，以最终产品为主要产出品，如农场、牧场、渔业企业等。这些类型的企业用符号代表如下图所示。 (2)消费者及其功能 在商业生态系统中的消费者(咖s帅ers)，是产品和服务使用和消费的经济单元，其功能是将企业的产品“变换”成劳动力、知识等生产要素和发展能力，其基本特点是改变物质和精神服务的形态，产生知识、技术和人类延续和进化的能力。 消费者可分为家庭(或个人)消费者和政府(或部门)消费者。家庭消费者使用产品或服务以延续生命并提供生产要素和知识创造能力。政府消费者使用产品或服务提供组织、管理等服务。这两类消费者用符号代表如下图所示。 (3)分解者及其功能 在商业生态系统中的还原者，也两作分解者(de03mposers)，是收理企业和消费者产生的废品物资的经济单元，其功能是将废品物资收进和处理，并归还大自然，其基本特点是维护人类生存环境的“绿色”，保持自然生态系统的平衡，促进人类可持续发展。 分解者可分为纯分解者，专门从事废品收购与处理的企业；生产带分解者，即生产性企业辅代分解劝能；消费带分解者，即消费者辅代分解功能。分解者用符号代表如下图所示。 (4)市场及其功能 在商业生态系统中的市场(markets)是企业之间，企业与消费者之间，企业与分解者之间进行物质交换的场所，其功能是在各经济单元之间进行物资、能源、资本、劳动、知识、技术、信息等商品与生产要素的等价交换，其特点是促进社会财富流动和优化配置，维持商业生态系统的价值平衡。 市场可分为商品市场、要素市场、废品市场和金融市场，其代表符号如下图所示。 二、商业生态系统的宏观结构 1．商业生态系统的空间结构 商业生态系统的空间结构(space structwe)是指商业生态系统所占据的几何空间，它可以分为地域性空间结构和行业性空间结构。商业生态系统的地域性空间结构是一个地区，一个国家，跨国际的若干个国家或地区，或整个国际经济系统。不论地域大小，其中至少要包含一个最小商业生态单位。在地域性商业生态系统中包含不同行业的企业、消费者和市场。 商业生态系统的行业性空间结构是某一行业(如电力行业)跨不同地区的空间分布。只要地域范围给定，一个行业即是一个商业生态系统，不论行业大小，其中至少要包含一个最小商业生态单位。这两种空间结构的关系如下表： 2．商业生态系统的时间结构 商业生态系统的时间结构(time stucture)表现为商业生态系统的发展阶段性，反映商业生态系统在时间上的演化状态。 商业生态系统时间结构分为短期演化的商业生态系统，中期演化的商业生态系统和长期演化的商业生态系统。短期演化的商业生态系统，其时间长度通常为一年，因为一个地区或一个行业的经济量是以一年为统计时问单位。商业生态系统的年经济统计量反映各生产单元(企业)和各消费单元(家庭或政府部门)的年度经济状况。中期演化的商业生态系统，其时间长度通常为五年，因为一个地区或一个行业的中期经济计划是以五年为时间单位，即“五年计划”，同时也是以五年为时间单位统计经济量，以反映其经济发展水平。长期演化的商业生态系统，其时间长度可以是十年，二十年或更长的时间，它是根据一个地区(国家)或一个行业的经济发展远景目标和规划而定，即十年规划，二十年规划，甚至有五十年规划。商业生态系统长期演化分析能够反映在国家政治制度、经济体制、社会文化、技术变革等因素变化，国际经济与社会影响，以及自然环境变迁等影响下商业生态系统的进化水平。 3．商业生态系统的物流价值流结构 企业生态系统的物流价值流结构(goods flow——value flow structure)是指企业的不同类型投入物和产出物，分为自然资源投人物流，中间产品(或生产资料)投入物流和商品物流，并与企业一起构成上游企业，中游企业和下游企业之间的链式关系，如下图所示。 物资的流动规律是：沿着物资流动方向，物资流量减少，价值流量增加。
什么是团队精神 所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。 目录 1团队精神的作用 2团队精神建设的重要性 3打造团队精神 4企业的团队精神与制度安排 5团队矛盾管理 6团队精神的建设、推行方案 7描写团队精神的名言彦语 团队精神的作用 1．目标导向功能 团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个营业员来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。 2．凝聚功能 任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。 3．激励功能 团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。 4．控制功能 员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。 团队精神建设的重要性 1、团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。 2、团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。 3、团队精神有利于提高组织整体效能。通过发扬团队精神，加强建设能进一步节省内耗。如果总是把时间花在怎样界定责任，应该找谁处理，让客户、员工团团转，这样就会减略企业成员的亲和力，损伤企业的凝聚力。 打造团队精神 1、营造相互信任的组织氛围 有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。 2、态度并不能决定一切 刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的?是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。 3、在组织内慎用惩罚 从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。 4、建立有效的沟通机制 理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你!”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。” 企业的团队精神与制度安排 团队精神与企业制度的关系应当体现在几个方面： 1、企业方针、制度的决策和形成应当溶入团队精神 按照现代公司法原理，形成公司的各股东或利益集团均由公司以法人的身份进入市场从事各种商业行为，从企业的方针、战略的制定到具体措施的实施均体现企业的整体利益，因此在相当程度上，公司法人具有了商事人格权。作为法人授权的具体的执行者及其领导的团队也就应当以一整体的姿态出现在商场，这是现代企业制度原理和市场运作规律对企业的必然要求，团队精神的溶入和渗透无疑是符合这一内在规律的。 企业制度的形成应当是一个科学、民主的决策过程，是一个集思广益、发挥众人智慧和力量的过程，是综合指挥员的经验和众多战斗员的丰富实践的过程，很难想像在一个宁静的港湾潜心研究出的企业制度能够自如地应对瞬息万变、暗礁密布的市场状况。我们的企业往往各种规章制度并不少见，但常常是束之高阁，究其原因，其中很重要的一点就是制度本身严重脱离实际，自然就形同虚设。 2、企业目标的实现需要有团队精神 索尼公司是世界上著名企业，其之所以能有今天的巨大成就，与其“家庭式”的管理方法是分不开的。在索尼公司，每一个员工都被视为大家庭的一份子，每个员工都能够发表自己独特的观点，但是，又强调员工之间要像在一个家庭中生活一样互相配合、协调。公司的每一位员工由于受到了充分的尊重，才华得到充分的发挥。最后，公司得到了员工们同等的回报——积极工作并对公司忠诚，于是索尼公司获得了巨大的、可持续的事业成功。 成功的团队并非以压抑个性为代价，相反，成功的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法，真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，完成团队工作目标。 团队精神可以通过各种形式进行倡导，但以制度形式将其固定或者在制度中体现团队精神的要义则必不可少，以达到二者之间的良性互动。回到本文开头提到的例子，财务部、办公室、及专卖股的人员，他们最大的错误在于，他们只看到了自己在公司中所处的位置，而对客户而言，他们的一言一行代表公司，他们未能对公司的利益承担起责任，当然也就损害了企业的对外形象，另一方面也说明了企业在公司管理的制度设计上显然忽视了人的因素，忽视了团队精神在制度执行过程中所起到的作用。 3、团队精神是制度创新的巨大动力 人是各种资源中唯一具有能动性的资源。企业的发展必须合理配置人、财、物，而调动人的积极性和创造性是资源配置的核心，团队精神就是将人的智慧、力量、经验等资源进行合理的调动，使之产生最大的规模效益，用经济学的公式表述即为：1＋1＞2模式。 谈及团队精神，我们往往只认识到团队精神所体现凝聚力对企业制度、企业文化的影响力，然而在全球知识经济和中国加入WTO直接融入国际市场的背景下，我们尤其要认识到团队精神对企业制度创新的巨大意义。 4、制度建设是团队精神的有力体现和保障 一方面，我们要把在新形势下团队精神的具体内涵反映到制度上来，不断进行充实、修正。 另一方面，我们要重新检讨奖惩机制、分配机制，确定是不是真正做到了权、责、利相统一。 比如说，通畅、透明、多向、经常性的信息交流体现了一个企业团结一致、信息共享的良好团队精神，这种信息交流机制在日本已成为企业极为重要的管理制度，可是在我们的不少企业中，信息交流并没有形成有效机制，无论是领导外出参观、交流，还是业务人员因公出差或后勤职能部门外出履行职责时，因而采集到与企业有关的有价值的信息，大多未形成书面报告，分类归档，更难谈得上横向交流和支持相应的调研，久而久之，一些有价值的信息就渐渐从记忆中流失了，决策的依据有时就只剩下了“好象”、“大概”甚至是伪证，同样是一次观摩，一次学习，—次差旅，一次谈判，我们能为企业所作的贡献远远小于日本人；再比如，自律精神是团队精神的精髓之一，在我们的商业应酬中，考虑到下午仍有工作，午间应当禁止饮酒，而往往我们的不少领导和业务员仍喝得大醉，自然影响到下午的工作，而我们的制度对此依然竟告阙如。 团队矛盾管理 团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。 （一）容纳个人的不同和集体的一致和目标 第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。 （二）鼓励团队成员之间的支持和对抗 如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为“整体思想”。成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。 （三）注意业绩、学习和发展 第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在“正确的决策”和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。 （四）在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡 第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。 （五）维护关系三角 对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。 （六）团队管理的挑战 由于团队的复杂性，难怪常常很多团队不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，管理这必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。我们又一次看到，授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。”当然，在事情进展过程中，这个责任说起来容易，做起来难 团队精神的建设、推行方案 1、确立明确的目标。明确具体可行的企业发展目标，是员工最好的航船方向，目标方向越明确越具体，由此激发团队效力也就越大。 （1）将公司发展方针、发展目标、发展计划，告诉所有员工，让员工有工作的热情和动力。 （2）将员工的薪金增长计划、方案、职位开迁方案明确，让员工觉得自己在公司有所作为，有发展的前途。 有这样一个目标，就可以使员工们看到希望，从而劲往一处使，产生向目标奋进的力量源泉。 2、培育共同的企业价值观。企业制度、企业规范，只能在有限和常规情况下，告诉员工“干什么”和“不干什么”，因此，利用价值观来作为员工的行为准则可以利用各种方式： （1）培养员工的良好道德规范，道德修养。 （2）培养员工的个人修养。 （3）培养员工的正确人生价值、社会价值观念。 3、公司的管理层起表率作用。公司的决策者、各级管理者是团队的龙头，是团队的核心，管理人员的表率作用体现在： （1）给各部门制定相关的评估，考核机制。没有各部门的评估，考核机制，就不能看到领导起表率作用的成绩。 （2）给管理者一定的激励机制：通过奖励方式，才能保证管理阶层的带头作用。 4、要激发员工的参与热情。企业的精神有赖于员工的参与，只有员工全方位地参与企业的经营管理，把个人的命运与企业未来的发展捆绑在一起，员工才会真心真意地关心企业，才会与企业结成利益共同体和命运共同体，因此，必须建立“以人为本”的管理机制。 （1）制定相应的激励机制，如生产改进的激励、质量改进的激励、员工为企业创造价值的激励等等。 （2）将激励机制落实，只有这样员工才会觉得其真实性。 （3）要关心员工生活，关心员工的思想状态，对于员工反映的实际问题，要及时解决，条件不够、不能满足的，要给员工一个答复。 （4）用人性的手段激励员工，如制订夫妻同在公司服务的激励，夫妻团聚的关心，关心员工生日，给久未归家员工的父母问候，对员工家人或员工的身体状况不幸表示关注等方式。 5、要积极发现员工的共同领域。团队的默契，源于团队成员之间自觉的了解和熟悉，而彼此之间的了解、熟悉又以共同的生活为基础，也是形成团队精神的必要条件，因此，按公司的实际情况要： （1）语言的统一。在团队内部用统一的语言有利于员工员工语言的沟通，也有利于团队的团结。 （2）服装统一。统一的服装是团队精神的表现。 （3）礼仪、礼节的统一。这是公司文化修养的表现，也是公司一个形象的体现。 （4）当然，还要有其他的如：利害关系的统一；大体匹配的文化层次；共同的兴奋点、兴趣等。 6、唤醒危机意识和忧患意识。危机意识和忧患意识是团队精神形成的外在客观条件，没有团队的觉悟，没有大家的奋起，没有危机的心态，一旦危机到来，就会措手不及。 （1）市场分析。将市场的挑战性、困难性、竞争性，同行的压力分析给员工。 （2）技术改进上的压力。 7、要保持经常性的沟通。员工与企业之间持续，有效深度双向的沟通，能使员工知己知彼，动态掌握自己在团体行动网络中的坐标。因此建议要： （1）组织经常性的座谈会，或者以意见箱的形式，建议员工积极反映对企业的一些看法、观点、以及有益的建议。 （2）组织文化、文艺演出，让员工与公司进行感情上的沟通。 （3）部门之间要进行沟通，不要因沟通不足工作而造成隔阂，沟通方式是多样的，但不能流于形式，一定要落于实处。 8、团队精神需要一个培育的过程。一支具有良好的团队精神的团队，就具有以下特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点；支持在可能接受常驻范围内进行不同试验；对公司忠诚；共同的价值观并愿意付出努力；在合作上能坦城交流，但是，这样的团队要有一个长期的培育和合作过程，公司领导必须在组织上为团队建设提供如下支持： （1）明确团队的目标。团队的目标只能用决策阶层提出，才能让员工、管理人员明确。 （2）给予一定的资源。包括人力资源、物资资源、资金资源、信息资源。 （3）提供可靠的信息。要给予策划者提供如：市场最新动向、国际国内情况、人员培训信息、培训最新动态等。 （4）不断的培训和教育。要对员工进行不断的培训和教育，对企业文化的策划者也要不断的培训与教育。 （5）定期的技术和方法的指导。 描写团队精神的名言彦语 工人阶级的团结就是工人胜利的首要前提。 —— 马克思 只要千百万劳动者团结得象一个人一样，跟随本阶级的优秀人物前进，胜利也就有了保证。 —— 列宁 一个人如果单靠自己，如果置身于集体的关系之外，置身于任何团结民众的伟大思想的范围之外，就会变成怠惰的、保守的、与生活发展相敌对的人。 —— 高尔基 我们的事业是正义的，我们的团结是坚强的。—— 约·迪金森 万夫一力，天下无敌。 —— 刘基 三个臭皮匠，顶个诸葛亮。 —— 中国谚语 经营企业，是许多环节的共同运作，差一个念头，就决定整个失败。 —— 松下幸之助 人心齐，泰山移。 —— 谚语 团结就是力量。 —— 谚语 团结就有力量和智慧，没有诚意实行平等或平等不充分，就不可能有持久而真诚的团结。 —— 欧文（英国） 凝聚产生力量；团结诞生希望。 —— MRMY.NET收集 一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。 —— 迈克尔·乔丹 村子团结力量大，家庭团结幸福多。 ——（藏族） 谚语 事成于和睦，力生于团结。 —— （维吾尔族）-谚语 箭装满袋大象踩不断，团结起来的力量胜过大象。 —— （傣族）-谚语 三人省力，四人更轻松，众人团结紧，百事能成功。 —— （珞巴族）-谚语 修剪的树木，生长得又直又高；齐心的人们，团结得又牢又固。 —— （达斡族）-谚语 篝火能把严寒驱散，团结能把困难赶跑。 —— （壮族）-谚语 劳动会给明天带来欢乐，团结会给明天带来胜利。 —— （哈萨克族）-谚语 金银财宝不算真富，团结和睦才是幸福。 —— （维吾尔族）-谚语 团结的可贵，在敌人面前才会深知。 —— （哈萨克族）-谚语 劳动者的组织性、纪律性、坚毅精神以及同全世界劳动者的团结一致，是取得最后胜利的保证。 —— 列宁 个人如果但靠自己，如果置身于集体的关系之外，置身于任何团结民众的伟大思想的范围之外，就会变成怠惰的、保守的、与生活发展相敌对的人。 —— 高尔基 凝聚产生力量，团结诞生希望！ 广告词 只有美的交流，才能使社会团结，因为它关系到一切人都共同拥有的东西。 —— 席勒 团结一致，同心同德，任何强大的敌人，任何困难的环境，都会向我们投降。 —— 毛泽东 不但要团结和自己意见相同的人，而且要善于团结那些和自己意见不同的人，还要善于团结那些反对自己并且已被实践证明是犯了错误的人。 —— 毛泽东 青春没有亮光，就像一片沃土，没长庄稼，或者还长满了荒草。 ——吴运铎 为了达到伟大的目标和团结，为此所必需的千百万大军应当时刻牢记主要的东西，不因那些无谓的吹毛求疵而迷失方向。 ——恩格斯 只要千百万劳动者团结得像一个人一样，跟随本阶级的优秀人物前进，胜利也就有了保证。 ——列宁 人民是土壤，它含有一切事物发展所必需的生命汁液；而个人则是土壤上的花朵与果实。 ——别林斯基 个人离开社会不可能得到幸福，正如植物离开土地而被扔到荒漠不可能生存一样。 ——列夫·托尔斯泰 一切使人团结的是善与美，一切使人分裂的是恶与丑。 ——列夫·托尔斯泰 人的巨大的力量就在这里——觉得自己是在友好的集体里面。 ——奥斯特洛夫斯基 要永远觉得祖国的土地是稳固地在你脚下，要与集体一起生活，要记住，是集体教育了你。哪一天你若和集体脱离，那便是末路的开始。 ——奥斯特洛夫斯基 不管一个人多么有才能，但是集体常常比他更聪明和更有力。 ——奥斯特洛夫斯基 凡是经过考验的朋友，就应该把他们紧紧地团结在你的周围。 ——莎士比亚 人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业；智慧、双手、力量结合在一起，几乎是万能的。 ——韦伯斯特 纪律能美化集体。 ——马卡连柯 单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨孙一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。 ——叔本华 谁要是蔑视周围的人，谁就永远不会是伟大的人。 ——左伊默 若不团结，任何力量都是弱小的。 ——拉封丹 学会集体工作的艺术。在今天的科学中，只有集体的努力才会有真正的成就。如果你一个人工作，即使你有非凡的能力，你也不能在科学上做出巨大的发现，而你的同事将始终是你的思想的扩音器和放大器，正如你自己——集体中的一员——也是别人的思想的扩音器和放大器一样。 ——泽林斯基
复杂适应系统理论的概述 复杂适应系统(Complex Adaptive System CAS)理论认为系统演化的动力本质上来源于系统内部，微观主体的相互作用生成宏观的复杂性现象，其研究思路着眼于系统内在要素的相互作用，所以它采取“自下而上” 的研究路线；其研究深度不限于对客观事物的描述，而是更着重于揭示客观事物构成的原因及其演化的历程 。与复杂适应系统思考问题的独特思路相对应，其研究问题的方法与传统方法也有不同之处，是定性判断与定量计算相结合，微观分析与宏观综合相结合，还原论与整体论相结合，科学推理与哲学思辨相结合。复杂适应系统建模方法的核心是通过在局部细节模型与全局模型间的循环反馈和校正，来研究局部细节变化如何突现出整体的全局行为，其模型组成一般是基于大量参数的适应性主体，其主要手段和思路是正反馈和适应，其认为环境是演化的，主体应主动从环境中学习。正是由于以上这些特点，CAS理论具有了其它理论所没有的、更具特色的新功能，提供了模拟生态、社会、经济、管理、军事等复杂系统的巨大潜力。 目录 1复杂适应系统理论的产生 2CAS理论的核心思想 3复杂适应系统的主要特征 4复杂适应系统模型的基本特性 5CAS理论在管理领域的应用 6复杂适应系统和复杂适应组织 复杂适应系统理论的产生 复杂适应系统(Complex Adaptive System，以下简称CAS)理论是美国霍兰(John Holland)教授于1994年，在Santa fe研究所成立十周年时正式提出的。复杂适应系统(CAS)理论的提出对于人们认识、理解、控制、管理复杂系统提供了新的思路。CAS理论包括微观和宏观两个方面。在微观方面，CAS理论的最基本的概念是具有适应能力的、主动的个体，简称主体。这种主体在与环境的交互作用中遵循一般的刺激——反应模型，所谓适应能力表现在它能够根据行为的效果修改自己的行为规则，以便更好地在客观环境中生存。在宏观方面，由这样的主体组成的系统，将在主体之间以及主体与环境的相互作用中发展，表现出宏观系统中的分化、涌现等种种复杂的演化过程。CAS理论虽然提出不久，但是由于其思想的新颖和富有启发，它已经在许多领域得到了应用，推动着人们对于复杂系统的行为规律进行深入研究。 作为CAS理论的产生背景，有必要对于Santa fe研究所作一简要的介绍。Santa fe研究所成立于1984年。在许多著名科学家的支持下，第一次研讨会于1984年，在美国新墨西哥州的首府桑塔菲市举行。这次会议以经济为主题，参加者不但有以诺贝尔经济学奖得主阿罗(Kenneth Arrow )为首的许多经济学家，而且有许多物理学家，包括诺贝尔物理学奖得主盖尔曼(Murray Gell-Mann )和安德森(Philip W. Anderson)。这次成功的交流使与会者十分兴奋，并且一致同意按此方向走下去。这就是Santa fe研究所的诞生。它是一个独立的非赢利的研究所，靠申请各种基金来支持跨学科的研究工作。不久前，它被评为全美国最优秀的十个研究所之一。Santa fe研究所出版了许多出版物，除了已出版的几十种专著之外，它还出版杂志《复杂性》(Complexity)。为了加快交流，Santa fe研究所还编发内部交流的工作论文(Working Papers)，每年有一百篇左右，不但印成单份散发，而且放在网站上。这一措施大大加速了该领域的交流。复杂适应系统(CAS)理论就是在这样一个环境中孕育和诞生的。 CAS理论的核心思想 复杂适应系统(CAS)理论的基本思想可以概述如下： “我们把系统中的成员称为具有适应性的主体(Adaptive Agent)，简称为主体。所谓具有适应性，就是指它能够与环境以及其它主体进行交互作用。主体在这种持续不断的交互作用的过程中，不断地“学习”或“积累经验”，并且根据学到的经验改变自身的结构和行为方式。整个宏观系统的演变或进化，包括新层次的产生，分化和多样性的出现，新的、聚合而成的、更大的主体的出现等等，都是在这个基础上逐步派生出来的。” 复杂适应系统(CAS)理论把系统的成员看作是具有自身目的与主动性的、积极的主体。更重要的是，CAS理论认为，正是这种主动性以及它与环境的反复的、相互的作用，才是系统发展和进化的基本动因。宏观的变化和个体分化都可以从个体的行为规律中找到根源。霍兰把个体与环境之间这种主动的、反复的交互作用用“适应”一词加以概括。这就是CAS理论的基本思想——适应产生复杂性。 复杂适应系统的主要特征 Application Research of Computers 2008 年5 月 人们每时每刻都处在并能看到许许多多的复杂系统, 如蚁群、生态、胚胎、神经网络、人体免疫系统、计算机网络和全球经济系统。所有这些系统中, 众多独立的要素在许多方面进行着相互作用。在每种情况下, 这些无穷无尽的相互作用使每个复杂系统作为一个整体产生了自发性的自组织。霍兰把这类复杂系统称为复杂适应系统。 在霍兰的复杂适应系统理论中, 复杂适应系统被看成是由用规则描述的、相互作用的适应性主体组成的系统 。这些主体不断地学习或积累经验, 并根据学到的经验不断变换其规则、改变自身的结构和行为方式, 从而体现了主体不断适应环境变化的能力。整个宏观系统的演变或进化, 包括新层次的产生、分化和多样性的出现以及新的、聚合而成的、更大的主体的出现等, 都是在这个基础上逐步派生出来的。在复杂适应系统中, 任何特定的适应性主体所处环境的主要部分都由其他适应性主体组成, 复杂适应系统中的主体在与环境的交互作用中遵循一般的刺激—反应模式。所以, 任何主体在适应上所做的努力就是要去适应别的适应性主体。这个特征是复杂适应系统生成的复杂动态模式的主要根源 。 尽管在不同领域中存在着众多的复杂适应系统, 并且每一个复杂适应系统都表现出各自独有的特征, 但随着人们对 复杂适应系统认识的不断深化, 可以发现它们都有四个方面的主要特征。 基于适应性主体 适应性主体具有感知和效应的能力, 自身有目的性、主动性和积极的“活性”, 能够与环境及其他主体随机进行交互作用, 自动调整自身状态以适应环境, 或与其他主体进行合作或竞争 , 争取最大的生存和延续自身的利益。但它不是全知全能的或是永远不会犯错失败的, 错误的预期和判断将导致它趋向消亡。因此, 也正是主体的适应性造就了纷繁复杂的系统复杂性。 共同演化 适应性主体从所得到的正反馈中加强它的存在, 也给其延续带来了变化自己的机会, 它可以从一种多样性统一形式转变为另一种多样性统一形式, 这个具体过程就是主体的演化 。但适应性主体不只是演化, 而且是共同演化。共同演化产生了无数能够完美地相互适应并能够适应于其生存环境的适应性主体, 就像花朵靠蜜蜂的帮助来受精繁殖、蜜蜂靠花蜜来维持生命; 共同演化是任何复杂适应系统突变和自组织的强大力量, 并且共同演化都永远导向混沌的边缘。 趋向混沌的边缘 复杂适应系统具有将秩序和混沌融入某种特殊的平衡的能力, 它的平衡点就是混沌的边缘, 也即一个系统中的各种要素从来没有静止在某一个状态中, 但也没有动荡到会解体的地步。一方面, 每个适应性主体为了有利于自己的存在和连续,都会稍稍加强一些与对手的相互配合, 这样就能很好地根据其他主体的行动来调整自己, 从而使整个系统在共同演化中向着混沌的边缘发展; 另一方面, 混沌的边缘远远不止是简单地介于完全有秩序的系统与完全无序的系统之间的区界, 而是自我发展地进入特殊区界。在这个区界中, 系统会产生涌现现象 。 产生涌现现象 涌现现象最为本质的特征是由小到大、由简入繁 。沃尔德罗普认为: “复杂的行为并非出自复杂的基本结构, 极为有趣的复杂行为是从极为简单的元素群中涌现出来的。生物体在共同进化过程中既合作又竞争, 从而形成了协调精密的生态系统; 原子通过形成相互间的化学键而寻找最小的能量形式, 从而形成分子这个众所周知的涌现结构; 人类通过相互间的买卖和贸易来满足自己的物质需要, 从而创建了市场这个无处不见的涌现结构。”涌现现象产生的根源是适应性主体在某种或多种毫不相关的简单规则的支配下的相互作用。主体间的相互作用是主体适应规则的表现, 这种相互作用具有耦合性的前后关联, 而且更多地充满了非线性作用, 使得涌现的整体行为比各部分行为的总和更为复杂。在涌现生成过程中, 尽管规律本身不会改变, 然而规律所决定的事物却会变化, 因而会存在大量的不断生成的结构和模式。这些永恒新奇的结构和模式, 不仅具有动态性还具有层次性, 涌现能够在所生成的既有结构的基础上再生成具有更多组织层次的生成结构。也就是说, 一种相对简单的涌现可以生成更高层次的涌现, 涌现是复杂适应系统层级结构间整体宏观的动态现象。 复杂适应系统模型的基本特性 复杂适应系统是由适应性主体相互作用、共同演化并层层涌现出来的系统。霍兰围绕适应性主体这个最核心的概念提出了在复杂适应系统模型中应具备的七个基本特性, 分别是聚集、非线性、流、多样性、标志、内部模型以及积木。其中前四个是复杂适应系统的通用特性, 它们将在适应和进化中发挥作用; 后三个则是个体与环境进行交流时的机制和有关概念。 1) 聚集聚集有两个含义, 第一个含义是指简化复杂系统的一种标准方法, 即是把相似的主体聚集成类, 相互作用, 这是指主体聚集的条件。在这个意义上讲, 聚集是构建复杂适应系统模型的主要手段之一。聚集的第二个含义是指较为简单的主体的聚集相互作用, 必然会涌现出复杂的大尺度行为。这是指主体聚集后产生的结果, 这种涌现的结果是复杂适应系统的一个基本特征。 主体通过聚集可以形成更高一级的主体———介主体( meta-agents) 。这些介主体又能够进行再聚集, 产生介介主体( meta-meta-agents) 。这个过程重复几次后, 就得到了复杂适应系统的层次组织。 在复杂系统的演变过程中, 较小的、较低层次的个体通过某种特定的方式结合起来, 形成较大的、较高层次的个体, 这是一个十分重要的关键步骤。这往往是宏观形态发生变化的转折点。然而对于这个步骤, 以往基于还原论的思想方法是很难加以说明和理解的。聚集不是简单的合并, 也不是消灭个体的吞并, 而是新类型的、更高层次上的个体的出现; 原来的个体没有消失, 而是在新的更适宜自己生存的环境中得到了发展。 2) 非线性非线性指主体以及它们的属性在发生变化 时, 并非遵从简单的线性关系。特别在主体与系统或环境反复的交互作用中, 这一点更为明显。近代科学之所以在许多方面遇到困难, 重要原因之一是它把自己的眼界局限于线性关系的狭窄范围内, 从而无法描述和理解丰富多采的变化和发展。复杂适应系统理论认为个体之间相互影响不是简单的、被动的、单向的因果关系, 而是主动的适应关系。以往的历史会留下痕迹, 以往的经验会影响将来的行为。在这种情况下, 线性的、简单的、直线式的因果链已经不复存在, 实际的情况往往是各种反馈作用( 包括负反馈和正反馈) 交互影响的、互相缠绕的复杂关系。正因为这样, 复杂系统的行为才会如此难以预测; 也正因为这样, 复杂系统才会经历曲折的进化过程, 呈现出丰富多彩的性质和状态。 复杂适应系统理论把非线性的产生归之于内因, 归之于个体的主动性和适应能力。这就进一步把非线性理解为系统行为必然的、内在的要素, 从而大大丰富和加深了对于非线性的理解。正因为如此, 霍兰在提出具有适应性的主体这一概念时, 特别强调其行为的非线性特征, 并且认为这是复杂性产生的内在根源。 3) 流流可以看成是有着众多节点与连接者的某个网络上的某种资源的流动。一般来说, 节点即是指主体, 而连接者表明可能的相互作用。在复杂适应系统中, 网络上的流动因时而异, 节点和连接会随着主体的适应和不适应而出现或消失。因此, 无论是流还是网络, 皆随时间而变化, 它们是随着时间的流逝和经验的积累而反映出变易适应性的模式。 4) 多样性复杂适应系统的多样性是一种动态模式, 其多样性是复杂适应系统不断适应的结果。每一次新的适应都为进一步的相互作用和新的生态位开辟了可能性。如果与前面讲到的聚集结合起来看, 这就是系统从宏观尺度上看到的结构的涌现, 即所谓自组织现象的出现。 5) 标志在聚集体形成的过程中, 始终有一种机制在起作用, 这种机制就是标志。在复杂适应系统理论中, 标志是为了聚集和边界生成而普遍存在的一个机制。标志能够促进选择性相互作用, 为了相互识别和选择, 主体的标志在主体与环境的相互作用中是非常重要的。设置良好的、基于标志的相互作用, 为筛选、特化和合作提供了合理的基础, 这就使介主体和组织结构得以涌现。标志是隐含在复杂适应系统中具有共性的层次组织结构背后的机制。 6) 内部模型霍兰用内部模型来定义实现主体实现某项功能的机制。在复杂适应系统中, 当适应性主体接收到大量涌入的输入时, 就会选择相应的模式去响应这些输入, 而这些模式最终会凝固成具有某项功能的结构———内部模型。 7) 积木复杂系统常常是在一些相对简单的部件的基础上, 通过改变它们的组合方式而形成的。因此, 事实上的复杂性往往不在于块的多少和大小, 而在于原有积木的重新组合。内部模型和积木的作用在于加强层次的概念。客观世界的多样性不仅表现在同一层次中个体类型的多种多样, 还表现在层次之间的差别和多样性, 当跨越层次时就会有新的规律与特征出现。概括地说, 它们提供了这样一条思路: 把下一层次的内容和规律作为内部模型封装起来, 作为一个整体参与上一层次的相互作用, 暂时忽略或搁置其内部细节, 而把注意力集中于这个积木和其他积木之间的相互作用和相互影响, 因为在上一层次中, 这种相互作用和相互影响是关键性的、起决定性作用的主导因素。这种思想与计算机领域中的模块化技术以及近年来作为软件设计、开发主流技术的面向对象的方法是完全一致的。 通过上述七个基本特性的刻画, 复杂适应系统模型可以看做是以内部模型为积木, 通过标志进行聚集等相互作用并层层涌现出来的动态系统。 CAS理论在管理领域的应用 在当前的经济环境下，企业的生存与发展不仅取决于企业自身制定的战略，更取决于与其它企业和组织之间的作用关系以及相应的应变能力。因而，适应性成为企业生存与发展的一个重要能力，企业如何增强其适应性能力已成为当前管理领域研究的热点。复杂性科学的发展，尤其是CAS理论的提出，正好满足了管理科学对这些问题研究的需要。现在管理科学发展的一个趋势，就是将企业管理作为一个复杂系统的管理来研究，利用复杂性科学尤其是CAS理论的成果，探讨复杂环境条件下企业管理的原理与方法。 对于企业系统来说，首先企业是有层次性的，企业员工主要是在所属部门形成团队并相互作用，同时企业内部可划分为两个层次：企业中的每一位员工和以员工为基本个体组成的部门，这两个层次上的个体均具有智能性、适应性、主动 等特征；其次企业发展过程中，个体的性能参数在变，个体的功能、属性也在变，整个企业系统的结构、功能随之产生变化；最后企业系统中个体并行地对环境中的各种刺激做出反应、进行演化，而且存在大量随机复杂性因素。企业系统的特征和CAS理论有很好的契合性，用CAS理论对企业更具有描述性和表达能力，这也使 CAS理论在管理领域的应用具有广阔的前景。 CAS理论最先应用于经济管理领域是1987年Arthur与Holland等合作开发了一个模拟股票市场的计算机程序：圣塔菲人工证券市场，以此来研究股票市场的泡沫增长或崩盘现象。他们的系统是由很多具有不同信念和期望的主体组成，这些主体依据市场的变化，通过归纳的方法不断地学习，从而修正或抛弃自己已有的信念和期望，这样个人的信念和期望对市场来说就成了内生变量，通过相互竞争，整个信念组成的生态式系统就随着时间而共同进化。他们用一种基于心理或认知的观点来描述系统，如各种信念、预估、期望和解释，以及所有的基于这些信念和期望的决策、战略规划和行动等。运用这样一种观点来看待经济管理系统是很有帮助的，这是因为一切经济人的行动或选择，都是基于他们现在对未来的价格、竞争者未来的行动或者他们对世界未来特征的假设或信念，而当这些选择或假设累积起来后，反过来又会重新塑造价格、市场战略以及他们所面对的世界。Arthur认为如果我们不只是研究经济管理系统中的最简单的问题，那么采用这样一种生态学的观点将是不可避免的。这个系统的计算机试验结果解释了新古典经济学所不能解释的一些困惑，比如股票市场中存在的技术性交易、市场心理学、流行效应等，这一成功是对Holland所提出的CAS理论的支持，也促进了CAS理论在管理领域的应用研究。 此后，国外大多数研究是基于CAS理论对宏观经济的仿真模型研究，在管理领域主要集中于对组织管理的研究。Haeckel利用CAS理论在有关企业的组织管制、组织设计和“适应性企业” 方面做出了重要贡献。他在1995年出版的著作《Adaptive Enterprise：Creating and Leading Sense—and—Respond Organizations>中认为，到目前为止，存在两种模式的企业，即“制造一销售” 模式与“感知一响应”模式，前者假设变化可预测，追求成为有效率的企业，后者假设变化不可预测，追求成为适应性企业。Haeckel建立了四步式“感知与响应企业模型”：感知、解释、决定、行动，强调应当把客户作为企业价值链的源头，通过价值链的后移为企业提供运作输入信息，创造具有核心竞争能力的企业资产与组织结构。Haeckel认为客户回馈的基本点是企业投资在客户自己尚未发觉的机会，在客户没有认识到其消费行为已经在逐步改变的时候，企业超前从嘈杂纷繁的市场消费需求中获得响应，及早改变自己，获得竞争优势。适应性企业的适应能力来源于该类组织模块化的反应机制，他们将组织的各部分能力模块化，通过各模块对外界环境变化的快速适应来提升整个企业的适应能力，这里值得我们注意的是企业的各功能模块对外界是一种适应关系，而不是企业内部各单元对未来的计划与预期。 Jun Kamo和Fred Phillips提出了基于CAS理沦的“进化型组织” 观点。他们认为“进化型组织”符合CAS的四个特征：并行性、新颖性、重组和多样性。相应于这四个特征的“进化型组织” 的概念模型中，并行性特征包括多主体、非线性、分散化、混沌边缘，新颖性特征包括涌现、非简单加和与弱蝴蝶效应(The Weak Butterfly Efect)，重组是指内部规则，多样性指远离单重优化。同时他们给出了“进化型组织”演化示意图(如下图)，在此基础上，他们对美国高科技上市公司进行实证分析，得出了Microsoft、Intel、Netseape的组织状况符合“进化型组织” 的标准 。 鉴于CAS理论在其它领域的应用所取得的成果和巨大应用前景，国内CAS理论在管理领域的应用研究近几年也逐渐兴起。刘洪(2004)认为复杂适应系统的组织是现代经营环境条件下企业生存的重要形式，他在对传统组织与复杂适应组织进行比较的基础上，分析了要使一个企业成为具有复杂适应系统特征的网络结构组织关键就是要使企业内部单位是“自治”、“关联” 和“变革” 的，而企业内部市场化是“自治”与“关联”重要的实现途径，内部单位的“变革” 则具有多样性、自发性、融合性、适应性和变形性，复杂适应组织的发展策略就是认识差异、培育差异、增强学习与适应能力以及增强创新能力 。 金吾伦、郭元林(2004)认为学习型组织是具有人性的复杂性组织，由相互关系和相互作用极其复杂的众多要素构成的层级复杂适应系统；要素构成子系统，子系统再通过相互联系和作用组成系统，该系统具有自组织功能，是复杂适应性组织。他们基于CAS理论分析了学习型组织的组织模式，认为学习型组织重在变革人的思维方式，应该从简单性思维走向系统的复杂性思维 。 朱爱平和吴育华(2003)分析了企业创新系统的复杂适应性，他们认为在复杂适应性的企业中，集权式的企业组织框架和企业行为命令方式不利于企业创新活动，建立以知识为基础的复杂适应组织体系是提高企业创新能力的重要手段 ；陈蔚珠和陈禹(2004)运用CAS理论分析了企业信息系统项目中各种风险关系以及如何进行风险管理和应该采取的策略 ；张兵和曾珍香(2004)基于CAS理论分析了企业可持续发展动力机制以及核心理念、资源平台、位势平台、制度平台和能力平台五大要素之间的相互关系，建立了企业可持续发展的金字塔模型 ；吴绍艳和杜纲(2005)应用CAS理论和涌现机理分析了企业动态能力的构建机理 。另外，国内学者在企业战略管理和供应链管理等领域也运用CAS理论进行了初步研究。 复杂适应系统和复杂适应组织 美国的圣菲研究所(Santa Fe Institute，简称SFI)一直是复杂性研究的中心。1994年，约翰·霍兰德(John Holland)在圣菲研究所举办的乌拉姆纪念讲座中做了名为“隐秩序”的著名演讲，而后，出版了《隐秩序——适应性造就复杂性》一书，提出了复杂适应系统的理论。复杂适应系统理论被认为是“二十一世纪的新科学”，属于“第三代系统思想”，所提出的系统理念不仅完全颠覆和替代了传统的研究范式，而且也有别于早期的系统思想。 霍兰德围绕着适应性主体(Adaptive Agent，简称主体)这一中心，构造了复杂适应系统的回声模型(ECHO模型)。复杂适应系统理论的核心在于系统中的个体具有主动性和能动性。主体的适应性体现为能与其他主体和环境进行信息和资源的交流，为实现自身目标而调整和改变行为模式，从而适应环境变化的要求¨ 。霍兰德将主体的学习过程表述为：“接受刺激一做出反应一得到反馈一修正规则一提高适应度(fit—ness)”¨ 。适应性主体的学习能力促使其不断成长和演化，而回声模型研究的“涌现(Emergence)”现象则将个体进化和系统演化联接了起来。详细来说，复杂适应系统由大量适应性主体构成，主体之间以及主体和环境之间存在着复杂的非线性相互作用，这种相互作用导致了系统的“涌现”现象，即微观个体的进化使宏观系统呈现出新的状态和新的结构，因此，“涌现”就将个体的适应与系统的演化这两个不同的层次联接了起来 。 作为“第三代系统思想”的复杂适应系统理论能更好地解释组织的复杂现象和解决组织的复杂问题。刘洪指出复杂适应系统理论的提出，正好解决了管理实践中如何才能增强组织适应力的问题¨ ；认为将复杂适应系统理论应用到组织管理中，研究如何建立符合复杂适应系统特征的组织并进行有效管理，是组织管理的重要发展方向；并且，提出了“复杂适应组织”的概念 。刘洪认为“复杂适应组织”，是指在组织成员具有自主判断和行为能力，具有与其他成员和环境交互信息和物质的能力，能够根据其他成员的行为和环境的变化不断调整行为规则，从而使自身以及整个组织与环境相适应。
“安东尼模型”理论概要 1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，创立了制造业经营管理业务流程及其信息系统构架理论，即著名的“安东尼模型”，该理论认为经营管理业务活动，即企业管理系统可分为战略规划、战术决策和业务决策3个层次（见图1）。 （1）战略规划层（SPL，StrategicPlanningLayer）：为最高管理层，是指诸如企业组织目标的设定与变更、为实现该目标所采取的资源政策等计划、规划、预算过程。 （2）战术决策层（TDL，TacticsDecisionLayer）：又叫管理控制层，为中间管理层，是为实现企业目标，使企业能够有效地获得并利用资源的具体化过程。 （3）业务处理层（BTL，BusinessTreatmentLayer）：又叫运行控制层，为下层管理层，是为确定某特定业务能够被有效地、高效地执行的全过程。 在“安东尼模型”中，首次将制造型企业管理系统视为一个以经营资源为基本元素的企业经营业务活动的整体，系统化地描述出了企业内外信息流、资金流、物流的传递和接收过程（见图2）。 安东尼等通过对于以组装加工业务为主的制造型企业进行大量的观察分析发现，其管理系统业务流程包括了物流、资金流和信息流的双向流动及其基本规律。首先，物流的流程一般体现在从采购部件到产品销售出去的整个过程之中，是自上游向下游方向流动，先从供应商流到企业，再到批发商、零售商和顾客，即企业需要经过零部件采购、调拨、生产加工、发送、销售等业务流程，同时，在企业进行上述调拨或采购零部件流程之前，零部件制造商及原材料加工商等供应商也在进行销售活动；在企业进行销售活动之前，批发商和零售商也在进行采购活动。而资金流的流程与物流相反，是从下游向上游方向流动，即从顾客流到零售及批发商，然后到企业（或直接到企业），再流到供应商。再者，信息流与物流、资金流等相比较，其流动过程要复杂得多。企业信息主要包括订货信息、发货信息、收支信息等，信息流在与物流、资金流互补的同时，又起着管理企业整体活动的作用。不难看出，其实安东尼所描述的正是一幅供应链全景图。 目录 1安东尼所提供的管理信息系统的基本定义 2安东尼模型的作用 3基于“安东尼模型”的管理信息系统理论的应用与发展 安东尼所提供的管理信息系统的基本定义 安东尼所提出的管理信息系统（MIS，ManagementInformationSystem）是一个针对其所提出的企业管理系统所具有的战略规划层、战术决策层和业务决策层等3个层次，分别确定并提供有效信息的系统，系统结构如图1所示。安东尼首次描绘出了管理信息系统MIS提供信息的基本流程，即： MIS通过与顾客、贸易伙伴的交互，从环境中获取信息，并将信息存储于数据库中，然后分别向安东尼所定义的管理系统的3个层次传送信息。把交易处理与决策系统的组合作为管理信息系统，“安东尼模型”理论将MIS视为一个以业务交易为基础的、能提供固定形式信息的信息系统。 安东尼认为，“企业管理信息系统（MIS）是以企业经营所涉及的‘信息’资源为元素的企业管理规划和控制系统。在支持企业的经营管理活动和在企业各层次做出决策时，管理‘信息’资源发挥着重要作用。与此同时，基于计算机的信息系统在提高和优化企业经营业务的Q—C—D—S（Quality质量—Cost成本—Delivery交货—Service服务）各要素方面以及在实施各项业务活动中也发挥着作用”。也就是说，“管理信息系统”（MIS）包含了两层含义： （1）MIS是对企业经营管理活动提供支持的系统； （2）MIS是支持或构成业务活动的系统。 因此，安东尼将管理信息系统定义为：“能够灵活地运用信息技术，系统化地传送、存储、交换企业内外部的信息，从而形成或支持企业的经营活动或业务的系统”。 安东尼模型的作用 安东尼模型的作用在于，它对管理控制的定义及它同政府管理系统的联系，对管理控制中货币数据的强调，集中在预算的评价作用上，显而易见，预算数据资料同其他资料信息一样，被用于战略计划、管理控制和业务控制中，但是，对于大量的政策制定及更专业性的管理控制来说，预算只是一个评价机制。 基于“安东尼模型”的管理信息系统理论的应用与发展 “安东尼模型”可谓是现代企业管理信息系统的开山鼻祖，很显然在“安东尼模型”中已经体现出了现代企业管理系统新理念的雏形，这与在此之前的其他管理信息系统定义的本质区别就在于它是已包含和考虑了企业内外部环境因素的相互关联和影响的管理系统，正确反映了企业内外供应链的物流、资金流、信息流的真实流向，反映了企业管理的本质。 随着时代的进步、信息技术和管理科学的发展，企业管理信息系统功能已经在“安东尼模型”基础上不断加以扩展与完善，时至今日已发展为第5代基于电子计算机网络技术和电子商务技术的现代管理信息系统，但是，万变不离其宗，无论怎样发展其理论核心仍然还基于“安东尼模型”的理论基础。
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