复杂科学管理概述 管理思想经历了科学管理（19世纪末期到20世纪30年代）、人本管理（20世纪30年代到60年代）、战略竞争（20世纪60年代中后期到80年代初）、日本式管理技巧（20世纪80年代到90年代）和学习型组织（20世纪90年代以后）等几个阶段。 科学管理的管理思想是把组织视作一部高效率运行的机器，以泰勒为代表；人本管理的管理思想是把组织看作是一个社会系统，以马斯洛和赫兹伯格为代表；战略竞争的管理思想认为组织是多项经营的组合，以麦肯锡和波士顿为代表；日本式管理技巧的管理思想认为组织应追求卓越，以戴明为代表；学习型组织管理思想认为组织应是一个不断地进行知识积累和创新的团队，以彼得·圣吉为代表。 可以说21世纪以前的管理思想基本上基于分割式思维模式。21世纪，人类已经进入了全球化的时代，很多事情的依赖程度愈来愈深，互动关系愈来愈强。另外，20世纪90年代以来，新的科学——复杂科学正在兴起，它使我们对社会系统有了新的认识，即社会系统是一个有思维能力的人介入其中的复杂系统，具有自组织性、自适应性、动态性。基于以上背景，我们提出复杂科学管理，这是继科学管理、人本管理、战略竞争、日本式管理技巧、学习型组织之后的一个新的管理思想。 复杂科学管理基于这样一个假设——组织是一个能系统思维的大脑。这就是说组织具有智能结构，它包括三个层次：知识结构——组织具有基本知识；能力结构——组织能够应用知识解决问题；智能结构——组织能够应用系统思维模式整合组织内外机能解决问题。 目录 1复杂科学管理的理论的内涵 2复杂科学管理研究对象及其特征 3复杂科学管理的核心 4复杂科学管理的研究工具 复杂科学管理的理论的内涵 复杂科学管理的理论基于如下认识： （1）社会层面上的复杂系统是具有思维能力的人介入其中的复杂系统。 （2）该类复杂系统中的某些个体具有随机性、不确定性和非线性；个体之间相互影响、不断进化；系统本身及其组成部分受环境影响，即随环境的变化而变化；反过来，系统又影响环境。 （3）该类复杂系统具有多层次结构，每个层次的经济利益通常并不一致，需要协调。 （4）该类复杂系统的组成成分中具有智能，即其组成部分中含有专家的经验、智慧、思维。 （5）该类复杂系统具有自组织性、自适应性和动态性。 自组织是指系统中许多独立的个体在没有任何人为的策划、组织、控制下，进行的相互作用、相互影响、自然演化的过程。自适应性是指复杂系统应对变化的环境所进行的自我调整，包括制定的法律、法规、规章制度等等。在自我调整中，不是被动地对所发生的事件做出反应，而是积极地试图将所发生的一切都转化为对自身有利的东西。动态性表现在：系统包含关联性、关系以及互动模式；系统总是处在发生、发展、老化的过程中；系统整体特性也会突然发生改变，这种改变有外力的作用，也有系统中部分与整体的作用，且系统中某一个微小因素的微小变化都有可能导致另一系统或整体惊人的变化。 由于思维模式决定了管理的成效，所以，我们很注重管理的思维模式。复杂科学管理的思维模式是系统思维。它是将科学与艺术融合的一种新思维，包括：研究复杂问题的思考方式——系统思考；观察复杂问题的角度——从环状看因果；分析复杂问题的思维过程——结构化、模块化思维。研究复杂问题的思维方法——融逻辑思维与形象思维于一体的视觉思考。系统思维的思考方式是一种以整体观为核心，把系统中的各种机能和才干等资源整合在一起，使系统成为有竞争力的系统思考。其间，整合、搭配是非常重要的，整合、搭配不同，结果将会大不一样。系统思维观察问题的角度是一种从环状看因果的新视野，新视野是在观察一连串的变化过程时，是看因果的互动关系，不是只看因果关系。即从一个更大的循环看因果互动关系，而不是单向看因果关系。系统思维的思维过程是一种结构化、模块化思维。从整体的视角，将系统中的各组成部件描述成若干个模块，找出因果互动关系，辨认哪些重要、哪些不重要；哪些事情应关注，哪些事情不必太重视，最后达到整合搭配的最佳平衡点。 系统思维的思维模式是一种融逻辑思维与形象思维于一体的视觉思考。视觉思考是通过绘制探索图、循环图、结构图等思维图来实现的。 系统思维是以整体观为核心，环状看因果，通过系统思考、结构化思维，整合系统内外资源，使系统具有竞争力。系统思维帮助我们从整体出发分析问题，使我们清晰地知道，我们所在的系统（或者是一个区域；或者是一个公司；或者是一个学校……等等）有哪些资源，如何进行资源整合，改变整个系统的产出，使系统既获得经济增长，又能协调、和谐，可持续发展。系统思维还可充分发挥集体智慧、人们的想象力，创造性地去做大家认为是不可能的、甚至是胡思乱想的事情。 复杂科学管理研究对象及其特征 复杂科学管理的研究对象是社会层面上的复杂系统，社会层面上的复杂系统是有具有思维能力的人介入其中的复杂系统，如财政金融系统、公司企业系统等等。这类由于有具有思维能力的人介入其中的复杂系统具有如下特性： 1.自组织性（Self-Organization）。系统中的许多独立的个体在没有任何人为的策划、组织、控制下进行的相互作用、相互影响、自然演化的过程。 2.自适应性（Self-Adaptation）。复杂系统为应对变化的环境所进行的自我调整包括制定的法律、法规、规章制度等等。在其自我调整中，不是被动地对所发生的事件做出反应，而是积极地试图将所发生的一切都转化为对自身有利的东西。 3.动态性（Dynamic）。系统中包含关联性、关系以及互动模式系统总是在发生、发展、老化的过程中，系统要不断创新；系统整体特性也会突然发生改变，这种改变有外力的作用，也有系统中部分与整体的作用，且系统中某一个微小因素的微小变化有可能导致另一系统或整体惊人的变化。 复杂科学管理的核心 复杂科学管理的核心──系统思维模式 本世纪以前的管理，基本上基于分割式思维模式比如，将企业这个整体划分成成本、技术、市场、策略等，各司其职互不相干，甚至工作越努力，公司的利润越低。针对分割式思维模式的弊端，复杂科学管理提出一种系统思维模式。复杂科学是研究复杂系统（包括生物、物理、社会、经济(含管理)等等）的科学。复杂科学对传统的经济学提出了挑战。传统经济学认为经济是市场稳定和供求均衡的结果，复杂科学则认为是互相作用的个体在不稳定的状况下不断调整关系的结果，暂时平衡再不断地演化。复杂科学管理改变了我们的思维模式，即从分割式思维模式转变为系统思维模式；系统思维是将科学与艺术融合的一种新思维，它包括：研究复杂问题的思考方式系统思考；观察复杂问题的角度——从环状看因果分析复杂问题的思维过程——结构化模块化思维。研究复杂问题的思维方法——融逻辑思维与形象思维于一体的视觉思考。系统思维的思考方式是一种以整体观为核心的系统思考。系统思考是把系统中的各种机能和才干整合在一起，使系统成为有竞争力的整体。其间，整合、搭配是非常重要的，整合、搭配不同，结果将会大不一样。其观察问题的角度是一种从环状看因果的新视野。新视野是在观察一连串的变化过程时，是看因果的互动关系，不是只看因果关系。也就是说它观察问题的角度是从环状看因果即从一个更大的循环看因果互动关系，而不是单向看因果关系。它从整体的视角，将系统中的各组成部件描述成若干个模块，找出因果互动关系，辨认哪些重要、哪些不重要哪些事情应关注，哪些事情不必太重视，最后达到整合搭配的最佳平衡点。系统思维的思维模式是一种融逻辑思维与形象思维于一体的视觉思考。视觉思考是通过绘制探索图、循环图、结构图等思维图来实现的。 系统思维帮助我们从整体出发分析问题，使我们清晰地认识到，我们所在的系统（或者是一个社区；或者是一个公司；或者是一个大学等等）有哪些资源，如何进行资源整合，改变整个系统的产出，使系统既获得暂时经济效益增长，又能得到可持续发展。系统思维还充分发挥集体智慧、充分调动人们的想象力，创造性地去做大家认为是不可能的、甚至是胡思乱想的事情。 复杂科学管理的研究工具 复杂科学管理的研究工具有循环图、探索图、结构图。循环图用来描述因果互动关系，它将从一个更大的循环观察因果互动关系，体现从环状看因果。探索图以图画的思考方式即视觉思考，将对现实世界的直观感觉与智力理解连接在一起；将想象的创造力与直觉的技巧和分析能力整合在一起，帮助我们观察并了解我们面临的复杂问题。结构图用来解决这样一些决策问题：在众多要素（事情、备选方案）中，挑选出某些要素使整体达到最佳平衡点。结构图将问题清晰地描述出来，使得你能够结合目标，从整体的视角进行分析，找出因果互动关系，辨认哪些重要、哪些不重要；哪些应关注，哪些不必太重视，最后达到整合搭配的最佳平衡点。
尼可罗·马基雅维利简介 尼可罗·马基雅维利（Niccolò Machiavelli，1469年5月23日—1527年6月22日）意大利政治思想家和历史学家,出身于佛罗伦萨的没落贵族家庭,他主张结束意大利的政治分裂,建立一个统一而强大的君主国，为了达到这个目的，可以不择手段,因此被人称为马基雅维利主义，1512 年开始集中精力进行写作。著作有《君主论》(又译《霸术》),《罗马史论》,《佛罗伦萨史》等,最早提出了关于领导效能应注意提高领导者的素质，他在著作中论述了与管理有关的原则,即管理四原则。 马基雅维利提出的管理原理是为了使君主能成功地管理一个国家，但同样也适用于管理其它组织，对管理思想的发展有相当大的影响。 目录 1尼可罗·马基雅维利的管理四原则内容 尼可罗·马基雅维利的管理四原则内容 (一)群众认可。所有的政府，其持续存在都依赖于群众的支持，即权力是自下而上的，而不是自上而下的。 (二)内聚力。要使国家能持续存在，必须要有内聚力。组织内聚力的一个关键因素是使人民确信他们可以信赖自己的君主，知道君主期望于他们的是什么——责任明确性原则。 (三)领导方法。领导者（或管理者）的类型有两种：一种是自然或天生型，另一种是后天获得领导技术的类型。 (四)生存意志。任何组织的主要目标之一是使自己存在下去。
孔茨判断法概述 孔茨判断法是由美国管理学家哈罗德·孔茨在罗伯特·卡茨（Robert L Katy）关于行政主管人员需要掌握的三种管理技能的基础上，认为主管人员应该具备的管理能力包括四类： （1）技术能力。指在业务方面的知识和掌握的熟练程度。 （2）人事能力。指同员工共事的能力；它是组织协作、配合，以及创造一种能使其员工安心工作，并自由发表意见的环境的能力。 （3）规划决策能力。指遇到问题能从大处着眼，认清形势，统筹规划，果断地作出正确决策的能力。 （4）认识问题、分析问题与解决问题的能力。 随着管理层次的不同，这些能力的相对重要性也不同。一般地，人事能力和认识问题、分析问题、解决问题的能力，对每一层次的主管人员来说都是重要的。而其他两种能力则是随着组织层次的上升，技术能力所占的比重相对变得较小，而规划决策能力所占的比重相对则变得较大，如下图所示： 目录 1管理者应具备的管理能力 管理者应具备的管理能力 随着管理层次的不同，这些能力的相对重要性也不同。一般地，人事能力和认识问题、分析问题、解决问题的能力，对每一层次的主管人员来说都是重要的。而其他两种能力则是随着组织层次的上升，技术能力所占的比重相对变得较小，而规划决策能力所占的比重相对则变得较大。 美国管理专家包费尔（W.J.Baumol）通过对企业家应具备的条件的研究，认为一个企业家应具备如下的管理能力： （1）合作精神。愿意与其他人一起工作，对人不是压服，而是感服和说服，能赢得人们的合作。 （2）决策能力。依据事实，不是依据想象进行决策，要有高瞻远瞩的能力。 （3）组织能力。能挖掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力，协调各种资源。 （4）精于授权。能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属。 （5）善于应变。权宜通达，机动进取，而不抱残守缺、墨守成规。 （6）勇于负责。对上级、下级、顾客及整个社会抱有高度的责任心。 （7）敢于求新。对新事物、新环境、新观念，有敏锐的接受能力。 （8）敢担风险。遇到风险时，要敢于承担，并有创造新局面的雄心和信心。 （9）尊重他人。重视和采纳别人的合理化建议，不武断狂妄。 （10）品德超人。品行道德为社会人士、企业员工所敬仰。 日本企业界则把主管人员应具备的管理能力归结为： （1）思维、决策能力； （2）规划能力； （3）判断能力； （4）创造能力； （5）洞察能力； （6）劝说能力； （7）对人的理解能力； （8）解决问题的能力； （9）培养下属的能力； （10）调动积极性的能力。 以上是一些有代表性的关于主管人员应具备的个人素质和管理能力的沦述。需要着重强调的是，把主管人员应具备的素质与能力当做选聘的依据之一，是要在选聘过程中，把素质和能力这二者有机地结合起来。如果只重视管理能力而忽视个人素质，那么管理能力能否发挥预期的作用就需要打一个问号；而只重视个人素质，忽略管理能力，将不擅长管理的人提拔到管理岗位上来，就很可能造成了一个低劣的主管者，同时也可能浪费了一个优秀的其他方面的人才。因此，选聘主管人员，要求个人素质与管理能力相结合，强调主管人员应具备这二者的结合结构。 国外的综合结构，一般都共同强调以下五点要求。 （1）了解部属。有效的主管人员必须随时掌握下属的心理状态，了解他们的需求、希望、问题与困难。 （2）尊重人格。有效的主管人员待人接物应彬彬有礼、沉着稳重，态度友善。一个不能控制自己脾气的管理者，也不能控制他的部属。 （3）善于激励。人们对工作报酬的要求，并不仅仅在于物质和金钱，而常常对于精神荣誉较为珍惜。主管人员要善于把握激励动机和激励因素的质与量。 （4）表率作用。主管人员不能过于自私，要有公而忘私的精神，信仰坚定，品行端正，吃苦在前，享受在后。 （5）精明果断。大量的管理工作在匆忙中进行，问题又多是错综复杂。这就要求主管人员必须有敏锐的观察力、正确的判断力，果敢的决断力。 根据我国的国情，我国的一些学者和专家对有效的主管人员应该具备的基本素质和能力的综合结构进行了研究，认为综合结构实际上就是德才兼备。 （1）德的方面。由于管理总是与一定的生产关系相联系，是代表一定的生产关系的需要的。所以，社会主义社会中的主管人员应具有良好的政治素质，坚决执行党和国家的路线、方针、政策，解放思想，实事求是，坚持真理，改正错误；在品德上要高尚，克己奉公，襟怀坦白，公道正派，诚实谦虚；在作风上要有强烈的事业心和责任感，勇于批评和自我批评，讲究民主，深入群众，工作细致，与群众同甘共苦，不搞特殊化，为政清廉，遵守纪法；在工作上要勇于创新，知难而进，多干实事，追求实效。 （2）才的方面，即实际的管理能力。主要有：创新能力，包括思维敏捷、见解独到、表达流畅；统筹决策能力，善于分析、综合、抽象、概括、抓住要点进行决策；组织指挥能力，善于发动和协调，有号召力和推动力，影响带动他人；社会活动能力，善于社交，待人接物一见如故；自制能力，沉着老练，“静以幽、正以治”，有大将风度；知识和技术的掌握和运用能力，包括政治和法律知识、经济学、社会学和心理学知识，现代管理的理论与方法、一般的自然科学知识，以及必要的工程技术知识等等。 以上提出的关于主管人员应具备的个人素质和管理能力以及二者的综合结构无疑都是很重要的。但要真正以这些标准作为依据来逐条对照选聘主管人员的话，恐怕是会有很大的困难，而且也是不太现实的。因为一方面人无完人，面面俱到、各方面都好的主管人员候选人是不存在的。如果硬要以这些条件为标准进行选聘，那就可能一个都选不到；另一方面，上述标准也并非是一成不变的，其中一些必然要随着时间的推移和环境的变更而变更。通过实践，管理能力还可能逐步提高。因此，选聘主管人员，要与职位要求很好地结合起来。要根据拟派人去充实的主管职位的性质和目的，在素质与能力的综合结构方面确定出既具有普遍意义又有较强针对性的一些具体的标准。只有以这样的标准为依据，才能切实有效地搞好选聘工作，选拔出比较满意的主管人员。
什么是弹性原理 所谓弹性原理，是指管理必须要有很强的适应性和灵活性，用以适应系统外部环境和内部条件千变万化的形势，实现灵活管理。 目录 1弹性原理的重要性 2管理弹性的表现形式 3管理的弹性原则和管理弹性分析 4增强管理弹性的途径和方法 5弹性原理的运用 6应用弹性原理的注意事项 弹性原理的重要性 弹性原理在企业管理中的重要性在于：管理所面临的问题是多因素，这些因素既存在复杂联系又是经常变化的；事先不能精确估计；因此，管理的计划方案管理的方法都应当有一定弹性，也就是适应性和应变能力。 管理弹性的表现形式 (一)局部弹性 局部弹性是指管理环节上所保持的可调节性。具体表现为：在确定目标时，各子系统目标任务应该有一定的弹性，在确保总目标实现的前提下，允许下级管理人员在许可的范围内自行调整3在制订计划时，在确保总目标计划实现的前提下，应有多种方案可供选择使用，而且要有备用的机动计划；在人员使用上，要有可调节性，在力量配备上要形成梯队；在经费使用上要留有可供调节的机动经费；在物资使用上，必须有一定的贮备；在时间安排上，要留有必要的机动时间。 (二)整体弹性 整体弹性是指对各个层次的管理系统都应具有适应情况变化的应变能力。整体弹性对任何一级管理系统和任何一个管理者都是必要的。对一个管理系统来说，提高整体弹性应从三方面努力：①建立具有较大弹性的知识结构，也即建立纵横交叉的三维知识结构，才能有较强的应变能力；②保持有较大弹性的知识技术水平，只有知识技术水平提高，才能建立起应变的知识结构；③建立有弹性的组织结构，不论是技术队伍，还是管理队伍，都应有几个梯队，以适应多变的情况。 (三)积极弹性 积极弹性是指根据管理的需要，保持适当的可调节性。因此，在管理中要“多一手”，多一个保险措施，有备无患，以防不测。 (四)消极弹性 消极弹性是指超过了管理的需要，宽打窄用，或压低任务、指标。其出发点也是“留一手”，但它助长了官僚主义、形式主义等不正之风，因此在管理中要防止和克服消极弹性。 管理的弹性原则和管理弹性分析 在对系统外部环境和内部情况的不确定性给予事先考虑并对发展变化的诸种可能性及其概率分布，作较充分认识、推断的基础上，在制定目标、计划、策略等方面，相适应地留有余地，有所准备，以增强组织系统的可靠性和管理对未来态势的应变能力，这就是管理的弹性原则。 弹性，一般指物体在外界力的作用下，能作出反应并维持自身稳定性的能力与特性。这种特性必须是一方面能够有所变化（例如弹簧通过伸缩变形），而另一方面又能不被破坏（如伸缩后的弹簧，仍然是原来的弹簧，一旦外力撤走即恢复自身原本面目）。对于现代组织系统而言，弹性就表现为能够对外部环境变化作出能动的反应并最终达成有效目标的能力。一遇到麻烦就马上降低要求甚至放弃目标，那是一种不可逆的“塑性变形”而决不是什么“弹性适应”。组织系统的弹性却必须通过富有弹性的管理来实现，所以我们称之为“管理弹性”。 根据产生弹性的主体，可将管理弹性分为局部弹性和整体弹性。局部弹性指的是局部自身的应变能力，主要表现在某部门在变化中为实现整体目标而完成自身局部任务的能力。整体弹性指整个系统对外部环境的应变、适应能力。局部弹性，尤其是关键环节的弹性，是系统整体弹性的基础，但正如系统理论指出的，整体弹性具有整体“新质”，并非全部局部弹性的机械相加。 卓有成效的管理追求的是积极弹性，它是在对变化的未来作科学预测的基础上，留有灵活余地。积极弹性也就是“多一手”或“多几手”，组织系统应当备有多种方案和预防措施，它的目的在于一旦态势有重大变故，能够不乱方寸、有备无患地做出灵活的应变反应，从而能保证系统的可靠性。消极弹性则是降低可能实现的目标，做什么都“留一手”，闲置部分资源，准备用不图上进或巨大浪费为代价，来增强所谓的“弹性”。例如，在企业的经营管理过程中，要考虑到未来可能出现的多种情况和风险因素，多准备几套备用方案，不要等到真的发生不利的局面时企业措手不及，只能被动地适应环境变化，失去经营活动的主动性。 增强管理弹性的途径和方法 （一）树立全面的积极弹性观念 实际上，在管理活动的每一个方面、环节、位置，都存在“弹性”问题，并且在每一个“点”上，都有积极弹性与消极弹性之分。因此，管理者必须树立全面的积极弹性观念。例如，汽车工业，自从利用大规模的自动化流水线后，效率极大提高，产量剧增，但是，却带来从流水线产出的汽车都一个模样、简直无法区别的单调性。汽车消费者往往要求消费上的多样化，甚至个性化，日益反感甚至厌恶这种产品的单调性。怎么办呢？这就产生了提高产品适应消费者日益多变而各不相同的需求特点的能力问题，即产品弹性问题。消极的做法是，要么取消流水线，要么在生产、技术、设备、流水线水平不变前提下，增添若干不同的流水线，生产不同样式的汽车并在外观色彩上作些变化。这样，在市场需求量相对稳定的条件下，必然以低效率或者低开工率、高成本换取适应性，结果可能得不偿失。而目前世界上一些先进的汽车企业，却是采取弹性生产作业方式，通过技术改造、革新，使同一条流水线上配有多种不同成套的关键设备，可以通过这些关键设备的互换、重组，在同一条流水线上生产出多种形态、功能各异的汽车主体，然后再经过外观色彩、部分配件的变化搭配，就可生产数十种不同的汽车，另一方面，加强广告、营销工作的科学性和预测水平，订货工作远远走在生产前面以提高市场的确定性，从而能够按订单甚至按购买者个人的特殊要求来安排生产。这种积极弹性的“应变”，带来了高适应性和高效益的统一。 （二）努力提高关键环节的局部弹性 所谓关键环节，是指那些对组织整体目标的实现有着举足轻重的影响，确定性程度小，变化可能性及变化的方向、程度非常大，其变化难以直接控制的环节。 关键环节必然要成为管理者贯彻弹性原则时应予以极度重视的“局部焦点”。当然，并非同时具备上述所有特性的环节才成为关键环节。同时，所谓关键与非关键环节之分也不是一成不变的。 提高关键环节的弹性，主要是通过备有多种方案和制定有效的防范措施来实现的。首先，我们要对某一问题、对象在未来将产生多少不同方向的变化以及变化的概率作出判断。例如，我们不能说明天就一定下雨或不下雨，但我们可以判断下雨的概率，从而我们可以事先做出种种方案以备不测之用，并沿着可能性最大的方向去行动。其二，要根据判断采取种种防范措施，事先防患于未然。其三，在势态处于萌芽状态时，采取措施，消除不利因素，促使局面向有利方向发展。 （三）增强系统整体弹性 通过局部弹性的提高，可以增强整体弹性，但现代管理更多的是从整体入手来解决管理弹性问题。比如企业，为避免单一产品市场的不稳定，可采取多角经营方式，同时生产和经销多种不同的产品，以提高企业整体弹性，扩散和减弱市场风险。当然，一旦提高整体弹性的方案确定，也还要靠各方面局部弹性的增强来支持。 （四）计划要留有余地 要增强积极弹性，很重要的一点是计划要留有余地，而这一点主要体现在计划的内容及其指标上。目前一些企业采取一种“滚动计划”，实质上就是在计划和方案确定上留有余地，随着形势的发展，逐步明朗化、确定化，通过几个时间阶段，使计划的各项指标由粗到细，由宽泛到精确，从而更加符合客现实际，能够指导行动取得更好成果。因为，计划作为现代管理的一项重要活动内容，必须体现长远性，但长远的未来则无法精确肯定，只能在总体方向、目标上做出明确规定；同时，计划的行动指导性，又要求精确、严密，这样，在计划的具体指标上又必须留有余地，以便在现实发展中，再进一步细化、明确下来。 弹性原理的运用 增强管理弹性可以从增强组织的弹性，增强计划、目标、战略的弹性和增强管理这随机应变、灵活管理的能力三个方面入手。 1.增强组织的弹性 组织系统的弹性，主要是指组织系统能在外部环境发生变化是迅速地做出反应。采取积极的行动，适应环境的变化，能动地达成组织目标的应变能力。组织系统的弹性必须通过富有弹性的管理来实现，既包括增强组织内各组成部分的局部弹性，如确定各部门、各环节的职能时留有余地，还包括增强组织系统的整体弹性，如通过调整组织系统内阁组成部分的相互关系来增强组织系统的应变能力。 2.增强计划、目标、战略的弹性 这就要求在制定计划时，既充分考虑到各种有利条件，又充分考虑到各种不利因素，指标既不过高、又不过低，充分留有余地，同似乎根据外部环境及内部条件的变化，适时、适当地加以调整。组织系统的目标和方案的制定也要留有充分的余地，计划和决策的制定要充分考虑需要与可能，从最坏处着想，从最好处入手，指标的确定不能过高或过低，应以平均先进水平为准。防止任务过重、目标过高造成组织承受压力太大而使组织断裂和任务过轻造成资源浪费的现象的发生。方案和目标的制定与实施要有阶段性、灵活性，要不断根据变化了的条件进行调整，防止一成不变的僵化和形而上学。 3.增强管理者随机应变、灵活管理的能力 管理活动本身并无一成不变的规定，针对管理过程中可能出现的各种新情况、新问题，管理者必须运用自己的经验、智慧审时度势、随机应变、巧妙应对，提高管理的艺术性，要做到这一点的关键是提高管理者的素质。 管理者素质的提高是增强管理弹性的重要条件。管理人员要培养自己应付环境变化、处理意外管理实践的应变能力。这种应变能力可以说是一种活的弹性、最具有能动性。要增强管理者处理非程序性管理问题的能力，必须提高某科学知识水平，增强其随机应变、灵活管理的管理技巧和艺术水平。管理者应在管理理论的学习和管理实践锻炼中，有意识地提高自己的理论水平和艺术水平，培养自己的组织才能，联络才能和社交才能，以提高处理管理问题的应变力，从而提高管理的弹性水平。 应用弹性原理的注意事项 管理的弹性原理在实际中有着相当广泛的应用，如计划管理的弹性，就要求计划指标要有区别幅度即上、下限，计划方案要有几套，要有各种应急方案，等等。在应用弹性原理的时候要注意以下三点： 1、倡导“积极弹性”思想。 积极弹性是指对管理产生促进作用的弹性，遇事多一手，多准备几种备选方案，考虑事情周到一些。应该提倡“积极弹性”思想，杜绝“消极弹性”思想，转变消极弹性思想为积极弹性思想，是正确应用弹性原理的 客观要求。 2、着重提高关键环节的局部弹性。 “抓重点”是正确应用弹性原理的另一要求。抓住重点的前提是关键因素或关键环节的确定。关键爱你因素与关键环节的主要特征：对组织整体目标的实现举足轻重；薄弱环节；不确定性打，难以控制。 3、增强整体弹性、提高局部弹性，就是为了增强整体弹性。
委托代理理论概述 委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息(asymmetric information)指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的非对称性可从以下两个角度进行划分:一是非对称发生的时间，二是非对称信息的内容。从非对称发生的时间看，非对称性可能发生在当事人签约之前(ex ante)，也可能发生在签约之后(ex post)，分别称为事前非对称和事后非对称。研究事前非对称信息博弈的模型称为逆向选择模型(adverse selection)，研究事后非对称信息的模型称为道德风险模型(moral hazard)。从非对称信息的内容看，非对称信息可能是指某些参与人的行为(action)，研究此类问题的，我们称为隐藏行为模型(hidden action);也可能是指某些参与人隐藏的知识(knowledge)，研究此类问题的模型我们称之为隐藏知识模型(hidden knowledge)。 委托代理理论是制度经济学契约理论的主要内容之一，主要研究的委托代理关系是指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。授权者就是委托人，被授权者就是代理人。 委托代理关系起源于“专业化”的存在。当存在“专业化”时就可能出现一种关系，在这种关系中，代理人由于相对优势而代表委托人行动。现代意义的委托代理的概念最早是由罗斯提出的:“如果当事人双方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些决策权，则代理关系就随之产生。”委托代理理论从不同于传统微观经济学的角度来分析企业内部、企业之间的委托代理关系，它在解释一些组织现象时，优于一般的微观经济学。 委托代理理论是过去30多年里契约理论最重要的发展之一。它是20世纪60年代末70年代初一些经济学家深入研究企业内部信息不对称和激励问题发展起来的。委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。 委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委托人的利益。而世界——不管是经济领域还是社会领域——都普遍存在委托代理关系。 目录 1委托代理理论基本模型 2委托代理关系是多次性的动态模型 3委托代理多项任务模型 4委托人与多个代理人的模型 5委托代理理论的相关研究 6委托代理理论的理论意义 委托代理理论基本模型 近20多年来，委托代理理论的模型方法发展迅速。主要有三种：一种是由威尔逊（Wilson,1969）,斯宾塞，泽克豪森（Spence and Zeckhauser,1971）和罗斯（Ross,1973）最初使用的“状态空间模型化方法”（Statespace formulation）。其主要的优点是每种技术关系都很自然地表现出来。但是，此方法让我们无法得到经济上有信息的解（informative solution）。一种是由莫里斯（Mirrlees,1974,1976）最初使用，霍姆斯特姆(Holmstrom,1979)进一步发展的“分布函数的参数化方法”（Parameterized distribution formulation），这种方法可以说已成为标准化方法。另一种模型化方法是“一般分布方法”（general distribution formulation）,这种方法最抽象，它虽然对代理人的行动及发生的成本没有很清晰的解释，但是，它让我们得到非常简练的一般化模型。 在对称信息情况下，代理人的行为是可以被观察到的。委托人可以根据观测到的代理人行为对其实行奖惩。此时，帕累托最优风险分担和帕累托最优努力水平都可以达到。 在非对称信息情况下，委托人不能观测到代理人的行为，只能观测到相关变量，这些变量由代理人的行动和其它外生的随机因素共同决定。因而，委托人不能使用 “强制合同”（forcing contract）来迫使代理人选择委托人希望的行动，激励兼容约束是起作用的。于是委托人的问题是选择满足代理人参与约束和激励兼容约束的激励合同以最大化自己的期望效用。当信息不对称时，最优分担原则应满足莫里斯——霍姆斯特姆条件（Mirrlees---Holmstrom condition），这是由莫里斯（1974，1976）提出，由霍姆斯特姆进一步解释的。非对称信息情况与对称信息时的最优合同不同。代理人的收入随似然率（likelihood ratio）的变化而变化。似然率度量了代理人选择偷懒时，特定可观测变量发生的概率与给定代理人选择勤奋工作时，此观测变量发生的概率的比率，它告诉我们，对于一确定观测变量，有多大程度是由于偷懒导致。较高的似然率意味着产出有较大的可能性来自偷懒的行为；相反，较低的似然率告诉我们产出更有可能来自努力的行动。分配原则对似然率是单调的，因此，使用此原则的前提是似然率对产出是单调的，这就是统计中著名的概念：单调似然率（Monotone Likelihood Ratio Property，MLRP）,它是由米尔格罗姆（Milgrom，1981）引入经济学的。莫里斯（Mirrlees,1974）和霍姆斯特姆 (Holmstrom,1979)引入了“一阶条件方法”（the first-order approach）来证明了代理人行为是一个一维连续变量时，信息非对称时的最优合同，其结论与非连续变量情况相似。由于一阶条件方法存在不能保证最优解的唯一性的问题，格鲁斯曼和哈特（Grossman and Hart,1983）和罗杰森（Rogerson,1985）导出了保证一阶条件有效的条件：分布函数满足MLRP和凸性条件（CDFC, convexity of distribution function condition）。 委托代理关系是多次性的动态模型 把基本的模型扩展到动态的模型有两个原因： （1）在静态模型中，委托人为了激励代理人选择委托人所希望的行动，必须根据可观测的结果来奖惩代理人。这样的激励机制成为“显性激励机制”（explicit incentive mechanism）。现在的问题是：多次的委托代理关系是否能在没有显性激励机制的情况下，用“时间”本身无成本地解决代理问题。 （2）把动态分析引入基本模型是否可以得出关于委托代理理论更多的结论。 （一）重复博弈的委托代理模型 最早研究委托代理动态模型的是伦德纳（Radner，1981）和罗宾斯泰英（Rubbinstein，1979）。他们使用重复博弈模型证明，如果委托人和代理人保持长期的关系，贴现因子足够大（双方有足够的信心），那么，帕累托一阶最优风险分担和激励是可以实现的。也就是说，在长期的关系中，其一，由于大数定理，外生不确定可以剔除，委托人可以相对准确地从观测到的变量中推断代理人的努力水平，代理人不可能用偷懒的办法提高自己的福利。其二，长期合同部分上向代理人提供了“个人保险” （self-insurance），委托人可以免除代理人的风险。即使合同不具法律上的可执行性，出于声誉的考虑，合同双方都会各尽义务。在他们的研究中，以及后来罗杰森（Rogerson,1985）和Lambert（1983）以及Roberts（1982）和Townsend（1982）的研究中，都想说明长期的关系可以更有效的处理激励问题，最优长期合同与一系列的短期合同不同。但是，弗得伯格（Fudenberg）等（1990）年证明，如果代理人可以在与委托人同样的利率条件下进入资本市场，长期合同可以被一系列的短期合同所取代。然而，对委托代理人长期的关系的关注和研究，启发人们从其它的角度来分析长期委托代理关系的优势。 （二）代理人市场声誉模型 当代理人的行为很难、甚至无法证实，显性激励机制很难实施时，长期的委托代理关系就有很大的优势，长期关系可以利用“声誉效应”（reputation effects）。伦德纳（Radner，1981）和罗宾斯泰英（Rubbinstein，1979）的模型很好的解释了这种情况。但明确提出声誉问题的是法玛（Fama,1980）。法玛认为，激励问题在委托代理文献中被夸大了。在现实中，由于代理人市场对代理人的约束作用，“时间”可以解决问题。他与伦德纳和罗宾斯泰英的解释不同，法玛强调代理人市场对代理人行为的约束作用。他为经理人市场价值的自动机制创造了“事后清付”（ex post settling up）这一概念。他认为，在竞争的市场上，经理的市场价值取决于其过去的经营业绩，从长期来看，经理必须对自己的行为负责。因此，即使没有显性的激励合同，经理也有积极性努力工作，因为这样做可以改进自己在经理市场上的声誉，从而提高未来的收入。霍姆斯特姆(Holmstrom,1982)模型化了法玛的思想。虽然该模型是在一些特殊情况（经理人是风险中性，不存在未来收益贴现）下建立起来的，但它证明了声誉效应在一定程度上可以解决代理人问题。并且，它还说明努力随年龄的增长而递减，因为随年龄的增长努力的声誉效应越小。这就解释了为什么越是年轻的经理越是努力。声誉模型告诉我们，隐性激励机制可以达到显性激励机制同样的效果. （三）棘轮效应模型 “棘轮效应”一词最初来源于对苏联式计划经济制度的研究（魏茨曼，1980）。在计划体制下，企业的年度生产指标根据上年的实际生产不断调整，好的表现反而因此受到惩罚，于是“聪明”的人用隐瞒生产能力来对付计划当局。在中国，类似的现象被成为“鞭打快牛”。当然，这种现象在西方同样存在。委托人将同一代理人过去的业绩作为标准，因为过去的业绩包含着有用的信息。问题是，过去的业绩与经理人的主观努力相关。代理人越是努力，好的业绩可能性越大，自己给自己的“标准”也越高。当他意识到努力带来的结果是“标准”的提高，代理人努力的积极性就会降低。这种标准业绩上升的倾向被称为“棘轮效应”。霍姆斯特姆(Holmstrom)和Ricart-Costa（1986）研究了相关的问题。在他们的模型里，经理和股东之间风险分担存在着不一致性。原因是经理把投资结果看成是其能力的反映，而股东把投资结果看成是其金融资产的回报。人力资本回报和资本回报的不完全一致性，是股东在高收益时，认为是资本的生产率高，从而在下期提高对经理的要求。当经理认识到自己努力带来的高收益的结果是提高自己的标准是，其努力的积极性就会降低。因此，同样是在长期的过程中，棘轮效应会弱化激励机制。 （四）强制退休的模型 关于“强制退休”（mandatory retirement）的模型。莱瑟尔（Lazear,1979）证明在长期的雇佣关系中，“工龄工资”可以遏制偷懒的行为。雇员在早期阶段的工资低于其边际生产率，二者的差距等于一种“保证金”。当偷懒被发现时，雇员被开除，损失了保证金。因此，偷懒的成本提高，努力的积极性提高。该模型解释了强制退休：到了一定的年龄，雇员的工资将大于其边际生产率，当然不会有人愿意退休，因此，必须强制退休。 虽然莱瑟尔的模型需要一些改进，但他启发了人们如何在基本的委托——代理模型中引入动态分析，幷得出更多的结论。 委托代理多项任务模型 在简单的委托代理模型中，我们仅考虑了代理人仅从事单项工作的情况。在现实生活中，许多情况下代理人被委托的工作不只一项，即使是一项，也有多个维度。因此，同一代理人在不同工作之间分配精力是有冲突的。而委托人对不同工作的监督能力是不同的，有些工作是不容易被监督的。如：生产线上工人的产品数量是容易监督的，而产品的质量监督有难度。霍姆斯特姆和米尔格罗姆（Holmstrom and Milgrom,1991）证明，当代理人从事多项工作时，从简单的委托代理模型得出的结论是不适用的。在有些情况下，固定工资合同可能优于根据可观测的变量奖惩代理人的激励合同。霍姆斯特姆和米尔格罗姆模型的基本结论是：当一个代理人从事多项工作时，对任何给定工作的激励不仅取决于该工作本身的可观测性，而且还取决于其它工作的可观测性。特别的，如果委托人期待代理人在某项工作上花费一定的精力，而该项工作又不可观测，那么，激励工资也不应该用于任何其它工作。 委托人与多个代理人的模型 在简单的委托代理模型当中，我们仅考虑了单个代理人的情况。但是在现实当中代理人一般有多个。阿尔钦、德莫塞茨（1972）、霍姆斯特姆（Holmstrom，1982）、麦克阿斐（McAfee1991）、麦克米伦（McMillan,1991）以及伊藤（Itoh,1991）等经济学家都对多个代理人的情况进行了研究。所谓“团队”是指一组代理人，他们独立地选择努力水平，但创造一个共同的产出，每个代理人对产出的边际贡献依赖于其它代理人的努力，不可独立观测。阿尔钦、德莫塞茨（1972）的观点解释了古典资本主义企业的由来，他们认为，团队工作将导致个人的偷懒行为（shirking），为了使监督者有积极性监督，监督者应该成为剩余的索取者（residual claimant）。 （一）“打破预算平衡”的模型 霍姆斯特姆（Holmstrom，1982）证明团队工作中的偷懒行为可以通过适当的激励机制来解决。委托人的作用幷不是监督团队成员，而是打破预算平衡（breaking budget）使得激励机制得以发挥作用。霍姆斯特姆的模型证明，满足预算平衡约束时的努力水平严格小于帕累托最优的努力水平。就是说，只要我们坚持预算平衡约束，帕累托最优是不可能达到的。其原因是我们所熟悉的“搭便车”（free-rider）的问题。所以，霍姆斯特姆认为要引入索取剩余的委托人，目的是打破预算平衡。模型告诉我们，如果放弃预算平衡，帕累托最优是可以通过纳什均衡达到的。打破预算平衡的目的是使得“团体惩罚（group penalties）”或“团体激励（group incentive）”，这足以消除代理人搭便车的行为。因为每个人都害怕受到惩罚也渴望得到奖金，每个人都不得不选择帕累托最优努力水平。这解释了古典资本主义的雇佣制代替合伙制的原由。但是，通过纳什均衡达到帕累托最优是有前提条件的，即代理人的初始财富足够大。霍姆斯特姆认为，委托人的监督只有在团队规模很大、代理人和委托人都面临初始财富约束和代理人是风险规避的时候才是重要的。 （二）考虑逆向选择的模型 在麦克阿斐和麦克米伦（McAfee and McMillan,1991）的模型中不仅考虑了团队工作中的道德风险而且考虑了其中的逆向选择问题。他们证明不论委托人是观测团队产出，还是每个人的贡献，均衡结果都是一样的。个人贡献的不可观测性幷不一定会带来搭便车的问题，监督幷不是消除偷懒的必要手段。重要的是，他们认为监督的作用是约束委托人自己，而不是代理人。根据建立在总产出上的最优合同，委托人在事前收取代理人一定的保证金。委托人有动机故意破坏生产使代理人只能达到较低的产量，以获取保证金。解决这种委托人道德风险的办法是，让委托人监督代理人，而不是收取代理人的保证金。因为在监督的情况下，代理人的产出越高，委托人的剩余越多。委托人就没有破坏生产的动机。 （三）合作型模型 从团队工作的“优势”方面考虑的经济学家是伊藤（Itoh,1991），在他的模型里，委托人要考虑的问题是，是否应该诱使每个代理人除了在自己的工作上努力外，也花一定的精力来帮助同伴。伊藤证明，如果代理人自己工作的努力和帮助同伴付出的努力在成本函数上是独立的，但在工作上是互补的，用激励机制诱使“团队工作”是最优的。即使代理人对来自别人的帮助的最优反应是减少自己的努力（“战略替代性”），如果所导致的努力下降会大大地降低努力水平的效用成本，诱使“团队工作”仍然是最优的。委托人诱使专业化的激励机制是每个人的工资只依赖于自己的工作业绩，诱使高度团队工作的激励机制是每个人的工资主要依赖于团队产出。决定团队工作是否最优的两个主要因素是代理人之间战略的依存（互补还是替代）和他们对工作的态度。 委托代理理论的相关研究 （一）“相对业绩评估”模型 如果几个代理人从事相关的工作，即一个代理人的工作能够提供另一个代理人工作的信息。那么，代理人的工资不仅要依赖自己的产出，还要考虑其它代理人的产出。这就是“相对业绩评估”。目的是排除外生的不确定性，让代理人努力程度表现得更为直观。相对业绩评估很普遍，特别是在组织内部有关奖励方面的问题（如内部提拔）。事实上，在劳动力市场上，相对评估直接或间接地起着很重要的作用。相对业绩评估一个很重要的方法是“锦标制度”（rank-order touraments）。在锦标制度下，每个代理人的所得依赖于他在所有代理人中间的排名，与他的绝对表现没有关系。它最早由莱瑟尔（Lazear）和 Rosen（1981）提出，幷由Green and Stokey（1983）进一步发展。人们发现，用锦标制度作为工资的基础在基本的委托代理模型中不是最优的，但是，它有自己的优势：其一，锦标制度很易操作；其二，Carmichael（1984）,Malcomson（1984a）,and Bhattacharya（1983）提出：锦标制度可以解决委托人的道德风险问题（在下一部分具体说明）。 （二）委托代理关系中，委托人道德风险模型 在委托代理人的模型中，我们讨论较多的是代理人道德风险的问题。实际上，委托人也同样存在道德风险。在许多委托代理关系中，有关代理人业绩的信息是非对称的。其度量存在很大的主观随意性。代理人可能无法观测到委托人观测到的东西。在这种情况下，就存在委托人的道德风险问题：根据合同，当观测到的产出高时，委托人应该支付给代理人高的报酬，但委托人可以谎称产出不高，而逃避责任，而把本应支付给代理人的收入占为己有。而如果代理人预计到委托人可能要耍赖，就不会有积极性努力工作。 问题的解决与前面提到的“锦标制度”有关。马尔科森（Malcomson, 1984）的模型证明：类似于锦标制度的激励合同是解决委托人道德风险的一个有效的办法。如果一个企业雇佣多个工人，合同规定一定的工人将被支付较高的工资，那么，委托人就必须对给定比例的工人支付较高的工资，他完全有积极性将较高的工资支付给努力的工人，因为这样可以在不增加成本的情况下激励工人努力工作。 （三）关于监督问题的模型 存在委托代理关系就无法避免监督问题。事实上，在非对称信息的情况下，委托人对代理人信息的了解程度可以由委托人自己选择。比如说，通过雇佣监工或花更多的时间和精力，委托人可以在一定程度上更多的了解代理人的信息。从而加强对代理人的激励和监督。但信息的获取又是有成本的，于是，委托人面临着选择最优监督力度的问题。 古典经济学家认为，工资取决于工人的边际生产率。但发展经济学家发现，在发展中国家，二者的关系似乎正相反：边际生产率取决于工资。而且在发达国家这种现象也存在。索罗（Solow,1979）和夏皮罗和斯蒂格里茨（Shapiro and Stiglitz，1984）将较高的工资解释为企业为防止工人偷懒而采取的激励方法。当企业不能完全监督工人的行为时，工资构成工人偷懒被发现，而被解雇的机会成本。工资越高，机会成本越大。因此，较高的工资有利于减少工人偷懒的倾向性。另一方面，在激励工资模型下讨论监督力度问题，我们发现代理人的边际生产率越高，监督带来的边际收益越高，委托人监督的积极性也越高；代理人努力的边际成本越高，任何给定激励下的努力供给越低，且给定代理人行为的观测信息的方差下最优的激励也越低，监督的边际收益也越低，委托人监督的积极性自然也越低；此外，监督越困难，监督的边际成本越高，委托人监督的积极性也越低。 （四）最优委托权安排模型 在标准的委托代理模型中，委托人、代理人都是给定的。但张维迎（1994，1995）提出了委托代理关系中更为基本的问题：在一个特定组织中，谁应是委托人，谁应是代理人？或者说，委托权应该如何在不同成员之间分配？ 在现实的组织中，信息不对称是相互的。以企业为例，企业中有直接的生产者，也有制定生产决策的经营者。经营者不易完全观测生产者的行为，工人更不易观测经营者的行为。张维迎证明，最优委托权安排的决定因素是：企业成员在生产中的相对重要性和监督上的相对有效性。如果经营者在生产上更为重要，如果经营者监督生产者比生产者监督经营者更容易，则将委托权分配给经营者是最优的。这一模型对古典资本主义企业及合伙制企业的委托权安排都作出了合理的解释。在古典资本主义企业里，不确定的环境使经营者的决策相当重要，而且经营者的行为也很难监督，于是经营者拥有委托权；合伙企业当中，两个或更多成员，他们都同等重要，因此，采用合伙制是最优的。 委托代理理论的理论意义 由于委托代理关系在社会中普遍存在，因此委托代理理论被用于解决各种问题。如国有企业中，国家与国企经理、国企经理与雇员、国企所有者与注册会计师，公司股东与经理，选民与官员，医生与病人，债权人与债务人都是委托代理关系。因此，寻求激励的影响因素，设计最优的激励机制，将会越来越广泛的被应用于社会生活的方方面面。
什么是权威接受论 “权威接受论”见于切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard,1886-1961）《经理的职能》一书：“如果经理人员发出的一个指令性的沟通交往信息为被通知人所接受，那么对他来说，这个权力就是被遵从或成立了。于是，它就被作为行动的依据。如果被通知人不接受这种沟通交往信息，就是拒绝了这种权力。按照这种说法，一项命令是否具有权威，决定于命令的接受者，而不在于命令的发布者。”这是巴纳德对权威的一种全新的看法。被人们称为“巴纳德的权威接受论”。 巴纳德的权威接受论，其本质是管理的民主化。权威接受论的逻辑起点，是每个人的自由选择。 目录 1权威接受论的条件要点 2权威接受论的要求 3权威接受论的影响因素 4权威接受论的意义 5权威接受论的特点 权威接受论的条件要点 巴纳德所提出的“权威接受论”的要点在于： 领导者的权威不是来自上级授予，而是来自下级的认可，上级只能授给你权力，但无法授给你威信。上级授予权力，只有当下级愿意接受时，才是有效的。权力，归根结底是由下级给予的。在向上级负责的同时，必须争取下级理解、认同拥护：巴纳德认为，权威是组织内部的“秩序”和信息交流的对话系统正常与否的表征，他提出：领导者权威必须具备以下四个条件，如果在这四个方面大打折扣，那么领导者的权威就会受到影响，甚至丧失。 1．是人们能够理解的东西，无法被人理解的知识不可能具有权威性； 2．和组织的目的不矛盾，如果执行人认为指示同组织的宗旨不相符合，指示也难以得到执行；如果一项指尔被认为会损害作为组织一员的个人利益，下属就缺乏执行的积极性，会采取回避、假装生病、表面应付、自动辞职等行为。 3．可以和个人的利益并存，如果一个无法完成的指示勉强11L 权威接受论的要求 权威接受论是以巴纳德为代表的社会系统学派的观点。他们认为，一个人权威的有无、大小，取决于两种授权机制——官方或正式（上级）的和非官方非正式（下级）的。权威是组织内部的“秩序”和信息交流的对话系统正常与否的表征。他们从反面论证，以下4种情况表明权威已大打折扣，甚至丧失。 1. 无法被人理解的知识不可能具有权威性； 2. 如果执行人认为指示同组织的宗旨不相符合，指示也难以得到执行； 3. 如果一项指示被认为会损害作为组织一员的个人利益，下属就缺乏执行的积极性，会采取回避、假装生病、表面应付、自动辞职等行为。 4. 如果一个无法完成的指示勉强叫人去执行，结果只能是要么敷衍塞责了事，要么拒绝执行。 按照这一理论，被下属接受和信任的领导者正确的态度、指示、建议、要求，才具有权威性。 权威接受论的影响因素 1、受命者是否了解 2、是否符合组织目标 3、是否违背受命者利益 4、受命者是否有能力加以执行 权威接受论的意义 权威接受论将导致民主作风。这是权威接受论所必然导致的领导行为，其特点是讲求民主，注意倾听下级意见，吸收其参与决策过程，主要不是靠行政命令，而是靠个人的高尚品德、业务专长所形成的个人权力来推动工作，权力定位于群体。具有民主作风的领导人，就是指那些以理服人，以身作则的领导人。他们使每个人做出自觉的有计划的努力，各施所长，各尽所能，分工合作。 权威接受论的特点 1、所有的政策是在领导者的鼓励下由群体讨论而决定的，而不是由领导者单独决定的，政策是领导者和其下级共同智慧的结晶； 2、分配工作时尽量照顾到个人能力、兴趣和爱好； 3、对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当的工作自由，较多的选择性与灵活性； 4、主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5％左右； 5、领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
什么是事业理论? 德鲁克早在1954年提出事业理论.德鲁克经常问企业家和管理者的问题是“我们的业务是什么？”、“我们的客户是谁？”、“客户的认知价值是什么？”领导者和管理者对这些问题的理解准确与否，在很大程度上影响甚至决定着企业的兴衰成败。 这些假设包括如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和行为；包括对技术及其发展的态度，对本公司的优势和弱点的认识等等。 每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。应该说，一个具有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论能够产生巨大的能量。 例如，在1809年，德国政治家和学者洪堡就是凭借着一套关于大学的激进理论创立了柏林大学。在此后长达100年的时间里，直至希特勒上台前，他的理论决定了德国大学的面貌，特别是在学术和自然科学研究领域中。1870年，德意志银行的创始人和首任总裁，第一位全能银行家——乔治·西门子，成功地推广了一个同样清楚的理论：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。经过20年的苦心经营，德意志银行终于成为欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位成功地保持至今，其间经历了世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，始终未有动摇。同样，在19世纪70年代，三菱公司借助 于一套清晰的和全新的事业理论，在短短的10年时间里成为新兴的日本工商业的领导者，在其后不到20年的时间里又成为第一家真正意义上的跨国企业。 目录 1事业理论的假设问题 2事业理论的组成 3事业理论的特点 4事业理论不可能万世长存 5保健方案 6“事业理论”对中国企业可持续成长的启示 事业理论的假设问题 我们的事业是什么？ 谁是我们的顾客？ 他们在哪里？ 客户认知价值是什么？ 我们的事业将是什么？ 注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化 投入心力于市场的种种变化 满足顾客未被满足的欲望 环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？ 我们的事业应该是什么？ 哪些机会我们可以去开创? 需要有计划的放弃一些事业 事业理论的组成 事业理论由三个部分构成。 第一，有关组织外部环境的假设：社会及其结构、市场、客户和技术。 第二，有关组织特殊使命的假设。 在第一次世界大战和之后的几年里，西尔斯百货公司形成了有关自己使命的假设：服务于美国家庭需要的采购员。十年后，英国的马狮公司成了第一家取消阶级差别的零售店，它的口号则是甘当英国社会阶层交流的中介人。AT&T也是在一战和之后的几年中明确了自己的使命：让每一个美国家庭，每一家美国企业都能装上电话。组织的使命不一定都像前几家这样野心勃勃。GM的态度就要谦虚得 多——用阿尔弗雷德·斯隆先生的原活来说，就是“成为地区性机动运输工具业”的领导者。 第三，为完成企业使命所必须的核心竞争力假设， 例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。马狮公司在30年代认为其核心竞争力是识别、设计和开发它所销售的——而非购入的——商品的能力。AT&T在20年代则认为自己的核心竞争力是它在技术方面的领导地位，因此能够在不断提高服务水平的同时稳定地降低费率。 外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些结果在组 织眼中是有意义的。换句话说，即从总体上讲他们认为自己应该为经济和社会作出什么样的贡献。最后，核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。 设计一套清晰、一贯和有效的事业理论可能意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践，然而，任何组织要想取得成功都必须拥有一套自己的事业理论。 事业理论的特点 有效的事业理论应该具备那些特点呢？以下四项就是最起码的要求： 1.环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。 在20世纪20年代，当4名身无分文的曼彻斯特年轻人西蒙·马克（SimOn Mark）和他的三位姻兄，决心将一家乏味的小零售店发展为不同社会阶层交流的中介时，第一次世界大战爆发已经极大地动摇了英国的阶级秩序。当时，成功的销售商的核心竞争力是选货。马狮公司认为，销售商比生产商更了解顾客。因此，应该由销售商，而不是生产商来设计产品，开发产品。销售商应该去寻找能够按照自己的设计生产产品和满足自己成本要求的生产商。对销售商的这种新定位还要花上5～8年的时问才能取得成果，才能让那些传统的供货商接受，后者总是视自己为“制造商”而非“分包商”。 2.三个方面的假设必须相互协调。 在通用汽车公司几十年长盛不衰的岁月里，这一条起了至关重要的作用。当时通用汽车公司关于市场的假设与它的最优化生产流程就协调得非常好。在20年代中期，通用汽车公司还决心引入新的闻所未闻的核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论 。 由此出发，通用汽车公司发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。 3.事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。 这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。此后，随着组织日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论本身的反思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径。考虑问题只以是否有利于自己出发，而不再以是非为依据。这个组织开始停止思考，停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论变成了“文化”。“文化”是不能代替规则的，而事业理论恰恰就是一种规则。 4.事业理论必须不断经受检验。 它不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它只是一个假说，是一个试图解释持续变化的事物——社会、市场、顾客和技术——的假说。因此，任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。 事业理论不可能万世长存 有的事业理论极为成功，多年来一直指导着组织的活动。但是，既然它是人类的创造物 ，就不可能万世长存。事实上，从今天的情况来看，几乎没有哪个理论能够长期有效。最终，每一个理论都会过时而不再有效，只要看看今天那些曾在20年代盛极一时的大企 业，就可以真切地了解这一点。通用汽车公司和AT&T如此，IBM也不例外。它发生在今天秉承全能银行理论的德意志银行中，同时也出现于正在快速解体的日本人的Keiretsu（日式企业集团，由于历史渊源和财产上的交融关系形成的一组日本企业——译注）身上 。 在事业理论过时的情况下，几乎每一家组织的第一反应都是保护性的，最常见的作 法是像驼鸟一样把头埋在沙堆里，假装什么事也没有发生。第二个反应则是修修补补， 80年代早期的通用汽车公司和今天德意志银行莫不如此。一家又一家以德意志银行为“主办银行”的正业突然地和完全出乎意料地陷入危机，表明这家银行的事业理论已不能适应今天的市场环境。也就是说，德意志银行再也做不到它力图实现的目标：对现代企业进行有效的控制。修修补补从来都只能是权宜之计。相反，当你的事业理论第一次出现过时的迹象时，就应该开始重新进行思索，究竟哪一种假设——关于环境、使命和核心竞争力——最准确地反映了现实，同时也应该清醒地意识到，历史上传承而来的曾伴随你成长的假说已经不适应今大的形势了。 怎么办？立即着手开发具有防护作用的保健手段——在组织内设立一种对事业理论进行系统监测的机制。有必要进行早期诊断。最重要的是，对于已经陷入停滞状态的理论必须立刻采取行动改变政策和措施，将组织的行为同其所面对的环境的新现实协调起来，对其使命以及需要发展和取得的新的核心竞争力进行重新定义。 保健方案 只有两个保健方案可供选择。但只要能够协调一致，它们就足以保持组织的警惕性，足以实现理论和组织本身的迅速转变。 第一个方案为主动放弃。每隔三年就要对本行业内的每一种产品、每一项服务、每一项政策、每一条销售渠道进行一次彻底的论证。如果我们在某些方面还没有做到，我们是否已经开始做准备。通过对现有的政策和方针进行论证，组织可以在此过程中重思自己的理论，迫使自己不断检验其假设，及时向自己提出问题：五年前看来非常有效的理论为什么到了今天就开始失效了呢？是因为我们犯了错误，还是因为举措不当？或者错不在我们，仅仅是由于理论已经过时？ 缺乏有系统的和目标明确的主动放弃手段，一个组织就会陷入事务性工作。它会将最宝贵的资源投入不应涉足的或本该放弃的工作中。而这样一来，就会造成资源紧张耗费了大批有才干的员工的时间，他们本应该把精力用于开发新的事业机会，因为市场、技术和必须的核心竞争力都在不断变化。换句话说，当企业的事业理论变得过时后，它将无法对新的市场机遇作出创造性的反应。 第二种方法是研究公司外部环境的变化，特别是研究公司以外的顾客。近几年来，经理下到第一线颇为时髦，这当然很有必要。然而，尽可能多地了解顾客也是同样重要的——信息技术在这方面的贡献最大，值得注意的是，转折点的早期信号很多呈现在组织内部或其现有客户身上。它几乎总是发生在公司以外的顾客那里，他们在人数上总是多于现有顾客，即使是当今零售业的巨人沃尔一玛特也只占有美国消费品市场的14％，这意味着还有86％的客户落在公司的市场之外。 这一方面最典型的案例就是美国的百货业。20年前，百货公司正处于鼎盛时期，它们占有美国30％的非食品零售市场。他们不断地对自己的客户进行研究和追踪调查。然而，对于代表着70％市场份额的公司之外的客户，他们却完全忽视了。他们简单地认为没有必要在非顾客消费者的身上下功夫。他们的事业理论假设，只要顾客买得起，就一定会到百货公司购物。在50年前，这一理论是符合现实的。但是，当婴儿潮的一代成长起来之后，情况已经变得完全不同了。对婴儿潮一代中的主要购买成员——受过教育的双收人家庭的主妇——来说，价格已经不再是购物决策中的决定性因素。时间成了最优先的考虑因素，因为这一代妇女没有时间去百货公司购物。百货公司把眼光紧盯着自己的顾客，直到几年前，他们才意识到这一转变，商机转瞬即逝，再要想挽回婴儿潮一代妇女的青睐已是难而又难了，百货公司们只知道顾客的要求至关重要，但这还远远不够，他们必须了解整个市场的走向。 “事业理论”对中国企业可持续成长的启示 进入21世纪，加入WTO和知识经济的出现使中国企业面临的生存环境发生了剧烈而又重大的变化，很多企业不能适应这一变化。在此背景下，中国企业存在的一个突出现象是“短命和死亡率高”，尤其是一些成长很快的大企业，就像螃蟹一样，一红就死，很少能坚持下来。企业的可持续成长成为中国管理学界和企业界共同关注的焦点。 中国企业“短命”的原因是多方面的，其中一个重要的原因就是缺乏自己的事业理论，或者是事业理论不能适应环境的日益变化。20多年的经济体制改革使中国的企业逐渐摆脱了计划经济体制的束缚，走上了市场化的道路，在建立现代企业制度过程中积累了一些经验，也出现了一大批竞争力强的大企业和企业集团。但是，同国外的大企业相比，我们仍存在很大的差距，在事业理论方面的不足主要表现在：缺乏适应环境变化和进行自我革新的能力；缺乏明晰的价值主张和企业使命；缺乏实现自身使命的核心能力。 没有事业理论的企业是不能长久的企业，中国的企业要想可持续成长，必须重塑自己的事业理论。即应从以下三个方面着手： 1.重塑市场主体。中国企业跟不上环境变化的根本原因是制度层面的。脱胎于传统计划经济体制的工厂制而刚刚走上公司化道路的中国企业习惯了“等”（等市场机会而不是主动抓机会）、“靠”（靠国家扶持而不是靠主动创新）、“要”（要资金上项目而不是真正以客户为中心），缺乏的是竞争意识和对市场的敏锐把握，缺乏的是保持企业持续成长的责任与动力。要想重塑事业理论，必须应先从中国企业的市场化改造开始。只有建立在产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学基础上的、真正意义上的现代企业才会真心关注自己的长治久安，也才能提出真正意义上的事业理论；只有企业真正成为市场化主体之后，才能真正关心外部环境的变化和自己的目标顾客，也只有当企业与外部环境、目标顾客建立起联系之后，企业才会有相应的“事情”可做，企业才知道该干些什么，该怎么去干。也只有这样，企业才能按外部竞争和市场需求的要求，把处于自由状态或分散的资源集中起来，把彼此游离的经营功能、活动与条件统一起来，从而形成自己的事业基础。 2.重塑企业使命。企业的使命规定了企业的任务与基本生产经营活动。我国很多大企业的实际现状是，处于“使命真空”或“使命混乱”状态，在生产经营活动中更多地表现为有术无道。它们没有理念，没有清晰的价值主张和坚定的价值追求，只关注企业利润，或者最大化利润，而没有考虑自身的可持续发展，急功近利而目光短浅。由于没有理念，不能正确地确立使命和定义事业，它们的经营注定是短视和小气的。还有一些企业将经营目标和经营范围等同于企业使命，要么过于频繁地改变自己的使命，要么是不能根据外部环境的变化及时科学地调整自己的使命。重塑企业使命的意义就在于明确自己的事业基础，重新定义自己的经营领域，寻找和确立企业自身在产业链中的存在价值与理由，保持与顾客的联系，在成功的因素上集中配置资源，以形成自己的优势与特长。 3.重塑核心能力和业务结构。核心能力是事业理论中最主要的部分。虽然我国已有极少数企业开始意识到核心能力的重要性，开始思考自己现有核心能力是什么，甚至将来要建立什么样的核心能力。但是，更要看到，对绝大多数企业来说，谈核心能力还是一种奢侈。中国多数企业还没有建立起核心能力，所以即使企业确立了正确的使命也只能是无源之水，无本之木。 中国企业由于缺乏核心能力，资源的配置和业务结构往往是没有“主心骨”，公司决策受投资热点转换的影响很大，在专业化还没有完成之前，就盲目进行多元化。现在我们的情况是，有大量的公司实际上是处于不相关多元化的业务结构之中，或者是正在走向这种结构。而这种业务结构已被证明很少能获得成功。业务结构的不合理，又必然导致资产结构的错误。由于业务结构和资产结构的不合理，各项业务及资产之间缺乏生产经营过程中的自然联系和协同效应，因此必然形成各自为战、各显神通的局面。这是企业出现各种管理老大难问题和经营隐患的重大诱因。我们经常见到的现象之一是，各业务单位想方设法向公司总部争夺资源而不顾其他业务的需要。这一方面引发了内部管理的官僚主义和腐败现象；另一方面很难协调平衡，加大了内部磨擦和冲突，或者迫使决策者为了平衡而放弃效率。现象之二是，状态良好的各业务及资产单位往往是自立山头，人财物内部完成循环，总部渗透不进去，成为一个个管理盲区与黑洞；而经营困难的业务与资产，则加入总部的人财物循环，撂摊子甩包袱。 无论是为了结构本身的合理化，还是为了对管理老大难问题和经营隐患治根治本，对于我国众多的大企业来讲，重建业务结构和资产结构，都是当务之急。在此过程中，企业应首先将目光集中在自己拥有或可能拥有的能力与资源上来，从中识别出核心能力与专长，或识别出核心能力与专长的生长因子，然后围绕核心能力的开发、建造和应用，全面再造公司战略。资源应该依照核心能力的要求来配置。通过强化、增加、激活、改进、购入与核心能力的形成及利用相关的业务与资产，出售、剥离、萎缩与核心能力无关的业务与资产，最后从企业核心能力中衍生出业务结构与资产结构，同时反过来培育、巩固和发展企业核心能力的良性循环。
戴尔的比较管理经验研究概括 欧内斯特·戴尔（Ernest Dale）是经验主义学派的代表人物之一，美国著名的管理学家。经验主义学派又被称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。经验主义学派认为，古典管理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需要。有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，把这些经验传授给企业管理者。 经验主义学派往往主张采取比较方法对企业进行研究，而不是从一般原则出发。戴尔在他的著作中故意不用“原则”这个词。他在1960年出版的《伟大的组织者》一书中断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究。他在该书中主要研究了美国杜邦公司、通用汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯电气公司等四家大公司的一些“伟大的组织者”（皮埃尔·杜邦、艾尔弗雷德·斯隆等人）成功的管理经验。戴尔认为，迄今为止，还没有人掌握企业管理上的“通用准则”，至多只能讲各种不同组织的“基本类似点”。他认为，管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验，主要就是这些“伟大的组织者”的非凡个性和杰出才能。戴尔认为，要掌握成功的企业和“伟大的组织者”的经验，就要用比较的方法来研究组织，发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”。把这些“基本类似点”搜集起来并予以分析，就可以得出某些一般结论，应用于其他类似或可比较的情况，作为一种对发展趋势作预测的手段。比较方法的价值在于它试图确定一般结论可以适用的领域。比较方法不象哥白尼或爱因斯坦那样用少数定理来说明所有的组织的全部问题，而至多只是在某些范围有限的问题上得出一些一般性的结论，例如分权化对管理费用的影响，“专权管理”或个人控制对管理潜力发展的影响，“平等主义”或委员会组织对高层管理效率的影响等。通过比较得出一般结论的方法可以采用演绎法（从假设出发，到实际情况中去检验），也可以采用归纳法（从具体情况的观察入手中去检验，得出一般性结论），或把这两种方法结合起来。从以上各种方法得出的范围有限的一般性结论还要经过实际的检验。用这种方式就可能得出某些指导方针。如果再考虑到各种组织之间的差异并针对具体情况作些修正，这种指导方针有可能在极为有限的范围内作出预测。 目录 1有效的比较研究条件 有效的比较研究条件 为了使组织的比较研究有效，必须在研究中满足某些必要条件。这些重要的却很容易为人们所忽略的必要条件包括： 1．建立一个要领的框架。 研究者必须选择在不同情况下进行观察的各种变数。这些变数可能是多种多样的。例如，可以通过各种职能来对组织进行研究。组织为了取得成绩，必须行使一些什么职能和职权，履行一些什么职责？也可以采取其他的分类方法。例如按切斯特·巴纳德提出的经理人员工作的过程来划分： （1）做工作的地点； （2）做工作的时间； （3）做工作的人； （4）工作的对象； （5）工作的方法或程序。 如苏逊（Sune Carlson）教授在1951年出版的《经理人员行为》一书中就对不同公司中的十二位主要经理人员作了这样的分析比较，用定量方法衡量了他们的工作效率和有关的成果，也可以象埃里契·弗洛姆（Erich Fromm）1947年在《为自己的人》一书中所做的那样用归类的方法对不同类型的主要经理人员进行比较。他把经理人员分成以下五类：容忍型、榨取型、销售型、贮藏型和生产型。按这种分类法对经理人员进行研究，有可能了解他们领导的组织结构的类型。例如，可以通过对不同情况进行比较的方法来检验控制幅度随着管理等级的上升而愈来愈小的假设。 2．注意事物的可比较性。 在对不同组织的类似点进行描述和比较时，也必须考虑到它们之间的差异。因为，其间的差异可能很大，以致比较变成没有什么意义了。只有在两个进行比较的事物之间存在着基本类似点的情况下，比较才有价值。这可以举以下这个例子来说明。有一家公司在进行一项劳资之间的集体合同谈判时，工会代表以其他公司为例。要求对怀孕的女工给予工资补贴，而资方代表不同意，谈判几乎破裂。但以后有人对本公司的职工队伍进行了分析，才发现本公司一共只有五个女工，而且全都超过了60岁。所以根本不存在上述问题，是无法进行比较的。 3．明确地表述目标。 只有明确地表述了所研究的组织的目标和目的以后，才能对它们进行比较并评价其效果。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、职工幸福、或以上各项的结合。一般讲来，目标明确的人比目标不明确的人易于成功。有的人成功地实现了他确定的目标，却被一些并不明确表述自己的目标的人所攻击。例如，有的管理人员取得较好的组织效率，却受到某些组织“工程师”的攻击。原来这些组织“工程师”所追求的并不是组织的效率，而是组织图上的整齐美观，成为对称形、金字塔形或“扁平形”。如果偏离了这种“对称性”，就被看成是异端。但他们却不把自己的这种目标明确地表述出来。又如有些人际关系学者对正式组织理论进行攻击，认为它们使组织成员感到压抑、不愉快、烦恼。但他们也不把自己的目标明确地表述出来。其实，任何组织都需要对“投入”和“产出”进行平衡，这就必须有一定的正式组织。不加区别地对正式组织进行攻击是没有道理的。 4．比较和结论必须恰当。 对组织进行的比较和得出的结论必须符合于原来提出的假设和条件。如果得出的结论带有限制性或不能令人信服，那也不足为怪。因为，可能随着资料的增加和分析的深入，会得出更加令人信服的结论和扩大适用的范围。戴尔认为，如果具备了以上一些必要条件，比较方法可能总结出一些成功企业的经验，并应用于其他企业。他并指出，比较方法可应用于对各种机构、职能、思想想意识进行研究和分析。例如，可在公司内部或行业内部进行比较研究，可对同一公司的不同阶段和类似的公司进行历史的比较或横向的比较。也可以在不同行业的不同公司之间进行比较，但较困难一些。更困难的是对不同领域（工商业、军事、政府、教会等）的活动进行比较。另一种类型的比较是对同一行业或不同行业的组织的各种不同职能（预测、计划、人事、协调、控制、信息联系等）进行比较。最后，还可以对不同国家和不同思想家的思想体系进行比较。 例如，可在公司内部或行业内部进行比较研究，可对同一公司的不同阶段和类似的公司进行历史的比较或横向的比较。也可以在不同行业的不同公司之间进行比较，但较困难一些。更困难的是对不同领域(工商业、军事、政府、教会等)的活动进行比较。另一种类型的比较是对同一行业或不同行业的组织的各种不同职能(预测、计划、人事、协调、控制、信息联系等)进行比较。最后，还可以对不同国家和不同思想家的思想体系进行比较。
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