精神激励的定义 精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是治理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。 精神激励的方法 ①情感激励法 情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心群众生活，关心群众的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。 ②领导行为激励法 有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于领导者去激发。 ③榜样典型激励法 人们常说，榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的。假如有了榜样，员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励。 ④奖励惩罚激励法 奖励是对员工某种良好行为的肯定与表扬，以使员工获得新的物质和心理上的满足。惩罚是对员工某种不良行为的否定和批评，以使员工从失 败和错误中汲取教训，以克服不良行为。奖励和惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性，所以有人把批评或惩罚看作是一种负强化的激励。 精神激励的十大黄金法则 黄金法则一：员工就是“亲人” 美国惠普公司不但以卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的尊重与信任的企业精神而闻名于世。 在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，答应甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用。惠普的观点是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们摆弄这些玩意儿就总能学到东西。公司没有作息表，也不进行考勤，每个员工可以按照个人的习惯和情况灵活安排。惠普在员工培训上一向不惜血本，即便人员流 失也在所不惜。惠普的创始人比尔?休利特说：“惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。我始终认为，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。”基于这样的理念，惠普非凡关心和重视每个人，承认他们的成就、尊严和价值。 黄金法则二：员工就是“主人” 为了让员工成为“主人”，安捷伦公司尽量避免裁员。在公司最困难的时候，他们采取了压缩开支、全员降薪的办法。安捷伦的员工认为：自己的工作有贡献、自己的人生有价值，自己就是公司的“主人”。安捷伦教育员工，不要把工作看作一种责任，而应该看作一种动态行为。实践证实，这种吸引、保留人才的效果非常好，在职员工的离职率很低，招聘新人的成功率很高。安捷伦的具体经验有两点： 一是不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应的改变。 二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个人发展负责。 黄金法则三：肯定人格尊严 摩托罗拉公司始终以“肯定人格尊严”为治理理念，对人保持不变的尊重。在摩托罗拉，人格尊严主要包括：和谐的工作环境、明确的个人前途、开放的沟通渠道、足够的隐私空间、充分的培训机会及平和的离职安排。 在离职问题上，尤其能体现出摩托罗拉公司对员工的尊重。公司尽最大可能避免裁员，当必须裁员时，裁员人选将根据员工的业绩、技能和服务年限等作出抉择。例如，在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁批准不得列入裁员的名单。当员工由于个人或公司业务的需要而离开时，公司还将提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等。摩托罗拉以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念，形成了员工和企业相互尊重的文化氛围，创造了良好的工作环境。 摩托罗拉认为，治理的基础是尊重。公司创办之初，就形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，并将这一思想渗透到企业文化的各个层面。摩托罗拉认为，尊重至少有四层含义：肯定个人价值、给予非凡信赖、创造和谐氛围及满足具体要求。 黄金法则四：感受工作乐趣 人生的本质就是寻找一种满足，假如能把这种满足引导到工作上来，就一定会收到惊人的效果。香港蚬壳公司视员工为宝贵资产，始终坚持“以人为本”的治理理念。该公司认为，要推动员工作出最佳表现，就必须引导他们寻找和感受工作的满足感。为此，公司采取了三大措施： （1）增加员工的参与机会。公司为了提高成本效益，经常邀请不同部门的员工参与不同的工作小组，大家共同进行讨论。每个人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。这种参与机会的增加，有效地激发了员工的专长与潜能。 （2）激发员工的创造潜能。公司每年都将员工带到户外，尝试高空行走、射击、攀柱等高难度活动，以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们勇于接受挑战的品质。户外活动的主题是：“解放员工的内在潜能。”公司深信人人都有潜能，鼓励员工最大限度地发挥自己的创造力。 （3）设计员工的职业规划。公司相信，帮助员工保持身心平衡是非常重要的。公司推出了雇员发展计划，与一家顾问公司进行合作。这种服务范围包括四个方面：专业个人咨询；绩效治理咨询；退休咨询；健康人生咨询。各类员工都被照顾到，费用由公司全数支付。员工可采用电话预约的形式，与辅导顾问见面。 黄金法则五：采纳建议 每个人都有潜在的才智，但究竟如何激发他们，则需要治理者动一番脑筋。实践证实，让员工提建议就是一个好点子。在这方面，最成功的首推丰田公司。1951年，丰田英二担任丰田汽车公司总经理。他实施了“动脑筋创新”的建议制度，大大调动了员工的工作热情。他首先成立了“动脑筋创新委员会”，制订了具体规章。车间到处都设有建议箱和“建议商谈室”，建议的范围包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料消耗的评估节省等。领导既能听到工厂现场的意见，也能及时了解员工把握技术能力的程度。员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，既充分发挥了自己的能力，又切实地感受到巨大的满足。 黄金法则六：宽容失误 作为日本第一家拥有精神价值观和公司之歌的企业，松下电器公司非常宽容。对待那些犯有严重错误的员工，公司并不是一味地进行严厉处理，而是给他们一个将功抵过的机会。这种做法稳定了员工的思想情绪，确实值得我们借鉴。松下幸之助有一句名言：“假如你犯了一个老实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但假如背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评直至被解雇。” 黄金法则七：创新心理 成功可以使人获得成就感。假如给员工创新的机会，他们就有追求成功的欲望。激励员工成功可以充分利用员工的创新心理，这不失为公司治理的一剂良药。企业领导者必须充分调动员工的积极性，促使员工的工作热情长久不衰。 IBM公司实行了别出心裁的激励创新的制度。对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且提供5年的创新时间和必要的物质支持。主要内容是：有权选择设想、有权尝试冒险、有权规划未来、有权获取利益。这种激励机制，既满足了创新者追求成功的心理，也使他们得到有效的报酬；同时，也是一种最经济的创新投资手段。 黄金法则八：耻辱心理 多米诺皮扎饼公司曾在新英格兰地区开了一家分店，生意非常红火。但由于生面团断档，致使该公司的“30分钟以内送到”的供给保证落空，最终失信于消费者。为此，地区经理买了1000条黑纱让所有员工佩带以示哀悼。他巧妙地借助于“耻辱心理”来激励员工，成功地实现了杜绝类似现象发生的目的。 利用“耻辱心理”进行激励，这实际上属于危机治理中的“无缺点治理”。日本的企业非凡推崇“无缺点治理”，并收到良好的成效。正如丰田公司的一位高级治理人员所说的：“我们不应过分强调‘全面质量治理’，因为这种治理充其量只能让缺点减至10%。假如我们生产400万辆汽车的话，便会有40万人购得一辆带毛病的车，这必将成为生产与用户之间的最大危机。但假如推行‘无缺点治理’，则会彻底消除这种现象。” 黄金法则九：保持士气的常规方法 毋庸讳言，人人都有惰性。要想让员工始终保持高昂的士气，必须坚持不懈地做工作。实践证实，这些方法可以有效地保持员工的士气：问好、谈心、表扬、培训、考核、晋级、换工、充电、定向、统一。 黄金法则十：保持士气的非凡方法 有关专家经过研究发现，经常发自内心地微笑，可以明显地提高人的生理状态，极大地改善人的精神面貌，从而激发出工作热情，创造出更高的效益。 在美国俄亥俄州，有一家钢铁和民用蒸馏公司的子公司一度经营不善。总公司派了丹尼尔担任子公司的总经理，企业面貌迅速发生了巨变。原来，丹尼尔在工厂里到处贴上标语：“请把你的笑脸分给四周的每一个人。”他还把工厂的厂徽改成一张笑脸。平时，丹尼尔总是春风满面，笑着同工人打招呼，笑着向工人征求意见。全厂2000名工人，他都能叫出名字来。在他的笑脸的感染下，员工的工作热情大大提高。3年后，工厂没有增加任何投资，生产效率却提高了30%。 马克的“增加欢乐气氛”的治理思想与丹尼尔的“笑脸治理”有着异曲同工之妙。马克是美国西雅图一家公关公司的老板。为给公司增加一些欢乐气氛，他采用了一些既简单又有效的方法：每个季度关闭公司一天，带着全体员工去看电影；员工每年四次关掉呼机，将电话设置为语音信箱状态，去欣赏露天音乐会；在每周一次的全体员工参与的午餐会上，提供各种水果、饮料；答应员工平时随意着装，只是在接待客户时才有统一的着装要求。 相关条目 物质激励
什么是能力倾向测试 能力倾向测试,也称能力测试,是指测试受测者的较稳定的、表现在认知能力方面的心理特质，主要体现人在外部环境影响下，较不易改变的那些认知特点，如人的观察力、注重力、记忆力、理解力、抽象思维能力、判定推理能力等，在挑选企业经营治理者时常用到这种形式。 能力倾向测试的性质 鉴别能力的测试方法，是伴随着实验心理学而发展起来的。目前，这类方法在国外已被广泛应用于发现人才和员工考核的工作领域。 人的能力倾向是客观存在的，并且总是在一定的质和量的界限中表现出来。因而对于人的能力结构和倾向，不仅可以定性分析而且可以定量分析。所谓能力倾向，即构成某种知识、技能和一定行为模式的各种个人特质的状态的组合。它是一些对于不同职业的成功，在不同程度上有所贡献的心理因素。其性质可概括为两个方面： 1．具有预见性或潜在的可能性; 2．具有稳定性和恒常性。 能力倾向测试的作用与职能 能力倾向测试是为了判定一个人能力倾向的有无和程度。因此，标准化的能力倾向测试，具有两种功能： 判定一个人具有什么样的能力优势，即所谓的诊断功能； 测定在所从事的工作中。成功和适应的可能性，包括发展的潜能，即所谓的猜测功能。 1.具体针对人才选拔考试和人事治理工作，能力倾向测试的作用主要体现三个方面： (1)什么样的职业适合于某个人(职业选择和指导)。 (2)为了胜任某个岗位工作，什么样的人最合适(人员的录用和选择配置)。 (3)为了使个人适应某个岗位，在工作本身的哪些方面进行改善为好(合适岗位的开发和职务的再设计)。 2.根据能力倾向测试的作用不难看出，尽管这种测试方法在目前尚没有被更多地应用到人才录用考试中，但是它有广泛的应用价值。它可以为人才的录用考试实现如下职能： (1)在进行人事安排时，可以录用符合条件，具有某种能力的人选，使之人尽其才。 (2)可以配置与被录用者个性、能力结构相符合的岗位，使之才尽其用。 (3)根据对在职人员进行的测试，能够诊断一个部门(单位)人才队伍能力结构状况，从而可以有目的的进行能力开发和组织开发。 (4)由于测试把握了报考者的能力特征，可以作为个人职业指导，发展方向指导或人才提拔、晋升的参考依据。 值得指出的是，能力倾向测试不仅对人才录用考试工作提供了帮助，对报考者个人也颇有益处。 首先，通过测试可以使报考者获得有关自己能力倾向的客观信息，帮助其正确地理解和熟悉自身的能力特点以及自己更适合的工作领域。 其次，测试结果往往揭示出报考者以前全然不知或没有充分注重到的自己某些能力倾向。通过测试将有助于促进其本人正确地选择职业、并激发其自我开发的积极动机。 总之，为了迅速而又可靠地选拔适合某种工作人员。有效地猜测他们今后的职业成就，以满足各个部门对工作人员多样化和专业化使用，能力倾向测试是十分必要的。 能力倾向测试的种类 常见的能力倾向测试包括一般能力倾向测试、非凡能力倾向测试、机械能力倾向测试、创造能力倾向测试和领导能力倾向测试等。 1．一般能力倾向测试 一般能力倾向测试也就是人们通常所说的智力测试。是对一般聪明能力的测试，它测试的不是一个单独的智力特征．而是一组能力，包括记忆、词汇、数字和IZI头表达能力。 在智力测试中，表示智力水平的高低采用的是“智商”这个概念：智商一般有两种表达方式：一种叫比率智商：一种叫离差智商。 比率智商针对儿童比较常用，它的计算方法是用智力年龄(MA)和实际年龄(CA)之比乘以100。即离差智商(IOD=(MA/CA)*100。 由于智力并非永远随年龄而发展的，显然比率智商对成人来说不太合适，因此在表达成人的智力水平时通常采用IQ。 IQ假设的是从人类总体来看，人的智力的测试分数是按正态分布的，IQflO以平均数为100计算，标准差为15来计算。那么某一个人的IQ应是：IQ=100+15。 2．非凡能力倾向测试 非凡能力就是指某些人具有他人所不具备的能力。有时，由于工种的需要，在企业招聘中需要测试一些非凡能力．进行非凡能力倾向测试需要一些心理测试仪器的配合运用。目前已经形成并且在实践中广泛应用的非凡能力倾向测试有许多，下面简要地介绍几种： (1)文书能力测试。文书能力倾向测试主要是测试应聘者处理办公室日常例行工作的能力，如打字、记录、整理与保管、校对、装订函件和通知联络等。由于工作层次和单位规模不同，文书工作内容也会有很大的差异，一般来说，文书能力倾向测试包括以下各项： 快速阅读能力； 文件整理的效率； 物品与人名的速记； 文字校对的正确性； 数字运算能力； 必要的治理知识与社会适应性。 (2) 心理运动能力倾向测试。心理运动能力倾向测试主要是用于测量一个人运动反应的速变、灵活性、协调性和其他身体运作方面的特征。这种测试大多数是典型的仪器操作测试，主要应用于工业和军事领域的人员选拔上。它们通常是为某些非凡的工种专门编制。测试要部分或全部地再现工作本身所需要的运动。 常用的心理运动能力倾向测试有以下三种： 麦夸里机械能力倾向测试； 澳康纳手指及镊子灵活测试； 艺术能力倾向测试。 3．机械能力倾向测试 机械能力倾向测试主要测试应聘者的机械操作能力。根据心理测试原理，测试机械能力，应当布置各种标准化的机械情境，使受试者产生反应，再将他的反应和一般受试者的反应比较，以评定高低。 4．创造能力倾向测试 创造力是一种非凡的能力，是人的一种高级能力，目前对创造力有各种各样的定义。心理学家一般都认为创造力是发散思维的能力，在行为上表现为流畅性、变通性和独特性。创造力的核心是创造思维的能力，创造能力倾向测试的表现有以下几方面： 思维的灵活性。能够灵活变通地思考和解决问题，碰到障碍时善于迂回解决。 思维的发散性。思考问题的角度多、范围宽，不易受到束缚和限制。 思维的独特性。观点和见解新奇独特，不受常规影响。 思维的流畅性。能迅速产生大量的想法。 5．领导能力倾向测试 领导职位所要求的领导人员，不仅需要具备领导人员的智力、知识、能力和能力倾向，而且必须具备领导能力。领导能力是领导人员组织、引导、指挥、控制、协调被领导人员完成预定目标、任务和规划的能力。这种能力带有综合性，要求更高，决定着领导活动的效能、目标和成败，因此在人事测评中占据独特的地位和作用，而且被理论研究和实际工作所看重。 领导能力由多种能力构成，其中要测试的最基本能力倾向有以下两种： (1)逻辑推理能力倾向测试。应聘者思维的准确、敏锐程度、逻辑推理的严密性与连贯性是一个治理者应具有的基本素质。对治理者来说，分析问题，解决问题的能力十分重要。 逻辑推理能力倾向测试的目的就是帮助企业选拔具有很强的语言分析能力，能迅速深入地加工信息，找到问题要害，并善于分析语言文字表达的信息，能基于事实而非主观臆断地作出判定的优秀治理人才。 逻辑推理能力倾向测试主要适用于具有相当学历水平的中层以上治理人员选拔过程中。 (2) 敏感性与沟通能力倾向测试。敏感性和沟通能力倾向测试是通过考查应聘者对特定问题或现象的分析、处理的深度和把握问题实质的敏锐程度，以及在面对各种复杂情况下的应对方略，了解应聘者在沟通中把握人际信息的敏感性及其对事物的洞察、预见和分析能力。同时，还可以了解其沟通策略模式，猜测其在工作中说服、影响、感染他人并且达成协调成果的能力。基于对应聘者在开放式沟通倾向、操纵式沟通倾向方面的量化分析，可全面评沟通技巧提供依据。敏感性和沟通能力倾向测试是一种考察洞察力沟通能力等技能的测量工具，适用于需要了解人际沟通方面的能力水平和了解是否适宜于从事侧重人际互动活动的工作。 能力倾向测试的设计原则 由于能力倾向是潜在的可能性，所以测试方法必须以基础特性中具有预见性的东西为对象。在能力倾向测试的设计中，一般遵循如下原则： 1.在成为能力倾向对象的活动中，把握必要的具有本质意义的基础特性(例如，在配置职务时，应进行职务分析)。 2.编制问题项目，用以发现这些基础特性在行为中的作用。 3.设定与项目相对应的选拔等级或回答范围。 4.保证信度和效度。 为了提高信度和效度，所设计的能力倾向测试必须充分地进行预试。在预试的基础上，不断严密地验证刺激与反应间的函数关系及规律性，即实现标准化过程。应该注重的是，猜测的效度不可忽视。既然能力倾向测试是以猜测性为基础，那么它的效标必须在将来应得到的现实成果(例如，任职后的工作绩效)中获得。
什么是太太式培训[1] 全球电脑直销公司——戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法，比如其独创的著名的“太太式培训”，以及“70-20-10学习法则”等。 所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。 “太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明：DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售。 太太式培训的做法[1] 培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，销售经理承担教练和管理职能。每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。 先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人，提高销售新人的业绩。 太太式培训的推进工作 企业应该如何有效地推进“太太式培训”呢？应该做好以下几项工作： 1、培训的责任应从培训经理向销售经理倾斜。 首先，销售经理应参与到培训的各个环节当中；其次，销售经理应向企业相关管理部门阐明培训的作用，以便将培训纳入组织的战略规划。销售经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也更具备帮助下属改进工作绩效所必需的技能。因此，在培训销售人员的过程中，培训经理应经常与销售经理有效沟通，以提高培训效果。 2、培训经理应该从只管培训工作延展到企业营销管理的各个层面。 在培训中，培训经理只有在充分了解具体的销售环境和销售进度等情况后，才有可能承担起技能培训和跟踪、考核的职责。一方面，培训经理必须掌握企业的经营情况、销售战略与市场竞争态势，并且利用不同的沟通渠道掌握销售人员的关注点和发展需要，只有这样才能准确地把握并在一定程度上引导培训需求；另一方面，培训经理必须具备销售培训的专业素质，了解销售培训的规律以及销售培训的最新理念与技术，只有这样才能具备设计课程的专业能力并对课程做出有效评估。 3、使受训者主动参与培训。 在“太太式培训”中，培训组织者不能让销售新人觉得培训是个被动接受的过程，其实销售新人不是只对培训的技巧内容感兴趣，他们更感兴趣的是能够在销售实践中不断地得到销售经理和培训经理的指导。“太太式培训”可以从提高销售新人参加培训的主动性开始。 4、培训中应重视激励的力量和团队的力量。 在培训推进的过程中，培训经理每周都要给销售新人排名，并用E-mail把排名情况通知他们，这样可以大大激励先进的销售新人，并督促落后的销售新人重新检视自己的销售方法与技巧正确与否。每周末召开会议检查销售新人上周的工作进度，销售新人可以获得受训团队所有人员的新销售方法和技巧。这是培训经理容易做到但经常忽略的。 5、培训的主体必须是学员而非培训师。 在“太太式培训”的过程中，培训师应引导学员如何 “学”，而不是被“教”。因此，培训时最好是学员能够在培训师的指导下运用自己的头脑去“学”，得出自己的结论，并且最终运用到实际工作中。学员充分参与到培训活动中，获得个人体验，然后在培训师的指导下进行团队交流，提升认识。 6、不可忽视成功销售员在培训中的作用。 成功的销售员可能在理论水平、表达能力上不如培训经理，但实际业务操作经验很可能比培训经理多。在培训过程中，成功销售员的参与可以充分调动学员共同参与，互帮互学，同时销售新人也可获得新的销售技巧和前所未有的销售体验。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 戴尔的70-20-10学习法则 作者:吉颖新
什么是变额万能人寿保险[1] 变额万能人寿保险简称变额万能寿险，是一种将万能寿险的缴费灵活性和变额寿险的投资灵活性相结合的保险。 变额万能人寿保险概述[2] 变额万能人寿保险是针对将寿险保单的现金价值视为投资的保单所有人设计。变额万能寿险是一种终身寿险，其将万能寿险的缴费灵活性、死亡保险金的可变性和变额寿险的投资弹性相结合。变额万能寿险遵循万能寿险的保费缴纳方式，保单持有人可以在规定限度内自行决定每期保费支付金额，或在具备可保性及符合保单最低保额的条件下，任意选择降低或调高保额；但其资产由分立账户保存，其现金价值的变化与变额寿险相同，且没有最低投资收益率和本金的保证。换而言之，最坏的预计现金价值可能会降至为零。因此，在美国此产品被认为是一种投资证券产品，必须在SEC注册，由有证券经纪商许可证和保险从业资格的代理人销售。 变额万能寿险的投资与变额寿险一样，是多种投资基金的集合。保单所有人可以在一定时期内将其现金价值从一个账户转移到另一个账户。但其死亡给付采取与万能寿险相同的方式，可由投保人选择。如为B计划，死亡给付随投资资产价值的大小不同而不同；如为A计划，则为均衡死亡给付额，投资收益的大小只反映保单的现金价值。 在变额万能寿险中，保单所有人承担了其投资账户上资产的全部投资风险。如果投资账户的投资增值则极大欢喜，不会发生收益的减少，而且保单也有效；但一旦保单的现金价值减少为零，若投保人没有足够的保费缴纳，保单将会失效。 变额万能寿险与传统的保险产品完全不同，由于它具有很强的投资功能，加上其在保费缴纳上的灵活性、死亡保险金的可选择性，因此各国对其经营和管理都有较高要求。此类保险为高级投资连结产品。 常见投连险比较 1、变额人寿保险缴费固定，可期缴和趸缴； 2、变额万能人寿保险比前者缴费灵活，两者投资运作管理相近； 3、变额年金是变额人寿保险与年金的混合体，但因其给付是决定于投资损益（年金基金的单位数与当期基金价格的乘积），给付不稳定。 美国某公司变额万能人寿保险产品实例分析[3] 1.保费。 客户可按月、半年或按年缴费,也可以在第一次缴费后改为在任意时间缴费,但每次缴费都不得低于100美元。 2.保单面值。 保单发出一年后,客户可要求提高或降低保单面值,但前5个保单年度内保单面值不得低于10万美元,以后也不得低于5万美元。 3.保单给付。 保单给付为死亡给付加附加条款给付,减未偿还的保单贷款、利息以及其他欠缴费用。死亡给付有三种选择:第一,死亡给付一直等于保单面值; 第二,死亡给付等于保单面值加死亡时的保单现金价值(保单现金价值等于普通账户现金价值、贷款账户现金价值与独立账户现金价值之和);第三,死亡给付等于保单面值加客户累计交纳的保费减去累计提取金额的差额。在符合公司的要求后,客户可在购买保单一年后调整自己的选择。为使产品符合美国税法规定的人寿保险的定义,公司还规定了“备选死亡给付”,当备选死亡给付大于前述的死亡给付时,就按照其金额支付。 4.独立账户结构。 独立账户下设一个基金,包括18个由公司的附属投资公司管理的投资组合和5个由外部投资公司管理的投资组合。客户最多可在其中17个投资组合中分配资产。独立账户依照纽约州的有关法律设立,该基金则依照《1940年投资公司法》注册为投资公司。 5.保单贷款。 公司规定保单贷款最低为250美元,保单贷款合计最高不得超过解约现金价值的75%。公司将按照普通账户和独立账户现金价值占全部保单现金价值的比例,从各账户中提取现金价值转入“贷款账户”。贷款账户将按贷款利率减去不超过2%的费用率计息,计息利率最低为3%。公司每年至少一次按分配保费的办法,将贷款账户收益分配到普通账户和独立账户中。如每个保单年度末31天后,客户仍未支付利息的,公司将按照发放保单贷款的方式从各账户中提取等于利息数的金额。 6.公司收取的保单费用 (1)联邦和州政府的营业税。联邦营业税收取的费用为每笔保费的1.2%,州政府营业税收取的费用,最高为每笔保费的2.25%。 (2)销售费用。保单期限在10年以内的,最高收保费的9%;期限超过10年的,最高收3%。每年超过“目标保费”(由投保年龄和保单面值决定)的部分都免交销售费用。 (3)行政费用。最高为每笔保费的1.05%,超过“目标保费”的部分只收0.05%。 (4)保险费费用。每月收取的金额为月初的保险金额减现金价值,乘以保险费费用率。保险费费用率由被保险人年龄、性别、保费标准等因素确定,最高不超过根据“1980 CSOTABLE”计算的保费费率。保险费费用按照保单现金价值在各账户中的比例,从普通账户和独立账户中分别扣缴。 (5)死亡风险和费用风险费。这是公司为防止死亡率和费用率超过预定水平而收取的费用。每月按照独立账户现金价值的一定比例收取,每年最高不得超过0.9%。 (6)承保费用。当客户要求提高保单面值时,每提高1000美元收取3美元费用,为一次性收费。 (7)基金转换费。公司允许客户在每个保单年度免费转换6次投资组合,超过6次的每次收费25美元。 (8)投资管理费和其他直接费用。均按独立账户管理的年平均资产或年末资产净值的一定比例扣缴。1998年前者收取标准为0.2%-0.75%,后者为0.04%-1%。 7.基金评估日。 公司已能做到资产的每日评估,基金评估日为纽约股票交易所的每个交易日,以及公司认为投资组合的资产价值已有较大变化,应予评估的某日。 8.购买年金收入计划。 受益人在领取保险金给付时,可将一次领取保单给付总额改为购买一个终身年金收入计划,他可选择期缴或趸缴的确定期限终身年金,以及趸缴的确定给付终身年金。 参考文献 ↑ 粟芳.《保险学》[M]第十四章 人寿保险，第三节 非传统型人寿保险 ↑ 《人身保险》中国人民大学财政金融学院,,第五章 人寿保险,5.4.4 变额万能人寿保险 ↑ 傅安平.美国的投资连结保险[J] 相关条目 变额人寿保险
人力资源配置力的内涵 人力资源配置力就是企业独具的长期形成的按一定的规则动态地把企业所拥有的人力资源组合在一起，使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的基础性能力。 人力资源配置力的特性 1、独特性。这主要有二个方面的意思：一方面是企业独自拥有的，因为人力资源配置力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的，它是和公司的企业文化相结合，深深融合于企业内质之中；另一方面意思是其具有不可模拟性。每个公司都有自己不同的特点，虽其人才可以自由流动，但是形成一种配置能浓后力却不能带走，它不为企业中的个别人所拥有。 2、价值性。现在的市场是买方市场，一切衡量的标准都由顾客说了算，
什么是直接工资 直接工资是指直接从事业务及其他活动人员的工资、奖金、津贴和补贴等。直接工资的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享等 直接工资的查证 直接工资查证手续的简繁，主要取决于被查单位的内部控制制度是否完备，执行是否严格。如果该企业内部控制严格，组织完备，则查证人员可采用抽查方法，加以验证，核算其总数，并与产品成本计算单的有关记录相核对。若无错误，即可推断其正确，否则，即有错误的可能，应当视情况进行详细检查。 直接工资的具体检查，理应从工人考勤记录开始，详细审查工人考勤记录。同时，检查应付工资账户的直接工人工资数额，看是否按考勤记录来发放工资。在此基础上，按应付工资账户中的记录与各产品成本计算单中的工资项目数额加以核对，看彼此是否相符一致。 工资的检查，是销售成本检查工作中较为复杂的内容之一，工资项目中的舞弊事件，也时有发生。其舞弊的行为方式，不外乎是虚报人数，冒领工资；或虚报工时，超领款项；或滥设项目，私扣工资等。花样翻新，不胜枚举。所以，查证人员除对有关工资记录的各项凭证加以认真核查之外，还应在可能的范围内，运用其他分析方法加以间接查证。对福利费计入产品成本的部分也应进行认真查证，因为这也是粉饰产品成本的便利途径之一。 直接工资标准成本的制定 直接工资的标准成本是指单位产品应耗用直接工资的成本目标。在采用计件工资形式的企业中，直接工资标准成本直接表现为计件工资单价；在采用计时工资形式的企业中，直接工资标准成本是由工资率标准和直接人工工时用量标准两个因素决定的。 工资率标准= 预算直接人工工资总额 标准工时总额 单位产品直接人工标准成本=工资率标准×直接人工工时用量标准
什么是企业接班人计划？ 企业接班人计划（succession planning），又称治理继续人计划，是指公司确定和持续追踪要害岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层治理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。 企业接班人计划的三个阶段及实施步骤 1、企业接班人计划的三个阶段 一般来说，高潜能人才的开发主要包括三个阶段： （1）挑选高潜能人才。即将那些学业上取得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段，最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的流逝，一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。 （2）开发高潜能人才。通过制定竞赛模型，考核高潜能人才的各项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导能力等。 （3）让高潜能人才试演领导角色。在这个阶段中，领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常与这些继任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。 2、企业接班人计划的实施步骤 继任治理是现代人力资源治理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的领导人，它关注继任人员的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。 开发一个有效的企业接班人计划应包括以下8个步骤： （1）审查、分析相关文件。对企业的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案进行分析和审查。 （2）启动组织会议、制订方案。在组织会议上确定实施方案的范围，交付成果，时间限制，企业可以使用的资源，项目的成员等内容。 （3）对高层治理人员进行培训。对治理层人员进行培训的目的是，争取他们对企业接班人计划的支持和理解。召开治理层人员培训会，并在会议介绍企业接班人计划的方法和测评流程，时间一般控制在两个小时左右。 （4）进行价值驱动因素的行为描述。进行价值驱动因素的行为描述，是确定所有测评的基础，其目的是确定价值驱动因素行为描述库。这个步骤需要3～4人参加，企业总经理和人力资源部门的负责人必须参加，需要半天的时间。 （5）设计并确定岗位价值驱动模型。对价值驱动模型而进行设计需考虑岗位描述、业务计划、战略目标等相关因素。不同的岗位有不同的价值驱动模型，企业必须确定高层领导岗位的价值驱动模型，才能对这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程应基于价值分类方法论。 模型创建成功后，就要证实并最终确定岗位价值驱动模型，可以采用焦点小组形式，小组的成员由每个部门的治理者组成。 （6）开发测评工具，进行高层领导测评。首先要依据岗位设计测评问卷。然后由高层领导进行测评。 测评流程一般分为两个并行的工作程序：将现在的高层领导团队对照企业要害领导岗位的价值驱动模型进行测评；选择企业的要害员工，将他们对照相应的价值驱动模型进行测评。 （7）生成高层领导测评报告并撰写综合报告。每个高层治理人员和要害员工都将会收到一份测评报告，内容包括：个人价值驱动因素的评估描述；单项得分；个人价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度；个人的优点和弱点。 然后高层领导将依据以上的结果，撰写总结报告，包括以下内容：企业的领导力现状、企业领导力差距、企业高层治理的人才连续性等。 （8）设计高层治理员工开发方案。在识别企业要害岗位后继人才后，企业还要根据他们个人的测评结果，将要继任的要害岗位的价值驱动模型、个人与要害岗位的匹配程度设计出针对这些后继人才的开发方案，并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。 CEO接班人计划操作流程 CEO的继任对于一个公司来说可能显得尤为重要，国际上比较成熟的企业在确定CEO接班人时，都有其非常规范的操作流程： 1、由董事会负责对企业下一任CEO进行任命 由于产权明晰化，因而能够真正从企业长远利益去考虑企业接班人问题，因此董事会将对下一任CEO的任命拥有决定权。其一般做法是在董事会里成立一个小组，成员不宜超过5人，其职责是评价企业高层治理班子及其领导开发工作。将现任CEO吸收入这一小组是十分必要的，但要保证他始终处于董事会监督之下。 2、董事会要制定CEO职位选择的具体标准 董事会要做出企业今后5～10年内需要人才的选择，就要制定3～5个特定的标准，这些标准将勾勒出下一任CEO的特征。例如，在一个重组特征明显的行业里(如电信)，是否具有超凡的谈判技艺的CEO相当要害。 3、董事会对候选人进行选择并做出决定 董事会要开列一个候选人名单，不仅包括内部候选人，还要有外部候选者，然后做出正确的决定。董事会可以通过对比、亲自与候选人见面等方式，获得最佳人选。 4、董事会对候选人进行面谈 选择适当的CEO时，董事会至少要与候选人进行4个小时左右的交流，以做出较佳的决定。有时董事会不得不利用整个周末来考察候选人，一个一个地面谈，然后集体做出抉择。 5、实行公开、公平竞争，确保选到最佳人选 比较成熟的企业的继任CEO是在上任前数月前才做出选择的，而且不将任何人排除在圈外，对所有的候选者实行公正、公开的竞争，就极可能找到最佳的候选人。 6、对候选人进行全方位的评估,让其提供具有深度的、独立的评估 运用数据对候选人进行全方位评估，并在交流与探讨之中帮助董事会和现任CEO真正了解候选人，从而吸纳聪慧的人才加入。 7、不断充实企业的人才库 董事会要不断充实企业的人才库，选择一位合适的CEO仅仅是其中的一小部分。CEO的交接应在几年前便开始筹划，以保持企业人才库的持续性。大多数成功的企业总是不断地补充自己的基因库，一是通过提升本企业治理人员，二是从企业外部聘任治理者。此外，董事会和现任CEO要保持连贯性的工作，确定企业的领导层。 实施企业接班人计划的注重事项 1、确定组织需求人才的能力 确定组织需求人才的能力是制定实施企业接班人计划的第一步。企业战略是组织的要害能力来源，而企业未来的领导人则是战略实施的组织者与领导者，因此所具备的能力必须符合企业的战略要求。 2、注重运用评估工具对潜在候选人进行评估 对潜在的候选人进行评估时要注重运用评估工具，常用的评估工具包括绩效考核的数据，还可运用在招聘甄选中惯用的个性和心理测试、角色扮演、评价中心等方式。候选人能否入围，要以某段时间内的绩效水平，改进程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据。 3、要为企业接班人提供量身定做的职业生涯发展规划 企业接班人选经过前一阶段的评估，将获得有关其绩效及能力评估的具体反馈。企业要根据未来职位的素质模型确定对接班人的培训需求，从而使其具备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的各种专业知识和能力。为企业接班人量身定做职业生涯发展规划，为其分配具有挑战性的要害任务，这样，双重的压力及动力使真正优秀的未来领导人能够脱颖而出。 4、关注职位空缺及候选人的接班人发展状况 企业接班人计划的最终目标是保证组织在适当的时候能为职位找到合适的人选。它关注与治理的对象是职位与接班人两个方面，协同把握职位空缺及候选人发展的动态情况。 5、继任并非选择组织领导人的终点 企业接班人计划并不以找到了组织未来的领导人为终点，它延伸至新的任职者真正接任工作，行使职权那一刻。 总结 有效的企业接班人计划，不仅需要确认哪些人适合哪些职位，而且还需要不断地识别和预备新的要害人才，让他们在未来的职位上获得成功。 每个高层治理人员的治理生涯都是有限的，公司必须在要害领导岗位在任者治理生涯结束之前的相当一段时间，进行企业接班人计划的工作，连续地预备后继领导人才，这样公司才能真正实现持续性地发展。
人力资源管理审计概述 美国学者奥拉拉和卡斯狄罗2002年提出：人力资源管理审计，是指按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对企业的人力资源管理领域内的政策、实践以及结果进行检查、分析与评估，是检查有关一个组织人力资源功能的政策、程序、文件、系统和实践的过程。 实施人力资源管理审计，有助于提高人力资源管理在企业中的地位，使人力资源管理的重要性和迫切性逐渐为大多数企业理解和重视。取得人力资源管理部门人员的信任，充分吸收他们参与人力资源管理审计活动，有利于加强人力资源管理活动，从而使企业在激烈的竞争中立于不败之地。 人力资源管理审计的必要性 现代企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，而企业对人才的竞争实际上也是人力资源管理的竞争。人力资源管理是企业保持竞争力的关键。在人类步入知识经济时代后，企业的竞争实际上已聚焦于人才的竞争。一个企业的优势产品或服务，在市场上虽可以占据一时的优势，但终将会被模仿和更新换代，而企业中的人力资源却是一种无法模仿、难以替代的持久资源。所以，有效管理的人力资源才是企业真正的长远竞争优势。 人力资源又是企业管理的根本。资金与设备反映的是企业目前的规模，人力资源反映的则是企业未来的前途。一个企业管理者的决策，直接关系到企业今后的发展，一批优秀的人力资源管理群体，可以以其超凡的能力为企业做出杰出的贡献，使企业不断创新和发展。几乎所有成功的企业都有一批优秀的管理人员，因此，人力资源管理是企业管理中最重要、最根本的一方面，决定着企业的兴衰成败。而目前我国企业中人力资源管理是企业管理中的一个薄弱环节，还存在着人力资源结构不合理、流动难、利用率低等问题，而且不少企业的管理者还没有意识到人力资源管理的重要性和有效性，习惯关注于财务管理、成本控制、产品质量和销售市场，企业人事管理部门被当作无关紧要的附设机构。即使是那些已意识到并尝试开展人力资源管理的企业，他们的人力资源计划手段、人力资源管理的评估方法也不能适应市场经济的需要。我国目前仅有少部分大中型企业把制定人力资源计划作为整个企业计划的一部分，大多数企业没有人力资源计划，例如在厂址选择或改变企业战略等重大决策时，常常忽视人力资源的制约因素和人力资源成本。另外，我国也很少有开展人力资源开发效益分析的，而且也没有完善的评估人力资源管理绩效的标准。因此，对企业人力资源管理实施审计，可以更好地评价人力资源管理的绩效，更好地理解人力资源计划与企业目标、企业战略的关系，可为企业进一步制定合适的人力资源计划提供坚实的基础。 人力资源管理审计的职能 人力资源管理审计主要有以下职能： ⑴对企业人力资源管理活动是否符合国家的法律法规进行监督； ⑵对企业人力资源的会计核算进行监督和评价； ⑶对企业与人力资源管理有关的内部控制制度进行评价； ⑷对企业人力资源管理的经济性、效率性和收益性进行评价； ⑸对企业当前人力资源所必须具备的知识和技能进行评估； ⑹对企业管理者人力资源保值增值责任的履行情况进行评价。 人力资源管理审计的特点 (一)审计目标多元化 对人力资源管理的审计，存在多方面的要求。在普通的会计报表审计中，人力资源管理审计的目标是对会计报表中人力资源部分的合法性、公允性以及会计处理方法的一贯性表示意见；在经济效益审计中，人力资源管理审计的目标是发现人力资源管理中存在的问题，并提出管理建议；在对经营者的经济责任审计中，人力资源管理审计的目标是对企业经营者在人力资源管理方面是否完成经营任务发表意见。 (二)审计范围广 人力资源管理审计不仅要通过人力资源部门实现，也需要其它相关部门的协助和配合。人力资源管理这一职能实际上体现在组织的每个部门中，这样，要完成所有这些领域的审计对组织和对审计人员来说都不是最经济的，是低效率的，同时也是不必要的。因此审计人员要对这些环节进行风险评价，运用风险基础审计的方法进行审计。 （三）审计工作难度大 一方面，人力资源管理具有较强的艺术性与主观性，对人力资源管理难以用精确的定量指标衡量，审计人员需要采用更多的定性指标。而人力资源管理发展较晚，与人力资源管理相关的内部控制制度的研究与实践也不成熟，审计人员须研究制定一套科学、完善的标准来进行评价。另一方面，由于审计涉及的部门和人员较多，审计人员需要与多部门、多层次的员工接触，这就要求审计人员不仅要掌握专业技能，还要拥有良好的沟通能力。 （四）审计方法多样 人力资源管理审计是传统审计的延伸，它通过采用、收集、汇总和分析较长时期内的深度数据来评价人力资源管理绩效。因此，在传统审计的审阅、核对等方法的基础上，人力资源管理审计可综合使用访谈、调查和观察等方法。 人力资源管理审计的内容 （一）人力资源内部控制制度的审计 人力资源管理审计的一项重要内容是检查和评价与人力资源管理有关的内部控制制度的适当性与有效性，即检查和评价此类内部控制制度的设计是否适当，以及在多大程度上被人力资源管理人员有效地执行。通过对内部控制制度的测试，审计人员可以评估审计风险，从而确定审计的范围。 （二）人力资源会计信息审计 要利用会计指标和非会计指标判断人力管理信息的可靠性和有效性。对于已将人力资源作为一项资产和权益进行登记和核算的企业，人力资源管理审计可以参照无形资产审计进行。检查人力资源资产的余额是否正确，人力资源资产的增减变动记录是否完整，人力资源资产的估价和分摊是否正确，人力资源资产是否在会计报表上进行了恰当的揭示和披露；检查人力资源作为投资，其作价是否经过有关评估机构的评估，人力资源权益的增减变动是否完整，人力资源权益是否在会计报表中进行了恰当的揭示和披露。 （三）人力资源管理者的责任审计 目前对企业管理者的考核，主要是从企业资产经济责任、安全责任等角度进行考核，这导致企业人力资源开发与管理工作相对落后。实际上企业负责人不仅要对实物资产的保值增值负责，也应当对企业的人力资源资产保值增值负责。审计内容主要有：企业负责人任期内的人力资源资产的增减变动情况，任期内人力资源资产有关增长指标的完成情况，人力资源资产的利用情况等。 （四）人力资源效益审计 人力资源效益审计的一种重要方法就是测算人力资源成本并将其与标准成本比较，采用投入产出分析方法测算出人力资本所创造的价值，进而测评出人力资源管理活动本身所取得的价值与所花费的成本比例关系，即人力资源管理效益。人力资源效益审计需要通过对统计数据和研究报告的开发和使用，试图评价企业人力资源活动已取得的业绩状态，发现人力资源管理中存在的问题对经济效益产生的影响，并对人力资源管理中存在的不合理因素提出审计意见或管理建议书，从而帮助企业合理有效地调配职工，提高企业经济效益。 人力资源管理审计的程序 1.计划阶段。对企业的人力资源管理系统的运行过程及其相互关系、价值、运行的合法环境以及经济性进行初步的调查，了解企业的人力资源流入、分布、流出企业的过程；人力资源的维护和激励制度；人力资源效益提高计划；劳动法律的贯彻实施等。在调查了解的基础上，拟定审计工作方案，付诸实施。 2.实施阶段。首先，描述并测试人力资源管理的内部控制制度，对审计目标、审计范围和事先估计的审计风险进行修改和完善，从而确定实质性测试的范围。然后，按照经过调整的审计工作方案安排审计力量，做好收集分析证据的工作。通过个别交谈或召开座谈会等形式进行分析：企业各职能部门和经营单位的经营目标、战略和经营计划，及其对人力资源管理的影响；制定企业目标和战略方案的程序行其中的作用；关键性的人力资源问题；人力资源管理部门对用以作为企业战略和经营计划服务的人力资源管理的有效性；人力资源管理部门的预算、机构设置、职员组成和规章制度的适当性以及满足企业需要的程度；人力资源管理部门和企业负责人对人力资源管理的评价方法和评价标准。 3.报告阶段。审计人员必须对审计结果进行实事求是的评价，指出问题并提出解决问题的建议措施，然后交给企业负责人和人力资源管理部门。人力资源管理审计建议至少应包括以下内容：人力资源管理中的问题及其紧迫性；每一问题的长远目标和分期目标；完成各期目标需要怎样的人力资源管理措施和具体方案；监控、报告和评价实施结果的制度。
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