人力资源记分卡概述 人力资源记分卡由布瑞·贝克，马克·霍思利德，大卫·尤瑞其（Brian Becker，Mark Huselid，David Ulrich）根据他们对3000家公司的研究创立，勾画了将人力资源管理植根于公司战略的七步程序，并依据这七步程序对企业的人力资源管理进行评价。 人力资源计分卡既是一种管理工具，同时也是一种测量工具。它可以用来测量企业中的人力资源活动、员工行为方式、绩效产出和企业战略之间的相互关系。它在企业建立战略目标导向的人力资源管理体系中发挥着重要的作用。人力资源计分卡的实施通常分为七个步骤：明晰企业战略、分析企业价值链、与战略相关的绩效要求、员工的能力素质、保障措施和相关政策、构建测量体系和定期重估。 1、明晰企业战略。在企业将战略规划分解为具体可行的战略目标的时候，人力资源部门基于自身对战略的理解和对企业内外部人力资源状况的了解，可以对企业战略规划的制定和具体目标的分解提供有效的信息支持，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接； 2、分析企业价值链。要想提高企业的绩效，就必须了解企业的价值创造活动。如果对企业的业务活动不了解，不知道企业的盈利来源，就不可能做好辅助企业战略实施的工作。通过对价值链的分析，可以使企业明确自身需要什么样能力素质的员工，以及与此配套的政策和措施； 3、与战略相关的绩效要求。要想实现企业的战略目标，就必须在诸多方面达到与之相匹配的绩效要求。只有整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撑； 4、员工的能力素质。第三步明确以后，就要确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应的企业绩效。也只有具备了合适的人和相应的能力之后，企业战略目标的实现才有人员的保障； 5、保障措施和相关政策。明确了企业员工需要的能力和素质以后，人力资源部门就要制定实现这些人员能力和素质要求的保障措施和政策。通过招聘和解雇找到（去除）企业实现战略目标所需（不需要）的人员，通过企业培训项目培养提升员工具备相应的能力素质，通过薪酬和激励措施引导员工做出企业实现战略目标所需的行为； 6、构建测量体系。这个体系包括一系列的评价指标，主要包括三大类：员工的能力素质和行为、人力资源活动、人力资源活动的方式。测量体系建立以后人力资源部门就可以用其反映企业人力资源活动和员工能力素质以及企业绩效之间的关系了； 7、定期重估。随着时间的推移，测评体系里的指标与其对应的绩效和战略目标的关系会发生改变，这就要求人力资源部门定期重新评估测量体系，从而确保各项指标测量的有效性。 在计分卡构建、使用的过程中，各相关指标间的逻辑关系及相关性是很重要的，只有保证各相关指标之间具有可靠的互动性，计分卡才能真实反映企业人力资源活动在企业实现其战略目标中所发挥的作用。 人力资源记分卡的绩效管理 如何测量人力资源管理部门的绩效，这一直是困扰企业的一个大问题。对于人力资源部门而言，一方面，它要对生产部门、销售部门人员的绩效进行测评，衡量他们给企业创造的价值大小；另一方面，它却始终无法就自身绩效做出明确评价，自然也无法证明人力资源管理工作给企业创造的仔啤口正因如此，人力资源部门在很多企业里都处在相当尴尬的位置上，得不到应有的重视. 这种困境在平衡记分卡出现之后有望得到解决。1992年，美国学者罗伯特·S·卡普兰、大卫·P·诺顿设计出了“平衡记分测评卡”。这是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标：它摆脱了以往单纯关注财务指标的囊曰，主张从多维度、多视角把握企业的价值创造机制。这种新的绩效测评理念一经推出，就得到了业界广泛的认同和推崇。而把这种管理理念和人力资源管理工作的实际特点结合在一起，就出现了人力资源记分卡。迄今为止，包括美国交通部、康奈尔大学在内的诸多组织已经采用了这种新的绩效测评工具，并取得了不俗的效果。 具体说来，人力资源记分卡是对人力资源部门的服务和信息传递工作进行评价的一种工具。它同时着眼于人力资源部门的客户、员工和管理人员，以平衡记分卡的整体绩效管理理念为基础，从下面四个维度对人力资源管理工作进行测量。 客户维度 这一维度回答的是“客户对人力资源服务和产品是否满意”的问题。这里所说的客户含义比较宽泛，即可能指企业内部的其他部门，也可能指人力资源产品和服务的外部购买者，而前者的比重通常更大一些。事实上，在人力资源管理工作中强调客户导向是十分关键的，因为它是专门与人打交道的工作，客户感受理应成为全体工作人员的关注焦点。一般来说，客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务四个方面，与之对应的人力资源管理工作的具体指标就应该包括时效性、产品/服务质量、服务/合作关系、客户满意度指数、客户排名顺序等。举例来说，时效性是指产品/服务的提供速度，服务/合作关系回答的是“客户对人力资源部门的反应能力、团队工作、合作、沟通和资源丰富性是否满意”的问题。 内部业务维度 内部业务维度着眼于人力资源部门的核心竞争力，回答的是“我们依靠什么去服务客户”的问题，即：人力资源部门是否拥有一支多元化、业务娴熟的工作队伍?是否能够合格履行人力资源管理的基本职能?在这个维度，通常考察的指标有工作环境质量、工作队伍质量、领导能力和实际工作状况等。工作环境质量可以通过人力资源部门员工对自身发展机会、与管理层沟通情况、福利水平和工作安全性的满意程度加以测量工作队伍质量是指部门在招聘和保留一支有素质、多元化、专业化、勇于创新的工作人员队伍方面做得如何领导能力关注的是部门管理层是否培育出了有助于促进组织合作、团队建设、资源共享和员工发展的部门工作环境而实际工作状况则考察人力资源部门基本职能的履行情况，如人员配备、职位分类、薪酬和绩效管理等。 创新和学习维度 在当前激烈的竞争环境中，企业或部门的可持续发展潜力十分关键，而本维度关注的就是“人力资源部门是否能继续提高并创造价值”的问题。只有持续不断地对自身加以改进，人力资源部门才能满足客户日益复杂的要求，巩固并提高客户满意度。根据外部环境和服务客户的差异，人力资源部门可以确定不同的产品创新、程序创新和工作效率提高指标。例如，一家企业对人力资源部门的信息化做出了具体要求，要求该部门在一定时限内建立起人事信息数据库，并实现相当程度上的自动化。 财务维度 对人力资源管理部门来说，财务维度主要考察的是“部门工作的成本有效性”问题。传统的财务指标通常涉及盈利、增长和股东价值等方面，人力资源部门在这些方面自然是空白；而平衡记分卡申财务指标的意义在于考察人力资源部门是否已经或正在通过流程改进、组织再造和劳动力密集工作自动化等来降低成本，这一着眼点无疑是崭新和富有意义的，因此也能有效检查并增进人力资源管理工作的经济效率。 这里需要指出的是，与平衡记分卡以企业战略为中心相类似，人力资源记分卡也要以人力资源部门的具体战略和工作目标为中心。人力资源部门需要在明确自身战略的基础上把部门工作目标层层分解为各维度的具体指标，并要确保战略实施的一贯性。 人力资源记分卡的优缺点 依据这一工具给出的各项指标，组织可以较容易地对人力资源部门的工作绩效进行测量，并明确其中有待改善之处。事实上，根据使用人力资源记分卡的若干企业的经验，这种绩效测评新工具的主要优点包括： 1.可以确保并增强部门运作的成本有效性； 2.充分授权给员工，有助于完善当前的人力资源项目和流程； 3.如果有很多人力资源管理部门同时参与，可以从不同方面对它们的绩效进行比较，明确各部门的相对位置； 4.同时吸纳客户、员工和管理者的参与，有助于加强组织内外的沟通； 5.可以建立关于满意度指标和具体信息的数据库； 6.可以鉴别出人力资源部门的出色工作，并给予奖励。 当然，由于本身发展的不成熟和企业现有管理支持的局限，人力资源记分卡在使用过程中还面临着若干“瓶颈”。一方面，它必须以完善的信息系统为基础，如果无法实现，就会出现业绩信息不及时、管理时效性差、上下级指标无法对接等问题；另一方面，设计人力资源记分卡、确认绩效驱动因素、在财务指标和非财务指标之间建立联系等都需要耗费大量时间，并增加员工的工作量，如果沟通不力，就会给企业带来沉重压力，甚至会把企業变革扼杀在摇篮中。 相关条目 组织健康报告法 人员能力成熟度模型 人力资源指数 投入产出分析 人力资源效用指数 人力资源成本控制 人力资源审计 人力资源声誉
什么是袍金 现对袍金的解释有两种: 1. 董事酬金(director‘s fee),即作为董事的费用,出个名,开开会. 2. 董事袍金(director‘s emoluments), 即董事为公司工作的报酬.包括薪金,佣金,花红,车马费等.相等一般员工有的报酬.
正式沟通概述 正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。 根据古典治理理论，沟通应遵循指挥或层级系统进行。严格地说，越级报告或命令，或不同部门人员间彼此进行沟通，都是不答应的。因此，在组织内只有垂直（纵向）的沟通流向（Verticalcommunicationflow），很少有同一水平的横向沟通流向（horlzontalCommunicationflow）。实际上，按照这种模式进行沟通，不但是不可能的，而且不能符合组织的需要。因此产生了委员会，或公文抄报之类的措施，以便在同级之 I司的横向沟通，但这仍然属于组织正式结构所安排的路线，仍属正式沟通性质。 正式沟通的种类 正式沟通有下向（downward）、上向（upward）、横向（1ateral）、外向（outside）沟通等几种： （1）下向沟通。这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用等等。假如组织的结构包括有多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下向信息发生歪曲，甚至遗失，而且过程迟缓，这些都是在下向沟通中所经常发现的问题。 （2）上向沟通。主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。除此以外，许多机构还采取某些措施以鼓励向上沟通，例如意见箱、建议制度、以及由组织举办的征求意见座谈会、或态度调查等等。有时某些上层主管采取所谓“门户开放”政策（open-doorpolicy），使下属人员可以不经组织层次向上报告。但是据研究，这种沟通也不是很有效的，而且由于当事人的利害关系，往往使沟通信息发生与事实不符或压缩的情形。 （3）横向沟通。主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。在正式沟通系统内，一般机会并不多，若采用委员会和举行会议方式，往往所费时间人力甚多，而达到沟通的效果并不很大。因此，组织为顺利进行其工作，必须依靠非正式沟通以辅助正式沟通的不足。正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严厉，约束力强.易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。其缺点在于，因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。 正式沟通的形态 正式沟通有几种具体的沟通形态据研究，以5个人为一群体为例，基本上可有五种沟通形态，即： 链式（chain）； 环式（circle）； Y式（Y）； 轮式（wheel）； 全通道（AllChannel）。 （1）链式沟通。这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，信息经层层传递，筛选，轻易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满足程度有较大差距。此外，这种网络还可表示组织中主管人员和下级部属之间中间治理者的组织系统，属控制型结构。 在治理中，假如某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权治理，那么，链式沟通网络是一种行之有效的方法。 （2）环式沟通。此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的猜测程度都较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满足度，组织士气高昂。假如在组织中需要创造出———种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。 （3）Y式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员猜测程度较高。除中心人员（C）外，组织成员的平均满足程度较低。此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制。但此网络易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。 （4）轮式沟通。属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导直接治理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。主管人（当然是 C）的猜测程度很高，而沟通的渠道很少，组织成员的满足程度低，士气低落。轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。假如组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。 （5）全通道式沟通。这是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网络中组织的集中化程度及主管人的猜测程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满足程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。 上述种种沟通形态和网络，都有其优缺点。作为一名主管人员，在治理工作实践中，要进行有效的人际沟通，就需发挥其优点，避免其缺点，使组织的治理工作水平逐步提高（见上表1）。
什么是岗位业绩评价 岗位业绩评价就是以岗位为对象所进行的业绩评价，事实上也就是员工业绩评价。 现代人力资源治理中的岗位业绩评价，与传统上对员工进行的人事考核有着根本的不同。下面通过对二者的比较来阐述岗位业绩评价的概念。岗位业绩评价与人事考核的比较，如下表所示： 比较内容人事考核现代岗位业绩评价 目的1、总结过去的经验教训，不重视未来的改进2、考核是为了对上级有所交待，注重形式3、完成从事工作1、总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法2、评价是为了完善组织的人力资源治理，注重内容3、形成员工对组织的归属感，提高员工的满足度 方法1、主观描述2、单向评定3、独立考核1、制定业绩标准，记录业绩和评价业绩2、双向沟通3、让员工提出问题，并答应充分解释 员工的权利1、员工不能了解考核结果2、员工不能提出要求3、员工没有得出问题和解释的机会1、员工有权了解评价结果2、要求员工提出建议，充分了解员工要求3、让员工提出问题，并答应充分解释 主管的地位1、居高临下2、一言堂1、平等沟通，互相交流2、员工参与整个评价活动 结果1、不了解员工的想法和要求2、没有获得建议3、下达未来的工作任务4、员工无所收获5、组织无实质性改进1、了解员工的想法和要求2、获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念3、共同制定未来的工作目标4、员工增强自信心和满足度，获得发展的机会5、组织增强了凝聚力，提高了效率 上表说明，传统的人事考核，无论在目的、方法上，还是在员工权利等方面都不能适应现代企业竞争和市场变化的需要，其结果当然对组织没有实质的帮助和支持。将传统的人事考核制度转变为现代的企业业绩评价制度，是当前人力资源治理的一项基本工作。 岗位业绩评价的主体 1、上级主管来评价下属的岗位业绩 谁来从事岗位业绩评价？按照传统的观点，当然是上级主管来评价下属的工作业绩。上级主管作为唯一的评价者，评价固然简便直接，但是在许多情况下却不一定公正准确。 1）由于员工的工作业绩，只有他的上级主管才能评价，因此上级主管的主观判定很轻易影响业绩评价的结果。 2）上级主管不一定能够全面地了解下属员工的各个方面，尤其是上级主管把握着对员工进行业绩评价的权力，员工就更不会将缺点暴露在上级主管面前。 3）上级主管作为唯一的员工业绩评价者，轻易助长拉关系，走后门的不正之风。而且，评价结果也缺乏来自其他方面的信息加以验证。 4）在当前的企业制度中，人与人的合作极其重要，为顾客服务更是企业经营的宗旨。这些在上级主管评价业绩的活动中都不能得到体现，甚至不排除出现损害同事的利益来讨好上级主管的现象。因此，近几年来，在从事业绩评价这个问题上，国外提出了三百六十度业绩评价的新概念。 2、360度业绩评价 360度业绩评价，就是指员工的业绩不只是由他的上级主管予以评价；同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评价，如下图所示： A、图中显示的360度业绩评价关系中，每一个接受业绩评价的员工，他的业绩需将来自上级、下属、合作者和客户四个方面的意见综合起来加以评价。在这四对关系中，上级主管和被评价者之间有着上下级的分工和纵向合作关系。被评价者的工作业绩是否达到了预期的工作目标？他的工作有什么创新，又有什么不足？他在日后的工作中有多大的潜力，又需要组织予以什么样的支持和帮助，作为上级主管，对被评价者的业绩与发展，有着最直接的发言权和建议权。相关的同事或合作者与被评价者之间，有着日常的横向协作或合作关系。在现代企业制度中，部门之间、团队之间、员工之间的分工与合作显得异常重要。被评价者是否是个优秀的团队成员？是否能在工作中与他人成功地合作？是否能够很好地处理和他人合作中的种种关系？是否能够有效地利用与他人合作来完成自己的工作目标？如此等等。这些可以通过相关的同事或合作者对被评价者的评价意见得到有用的信息反馈。下属与被评价者之间的关系，是另外一种上下级的纵向合作关系。被评价者的领导能力如何？ B、是否能够激励下属共同去完成所承担的目标和任务？下属在他的领导下，工作是否出色，是否满足？这些信息，将来自下属对被评价者的评价。在客户或服务对象与被评价者的关系中，客户是企业服务的终点，企业经营的目的就是为客户服务井从中获得应有的利润。因此被评价者是否能按企业的意图为客户提供优良的服务？是否能为客户解决各种业务范围内的问题？是否能够做好日常的客户关系工作？这些将直接由客户对被评价者做出评价，并且反馈给企业的有关部门。 C、360度业绩评价，提供了员工业绩评价中的一个新的思路。能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评价，不失为员工业绩评价工作的一个进步。但是，在员工业绩评价中运用360度业绩评价方法也有一些限制。例如，360度业绩评价的工作量很大，相应的评价成本较高，假如对企业的每一个员工都运用360度业绩评价法来评价员工的工作业绩，目前我国的大多数企业还难以做到。此外，360度业绩评价法也有漏洞，例如，在同事或合作者相互评价业绩时，这些当事人有可能私下商定，互相给予对方好评，结果是你好我好大家好，丧失了同事之间互评的积极意义。再如，在下属对上属主管的评价中，上级主管也可能做出某些暗示，下属害怕事后穿小鞋遭报复，一概对上级做出好的评价，这又会使下属对上级主管的评价流于形式。因此，考虑我国当前的实际情况，应当在有条件的企业里，对中层治理者以上的企业核心人才引进360度业绩考核。而且在采用此方法时，应当事先积极注重有关偏差的防范，尽量保证业绩评价的信度和效度。 3、企业高层领导对员工业绩评价工作的治理 员工的业绩评价，事关全体员工和整个组织的效率，企业的高层领导对企业员工的业绩评价工作具有重要的作用。企业高层领导对业绩评价工作的治理，并不是具体地去指导企业的业绩评价工作，那是人力资源部门和职能部门经理要完成的工作。企业高层领导对员工业绩评价所要从事的治理主要体现在： 1）让部门负责人和全体员工明确企业的目标和对部门的要求。 2）创造健康向上的企业文化来激励员工提高工作业绩。 3）主持制定企业的业绩治理方针、政策和体系。 4）任命优秀的人力资源专家来主持业绩治理的具体工作。 岗位业绩评价的要素 1、工作成绩评价 所谓“成绩”，指的是在预定期间内实际完成的工作成果。用计划目标水平（任务标准）去衡量实际工作成果，就是成绩评价。成绩评价结果反映了被评价者在该期间对企业的贡献度。历次成绩评价评语都作为重要人事资料保存于人事档案中。 对这四个方面的因素，企业应该有明确的内容定义和评价标准。成绩评价的程序如下： 1）明确任务目标标准。在每一评价周期的开始，上级与部下就任务目标进行面谈商定，作为当期的成绩评价标准。 2）制定任务完成计划。按照确认的任务目标，制定出具体的任务完成计划，从质、量、教育和改善四个方面落实计划目标。 3）进行自我评价。员工根据预定的任务目标和任务完成计划，对工作任务的完成情况和结果进行自我评价（同时也对自己的自我开发计划的进展情况做出自我评价）。 4）观察结果反馈。直接上级（评价者）把在工作过程中自己对部下（被评价者）的观察结果通过面谈形式告知部下本人（其中有工作任务的完成情况，工作态度、表现等），与部下的自我评价结果相对照，对部下进行指导和教育。 5）确定成绩评价评语。直接上级根据与部下面谈的结果，填写成绩评价表，通过间接上级和人事部门的调整平衡，最终形成成绩评价评语。 成绩评价是评价中的基础件工作，其他的评价几乎都建立在成绩评价基础上。 2、能力评价 员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力评价范围，素质能力主要通过适应性考察来评价。 1）基础能力包括知识（主要包括基础知识、专业知识和实务知识）和技能，主要通过书面测验、企业内练习课程成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解，评价较为轻易。 2）业务能力包括的内则较多，主要包括：理解力、判定力、决策力、应用力、规则力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力和统帅力。由于这些内容较为抽象，评价时可能掺入较多主观。为了尽量客观地评价业务能力，只能通过评价工作成绩间接进行。在工作分配合理，本人职务与能力水平相适应的情况下，工作成绩能够大体上反映本人的业务能力水平。但是工作成绩只是能力中已发挥作用部分的反映，经常可能出现能力没有完全发挥的情况。比如，上作分配不当，上级的命令指示不正确，工作难易度不适当，四周同事的配合帮助不够，等等，也都能影响成绩。所以在根据工作成绩来评价能力时，评价者应充分注重到影响能力发挥的因素，在评价中排除其影响。 3）通过工作成绩评定业务能力的通常作法是：观察过去连续两次或三次工作成绩评价的评语，对于成绩相同或成绩上升的情况，能力评定以工作成绩中较好的评语为准，成绩评语有下降倾向的，则参考下述因素予以调整： A、是否有本人之外的客观原因影响了工作成绩？ B、是否有调动工作等情况，对新工作不熟悉？ C、除工作成绩之外，企业内外研究，自我开发等方面表现如何？ 3、工作态度评价 工作态度包括工作积极性、工作热情、业绩感和自我开发愿望等因素。评定这些因素，除了主观性评价之外，没有其他办法可想，员工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。 岗位业绩评价的原则 岗位业绩评价是员工在全部职业生涯中都要接触到的问题。员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业上的进步。同时也希望得到上级对自己努力方向的指点。总之，员工从本质上说，是寄希望于岗位业绩评价工作的。为了满足员工渴望得到公正评价的要求，实现岗位业绩评价应有的多方面作用，人事治理专家们认为，应当在岗位业绩评价中确立以下基本原则： 1、明确化、公开化原则 员工岗位业绩评价标准、评价程序和评价业绩都应当有明确的规定，而且在考试中应当严格遵守这些规定。同时，评价标准、程序和对评价业绩者的规定在企业内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对岗位业绩评价工作产生信任感，对评价结果抱理解、接受的态度。 2、客观评价原则 岗位业绩评价应当根据明确规定的评价标准，针对客观评价资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。评价一定要建立在客观事实基础卜。其次要做到把被评价者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。 3、单头评价原则 对各级员工的评价，都必须由被评价者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被评价者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级做出的评价评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对评价结果的调整修正作用。单头评价明确了评价业绩所在，并且使评价系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4、反馈原则 评价的结果（评语）一定要反馈给被评价者本人，否则就起不到评价的教育作用。在反馈评价结果的同时，应当向被评价者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处。提供今后努力的参考意见，等等。 5、差别原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的评价评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别。使评价带有刺激性，鼓励员工的上进心。 除了以上原则之外，对评价承担者进行充分练习，使其尽量排除主观因素，并能够对评价标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。大多数企业都把这种练习安排在对治理干部的系统练习课程中，是普通职员晋升为治理于部的必修课目。 岗位业绩评价的方法 1、排列法 排列法是一种较简便易行的业绩评价方法，但使用有一定的局限性。一般用来评价数量不多，且从事相同工作的人员，也可用于评价同一部门的人员。 2、对比法 由评价者就某一评价因素，将每一位被评价者与其他被评价者—一对比，“好于”记为“＋”，“不如”记为“一”，最后比较出每个被评价者的优劣。 3、强制分类法 强制分类法是将员工业绩分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作业绩将他们分别归类。强制分类法可用于评价对象较多的评价工作。 4、量表评价法 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。无论被评价者的人数是多还是少，这种方法都适用。而且这种方法评价的定性定量考核较全面，故多为各类企事业单位所选用。 5、目标考核法 目标考核法，是在整个组织实行“目标治理”的制度下，对员工进行的考核方法。 岗位业绩评价的程序 1、岗位业绩评价的预备 业绩评价的预备工作包括： 1）制定业绩评价的计划。包括确定在什么时候进行业绩评价，业绩评价的参与者和范围，业绩评价的目的和期望达到的结果，业绩评价所需要的各种资源。业绩评价打算采取的方法等等。 2）确定业绩评价人员。包括确定负责业绩评价的班子及其成员，聘请业绩评价专家，或者委托有关咨询服务机构从事员工业绩评价工作等等。 3）预备业绩评价的条件。包括预备业绩评价的工具，如软件、表格、文件等等；也包括预备业绩评价所需的其他条件，如面谈的场所、陈设物、开会的会场等等。 4）公布业绩评价的信息。即让企业与员工就业绩评价问题在思想上达成共识，使被评价者有充分的思想预备，积极参与业绩评价。 2、确定岗位业绩标准 业绩标准就是对每一个员工所从事工作的基本要求。它用来衡量员工在某一时期内业绩的好坏，并且用来引导和提高员工的工作积极性。一般来说，业绩标准在上一轮业绩评价后就已制定出来，通常是员工的工作计划、工作目标或工作任务书等。确定业绩标准对业绩评价来说，具有重要的意义： 1）没有客观的业绩标准，评价者就无法客观地对被评价者做出正确的评价； 2）假如业绩标准不适当，则员工的工作表现和执行任务的情况就无法予以准确的衡量和评价； 3）适当的业绩标准将有利于对员工的工作业绩情况进行监督和控制。 因此，在下达工作任务时，治理者必须让员工明确治理者对他们的要求、期望和标准。 为使业绩标准科学、有效、适当，在制定员工业绩标准时应当考虑以下几个方面： 1）具体性。即标准制订得清楚明确，描述具体、简练。 2）可测量性。即标准应该是能够测量的。 3）可达性。即业绩标准的设定要设在员工经过一定的努力可达到的范围内。假如标准定得太高，无人可以达到月p么这个标准就失去了意义；假如标准定得太低，就毫无激励作用。 4）目的性。即业绩标准必须符合企业或部门的整个发展目标。 5）时间性。即业绩标准的完成，应当在规定的时间限定范围之内。 3、岗位业绩评价 对员工的业绩评价，一般分为员工自我评价和由评价者对被评价者进行评价两方面。 1）员工自我评价。由员工本人对照自己的业绩标准，如工作分析、工作计划、业绩目标等等，进行自我评价，填写述职表，或者写出自我评价小结等。 2）评价者对被评价者进行评价。评价者可以是被评价者的上级主管，也可以是人力资源部的成员，还可以是评价委员会等专门的员工业绩评价机构。在采取360度业绩评价方法时，还会有被评价者的下属、同事和客户等作为评价者来参与对被评价者的评价。但目前一般还是由被评价者的上级主管会同人力资源部的人员来进行评价。评价者审核被评价者自我评价的内容，对照其业绩标准，在听取被评价者的上司、同事或其他有关人员意见的基础上形成评价意见。评价意见一般也采取表格的形式，如各类考核表、鉴定表等等。 4、岗位业绩评价反馈 业绩评价反馈是将业绩评价的意见反馈给被评价者，一般有两种形式：一是业绩评价意见认可Z二是业绩评价面谈。所谓业绩评价意见认可，即评价者将书面的评价意见反馈给被评价者，由被怦估者予以同意认可，井签名盖章。假如被评价者不同意评价者的评价意见，可以提出异议，并要求上级主管或人力资源部门予以裁定。业绩评价面谈测是通过评价者和被评价者之间的谈话，将评价意见反馈给被评价者，征求被评价者的看法Z同时，评价者要就被评价者的要求、建议与新一轮工作计划的制定等问题与被评价者进行广泛的沟通。业绩评价面谈记录和业绩评价意见，也需要被评价者签字认可。 5、岗位业绩评价的审核 业绩评价的审核通常是指人力资源治理部门对整个组织的员工业绩评价情况进行审核，处理业绩评价中双方较大的异议和某些业绩异常的问题，同时对业绩评价后的各种人力资源治理活动提出建议性意见。业绩评价的审核主要包括，审核评价者、审核评价程序、审核评价方法、审核评价文件、审核评价结果等五个方面。
什么是PRP方案 PRP方案是近年来西方比较流行的一种雇员工资治理计划，被称为“与业绩相关的收入”，或简称“业绩报酬”、“业绩工资收入”（pay-for- performance）等。PRP方案是企业激励计划（Incentive Plans）的一个组成部分，其方案设计不仅是基于降低生产成本，而是从理念上视雇员为企业的合伙人，依据他们对企业的贡献和业绩状况支付报酬。PRP方案的需明确： 1）一般来说，PRP计划，或者说业绩工资制度推行计划，比较适合于各项成本支出轻易计算、雇员的工资绩效与工作数量之间有直接的联系、工作程序标准和运行有规律、很少出现误工现象、轻易控制工作质量、以及能够准确计算劳动消耗的工作。 2）更重要的是，PRP计划的实施需要一个良好的企业文化氛围和劳资关系，在计划实施过程中，一定要让雇员了解计划的目的、意义和评定标准，尽可能得到雇员的理解和支持，并将计划的重点放在对雇员的超额业绩的激励上，而不是通过扣减雇员的基本工资，来达到降低生产成本的目的。 总之，唤起雇员的参与、竞争和自我治理意识，是PRP计划的宗旨。 PRP方案的建立背景 素有“企业治理之父”之称的 弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor），在1947年时已经提出金钱是一种对雇员的主要刺激因素。人作为一个追求个人利益最大化的“经济人”，会为收入最大化而竞争和挑战。从组织的角度看，为使产出最大化也需要建立一种报酬体系，使雇员的经济收入随个人产出的不同而有所差异。因此，他建议建立一种质量促进组织和一种文化氛围，利用收入机制激励雇员为企业多做贡献。这些思想是早期业绩报酬治理的理论基础。 而后，企业人力资源治理进入科学化、系统化、目标化的发展阶段，非凡是受人本主义思想的影响，强调雇员对企业的贡献，雇员与雇主的协同合作，对雇员的行为治理和内在激励成为企业人力资源治理的主线。 因此，今天的业绩收入方案设计与泰勒所设想的又前进了一步，对雇员的报酬计划已不仅仅是基于降低生产成本，支付劳动报酬，而是把他们也作为企业的合伙人，依据他们为企业做出的贡献大小和业绩状况而支付他们的报酬。 PRP方案的类型 “与业绩相关收入”是企业开展的一项治理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型； 1、个体激励型（Spot bonuses）。基于个人对企业的非凡贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。 2、班组激励型。基于小组对企业的非凡贡献发放奖金和其他奖励形式。 3、收益分享型。基于企业整体效益而向雇员提供的额外收入。 4、非凡分享型。基于员工对企业的非凡贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。 此外，还有一次性不定期的机动奖收入等。这些奖励类型，与企业奖金形式没有太大区别，但是假如把它们作为一项治理计划和项目实施，就有了与一般奖金所不同的内涵。 PRP方案的实施模式 以上的各种类型在企业不同雇员中，有不同的实施方案。 1、对一般雇员的激励计划 1）对主要从事操作性工作的工人的激励计划包括：从事计件工作工人的激励方式是，在工作评估的基础上，将工作分为两部分，一部分为基本定额和满足基本收入部分；另一部分为超额和奖励收入部分。两部分的工资率不同，前者低于后者。 2）对主要从事计时工作的工人的激励计划包括：从事计时工作的工人，主要激励措施是付给工人基本小时工资，然后随工作时间超额的比例支付超额收入。具体方法时，通过工作评价计量出每标准小时的产品数量，将超出部分折算成相应的时间，累计支付超出的时间收入。 3）班组激励计划。对一些集体完成的工作，需要制定集体激励计划。计划的特点是要以集体的形式进行工作评估，但是以每个成员为基础设计激励计划。该计划实施的难度是：一些工作很难辨别出个人在其中的贡献，所以很难确定准确的个人奖励标准。处理中有不同的原则，例如，日本企业中很强调集体意识，树立“不以个体为嘉奖对象”的原则，但有的企业尽可能的做到有差别的奖励。 2、经营者激励计划 由于企业治理者，非凡是总经理对企业的非凡作用，所以企业对它们都设计非凡的激励措施。据美国一项调查显示，90%的大公司实行治理人员和总经理奖励制度。另一项调查显示，70%的小企业也有类似的计划。其中有50%的美国公司对经营者实行长期奖励（赠股权）。经营者激励计划包括： 1）短期激励计划--年度奖金（annual bonus）。年度奖金主要是为了刺激现有资产的有限利用，奖励条件主要是企业的总体效益指标。年度奖金占各层次治理人员收入额比例不等，第一层次的经理人员最高，大约占基本工资的50%~60%；最低层次的经历占30%~40%。 2）长期奖励计划--资本积累项目（capital accumulation programs）。长期奖励计划主要是针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括：股票购买特权（stock options）、股票增值权（stock appreciation rights）、限定股（restricted stock plans）、虚拟股票计划（phantom stock plans）、股票转让价格（book value plan），等等。许多研究表明，长期奖励计划的激励作用，主要是促使高层经理更加重视企业的长期发展而不是短期利润。 3、对专业技术人员的激励计划 专业技术人员包括为企业工作的律师、医生、经济学者和工程师等。他们的收入决定涉及许多非凡的因素。按照以往的观点，似乎这些人不需要非凡的工作激励，因为他们不太看中金钱的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入水平一般也不是很低。但是事实说明，收入刺激并不是对他们无效。根据1985年对美国高技术企业的一项调查显示，由83%的企业对非凡贡献者实施现金奖励计划，奖励幅度从5000美元；26%的企业实行非货币奖励计划，包括奖励汽车、旅游、研究基金、休假等等；还有将近一半的企业实施股票支付计划。 4、组织范围的激励计划 从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享（profit-sharing）、雇员持股（employee stock ownership）和斯坎伦计划（Scanlon Plan）等形式。 1）利润分项计划是指假如企业的利润超过某个水平，雇员们就可以的得到奖金，数量根据效益程度而定。分成利润在财政年度结束时分给雇员，也有采取延期支付的形式，或纳入各类社会保险基金。利润分享和实施的目的是为了促使雇员更加关心企业生产和经营活动；同时也可以减少企业为缴纳养老金而支付的费用。 2）雇员持股计划的目的也是为了促进雇员关心企业生产和经营，促进劳资合作，使雇员成为与企业利润共享、风险同担的合作者。 3）斯坎伦计划是指本世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫。斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，假如雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发治理的一种经典模式。 斯坎伦计划包括包括下列5个基本要素：合作理念（philosophy of cooperation）、认知（identity）、技能（competence）、融合系统（involvement system）和分享利润构成（sharing of benefits formula）等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业治理系统。
什么是岗位分类 岗位分类是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）；然后按责任大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员治理的依据。 1、职系（Series）：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业（如机械工程职系）。 2、职组（Group）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。例：人事治理和劳动关系职组包括17个职系。 3、职级（Class）：职级是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的治理使用与报酬。（每个职级的职位数并不相同，小到一个，多到几千）。 4、职等（Grade）：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同。 岗位分类结构应建立在科学化和系统化的基础之上，它以职位为基本元素，以职系、职组为横座标，以职级、职等为纵座标交叉构造而成。 岗位分类与职业分类、岗位分级、品位分类的联系：岗位分类与职业分类是非凡性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。岗位分级与品位分类的区别：分类标准不同；分类依据不同；适用范围不同。 岗位分类的原则 “因事设职”是岗位分类的总原则。具体而言，有以下几个应依据的原则： 1、系统原则 岗位设置和划分，不能孤立地、局部地去看，而应该从各职位的相互联系上，从总体上去把握。一般而言，任何系统都具有5个特征： 1）集合性。由两个或两个以上相互区别的要素组成。 2）相关性。各要素间相互联系，相互作用。 3）目的性。任何系统都为一定的目的而存在。 4）整体性。一个系统是由两个或两个以上要素构成的有机整体。尽管每个要素都可以独立成为一个子要素，但是各个子要素间又是紧密联系不可分割的统一体。 5）环境适应性。任何系统都必须适应外部环境条件及其变化，和其他有关的系统相互联系，构成一个更大的系统。 任何一个完善的组织机构都是相对独立的系统。因此，在考虑该组织机构的职位设置时，应从系统论出发，把每一个职位放在该组织系统中，从总体上和相互联系上分析其独立存在的必要。凡是促进组织具备系统5个特征的职位就该设立，反之就不该设立。 2、最低岗位数量原则 最低岗位数是指一个组织机构为了实现其独立承担的任务而必须设置的岗位数。岗位设置超过了这个数量就会造成职位虚设，机构膨胀，人浮于事；岗位设置低于这个数量，则造成职位短缺，人手不足，影响组织目标的实现。 最低职位数量原则确保组织机构的高效率和高效益。 3、整分合原则 整分合原则是指一个组织必须在整体规划下明确分工，在分工的基础上进行有效的合作，以增强整个组织的效应。在进行职位分类时，应以组织的总目标和总任务为核心，从上至下层层分解，分解为一个个具体的分目标、分任务和子目标、子任务，直至分解落实到每一个职位上；然后，再对这些职位从下至上进行综合，层层保证，确定各职位上下间的隶属关系和左右间的协调合作关系，以确保组织系统的整体功能。 4、能级原则 “能级”是借用原子物理中的概念，指原子中的电子处在各个定态时的能量等级。在职位分类中的“能级”概念，是指一个组织系统中各个职位的功能等级。功能大的职位，在组织中所处等级就高，其能级就高；反之，功能小的职位，在组织中的级别就低，其能级亦低。职位分类时，应依据能级原则来分析评估不同职位的各自能级，使其各就其位，各得其所。 岗位分类的主要步骤 1、岗位的模向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。 2、岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。 3、根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。 工作岗位横向分类的步骤与方法 工作岗位横向分类的步骤： 1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。 2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。 3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。 工作岗位横向分类的方法： 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。 2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。 工作岗位纵向分级的步骤与方法 岗位纵向分级的步骤： 1、按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。 2、统一岗等。 生产性岗位纵向分级的方法： 1、选择岗位评价要素。 2、建立岗位要素指标评价标准表。 3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。 4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。 治理性岗位纵向分级的方法： 1．精简企业组织结构，加强定编定岗定员治理。 2、对治理岗位进行科学的横向分类。 3、评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。 4、在对治理岗位划岗归级后，应对治理岗位岗级统一列等。
什么是企业认同感 企业认同感又称“组织认同感”，是指员工对企业各种目标的信任、赞同以及愿意原以为之奋斗的程度。 企业认同感的类型 企业认同感有以下几种类型： ( 1 )情感认同(Affective Commitment )。主要指员工对企业的支持和参与程度有多强； ( 2 )依存认同( Continuance Commitment )。主要指员工在感觉上认为留在企业的必要程度； ( 3 )规范认同(Normative Commitment )。主要指员工对企业战略及其各种目标的责任感。 企业认同感对企业的意义 企业认同感对企业具有重大价值。认同感能大大降低了企业的监督成本，员工不是看上级的眼色去做事，而是服从自己内心的声音和指引，然后这些指引被同样的价值观统一起来，就能实现较高的工作效率，这或许是认同感所带给企业的直接的好处。更深远的意义在于，它能够开启人内心深处的力量和价值源泉。韦尔奇当年之所以对GE发动革命性的变革，其中最重要的依据，是他对一个事情深信不疑：潜藏在人内心深处的力量是无穷的，公司所要做的就是去启动这个力量的源泉。 企业认同感不是让员工去认同企业的业绩和规模这一标签，去认同约定俗成的规章制度和行事法则，而是来自心灵和精神的认同（或者说是文化和价值认同）。建立认同感也好，企业文化也好，学习性组织也好，假如按照经济学的原理来解释，无非是大大降低了企业的监督成本，就是每个人不是看上级的脸色去做事，而是服从自己内心的声音和指引，然后这些指引被同样的价值观统一起来，就能实现较高的工作效率，这或许是认同感所带给企业的直接的好处。 建立认同感更深远的意义在于，它能够开启人内心深处的力量和价值源泉。韦尔奇当年之所以对GE 发动革命性的变革，其中最重要的依据，是他对一个事情深信不疑：潜藏在人内心深处的力量是无穷的，公司所要做的就是去启动这个力量的源泉。因此，没有文化和精神认同感的企业，即使再能够赚钱，也注定是一台不会长久生存的赚钱机器，因为它是心灵的荒漠，而人是无法长久地在荒漠中找到生命必需的营养的。而在我们看来．企业不应该成为心灵的荒原。 如何增强职工的企业认同感 国际闻名治理顾问鲍博·尼尔森提供了五个不需任何花费的方法： 1.有趣及重要的工作。即每个人至少要对其工作的一部分有高度爱好； 2.让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻。员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况； 3.参与决策及归属感。让员工参与对他们有利害关系事情的决策。这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度； 4.独立、自主及有弹性。大部分员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，希望在工作上有弹性，假如能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力； 5.增加学习、成长及负责的机会。对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。 情景面试的案例分析 A企业聘请招聘专家为其下属公司选拔总经理。在最后阶段，招聘专家对剩下的四位应聘者使用情景面试的方法。四位应聘者被安排同时观看一段录像，录像内容如下： 画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。镜头聚焦于一家百货商场，时间显示当时是上午9时30分。这时，商场的正门入口处出现了一位身高1米80左右、穿夹克的年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用品柜台。柜台里是一位三十岁出头的女售货员。小伙子向女售货员说："拿盒牙膏。"女售货员问："什么牌子？""中华牌。"小伙子答道。女售货员说："三块八毛?小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货元找给他96元。然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。 画面重新回到百货商场正门，时间显示是上午10时整。这时，一位身高1米65左右、穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。"同志，要点什么？"女售货员问道。"一支牙刷。"小伙子答道。"什么牌子？"女售货员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说："两块八毛钱。"小伙子掏出钱包，取出一张十元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一只牙刷并找回7元2角钱。然而，小伙子忽然说："同志，你找错钱了，我给你的是一百块钱?"你给我的明明是十块钱呀！"女售货员吃惊地说道。"我给你的就是一百块钱，赶紧给我找钱，我还有事情要做！"小伙子提高了嗓门，语气也相当严厉。女售货员急了，声音也提高了八度："你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块钱，为什么偏要说是一百元呢？你想坑人啊？"这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在难以容忍，向整个人群说道："大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！你们经理呢？我要找你们经理。" 凑巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走过来。总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。"怎么回事？"总经理问道。女售货员看到总经理来了，像看到救兵一样，马上委屈地向总经理告状："经理，这个人太不讲理，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。"经理见她着急的样子，立即安慰她说："张姐，别着急，慢慢讲，他买了什么？你有没有收一百块钱一张的人民币？"这位被总经理称为"张姐"的女售货员心情似乎平静了些。"他买的是牙膏，不，他买的是牙刷。对了我想起来了，今天，我没收几张一百块钱的人民币，有一位高个儿给了我一百块钱，他买的是牙膏。这个人给我的就是十块钱。"总经理听了张姐的话，眉头有些伸展，转身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子，很有礼貌地说道："很不好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真实情况吗？"小伙子也似乎恢复了平静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张一百块钱，是女售货员将钱找错了。这时总经理环视一下人群，然后将视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说："这位先生，根据我对这位售货员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找茬的人。所以为了更好地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？""什么问题"小伙子问道。"您说您拿的是一张一百块钱，请问您有证据吗？"总经理问道。小伙子的眼睛一亮，马上提高嗓门说："证据？还要什么证据？不过我想起来了，昨天我算帐的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了2888四个数字"。你们可以找一下。"总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写2888的一百块钱纸币。这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊："那就是我刚才给的一百块钱，那个2888就是我写的。不信，可以验笔迹。" 人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和总经理之间切换，………的脸上。这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题： 1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面？ 2.作为总经理，您将如何善后? 四位应聘者被要求预备10分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超过5分钟。 情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的闻名公式：B=f(P×E)。这个公式的意思是说：一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说，应聘者面试时的表现是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。假如考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同应聘者的一致性，那么，不仅可以诱发应聘者的相应行为，而且能够说明应聘者行为的不同是由其素质不同所致。本案例中的情景面试旨在选拔集团公司下属的百货公司总经理，选择录像情景非常恰当，同时由于四位应聘者同时观看录像且问题一致，因此整个选拔程序的设计是公平合理的。第一个问题的设置在于考察应聘者的快速决策能力，由于答应他们有10分钟的预备，因此也检验他们对问题分析的深度。第二个问题的设置则在于考察他们将突发事件与治理制度相关联的能力。本文仅就第一个问题结合四位应聘者的表现进行分析。 第一位应聘者答案的大意是：他首先向那位小伙子道歉，承认他的下属工作失误，然后当众批评女售货员，并如数找给小伙子97元2角。这样做的理由是，90多块钱是小事，影响正常营业、损害公司形象是大事。事件持续的时间越长，对百货公司越不利。至于女售货员所受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。 这位应聘者的优点在于能够从公司大局出发，分清轻重缓急，具备作为公司总经理的基本思维素质。但是，其具体做法究竟是委曲求全，且有向不法行为低头之嫌。 第二位应聘者答案的大意是：她首先诚恳地向那位小伙子和在场的顾客道歉，因为她手下的员工出言不逊，冒犯了顾客。她也主张要将97元2角钱当场如数找给小伙子，但并不是承认自己的员工搞错了，而是奉顾客永远是对的"这一理念。并向在场的顾客承诺将继续追查此事，如确定是售货员失误要从严处罚，同时向顾客当事人承认错误和赔偿。另外，她还诚恳地要求小伙子为配合百货公司的工作，留下联系方式。 这位应聘者的优点与第一位相似，但较为主动一些。在无法立即判定孰是孰非之际，突出"顾客是上帝"的理念，让顾客明白，百货公司做让步性决策的前提是对顾客的热爱。但是，这种做法仍然没有负起道义的责任。 第三位应聘者答案的大意是：他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。他的话是"哥儿们，请跟我到后面看一看，我们有内部录像系统。"他的理由是，整个事件明显是欺诈，对付欺诈的手段就可以以毒攻毒，让其知难而退。 这位应聘者的优点在于有较强的道义感，对恶势力采取针锋相对的措施。但是，他犯了一个大忌，就是职业经理人应以诚信为本。"内部录像系统"在"中等发达程度的小县城"里的百货公司中是绝对不可能有的。应聘者假如没有意识到"中等发达程度的小县城"，便是信息治理能力方面的欠缺；假如意识到了，便是以诈还诈了。 第四位应聘者答案的大意是：他要当众揭穿"骗子"的伎俩，并与公安部门相配合对之进行打击。他首先私下吩咐保安人员报警，然后向小伙子发问?您确定您支付的是一百块钱，而不是十块钱，是吗?"得到认可后进行推理："既然您支付的是一百块钱，上面又写有2888，那么这张钱上应该有您的指纹。既然您没有支付十元钱，那么，收银柜内今天收到的所有十元纸币上就不会有您的指纹。假如经查证有一张十元纸币上有您的新鲜的指纹，又如何解释呢? 这位应聘者的最大优点在于对问题分析的深刻性，他敏锐地抓住了诈骗者逻辑上的盲区，当场予以揭穿是有震撼力的。从道义的角度上讲，也是完全可以理解的。然而，作为职业经理人，"得理也饶人"是一大招财秘诀。何况女售货员在有理的情况下也不该出言不逊。因此，假如这位应聘者在识破骗局的同时，又不忘向当时的顾客群体展示亲和力，那么效果会更好。 总而言之，案例中情景面试的第一题旨在考察应聘者的三层素质：洞察力即对事件本质的把握；全局观即对形象力和"顾客至上"理念的理解；道义感即对社会上反诚信现象的态度。 相关条目 员工归属感
精益绩效管理概述 精益绩效管理（Lean Performance Management）不同于企业一般的绩效评估，不是简单的任务管理，而是管理者和员工就工作目标与如何高效实现目标达成共识的过程。对于企业信息化来说，盲目引入高科技软件并在事后进行绩效评估并不是有效的绩效管理方法，单纯的绩效评估仅仅反映过去的绩效，采用秋后算帐的形式，只关注工作的结果；而有效的绩效管理从一开始便有计划地展开，更强调未来绩效的提审，注重工作结果的同时不偏废工作过程，从而能够解决问题，有效地实现系统优化。 精益绩效管理是基于精益思想的绩效管理体系，它是站在股东和客户角度上的一种价值增值的思考过程，作用于当前的流程，使得流程优化并且使信息技术在商务活动中灵活运用。这种新思想的原理主要是：系统变革面向流程思考（考虑做什么先于思考怎样做）；流程质量决定产品质量；每个流程都有其相对应的流程标准；流程负责人是技术专家也是优秀的管理者；下一级流程是当前流程的客户；以客户价值最大化为己任；对流程数据的评估推动流程的持续改进。对价值流的态度方面，要求明确产品的价值；识别每种产品的价值流；毫无中断地实现价值流；以客户的需求拉动价值流的实现；不断改善，追求完美。 这一思想基于流程，以团队开发作为系统变革的基础。精益绩效管理的目标体系是根据企业的战略目标导出，围绕组织流程开展的。它针对流程设定目标或关键绩效指标（KPI），层层映射下去，激励每位员工通过自身的努力来完成组织或职位的目标。通过绩效管理过程，绩效目标体系落实到了管理者和员工身上。然后就是建立统一、完备的绩效评估制度，最后成立由公司各层负责人组成的管理委员会管理监督绩效实施情况，形成有效的绩效组织责任体系。 精益绩效管理的步骤 由于精益绩效管理作用于现存的流程，它使得流程优化并且使高新技术在商务活动中灵活运用。在这一过程中，需要贯彻精益绩效管理思想的团队对其全程负责。企业想合理实施信息化，标准的精益绩效实施步骤是：项目筹划——部署管理策略——绩效分析——制定计划并进行流程改进——按照精益绩效管理思想持续改进。 1．筹划项目。 （1）精益绩效项目需要高水平的管理人员，系统变革需要优秀的人力资源管理支撑。（2）对当前企业进行精益绩效评估，根据评估结果合理筹划。设计一些精益绩效评估检验单可以帮助管理团队分析公司成功实现精益绩效项目的可能性，分为四个方面：①公司意愿（公司希望信息化的程度；当前所处行业位置；其他供选方案；各种技术和管理思想可能实施的力度）；②公司精益信息化的机会（价值增值流程分析；分析组织实现流程跨越不同职能和不同部门的机会；分析各种流程精益信息化的潜力）；③公司精益信息化的能力（领导者能力；他们能否贯彻精益思想所需的特质；管理层具不具备完成精益绩效所需的条件）；④精益绩效项目的约束条件（公司贯彻传统生产体系的程度；不支持精益思想的人员；因为变革公司需要解决的问题）。只有在经过评估，并且综合评估结果显示支持开展精益绩效项目后，公司才能依照下面的步骤展开行动。（3）为精益绩效项目做准备（初步指定项目团队；设计一个试验流程并给出一段试验期；对人员进行基础知识的培训；提供所需的支持）。 2．部署管理策略。 在精益绩效方法体系中，由企业商务方针和战略驱动管理策略的部署。精益项目策略需要结合商务计划和战略计划中出现的商务策略和系统策略，它由管理层确认并层层贯彻下去，项目目标是由管理者和精益绩效团队成员根据企业与市场环境结合各种知识分析得出的。 3．绩效分析。 项目团队还需要观察并收集数据以及员工或客户的意见，所有这些输入是数据分析的基础。将数据分析与管理策略部署结合，可以依次寻找流程问题的根本原因。问题出在哪一块结构就寻求哪一块的负责人，如果项目跨流程、跨领域，一般情况下就需要确定主要流程和辅助流程，将流程与流程的结构与关系描述清楚再寻求有效的解决方式。 4．制定精益绩效计划并实施流程改进。 企业挑选合适的负责人组成项目的指导委员会，他们来自于企业的各个部门、供应商和主要客户，在精益项目中承担各种角色。指导委员会互相交流业务方针、项目策略和项目目标，确认项目的远景规划；建立相应的组织体系。指导委员会会议需要定期召开。 项目团队直接向指导委员会负责，它是公司管理层、项目管理层和各部门交流的平台，负责具体的开发、培训工作，层层部署任务并协调各项业务活动且认真监控负责的流程。 指导委员会传达他们对项目的期望，特别是对于企业信息化这种类型的管理项目，他们希望能削减多余的工作量和无用的业务流程；实施唯一的、备有证明文件的业务流程；指定流程标准，这里的流程标准包括了工作流程图、工作指令、培训内容和必要的QS/ISO文件。除了建立基于流程的性能评估外，还必须为制造和财务业务奠定一个稳定的信息基础。 指导委员会和项目团队的沟通很重要，保证信息的有效畅通。项目团队要准备随时反映项目进度安排的简图；建立渠道维持项目的有效沟通；使项目按计划开展；发现问题及时处理；项目最合适的组织方式并不能一次确定，于是需要不断地管理更新其组织结构；密切维护流程的质量；定期向指导委员会报告进度。 5．持续改进精益绩效。 当前的工作跨入另一个阶段时，采用计划——执行——检验——实施（PDCA）循环将可以继续提高企业的绩效。活跃的市场经济给了企业发展的压力和动力，科学的企业环境建立起来以后，以此为基础的维持改进才能保证企业的活力。管理者们在变革过程中所起的作用并不逊色于技术专家，项目团队结合技术和管理上的精英，追求的是持续的精益文化，而不仅仅是一些孤立的、暂时的成功。 持续改进已经成为企业维持生命的一种方式，组织需要定期或不定期地进行自上而下的方针配置和自下而上的连续改进。公司的人力资源管理部门对员工创新的激励政策对于持续改进的文化能否融于企业文化很关键，这种来自于企业内部的动力结合外部环境决定了企业的活力。
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