什么是同期比制[1] 同期比制指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差，则予以处罚，处罚程度与下降比例挂钩。公式表示如下： 个人工资=［基本工资+（当期销售额-定额）×提成率］×（当期销售额÷去年同期销售额）n。n可以为1或2或3……视需要而定。 同期比制的评价 实施同期比法主要是防止销售人员由于工作时间较长，资格较老而出现的“老油条”的工作态度；或者是不安心于本职工作，在外兼职而导致销售额下降[1]。它不适合由于市场状况的整体恶化而导致的销售额下降，拿销售额为例，如果市场普遍不景气，平均销售额下降10%，那么下降的10%不能算下降，超过10%的下降部分才算。如果要鼓励先进,还需要和其他方法结合。 其最大优点就在于见效快，常常可以产生立竿见影的效果。但缺点也很明显，容易产生矛盾，而且由于操作时前后换算的困难，也使得采用同期比制往往只能持续几个月时间，时间太长会出乱子[1]。 相关条目 纯佣金制 纯薪金制 基本制 瓜分制 浮动定额制 落后处罚制度 排序报酬法 谈判制 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 谌新民.《人力资源管理概论》[M].清华大学出版社出版,2005
职位解析 调酒师 调酒师，英语名称：bartender，是指在酒吧或餐厅配制酒水，销售酒水并让客人领略酒的文化和风情的从业人员。 工作内容 负责酒吧清洁、酒吧摆设、调制酒水、酒水补充、应酬客人、传播酒文化和日常治理等。 调酒师的工作离不开酒，对酒品的把握程度直接决定工作的开展。作为一名调酒师要把握各种酒的产地、物理特点、口感特性、制作工艺、品名以及饮用方法，并能够鉴定出酒的质量、年份等。 此外，客人吃不同的甜品，需要搭配什么样的酒，也需要调酒师给出合理的推荐。最后，因为鸡尾酒都是由一种基酒搭配不同的辅料构成，酒和不同的辅料会产生什么样的物理化学效应，从而产生什么样的味觉差异，对于调酒师而言，是创制新酒品的基础。 优秀者特质 调酒师 把握调酒技巧 正确使用设备和用具，熟练把握操作程序，不仅可以延长设备的使用时间、用具寿命，也是提高服务效率的保证。此外，在调酒时调酒动作、姿势等也会影响到酒水的质量和口味。调酒以后酒具的冲洗、清洗、消毒方法也是调酒师必须把握的。 了解酒背后的习俗 一种酒代表了酒产地居民的生活习俗。不同地方的客人有不同的饮食风俗、宗教信仰和习惯等。饮什么酒，在调酒时用什么辅料都要考虑清楚，假如推荐给客人的酒不合适便会影响到客人的兴致，甚至还有可能冒犯顾客的信仰。 英语知识很重要 首先是要熟悉酒标。目前酒吧卖的酒很多都是国外生产的酒，商标用英文标示。调酒师必须能够看懂酒标，选酒时才不会出差错，因为所有物理性质都一样的酒假如产地不同，口感会大相径庭。而且调酒师经常会碰到客人爆满的情况，此时假如对英文标示的酒标不熟悉，还要慢慢地找，会让客人等得着急。其次，酒吧里的客人经常会有许多外国人，也要懂一些外语。 具备较好的气质 调酒师对身高和容貌有一定的要求，当然也并非要求靓丽如偶像明星，要害是要有由得体的服饰、健康的仪表、高雅的风度和亲善的表情展示出来的个人气质。此外，天生心态平和，喜欢和人打交道对于顺利从业也有很大的帮助。 职位背景、现状、前景 职位薪酬 职位认证 调酒师 调酒师资格认证分为三个层次：初级调酒师（职业等级5级）、中级调酒师（职业等级4级）、高级调酒师（职业等级3级）技师调酒师、（职业等级2级）和高级技师调酒师（职业等级1级）。 认证机构国内比较权威的有：国家劳动部门职业技能鉴定中心 实施职业资格证书人员的范围: 1、专门从事调酒的专业服务人员 2、专门从事行业研究和调酒文化推广人员 3、从事与调酒行业相关的工作人员 申报条件: ·助理调酒师 ①从事相关工作，经培训达到规定学时。 ·调酒师 ①从事相关工作2年以上，经培训达到规定学时。 ②取得助理调酒师职业资格证书，从事相关工作1年以上，经培训达到规定学时。 ③具有初中及以上学历，从事相关工作1年以上，经培训达到规定学时。 ④具有高中及以上学历，经培训达到规定学时。 ·高级调酒师 ①从事相关工作3年以上，经培训达到规定学时。 ②取得调酒师职业资格证书，从事相关工作1年以上，经培训达到规定学时。 ③具有高中及以上学历，从事相关工作2年以上，经培训达到规定学时。 ④具有大专及以上学历，经培训达到规定学时。 年满25周岁以上的，参加相关等级培训的 都可以考取相关资格证书（高级的也一样） 相关影视文学作品 调酒师 中文名称 调酒师 外文名称 Bartender 人物介绍 主角： 佐佐仓溜，伊甸园酒吧最出色的酒保。曾经在国外比赛中获得殊荣，为人暖和谦逊，与顾客相处极其融洽。调得一手好酒，被称作“神之酒杯”的男人。议员的二公子，考上一流私立大学后，放弃入学然后到法国去。曾经在餐厅，酒吧洗盘子打工,后来成为巴黎饭店的调酒师。回国后也没有回家，继续从事酒吧的工作。 来岛美和，家里是经营酒店业的千金大小姐，同时也是家族集团下属饭店酒吧部门的负责人。伊甸园酒吧的常客，喜欢佐佐仓溜的酒，更喜欢与其交谈。 相关视频 英国调酒巫师出色纷呈的终极表演
什么是岗效薪级工资制 岗效薪级工资制是以岗位劳动为主体，以岗位责任，技能、负荷、环境条件四要素为尺度，以劳动效率和经济效益为分配依据的多元组合的工资制度，是一种体现了岗位劳动和岗位技能要求差异的工资制度形式。 岗效薪级工资的内容 岗效薪级工资制由岗位薪级工资、年功工资、业绩工资(即奖金)三个工资单元构成。各个工资单元既有其独立职能，又相互联系、互为补充，发挥整体效能。 岗位薪级工资是体现岗位劳动差异的工资，岗位薪级工资实行“一岗一薪”和“一岗多薪”兼用的原则。一岗一薪适用于操作技术简单、劳动负荷均衡的普通工岗位，以及岗位职责和能力要求明确恒定的管理岗位。一岗多薪适用于技术要求复杂的岗位。 年功工资：是专门反映职工劳动积累贡献的工资。每年技职工工龄增加，逐年积累，体现职工工作年限不同，积累贡献不同，得益也不同的合理差别。同时保留原效益工资。这样做的好处是：缓解新老职工的工资矛盾，增强企业整体凝聚力。 业绩工资：是直接体现职工超额劳动成果和“双增双节”成果的奖励性工资，旨在运用比较灵活的分配手段，体现职工超额劳动贡献大小，拉开收人差距，用以增强工资分配的竞争激励作用，是一种调节、补充职工利益分配的形式。 岗效薪级工资制运行 岗效薪级工资制是与企业生产发展和效益提高相联系的动态管理系统，必须建立正常的运行机制保证这一工资制度的健康发展。 由企业根据实施方案和有关规定建立职工岗位考评制度。根据职工当年度绩效考评结果进行薪级浮动，合理拉开薪级差距。 企业应创造条件开展岗位竞争与交流，以促进“能上能下、能多能少、能进能出”机制的形成。 企业每年根据上年度效益工资基数和效益工资总系数的60%每月预发效益工资，年末根据各部门经济责任制考核结果进行结算。 企业内部各部门应根据部门工作性质和员工的尽职程度制定内部效益工资考核分配分法，把效益工资的高低真正与每个员工的工作业绩和对企业的贡献程度挂钩，以充分激发每个员工的工作积极性。 总之，一个企业人力资源的合理配置和作用的充分发挥，必须有一个良好的工资制度，同时还必须有一个切实有效的执行机制，才能确保企业真正建立与现代企业制度相适应，与市场工资水平相接轨的收入分配激励机制，从而促进企业的发展。 相关条目 动态结构工资制 岗位职务浮动工资制 项目工薪制
什么是十字型人才 中国社会科学院研究生院副院长邹东涛提出了十字型人才概念。他认为，人才分为四种： 一是“一”字型人才，这种人才的知识面虽然比较宽，但缺乏深入的研究和创新。 二是“1”字型人才，这种人才在把握某一项专业知识方面比较深，但知识面又太窄。 三是“T”字型人才，这种人才虽知识面比较宽，但弱点是不能冒尖，缺乏创新。 四是“十”字型人才，这种人才既有较宽的知识面，又在某一领域有比较深入的研究，更重要的是敢于出头、冒尖、有创新意识。“十”字型人才就是创新型人才，这种创新是建立在各种学科的融合和渗透的基础上的。高层次的自然科学人才，应具有较高的人文社会科学素养。高层次的人文社会科学人才，也应具有较高的自然科学素养。 培养十字型人才 十字型人才就是创新型人才。中国在激烈的国际竞争中要取得发展和进步，需要更多的“十”字型人才。如何培养“十”字型人才？应在人文社会科学队伍中形成一种宽松的学术气氛。宽松的学术气氛，起码应该包括以下的内容：要百家争鸣，不要内耗；要积极开展学术评论和学术批评，不要打棍子、戴帽子；要相互尊重、相互支持、相互团结，不要文人相轻和相互拆台。在这些方面，我们的教训实在是太深重了。两千多年前中国人文社会科学的鼻祖和宗师孔夫子倡导的“君子和而不同”（《论语·子路》）理念，今天我们理应继续、发扬和光大。具有“君子和而不同”的人文精神，也应该成为当今人文社会科学高层次人才的重要素养之一。
什么是工作能力 在人力资源管理学上，工作能力是指对一个人担任一个职位的一组标准化的要求，用以判断是否称职。这包括其知识、技能及行为是否能够配合其工作。简单来说，工作能力就是一个人是否有适合的能力担任一个职位。 能力通常是指一个人能够发挥的力量。人的能力包括本能、潜能、才能、技能，它直接影响着一个人做事的质量和效率。对于提高工作能力，心理学有两种解释：一是个人现在所能为者，二是个人将来可能为者。个人行为所表现出来的实际能力，心理学称之为“成就”，而通过学习和训练或在行为中表现出来的能力，心理学则称之为“潜能”。 工作能力的解析 员工的工作能力与工作业绩呈密切的正相关关系。业绩是外在的，能力是内在的。具有较高工作业绩的员工，在一般情况下，其工作能力也一定较高；而工作能力较强的员工在工作业绩表现上也一定很不错。 一般来说，能力包括必备的知识、专业技能、一般能力等。与能力测评不同，考核工作能力，是考核员工在工作中发挥出来的能力，考核员工在工作过程中显示出来的能力，根据标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务、能力是大还是小，是强还是弱等，作出评定。同时，考核能力不是考核能力的绝对值，根本点在于考核能力提高速度和幅度的相对值。通过考核要求员工在本来岗位上，在原有的基础上快速、大幅度地提高能力。
什么是德商 德商是指一个人的德性水平或道德人格品质。德商的内容包括体贴、尊重、容忍、宽恕、诚实、负责、平和、忠心、礼貌、幽默等各种美德。我们常说的“德智体”中是把德放在首位的；科尔斯说，品格胜于知识。可见，德是最重要的。一个有高德商的人，一定会受到信任和尊敬，自然会有更多成功的机会。 古人云：“得道多助，失道寡助”、“道之以德，德者得也”，就是告诉我们要以道德来规范自己的行为，不断修炼自己，才能获得人生的成功。古今中外，一切真正的成功者，在道德上 大都达到了很高的水平。 现实中的大量事实说明，很多人的失败，不是能力的失败，而是做人的失败、道德的失败。 德商的提出 德商是美国学者道格·莱尼克（Doug Lennick）和弗雷德·基尔（Fred Kiel）在他们2005年出版的《德商: 提高业绩，加强领导》一书中提出的。他们把“德商”定义为“一种精神、智力上的能力，它决定我们如何将人类普遍适用的一些原则（正直、责任感、同情心和宽恕）运用到我们个人的价值观、目标和行动中去”。 “德商”的提出，实际上是源于莱尼克在20世纪90年代帮助美国运通集团等大型企业经理人和员工发展情商的过程中的一些发现和思考: 虽然情商可以使人具有高度的自制力和人际交往能力，但它在大多数情况下是价值中立的，不能帮助人区分“对”与“错”，让人避免做错事。安然公司及随后大量的财务丑闻更是充分说明，高情商并不能使企业避免安然、安达信那样的错误。而这样的错误一旦发生，就可能对企业产生致命性的打击。 德商的要点[1] 为了帮助你更好地理解和掌握“德商”的精髓，建议把握如下三个要点： 第一，德商是个人和企业行动的道德罗盘。套用全球定位系统（Global Positioning System，GPS）的说法，德商在某种程度上犹如人生的“道德定位系统”（Moral Positioning System，MPS）。众所周知，全球定位系统可以帮助人们在陌生城市、复杂地貌和不利天气下确定自己的地理位置，并且找到前进的方向。相类似地，德商也能够以“道德罗盘”帮助人们确定行为和目标的方向，使人们在茫茫商海可以更好地驾驭自己的资源、情商、智商和技术去获取成功。不过不同于全球定位系统，德商并不是一个“可有可无”的配件，而是希望获得成功的经理人的必备装置。正如台湾白晓燕文教基金会所做的“台湾1000大企业用人调查”所显示的，企业主用人最先考虑的是属于MQ的“德性”（占54.9%），然后才是属于EQ的“相处”（占13.2%）和属于IQ的“能力”（仅占2%）。由此可见，德商在人的职业发展中其重要性也是首当其冲的。 第二，德商有助于提升企业的形象，增强企业竞争力。越来越多的证据表明，企业在社会责任方面的积极参与，不仅有助于增加整个社会的福利，而且有助于企业可持续发展。这是因为企业的积极参与有助于员工树立正确的人生观、价值观和责任意识，有助于增强团队的协作能力，同时，企业履行社会责任所表现的人文关怀和服务又会无形地渗透到企业经营的每一个环节，成为企业道德建设的重要组成部分，让员工置身于一个富有爱心和责任感的环境里，会增加他们的归属感、自豪感和荣誉感，从而增强企业的凝聚力。因此，在如今这个愈发重视企业社会责任的时代，企业的领导人更应身先士卒，不仅在观念上先行一步，放弃原有的那种“只有当别人输的时候我们才能赢”的传统想法，转而树立“双赢”、“多赢”和“众赢”的新观念；而且在行动上也应成为企业的垂范，除了自身努力成为一个“有道德的领导人”，还要努力将自己的企业锻造为一个“讲道德、有责任的企业公民”，努力对社区承担相关责任。 第三，企业应警惕“道德性弱智”。水能载舟，亦能覆舟！虽说企业经营取得利润实属天经地义，但只有阳光的、经得起道德检验的利润，才能给企业带来人格上的光辉，才能真正赢得人们对企业的敬重。反之，如果企业及其领导人对德商视而不见、漠不关心，将会使企业形象蒙垢，顾客渐行渐远，正如某研究报告所显示的，当美国人了解到一个企业在道德层面有消极举动时，高达91%的人会考虑购买另一家公司的产品/服务，85%的人会把这方面的信息告诉他的家人和朋友；83%的人会拒绝投资该企业；80%的人会拒绝在该公司工作。如果企业表现出“道德性弱智”（Moral Stupidity）的话，甚至会使得企业蒙受巨大损失甚至面临灭顶之灾。这样的事例不胜枚举，例如安然丑闻不仅使得安然公司土崩瓦解，而且其高管同样遭受了法律的严厉惩罚：2006年10月23日，美国安然公司前CEO杰弗里·斯基林因欺诈等罪名被法官判处24年零4个月监禁，还将向投资者支付4500万美元赔偿。 相关条目 财商 智商 情商 逆商 胆商 心商 志商 灵商 健商 舆商 参考文献 ↑ 李健.德商：经理人的道德罗盘
什么是绩效定量治理法 绩效定量治理法是在过去技术工作大量的数据积累的基础上，采用专家模糊评价和标准实测专家评定、双向协商确定等方法进行确定和逐步改进的。 绩效定量治理法考核内容 绩效定量治理法主要考核以下内容： 1、工作业绩 工作业绩考核是指对每个员工在本职工作中完成任务所取得的成绩、成果进行测评的过程。这个评价过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，还要通过评价结果指导员工有计划地改进工作，以达到企业发展的目的。 业绩考核主要从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评价，具体表现为完成工作的数量指标、质量指标以及工作效率指标。 绩效定量治理法通过技术工作量化标准和工作岗位分配，以及对工作质量、工作效果的综合评价，通过二次分配平衡，实现对工作业绩的综合考核。 2、工作能力 工作能力考核是对具体工作所需要的基本能力以及经验性能力进行测评的过程。它包括和工作相关的常识和专业知识；工作所需要的技术、技能和技巧；工作中表现出来的理解力、判定力、创造力等经验性能力；非凡工作所要求的体力。 同业绩相比，能力是内在的，不轻易衡量和比较，因此，能力有时并不能通过直接的能力测试来考核，而是需要通过人们的感知察觉来作出判定。 绩效定量治理法通过长期工作量化考核和工作效果、工作质量的综合评定，借助专家模糊评价，进行工作岗位的确认和变动，从岗位的差别和任务的分配体现能力的确认，同时鼓励技术人员主动承担责任，培养、提升技术人员的能力。 3、工作态度 工作态度考核是指对工作热情和工作积极性方面所进行的考评。现实中，工作态度往往影响着员工的工作业绩和能力。通过对态度的评价，可以鼓励员工发挥工作热情、提高工作积极性，从而达到提高绩效的目的。 绩效定量治理法对态度的考核，基于一定的程序和多角度调查反馈对技术人员的态度进行考核、指导、沟通的多角度治理。 4、潜力 潜力的发挥主要受四个方面的影响：相应的工作机会、合理的工作设计和分配、正确的上级指导或命令、必要的开发。通过潜力评价，可以为工作轮换、升迁等各种人事决策提供依据。 绩效定量治理法的评价方法 绩效定量治理法采用了三类评价方法：相对评价法、绝对评价法和描述法。 1、相对评价法 1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 2、绝对评价法 1）目标治理法 目标治理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 2）要害绩效指标法 要害绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的要害性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得治理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 3、描述法 1）全视角考核法 全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注重收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量治理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。 绩效定量治理法的指标制定 绩效指标的制定以企业战略为出发点，与组织结构相适应，全面反映工作的要害环节，并在部门和岗位可以控制的范围内。一般来说，绩效指标有三大类型： 一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚度、可靠度、沟通能力等； 二是行为性指标，着重员工如何执行工作，如超前创新、积极主动、团队合作； 三是成果性指标，着重的是团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、任务质量、任务价值等。 绩效定量治理法注重对定量的业绩考核指标的执行，同时对一些不好定量的工作考核程序和方法进行了完善，使定性指标定量化，定量指标标准化。比如对技术人员的态度评价，用定量指标不好执行，可用定性指标的量化方法。
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