日内瓦范本岗位评估法 日内瓦范本岗位评估法包含劳动四要素。劳动四要素是国际劳工组织1950年制定的“日内瓦范本”中提出的,具体是指:劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件。劳动四要素适用于对生产操作岗位进行岗位评价。 日内瓦范本岗位评估法的内容 1．劳动技能 劳动的质的差别首先体现为劳动技能的差别。劳动技能的差别主要反映在劳动复杂程度的差别上。按照复杂程度的不同，可以把劳动分解为简单劳动和复杂劳动。复杂劳动又可分为熟练劳动和创造性劳动。创造性劳动是一种科学劳动，这种劳动的结果，对物质及其运动规律有新的发现，对改造客观世界的方法有新的发明或对理论观念有新的见解。这种劳动成果是推动人类进步的强大动力。因此，创造性劳动是倍加的熟练劳动。评价劳动复杂程度的指标体系，从体力劳动的角度看，有劳动的灵敏、准确和协调等；从脑力劳动的角度说，有分析、综合、判定和决策难易等。不同行业不同岗位，劳动技能不同，因此，评价指标也各不相同。但这些指标体系必须是从劳动复杂程度方面评价劳动本身。 2．劳动强度 劳动强度也就是劳动的轻重程度，表明劳动的密集程度，即在单位时间内劳动支出的密度。繁重劳动是倍加的轻便劳动。实践中，繁重劳动一般指体力劳动，其实脑力劳动也有轻重之分；有些脑力劳动是很紧张的，堪称“重脑力劳动”。 评价劳动强度，可以观察和体验体力和脑力劳动的紧张程度、疲惫程度和劳动姿态等。为了科学地测评劳动强度，可以依据我国颁布的《体力劳动强度分级》进行分析。 3.劳动责任 劳动者的岗位在生产中的地位及对企业经济效益的影响程度，也就是劳动责任的大小与劳动量计算密切相关。劳动责任就是生产岗位在劳动中对经济（产量、质量）、生产（设备、消耗）、安全和治理方面承担的责任，主要反映了岗位劳动者智力的付出和心理状态。 劳动责任包括以下六个指标： 质量责任：生产岗位对最终产品的质量承担的责任大小。 产量责任：生产岗位对最终产品的产量承担的责任大小。 治理责任：生产岗位在指导、协调、分配、考核等治理工作上的责任大小。 安全责任：生产岗位对整个生产过程安全生产承担的责任。 消耗责任：生产岗位的物质消耗对生产成本影响的程度和承担的责任。 看管责任：生产岗位对其看管的生产设备承担的责任，及其对整个生产过程的影响程度。 4.劳动条件 劳动者进行劳动所必备的主观条件和客观条件。前者指劳动者维持和再生产出劳动能力的物质条件，即生活资料。后者指劳动者借以实现其劳动的物质条件，即生产资料。有时专指生产过程中有关劳动者的安全、卫生和劳动程度等所必需的物质设备条件，如厂房和机器的安全卫生状况、车间的气温条件、机械化和自动化程度等。 在剥削制度下，劳动条件基本上是为剥削者所占有，与劳动者相对立，成为剥削者支配和奴役劳动者的手段。马克思在谈到资本主义制度下的情况时说：“工人的客观劳动条件（生产资料）和主观劳动条件（生活资料），是作为资本，作为被他的劳动能力的买者所垄断了的东西与他相对立，否则工人就不会出卖自己的劳动能力了，这些劳动条件越是完全作为他人的财产与工人相对立，资本和雇佣劳动的形式上的关系,从而劳动对资本的形式上的从属，即实际上从属的条件与前提，也就越是完全”。 从劳动的客观条件，非凡是劳动者的安全、卫生等条件而言，在资本主义制度下，资本家往往不管工人的劳动条件如何，总是力图压低工人的工资，尽可能地节约不变资本，以攫取最大限度的利润；只是由于生产力的发展和工人阶级的长期斗争，资本家才不得不对劳动条件进行某些改善。 在社会主义制度下,随着生产资料公有制的建立,消灭了劳动条件与劳动者之间的对立，劳动条件成为保证满足人民物质文化生活需要的手段。因此，在社会主义制度下，劳动条件会不断得到改善。 相关条目 美世国际职位评估 海氏工作评价系统
高技能人才的含义 根据国家职业大典，高技能人才可以描述为：在生产、运输和服务等领域岗位一线，熟练把握专门知识和技术，具备精湛的操作技能，并在工作实践中能够解决要害技术和工艺的操作性难题的人员.。主要包括技术技能劳动者中取得高级技工、技师和高级技师职业资格及相应水平的人员。 高技能人才是我国人才队伍的重要组成部分，是各行各业产业大军的优秀代表，是技术工人队伍的核心骨干。在大力倡导提升企业自主创新能力、建设创新型国家的时代背景之下，更多更快地培训高技能人才，被视为我国提升国家核心竞争力的战略举措。 高技能人才的特征 高技能人才的特征有群体特征和个体特征之分，群体特征通过个体特征体现出来，个体特征又包含在群体特征之中。研究高技能人才的特征无论从群体出发还是从个体出发，都是可行的。以下对高技能人才特征的研究采用统筹法。 （1）高超的动手能力。动手能力是所有技能人才共有的特征。但是，只有高技能人才才能戴“技艺超群”这一桂冠，这也是高技能人才最显著的职业形象特征。现代高技能人才高超的动手能力不再只是传统的“手艺”和某些“绝活”，而是通过技能教育和培训获得更多的现代化理论知识，成为“手脑联盟”的技能劳动者，这种“手脑联盟”将是知识经济社会高技能人才的时代特征。 （2）突出的创造能力。创造性是一切人才的共同特征。高技能人才的创造性主要表现为在相关技术领域中的创新能力，如工艺革新、技术改良、流程改革及发明创造。日常关于这方面的实例举不胜举。心理学研究表明，人是有创造能力的，但不同的人创造能级不同。一般来说，初、中级技能人才主要是把握熟练技术，从事的是熟练劳动，熟练劳动主要是动作技能的重复。高技能人才则较多地把握了精密技术，从事的是较复杂的劳动，其心智技能化的程度较高。不仅如此，高技能人才的创造能力还具有个性化特征。 （3）极强的适应能力。高技能人才有适应工作岗位变动的能力。这种适应能力不仅表现在对同专业(工种)工作岗位的流动方面，也表现在对邻近专业(工种)工作岗位的流动方面。相比之下，初、中级技能人才的岗位适应性远不及高技能人才。 我国高技能人才队伍现状 高技能人才是一个国家核心竞争力的体现。“十一五”期间，培养造就一大批具有高超技艺和精湛技能的高技能人才，是我国的产业升级和产业链提升的人力资源保证，是增强我国核心竞争力和自主创新能力、建设创新型国家的重要举措。总体上看，目前我国高技能人才工作基础薄弱，培养体系不完善，评价、激励、保障机制不健全，轻视技能劳动和技能劳动者的传统观念仍然存在。当前，高技能人才的总量、结构和素质还不能适应经济社会发展的需要。 为贯彻落实全国人才工作会议精神，加强高技能人才队伍建设，2004年6月，劳动和社会保障部、国务院国有资产监督治理委员会联合下发了《关于开展高技能人才队伍建设试点工作的通知》，选择中国石油天然气集团公司等34家中心企业，开展高技能人才队伍建设试点工作。这些试点企业共有职工453万，占中心企业职工总数的40%以上；有技术工人223万，其中技师、高级技师占2.5%，高级工占20.1%。试点企业将按照劳动保障部“国家高技能人才培训工程”、“三年五十万新技师培养计划”和《国资委党委关于加强和改进中心企业人才工作的意见》的有关要求，开展职工队伍素质摸底调查，制定技能人才队伍建设规划，加强高技能人才培养、评价、选拔、使用、流动、激励和保障七个环节的工作。同时，结合实际和市场需求，加快培养企业急需的技术技能型、复合技能型人才，以及高新技术产业发展需要的知识技能型人才，并以此推动技能人才队伍的整体建设，带动各类高、中、初级技能人员的梯次发展。 高技能人才培养选择的模式 目前，我国高技能人才培养模式大致可以归纳为企业培养、院校培养和校企合作培养三种方式，而对于大多数企业来说，对员工进行在职培训无疑是一个最佳的选择。 1、企业培养 目前，企业培养技能人才的方式主要有以下几种： (1)企业内培训机构培养。我国多数大型企业都有自己的培训中心，有的还有自己的技工学校。据不完全统计，我国有企业培训基地2万多个，如仅广东省企业培训机构就有30多个，年培训能力约80万人次。 (2)在企业内举办短期培训班。这种方式是高技能人才培训中最常见的形式，班级可大可小，大的班级达40-50人，小的班级10人以内。 (3)开展技术比武与技能竞赛、组织技能月等活动，为高技能人才选拔和展示技能成果搭建舞台。并通过对优秀技能人才的表彰和奖励，调动职工学习技术技能的积极性、主动性，使技能人才通过自学不断成长壮大。 (4)以师带徒。通过师徒“结对子”或“拜师学艺”等形式，在工作中安排中级技术工：人与高技能人员、技术专家或技术带头人组成工作组，形成技术上的传、帮、带。 (5)课题攻关。在应用新技术、新设备、新材料、新工艺的生产和科技攻关过程中，将其中的某些难点问题确定为课题，并形成若干攻关研究组，通过攻关研究，培养高技能人才。 (6)外送研修。一是参加政府部门举办的有关培训项目；二是参加行业协会、学会等社会团体举办的培训项目；三是到院校进行专题研修。 2、院校培养 学校培养高技能人才的具体学制模式主要有四种：一是招收相关专业中职毕业生，在校学习三年，培养高级技工，即三年制高级工班；二是招收中职毕业生，在校学习四年，培养技师，即四年制技师班；三是招收初中毕业生，在校学习五年，培养高级工，即五年一贯制高级工班；四是招收初中毕业生，在校学习六年，培养技师，即六年制技师班。 3、校企合作培养 校企合作培养，目前可分为三个层面：一是简单合作，主要是订单式培养。学校根据企业需求量身定做，进行相应的课程开发，学校以企业为实习基地，双方签订合作协议，学校按协议为企业培养合格的人才。二是中层次合作。学校、企业共同建立由知名专家参加的专业指导委员会，对学校的办学方向、人才培养提供咨询服务，共同研究培养目标，制定教学计划。三是深层次合作。企业与学校相互渗透，学校针对企业的发展需要进行科研攻关、课程开发和专业设置，经企业认可后实施教学，或企业提供培训课题或课程计划，委托学校具体实施。企业可以充分发挥现有教育培训资源的作用，依托大型骨干企业（集团）、高等院校和培训机构，建设一批高技能人才培训基地。 总而言之，培养高技能人才，急切需要引起全社会的关注和努力。培养高技能人才，必然涉及教育资源的优化配置，我们要动员更多的社会资源，全方位、多层次地参与技能人才的教育。
智力PASS模型概述 所谓智力PASS模型(Plan Attention Simultaneous Succesive Processing Model)即“计划－注意－同时性加工－继时性加工”。它包含了三层认知系统和四种认知过程。其中注意系统是整个系统的基础。 PASS模型是加拿大心理学家戴斯（J.P Das）、纳格利尔里、柯尔比等人在“必须把智力视作认知过程来重构智力概念”的思想指导下，经过多年的理论和试验的研究论证而提出的。最初它只是作为一种信息加工模型；随后又被描述为一种信息整合模型。直到1988年，才被肯定为是认知评价模型。到90年代初，纳格利尔里和戴斯才撰文明确指出它也是智力的模型。PASS模型是沿着“认知革命”开辟的研究智力的新途径，认为是为编制不同于IQ 测验的新的智力测量提供一个“健全的理论基础”。 戴斯及其助手们(1990)提出的智力PASS模型这三级认知功能系统中所包含的四种认知过程的缩写。同时性加工和继时性加工是功能平行的两个认知过程，它们构成一个系统。注意系统又称为注意——唤醒系统。三个功能系统是分层级的。注意系统是基础，同时性加工——继时性加工系统处于中间层次，计划系统为最高层次。三个系统的协调合作保证了一切智能活动的运行。三个机能单元彼此之间有一种动态联系，在这种动态联系中，他们对个体的经验作出反应，服从于发展的变化，并形成相互联系的系统。所有的这些过程都受知识基础的影响，因此，戴斯认为有效的加工是按照特定任务的需求通过整合知识与计划、注意、同时性加工和继时性加工过程来完成的。 智力PASS模型理论的基石 PASS模型理论有两大基石： 一是信息加工的认知心理学。通过对布罗德本特关于知觉和信息交流的研究，戴斯等人认为唤醒与警觉是学习与记忆的共同前提，注意状态和选择性的保持是辨别和概括的基础，注意通过与学习和问题解决的联系而成为智力行为的本质成分，注意必然在学习和问题解决中被运用，而且可以通过适当的任务来评估。而赫伯特·西蒙（Herbent Simon）等人以人工智能方法研究智力，界定了对计划进行研究的认知方法使戴斯等人认为计划在高水平的认知活动如问题解决中起关键作用，同时也是一个似乎能把注意——唤醒和同时性与继时性加工联合起来的中心过程。 另一基石是鲁利亚关于大脑机能组织化的思想，以及这种组织化与大脑的特殊部位相联系的观点。PASS模型的三级认知功能系统直接派生于鲁利亚的大脑三级机能联合区，使得所涉及的加工过程与神经心理学相联系，以此理论为基础为鉴别正常或异常的个体提供了可能，并且提供了相应的以理论为基础的干预方法。 戴斯的智力PASS理论，依据智力的本来面目，以认知过程、依据大脑的活动来重建智力，认为人类的认知机能，尤其是人类的高级认知活动，是人类所特有的，因为人类的认知活动发生与文化背景中，并且要使用文化工具。文化历史和像计算机这样的文化工具不仅不断形成着我们的思想内容，而且也不断形成着我们的思维、注意、记忆、学习和解决问题的方式。 对PASS理论的初步评价[1] 评价一个学说应该有个出发点，有个恰当的角度。笔者认为评价PASS理论应该站在历史发展的角度，探讨它在智力研究发展中的地位和作用。 1．PASS理论深化了人们对智力本质的认识传统心理学中的智力理论均为特质论或元素论，都是从静态角度出发界定智力的，而PASS理论在认知加工心理学的框架内，从动态层面深人分析了智力活动的内在过程。认为应该把智力看做完整的活动系统，智力的差异也表现在过程的差异上。从元素到过程，从某种意义上说标志着智力研究基本范式的转变。 2．PASS模型试图揭示智力活动的内部心理机制，并将这种机制建立在神经生理基础之上，使人们对智力的理论研究更接近于反映智力发展过程的实际。 一种理论是否正确，是否更接近于真理，要看它在实践中的效应如何，要通过实践活动来检验。PASS理论以鲁利亚关于大脑皮层系统性机能理论为基础，这是该理论的突出特点。众所周知，神经系统特别是大脑的神经活动系统是包括智力活动在内的一切心理过程的生理基础，用神经活动来说明智力活动的机制，提高了PASS理论的实证性和可靠性，摆脱了纯思辨的理论建构，在智力理论的发展中是一个了不起的进步。同时，戴斯等人根据PASS理论编制了新的智力测验量表，使理论具有了可操作性。他们用该量表诊断智力发展落后的儿童，评价学生的认知过程。值得赞赏的是，戴斯等人还针对测验结果提出了富有创见性的补救措施，对某些方面有缺陷的儿童(如注意力分散，学习能力差等)提出了有针对性的训练计划。可见，该理论是一个相当完备的智力测验理论。 但是，PASS理论也存在一些需要改进或补充的地方。例如，该模型中缺少情绪、动机、个性、学习活动等过程，实际上它们与智力是密切联系的。智力活动的本质，智力的科学测量，智力的训练，人类智力的模拟等课题一直吸引着科学家们的注意，相信，随着研究的不断深人，还会有一些新的理论被不断提出来，PASS理论也会得到新的发展。 参考文献 ↑ 刘金平.智力的PASS理论述评[J]
什么是市场工资制 市场工资制是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略。 市场工资制着眼于组织在劳动力市场上的吸引力和竞争力，强调的是按市场上各类人员的价格来表示本组织内各职位相对价值的大小。 市场工资制的特点[1] 从经济学的角度来分析员工付酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的工资模式，人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。 一般适用于企业的核心人员。 市场工资制实施的要点 [1] 一是企业要有一定的岗位治理基础。假如不能界定岗位的职责或者技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较； 二是市场薪酬调查。在中国做薪酬调查的公司往往会抱怨国内企业的职位体系不规范，很难和市场标准的职位进行比较，这是影响实施市场导向的薪酬制度的一个基础性因素，另外，中国企业还不太习惯参加专业机构的薪酬调查活动，但是，没有参与就很难分享行业数据，也就很难设计自己的基于市场的薪酬制度。 市场工资制的优点[1] 一是企业可以通过薪酬策略吸引和留住要害人才； 二是企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力； 三是参照市场定工资，长期会轻易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。 市场工资制的缺点[1] 一是市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平； 二是员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求； 三是完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。 五种基本薪酬模式的比较[1] 工资类型付酬因素特点优点缺点 岗位工资制岗位的价值对岗不对人，岗变薪变同岗同酬灵活性差，鼓励官本位思想 技能/能力工资制员工所拥有的知识、技能因人而异，技能/能力提高工资提高鼓励员工发展广度深度技能，有利于培养人才技能评定复杂，能力界定困难 绩效工资制员工的劳动贡献与绩效直接挂钩，工资随绩效浮动激励效果明显，节约人工成本助长员工短期行为，团队意识差 市场工资制劳动力供求关系根据市场、竞争对手确定工资竞争性强，操作简单缺乏内部公平 年功序列工资制员工的年龄、工龄和经验工龄与工资同步增长稳定性好，员工忠诚度高缺乏弹性，缺乏激励 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 柏明顿.薪酬设计基本模式及组合模式 相关条目 年薪制 结构工资制 年功工资制 能力工资制 技能工资制 职位工资制 绩效工资制 技能绩效工资制
什么是账户入手法[1] 账户入手法账户入手法是账政收支审计的一种基础审计方法。是指审计机关以预算单位的银行存款账户为起点，进而查证相应的会计账目，监督财政财务收支的真实、合法、效益的审计方法。预算单位的预算内、外资金的收取划拨以及治理情况都必须经过银行账户，因此银行账户就成了这些资金运动的载体，是资金进出的瓶口，它全面，顺序地反映资金的来龙去脉。所以，进行财政收支审计，从账户入手是要害，可以摸清被审计单位的家底，确定收支的真实情况。 账户入手法的步骤 [1] 具体做法分以下几步进行： （一）自查自报。 审计组送达审计通知书时，附上《银行开户情况登记表》，内容包括：银行账户名称、开户行、账号、开户时间、账户性质、账户期初余额，本期发生额和期末余额、本年新开户和注销、停止使用账号的情况及原因等。要求被审计单位按照审计组的要求，对银行开立账户的情况进行自我检查，并向审计组作出书面报告，审计组据此初步把握了银行的开户情况。 （二）审查核对。 审计组进点后，对被审计单位所提供的银行开户情况进行审核，内容包括：审核其银行明细账及辅助账、各职能处室（或科室）的银行明细账或流水账、银行存款对账单，核对有关账户资金的性质和余额。对核对不上的账户余额和资金来源明的账户进行重点审计抽查。同时结合账薄、凭证（票据）的审计，注重资金的去向，及时发现有否资金流入、流出不明账户，是否有隐瞒未报的银行账号，以便进一步的跟踪审查，找出账外账、“小金库”。 （三）外部延伸。 对审计中发现的不明账户和被审计单位未提供的银行账户，审计组应派员到金融机构和有关往来单位进行调查、落实。审计调查金融机构时，要一并调查被审计单位在金融机构的全部开户情况和注销户情况。通过调查，及时确定不明账户和未提供账户的性质，以确定是否存在账外开户、收入不入账、虚列支出和专款没有专用等问题。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 林伟强.谈对财政财务收支领域假乱行为的审计方法 相关条目 发票辨别法
什么是混合型薪酬策略 所谓混合型薪酬策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决策，对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。 进而言之，对企业里的要害人员例如高级治理人员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施匹配型的薪酬政策，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。此外。有些公司还在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策。比如在总薪酬的市场价值方面处于高于市场的竞争性地位，在基本薪酬方面处于稍微低一点的拖后地位，同时在激励性薪酬方面则处于比平均水平高很多的领先地位。 举例来说，某公司可能会制订这样一项新的薪酬方案，员工的基本薪酬水平较市场上的平均薪酬水平降低3％，但是假如员工所在部门的经营利润超过了某一目标，那么他们就有机会得到最高相当于一个月工资的奖金。这样，尽管这家公司的基本薪酬水平比市场水平偏低，但是在经营绩效较好的情况下，考虑到奖金的增加，该公司的薪酬水平实际上还是稍微领先于市场的。目的在于鼓励员工注重企业的经营绩效，并激励他们提高生产率。同时，它还向本公司潜在的求职者发出了一个信号，即公司希望员工能够将工作完成得更好，并且能够承担一定的风险。 混合型薪酬策略的优势 混合型薪酬策略同时采用两种或两种以上策略。企业综合每种策略优劣，适合具体情况灵活把握。 混合型薪酬策略最大的优点就是其灵活性和针对性，对于劳动力市场上的稀缺人才以及企业希望长期保留的要害职位上的人采取薪酬领袖政策，对于劳动力市场上的富裕劳动力以及鼓励流动的低级职位上的员工采取市场匹配政策甚至拖后政策，既有利于公司保持自己在劳动力市场上的竞争力，同时又有利于合理控制公司的薪酬成本开支。 此外，通过对企业薪酬构成中的不同组成部分采取不同的市场定位战略，还有利于公司传递自己的价值观以及实现自己的经营目标。 相关条目 领先型薪酬策略 滞后型薪酬策略 跟随型薪酬策略
授权下级法的背景说明 授权下级不是把不同的工作交给别人来做，而是给予员工完成更多工作的机会，提高工作效率，同时，它还能帮助治理者更有效地同时兼顾多项事务。 授权的主要好处是： 帮助治理者以较短的时间完成更多的工作，及许多平时想做但没有时间去做的事； 通过对员工的授权放手，能加深对员工的了解，协调彼此之间的关系。 员工对给予工作的顺利完成，帮助其建立和增强信心，对自身的能力有更深的了解。 治理者有更多时间来思考公司发展的方针、政策，进行总体战略策划。 能放松自己，减轻繁重工作带来的压力。 授权并不是将工作交予别人就会获得圆满成功，本法正是帮助学习正确的授权方法，以取得预期效果。 什么是授权下级法 所谓授权下级法，就是指领导者授予领导者一定的权力，使其能在领导的监督与指导下，自主地对本职范围内的工作进行决断与处置的工作方法。 领导者向下级授权的范围，包括人、财、物各个方面，通过授权，使领导集中精力，有效地利用时间处理重要事情。 授权下级法的具体操作 1、预备阶段 1）澄清对授权的种种误解，明确什么才是有效的授权方式。 2）整理所有工作，归类整理，确定工作需要授权。 3）分析应授权工作的过程，辨明该工作所需技巧和个人能力。 2、实施阶段 1）评估员工才能，确定合适授权对象。 2）授权。 3）工作过程及事后监察。 授权下级法的实施要点 1、寻找过去不愿或无法授权的原因，分析其不合理之处。 一想到要把权力交给别人，事情将会超出你的控制，你不禁对是否有必要授权却步不前。你的理由可能会有： 1）“这种工作积有我才能做，别人根本不行。” 2）“有那么多时间去教别人怎么做，我早把它给做完了。” 3）“最后我还是要再检查一遍，做得不对还是要再花时间重新去做，划不来。” 4）“这些工作都很重要，我不放心交给别人去做。” 不错，你可能是这份工作最称职的人，但若被种种杂务所困扰，便会分身乏术，没有机会做其他真正想做的事，同时也剥夺了别人展现自己能力的机会。 2、对自己的种种工作进行分类，选取适合授权的工作。 你可将自己的工作分为四种类型，并列张清单出来。 1）必须授权的工作。这类工作本不该你做，只是你久而久之，习惯去做，或是你非凡喜欢，不愿交给别人去做。 把这类工作授权员工，最能节约时间，也最能成功。 2）应该授权的工作。这类是指一些例行的日常公务，员工对此有爱好，觉得富有挑战性，而你却一直由于疏忽或其他原因没有交给他们。这类工作的移交，除了节约时间以个，更有助于调动员工的积极性。 3）可以授权的工作。这类是员工具备一定的知识和技能后即能胜任的工作。委派他们做这类工作，可以有机会让他们发展自己的才能。但此时，你应注重为之提供所需要的练习和指导。 4）不能授权的工作。这类工作直接影响你的业务拓展，如制订未来发展计划、选择新进员工、考核员工业绩、奖惩员工等等，你最好亲力亲为。 所以，1）、2）就是道选的被授权的工作，而3）你可以视时间安排酌情处理，而4）则根本不列入是否要授权的范围考虑之内。 总之，假如某份工作连你都感觉吃力，便不应将它交给你的员工了。 3、一旦确定何种工作可以授权后，分析工作内容，搞清每项工作对知识和技能的要求。 对每份可授权工作应分析三点： 1）执行任务所需要的思考过程； 2）任务所要求的工具和行动； 3）为了完成任务需要与他人建立何种关系。 4、 一旦将部分权力和职责交给他人，应对要承担的风险作出估计。 1）风险的大小。工作中出乱子的可能性是多少？假如出了乱子，将会造成什么样的损失？ 2）责任的轻重。你会把多少他人赋予你的责任分派给你的员工。 3） 权力的大小。授权以后，你将会放弃多少领导权和监控权？ 5、 考察可被委任者的才能，区别不同员工的特点，将有限的精力用于指导那些需要你知道的人身上，而让那些能独立完成工作的人自由发挥。员工类型见下表： 类型特点委派工作注重点 上将经验丰富，可完全放手。切忌干涉他们的工作，但他们要求帮忙时，一定要认真对待，且不能伤了他们的自尊心。 良卒有一定经验，但需要不时的支持和鼓励。不时监察他们的工作进度，但进行监察时，应不露痕迹，且不时给予鼓励。 健马缺乏经验，需要学习怎么做。 白搭具备非凡技能，是局外人，能填补不足。 6、给予员工有关任务本身的和有关员工心理因素方面的支持。 有关任务本身的支持就是告知员工事情的实际情况，使其明确该做些什么： 1）你授权的范围、附加细节和界限； 2）所授权力的份量是否有利于员工展开工作，或你是否将授权一事告知其他与此项工作有关的人，以协助其展开工作； 3）你对工作质量的要求的时间限制。 有关心理因素方面的支持，就是在授权给员工的同时，使他们感到其努力将会得到你的认同和保证： 1）若出现不能应付的情况时，他们可随时与你商量。 2）你对这项任务十分关心，并衷心地希望他们能顺利地完成任务。 3）应该相信他们的能力，相信他们会对工作负责。 7、授权时具体说明任务的重要性、细节、工作背景、制订标准与要求、可提供的帮助，并要求其在工作过程中向你报告进度。 8、随时检查员工的工作情况，给员工提供建设性意见，帮助其保质量地、按时完成工作。 9、确认员工的业绩，给予应得的表扬。 授权下级法的非凡提醒 1、授权时，必须用系统的观点对整个部门的权力结构进行整体考虑、全面规划，以免造成整个部门权力结构失调。 2、对不同的工作应选择最合适的授权对象，同时，应对其进行必要的教育和练习。 3、授权后不再过多地干预下级工作，但可以超越指挥层次和听取群众的意见，以保持自己与群众之间的信息沟通。 4、下达任务的最佳方式是办告诉员工做什么，不必告诉怎样做，以激发员工的创造能力。 授权下级法的经典实例 这里我们以组织展销会这样一项可以授权的工作说明操作过程： 1、组织展销会应具备的知识和能力： 思考过程：拟定计划方案； 工具与活动：组织、领导能力； 与他人关系：互相合作一协调配合。 考核员工能力，确定最合适授权对象是上将型员工。 2、说明任务前的开场白： “我想由你来安排一下这次的展销会。”并说明做什么； “我们希望能借此向顾客有效地介绍我们产品的性能。”并说明做什么； “展销会是我们推销工作的重要环节，是不可忽视的，我们可以从中了解顾客的意见，改善产品性能和质量。”并说明重要性。 3、具体细节讨论： “我想你负责展销会的全部过程，包括事前客户单的拟定、产品介绍说明、场地安排等。” “你可以参看以前展销会的资料，熟悉我们的顾客。” “向别人介绍时，你可说明自己负责本次展销会全部工作，他们可直接与你联系。” 4、相关的背景介绍： 过去展销会历史：哪些顺利、哪些失败，原因何在。 惯用形式：“开始时我们先有个简短的产品介绍，然后让顾客提问，我们予以解答。” 5、工作要求说明： 质的要求：顾客意见及时得到反馈，无一遗漏。 量的要求：通过展销会，尽量将销售额提高10% 以上。 时间要求：最终报告可在本月底之前交给我。 成本要求：不超过去年展销会费用。 6、随时监察各方面进度，促使工作正常进行。 7、对员工及时完成工作后的肯定与赞扬。
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