什么是滞后型薪酬策略 滞后型薪酬策略又称为“成本导向策略”、“落后薪酬水平策略”或“拖后型薪酬政策”，采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。 采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。当然，有些时候，滞后型薪酬策略的实施者并非真的没有支付能力，而是没有支付意愿的问题。 采用滞后型薪酬策略要注重几点： 不可将其作为长期策略，否则无法留住员工； 要有其它的优势来弥补低薪的劣势； 以未来更高的收入作为期望目标。 滞后型薪酬策略的评价 滞后型薪酬策略具有很高的风险，很可能招不到人，还会引起员工频繁跳槽。但是也有不少企业采用这种滞后型策略，主要原因是当前的资金不充裕。这种策略也并非完全不可取，它可以作为一种过渡策略，帮助企业快速成长或渡过难关。 优秀的薪酬治理者，可以从其它方面来弥补低薪的劣势，如提供具有挑战性的工作、赋予较大的权力、营造和谐共进的氛围、提供较多的培训等，应聘者和员工可能会因这些原因而愿意与企业共同成长。但是，长期的低薪一定会挫伤员工的积极性，究竟薪酬才能满足更多的需求。因此，采用这一策略的企业，往往会用将来更具诱惑力的薪酬来留住员工，比如承诺将来工资提高到更高的水平，或是向员工发放股票等。人们可能为了将来更高的收入，而容忍当前较低的收入，所以滞后型薪酬策略可以作为一种暂时性的策略。 比如，在信息以及其他一些高科技企业中，一些企业支付给员工的基本薪酬可能会低于市场水平，但是员工却可以获得企业的股票或者是股票期权，这种将滞后型的基本薪酬策略和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作积极性和责任感。此外，这种薪酬策略还可以通过与富有挑战性的工作、理想的工作地点、良好的同事关系等其他因素相结合而得到适当的弥补。 相关条目 领先型薪酬策略 跟随型薪酬策略 混合型薪酬策略
什么是职业梯 职业梯是指决定组织内部人员晋升的不同条件、方式和程序的政策组合。职业梯可以显示出晋升机会的多少，如何去争取，从而为那些渴望获得内部晋升的员工指明努力方向，提供平等竞争的机制。 职业梯的要点问题 并非所有组织都有必要，或认为需要建立职业梯。在决定建立职业梯前，组织需要先考虑两个问题： 1、组织是否需要一个从内部提拔人才的长久机制？ 2、组织是否必要建立一套培训发展方案。以便提供更多的后备人才以供提拔选用？ 当组织可以随时自由从外部招聘到需要的各类人才，或者内部晋升只是偶然发生或内部晋升只是涉及极少数员工，那大可不必建立复杂的职业梯。只有对两个问题的回答都是“是”时，才有必要构建职业梯。 职业梯的宽度 根据组织和工作需要不同，职业梯可宽可窄。 要求员工在多个职能部分、多个工作环境轮换工作的职业梯是宽职业梯，它适应对员工高度综合能力的要求。要求员工在有限个职能部门和工作环境中工作经历的职业梯是窄职业梯，它适应只要求员工具备有限专业经验和能力的需要。 职业梯的速度 根据员工能力和成绩的不同，职业梯的设置可以有快慢之分，即快速梯和慢速梯。正规晋升和破格提升都应做到有政策依据。 设置快速梯的前提是公司不会长久地将具备较高素质和能力的员工安排在同其条件不相称的工作岗位上。事实上大量的大学毕业生的第一份工作都是基础性工作。显然组织有意日后安排更复杂困难的工作给他们，可是由于背离了前提，新毕业生的流动率比别的职业人群要高，因此，职业梯的建立可能导致招聘和晋升中的差别对待的障碍。
什么是职业操守 职业操守是指人们在从事职业活动中必须遵从的最低道德底线和行业规范。它具有“基础性”、“制约性”特点,凡从业者必须做到。 “职业操守”这又是一个因为中国人的过度使用而概念模糊化的词语。操守,往往指涉道德。职业操守是个听上去很抽象但实际上很具体的概念。其实职业操守是并不单指是一个道德问题。个人道德也是职业操守的来源之一，甚至不是首要来源。职业操守集体败坏，成为一种行业现象，成为或明或暗的行业运作规则。只认其是从业者的道德问题，不认其是社会公共系统的治理混乱，这是道德驱逐理性的表现。对于职业操守屡屡被突破的问题，长期以来，舆论似乎习惯归咎于制度惩处的不严厉。 职业操守的内容 职业操守是人们在职业活动中所遵守的行为规范的总和。它既是对从业人员在职业活动中的行为要求，又是对社会所承担的道德、责任和义务。一个人不管从事何种职业，都必须具备良好的职业操守，否则将一事无成。良好的职业操守包括： 1、诚信的价值观 在业务活动中一贯秉持守法诚信，这种价值观是通过每个员工的言行来体现的。良好的职业操守构成我们事业的基石，不断增进我们的声誉。 2、遵守公司法规 遵守一切与公司业务有关的法律法规，并始终以诚信的方式对人处事，是我们的立身之本，也是每个员工的切身利益所在。 3、确保公司资产安全 确保公司的资产安全，并保证公司资产仅用于公司的业务。这些资产包括电话、设备、办公用品、专有的知识产权、秘密信息、技术资料和其他资源等。 4、诚实地制作工作报告 正确并诚实地制作工作报告是每个员工的基本责任。这里指的工作报告是您在业务活动中产生或取得的信息记录，如工作记录、述职报告或报销票据等。任何不诚实的报告，例如虚假的费用报销单、代打卡等都是绝对禁止的。禁止向公司内部或外部组织提供不实的报告，或者误导接收资料的人员。尤其要注意，向政府机关提供不实的报告将可能导致严重的法律后果。 5、不要泄密给竞争对手 与竞争对手接触时，应将谈话内容限制在适当的范围。不要讨论定价政策、合同条款、成本、存货、营销与产品计划、市场调查与研究、生产计划与生产能力等内容，也要避免讨论其他任何联想的信息或机密。身为一名员工，可能会知悉有关所在公司或其他公司尚未公开的消息。常见的内幕消息包括：未公开的财务数据；机密的商业计划；拟实施的收购、投资或转让；计划中的新产品。作为员工，都不要将这些泄露给竞争对手。 职业操守的违背原因 客观上来说，如果一个行业无法独立地为本行业负责，一个从业者无法自主地开展自己的本职工作。相反，却要求它对职业声望与职业操守负上全部的责任，这显然是极不对等的权责扭曲。这样说，并非要推卸从业者当有的道德自律，而是强调这种责任来源的轻重之分。如果不首先检视造成行业性失守的体制原因，积极推动予以解决，而仅仅以道德高标鞭笞从业者，既没有做到对症下药，也是罔顾事实的道德强加，最终会因无人承受而虚置。 看看这些所谓失去操守最为严重的职业，其职业环境都有触目可见的体制性矛盾：医疗保障不足，医患矛盾突出，医生成为社会怨恨的替代品；公安干警有时听命于权而不能听命于法，被派去跨省追捕网民或是其它社会抗争事件的前沿；教育投入不足，资源配置失衡，教师身处其间进退失据；部分律师为有关部门掣肘，不得不钻营逢源，附庸其上；公权力制约机制乏力；媒体往往受到金钱诱惑与权力限制；大学行政化日甚, 学者因权力捆绑成“御用”论证师，为学术泡沫不惜造假。 凡此种种，如果以为这十足是为体制加罪，为道德开脱，则无异于无视这些问题的存在。道德有自身的边界,，如果不准备打造圣人国，则不应事事以道德说事。硬要诉诸道德的强加，只能令道德失衡，人心失信。因此，看清职业操守败坏的体制来源，是要矢志于公共建设，肃清那些制约行业发展的体制障碍，改革那些抑郁人心的陈规陋习，真正为各行各业开拓出更加广阔的制度空间。
什么是减级增距制度? 减级增距制度被认为是解决传统职业阶梯所造成的关于例行升职制度和工资累积制度等弊病的灵丹妙药。该制度对传统的按职务判别进行工资支付的方式进行了压缩精炼，形成了更加灵活和更少等级差异的奖励体制。 英国人事和发展研究协会政策顾问减级增距制度报告的作者奥纳·瑞登认为：“减级增距制度可以成为一种有力的整合力量。它鼓励组织的灵活性、团队协作、持续发展和壮大。同时，它也是能够让员工专注于研究使组织保持竞争优势的专业技术的有效途径。” 葛兰素威康（Glaxo Wellcome）、IBM和英国石油等大型跨国公司已经开始实行了减级增距工资支付制度，其他公司也纷纷预备效法。 减级增距制度内容解析 如同企业进行其他精简机构的改革一样，减级增距制度将传统的工资体系等级打散成为幅度更广的结构配置。由此推论，调整前的传统工资体系可能会将工作按 20%到40%的跨度分为14个级别，每一临近跨度间有约15%的微调幅度，而在采用减级增距制度进行改革后，相同的企业便可能被调整为只存在按50%的跨度分成的六到七个职务级别，每个级别间的微调幅度为20%。 减级增距制度的经典案例 IBM公司于1993年引入减级增距制度，将原有的25个级别分为10个段位。这10个段位又分别按工作性质如：市场营销、人力资源和法律事务等设置到10多个职能部门。员工们被根据工作需要和各自按段位进行了重新安置分配。改革后的生产线经理们对工资发放拥有了更大的权力，并由人力资源部门提供了工资调整范围指南指导其工作。 在英国，由于感到原有的系统无法满足需要，英国皇家飞行俱乐部也引入了减级增距制度。治理层认为，老的体系过分强调经理人的身份地位而忽视了他们的表现和对公司的贡献，同时也阻碍了公司的发展。无独有偶，汇丰银行集团旗下的内陆银行也因为觉得原有的工资和级别体系过分僵硬和昂贵，并阻碍了公司的长远发展，所以也引入了减级增距制度。 在制药业巨人葛兰素威康，引入减级增距制度还另有原因。公司1995年改组工资制度是在葛兰素和威康公司合并之后为了平衡两家公司之间的工资文化差异而进行的。改组后的工资体系分为六个段位，适用于每一个员工。
职位解析
什么是绩效辅导 所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。 绩效辅导的作用 绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效辅导还有利于建立管理者与员工良好的工作关系。通常来说，绩效辅导的作用如下： 1.了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。 2.了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。 3.可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。 4.掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。 5.帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。 6.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。 绩效辅导的根本目的就在于对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，因为只要过程都是在可控范围之内的话，结果就不会出太大的意外。 绩效辅导对管理者的要求 绩效辅导贯穿着绩效管理的全过程，在每次进行时，管理者都应该明确以下几个问题： 1.所定工作目标进展如何？ 2.哪些方面进行得好？ 3.哪些方面需要进一步改善和提高？ 4.员工是否在朝着既定的绩效目标前进？ 5.为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？ 6.在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？ 7.是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？ 8.管理者与员工在哪些方面达成了一致？ 9.管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？ 总之，绩效辅导是绩效管理中的关键环节，管理者要想使绩效管理真正产生效果，就必须在绩效辅导上多下些功夫。 绩效辅导的沟通 无论是从员工的角度还是从部门经理的角度都需要在绩效实施的过程中进行持续不断的沟通，因为每个人都需要从中获得对自己有帮助的信息。在这个阶段，沟通的目的主要有两个： 一是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法。 二是主管人员对员工的工作目标和工作计划之间出现的偏差进行及时纠正。 管理者与员工共同确定了工作计划和评价标准后，并不是说就不能改变了。员工在完成计划的过程中可能遇到外部障碍、能力缺陷或者其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。如果属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。同时，在这个阶段，员工有义务就工作进展情况向主管汇报。主管有责任帮助下属完成绩效目标，对员工出现的偏差进行及时的纠正，尽早找到潜在的问题以便在他们变动复杂之前能够将其很好的解决。 绩效辅导沟通的方式 有效的沟通不仅仅在于沟通的技巧，还在于沟通的形式。在绩效管理中采用的正式的沟通方式一般有书面报告、会议沟通和一对一面谈沟通等。每种沟通方式都有其优点和缺点，都依其当时的情景而定。 书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通的方式，是员工使用文字和图表的形式向部门经理报告工作进展情况、遇到的问题、所需支持以及计划的变更、问题分析等。由于书面报告不需要主管和员工面对面或将人员集中起来，因此不会对主管和员工的工作时间安排造成很大困难，尤其当员工和经理不在同一地点时，定期报告制度是非常有效的沟通方式。但是由于书面报告一般仅仅是信息从员工到经理的单向流动，缺乏管理双方双向的交流，很容易使沟通流于形式。作为报告制的补充，管理者和员工的直接面谈或电话沟通等其他的非正式沟通方式也很必要，尤其当出现了复杂的或难以解决的问题时。 会议沟通可以提供更加直接的沟通形式，而且可以满足团队交流的需要。此外会议沟通的好处还表现在部门经理可以借助开会的机会向全体下属传递有关企业战略目标和组织文化的信息。在会议沟通中需要把握以下几个原则：注意会议的频率和主题，针对不同的员工召开不同的会议；运用沟通的技巧形成开放式的沟通氛围，不要开成批判会、训话会、一言堂、拌嘴会；合理安排时间，以不影响正常的工作为宜；再会上讨论一些共同的问题，不针对个人；鼓励员工自己组织有关的会议，邀请部门经理列席会议。当然最后还要做好会议记录。 一对一面谈沟通是绩效辅导中比较常用的一种沟通方式。它的优点有：面谈的释放可以使部门经理和员工进行比较深入的沟通；面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的观点；通过面谈，会给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立部门经理与员工之间的融洽关系；部门经理在面谈中可以根据与员工的处境和特点，因人制宜的给予帮助。 绩效辅导沟通的注意事项 在绩效实施的过程中进行面谈沟通，应该注意以下的问题： 力图通过面谈使得员工了解组织的目标和方向；多让员工谈自己的想法和做法；及时纠正无效的行为和想法；让员工认识到部门经理的角色。因此我们提倡走动式管理、开放式办公、工作间歇的沟通、非正式会议等等方式来提高员工的绩效。 绩效辅导沟通的必要性 第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效 管理者和员工多次沟通达成绩效契约后，不等于员工的绩效计划必定能顺利完成，作为管理者应及时掌握下属工作进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，及时发现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失，同时及时发现高绩效行为，总结推广先进工作经验，使部门甚至整个组织所有员工绩效都得到提高；另外掌握员工的工作状况，有利于绩效期末对员工进行公正客观的考核评估。有效的绩效考核指标是结果性指标和过程控制指标的结合，管理者只有对下属工作过程清楚了解才能对其进行正确的考核评价。掌握、积累下属的绩效资料，可以使绩效考评更真实可信，避免偏差；同时可节省绩效评估的时间，减小绩效考核的难度； 进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、互助提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。 第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 员工希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息，希望及时得到管理者的评价，以便不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质，肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性是非常重要的。如果员工干的比较好，得到肯定评价的员工必然会更加努力期望获得更大的成绩；如果工作中存在较多问题，及时提出工作中的缺陷有利于员工迅速调整工作方式方法，逐步提高绩效。 管理者应及时协调各方面的资源，对下属工作进行辅导支持。由于工作环境和条件的变化，在工作过程中，员工可能会遇到在制定绩效计划时没有预期到的困难和障碍。这时员工应该及时得到帮助和资源支持，一个称职的管理者不能抱怨员工的工作能力差，对下属员工进行工作指导是管理者的重要职责之一，管理者应在职权范围内合理调动各方资源，对下属工作进行支持；如果某些事项超过自己职责权限范围，管理者应将实际情况上报有关决策者，尽快解决下属工作中的问题。 第三、必要时对绩效计划进行调整 绩效计划是基于对外部环境和内部条件的判断后，在管理者和员工取得共识的基础上做出的。外部环境是不断变化的，公司的内部资源是有限的，因此在绩效考核周期开始时制定的绩效计划很可能变的不切实际或无法实现。例如由于市场竞争环境的变化，将使本公司的产品价格政策发生变化，从而导致公司产品销售量和销售额的目标发生变化；由于一个技术障碍无法有效解决，可能导致公司产品不能及时上市，因此应及时调整产品开发计划；由于公司战略调整，原定的工作目标及重点都将失去意义，因此绩效目标中的相应内容应该及时进行调整。通过绩效实施过程中管理者和员工的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适合外部环境以及内部条件的变化。
什么是工作说明量表 工作说明量表是Smith et al等人在1969年使用固定反应项目发展出来的另一种工作满足量表，内容包含五种独立向度的满足分量表，将工作满意度分为五个构面，即工作本身，薪水，升迁，同事及直属上司等，每一构面由九至十八个题目组成，共有72题目，是一种形容词检核量表。各个分量表所得总分就是受访者在各构面上的满意度情形。由于此量表描述是来自受访者对于工作的评价，而非其对工作的感觉，因此JDI属于间接地衡量工作满意度。每个分量表可提供一个向度的满足分数，全部向度相加则代表整体工作满足的分数。在量表中的每一个项目以一句形容词或一段句子来串连，受访者只需对每一句形容词或句子，依其符合、不符合或不能决定而以“Y”、“N”或“？”作答即可。 本量表由Smith，Kendall & Hullin（1969）编制而成。可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而这五个构面满足分数的总和，即代表整体工作满意度的分数。JDI的特点是不需要受测者说出内心感受，只就不同构面（题数不一定相同）找出不同的描述词，由其选择即可，因此，对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答。 由于本量表在美国做过反复的研究，发现施测效果良好，受到许多学者的一致的推崇。国内学者采用JDI量表者甚多，根据中调网的统计，约有80%以上的研究者均采用此量表作为工作满意度的衡量工具，所获得的效果亦受到非常满意的佳评。
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