什么是人员选拔 人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。 人员选拔分受训人员和教训人员两种。受训人员必须具备需要性和可训性的条件；教训人员一般请有关专家担任。 人员选拔的信息依据[1] 选拔人员所依据的信息可以分为两大类： 1、知识、技能、能力。 2、人格、兴趣、偏好。 人员选拔的途径 1、组织内部提升：从组织内部培养、选拔，任用管理人员。 优点：1)人利于保证选聘工作的正确性；2)有利于使被聘者迅速展开工作；3)有利于调动组织成员的积极性；4)有利于吸引外部人才；5)选拔费用低。 缺点：1)引起竞争同事的不满；2)易造成“近亲繁殖”的现象；3)备选对象的范围狭隘。 2、组织外部招聘：根据一定的标准和程序从组织外部的候选人中选拔出符合管理职位要求的管理人员。 优点：1)被聘人员具有“外来优势”，比如被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员(部下)只知其目前的工作能力和实绩，而以其历史，特别是职业生涯中的失败记录知之甚少；2)外部招聘有利平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；3)外部招聘能够为组织带来新鲜空气。 缺点：1)外聘干部的工作适应期长；2)不易准确地判断被聘者的管理才能；3)易造成对内部员工的打击。 参考文献 ↑ 慕凤丽.《企业人力资源管理》[M]
什么是薪酬预算 所谓薪酬预算是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。薪酬预算是薪酬控制的重要环节，准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度的协调和控制。薪酬预算要求管理者在进行薪酬决策时，综合考虑企业的财务状况、薪酬结构及企业所处的市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力。 举例来说，在新的财务年度，管理者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩以及生活成本的变动情况等各种要素，并权衡这些要素在加薪中所占据的比重；这种权衡还发生在长期奖金和短期奖金之间——绩效加薪和根据资历加薪之间以及直接货币报酬和间接福利支出之间；此外，是主要以薪酬作为激励手段还是用其他人力资源管理手段来激励员工，同样是一个值得管理者们考虑的问题。事实上，在企业的财务资源一定的情况下，企业在薪酬管理人员配备、员工培训和其他的一些管理措施之间所投入的财务预算存在着一种此消彼长的关系。因此，薪酬预算的多少可以很清晰地反映出企业的人力资源战略重心，它同时也是整个人力资源管理中的重要组成部分，直接关系到企业的经营成功和员工们的心理感受。在这种情况下，如果企业在薪酬预算方面不存在正式的制度而是任由管理者自由决定．那么就很可能在各种人力资源管理手段方面的投入出现较大偏差，而员工们可能也无法得到公平和公正的对待。 薪酬预算的方法 在常规情况下，企业需要在每一个会计年度的年底编制下一个会计年度的薪酬预算，并且重点关注加薪的情况。编制预算一般有以下三种方法。 1、自上而下预算法 先由决策者决定公司的总体薪酬预算总额，以及加薪的幅度，然后再将预算总额分配到各个部门，各个部门再将得到的配额分配到每一个职位或员工。 （1）主要优点：容易控制整体的薪酬成本； （2）主要缺点：预算缺乏灵活性，因主观因素多从而降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。 2、自下而上预算法 各部门先估算需要的薪酬数量，上报汇总，编制出整体预算。 （1）主要优点：简单易行，灵活性高，因接近实际从而员工容易满意； （2）主要缺点：不容易控制薪酬成本。 自上而下法与自下而上法的比较 方法说明优点缺点 自下而上法从企业的每一位员工在未来一个薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇总所有部门的预算数字，编制为公司整体的薪酬预算。比较实际，可行性比较高，部门经理只需要按照既定的原则计算出加薪的幅度和薪酬额，再汇总即可。不易控制人工成本。 自上而下法先由公司高层决定公司整体的薪酬总额与加薪幅度，然后分解到每一个部门，确定各部门的薪酬总额，各部门根据部门薪酬总额与员工的特点再分解到每一个员工。能有效地控制人工成本。缺乏灵活性，总额确定时主观因素过多，准确性不够，不利于调动员工的积极性。 3、上下结合预算法 各部门先估算需要的薪酬数量，然后预测单个员工的加薪幅度，最后比较这两者的差异，作出必要的调整后得出整体预算。 薪酬预算的运用 一定要纳入企业总体预算、与财务预算方案一致、根据市场调查及时更新预算、跟踪月/季薪酬总费用的支出、将成本与预算作为薪酬决策的重要因素。 薪酬预算的目标 从某种意义上讲，薪酬实际上是企业和员工之间达成的一项隐性契约，它体现了雇佣双方就彼此的付出和给予达成的一致性意见。正是凭借这一契约，员工和企业之间的交换才得以实现。因此，在进行薪酬预算的时候，企业一般会希望凭借这一举措实现以下两方面的目标。 1．合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本 和所有的交换一样，发生在企业和员工之间就劳动力和薪酬所进行的交换也要遵循经济学中最基本的规律：双方都想在提供最小投^的情况下从对方身上获得最大的产出。具体到企业方面当从员工方面得到的收益逐渐增多的时候，企业在购买劳动力时需要支付的成本也在逐渐上升。因此，在企业劳动力成本的变动过程中，一定会出现能够满足企业的边际劳动力成本等于它所获得的边际劳动力收益，即达到所谓的均衡状态的一点。而薪酬预算最为重要的目标就在于找到这一均衡点，以实现劳动力成本和企业收益之间的平衡，保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。 2．有效影响员工的行为 具体说来，薪酬预算能够施加影响的员工行为主要包括两个方面，即员工的流动率和他们的绩效表现。 (1)员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。企业期望与大多数员工建立起长期而稳定的雇佣关系，以充分利用组织的人力资源储备，并节约在招募、筛选、培训和解雇方面所支出的费用；而员工通常会要求得到至少等于、最好超过其自身贡献的回报，否则就有可能会终止与企业的雇佣关系。鉴于此，企业在进行薪酬预算的时候，必须考虑如何才能有效地控制劳动力成本，同时还能保持一个较合理的员工流动率。 (2)员工的绩效表现对于企业而言也至关重要。为促使员工表现出优良的绩效，一种最简单的方法就是直接把绩效要求与特定岗位结合在一起，员工在与企业建立起雇佣关系的同时就已经明确了其需要达到的绩效标准。从薪酬预算的角度来说，如果企业在绩效薪酬或者浮动薪酬方面增加预算，而在基本薪酬的增长方面则注意控制预算的增长幅度，然后再根据员工的绩效表现提供奖励，那么，员工们必将会重视自身职责的履行以及有效业绩的达成，而不是追求岗位的晋升或者是加薪方面的盲目攀比。 薪酬预算报告的撰写内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力资源规划情况；预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等。
什么是绩效管理系统 所谓绩效管理系统，就是管理组织和员工绩效的系统。 绩效管理系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台，它是各种管理系统的纽带，透过它来验证各管理系统的运作效果。 当前，中国企业既要迎接世界经济的全球化，又要适应我国经济的转型期。面对诸多的机遇和挑战，许多企业都在探索改善企业整体绩效、提高企业竞争力的有效方法。如何建立科学有效的绩效管理系统，成为人们普遍关注的热点问题。在引进和开发绩效管理系统的过程中，有些企业已经取得了一定的成功经验，但不同组织的发展状况、组织文化、组织气氛、组织结构和管理风格是不同的。在建立绩效管理系统时，不能想当然地认为适合其他组织的绩效管理系统也一定适合自己的组织。 绩效管理系统的发展[1] 绩效管理系统的发展经历了一个历史演进的过程，在这一过程中绩效管理从最初侧重于结果管理逐步过渡到侧重于行为过程的管理，并最终将两者有机地结合起来与公司的长期发展战略融为一体。 在20世纪初，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型（ROI）被应用于多部门公司的整合管理。到了20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。而到了20世纪90年代后，随着公司财务体系的不断扩大，绩效管理开始把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，从而产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。 但是，在知识竞争的环境中，许多公司开始意识到即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，无法对行为或过程进行控制和管理。这样，在20世纪的80年代和90年代，便产生了全面质量管理理论（TQM），该理论所强调的是应该对企业生产过程中的各个环节加以控制和管理。自全面质量管理理论产生以后，公司便逐渐将它作为宣传口号和组织原则。各公司之间也开始竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。 可是仅仅依靠质量和仅仅依靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。为了摆脱困境，公司除了采取财务措施和质量措施以外，开始关注一些影响公司生存和发展的非财务因素，并试图通过改进这些非财务因素来改善公司的业绩和财务状况。在这种背景下，哈佛商学院罗伯特·卡普兰和诺兰顿学院的执行总裁戴维·诺顿两位教授在总结了十二家大型企业（Advanced Micro Devices、美标、苹果电脑、南方贝尔、CIGNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、电子数据系统、通用电气、惠普以及加拿大壳牌公司）绩效管理系统的成功经验的基础上，于1992年共同提出了平衡记分卡（Balanced Score Card）。平衡记分卡是一套新型的绩效管理系统，它将静态的结果（财务指标）和动态的行为过程（非财务指标）二者有机地结合起来，目的是要克服以财务指标为核心的绩效管理系统的缺陷，帮助企业改善经营业绩，摆脱困境。随后，平衡记分卡不断发展、充实。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为近年来最具影响力的管理学说。据权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡。 绩效管理系统的必要性[2] 为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？要回答这个问题，至少应该考虑以下3个方面： 1．绩效评价的不足和绩效管理的有效性 自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈。在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。 Levinson(1976)曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火”。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。 2. 绩效管理可以促进质量管理 组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM)。因为，绩效管理可以给管理者提供全面质量管理技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上等。 3．组织结构调整和变化后，需要采用新的绩效管理措施 多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次(de-layering)、减小规模(downsizing)、适应性(flexibility)、团队工作(team-working)、高绩效工作系统(high performance work systems)、战略性业务组织(strateic business units)、授权 (empowering)，等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。 绩效管理系统的开发与设计[2] 1．识别关键参与者 绩效管理是涉及组织方方面面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文化、气氛和管理风格，关系到每一个员工的切身利益，必须非常严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。Mohrman et al(1989)指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计”。因此，开发与设计绩效管理系统时，应该采用参与的方法。首先，组织的直线管理人员和员工是绩效管理系统的直接使用者，他们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证。其次，高层管理者是设计、实施和管理绩效管理系统的关键，绩效管理系统中必须体现高层管理者所确定的“组织的战略方向和管理哲学”。Sheard(1992)主张建立一个“由组织各部门的高层、经验丰富的管理者组成的团队”，他们的任务是充当“人事筹划指导团队”，负责监督整个开发与设计过程的进行。高层管理者的参与和投入能增加有计划的变革的合法性。再者，在绩效管理开发与设计过程中，人事和人力资源管理人员(或专家)可以发挥重要的促进作用，他们会对整个开发与设计过程提供支持、协调和具体指导。许多研究者对管理人员和其他人的参与方式提出了一些具体建议，比如，可以采取项目小组、由绩效管理代表组成的任务团队、咨询小组，等等。 2．诊断组织现状 对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断，是开发与设计绩效管理系统的非常关键的一步。因为，只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效管理系统。 诊断组织现状时，应该着重分析以下7个因素：(1)原因：为什么要重新评价绩效管理系统或薪酬？(2)目标：我们的战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？我们将与员工签订什么样的绩效合同？设计绩效管理系统的目的是什么(如：吸引、留住、激励、控制)(3)环境：我们处在业务发展的哪个阶段？我们置身其中的文化是如何影响我们对绩效及其结果评价的态度的？(4)系统：为了支持绩效或业务目标的实现，我们应该做哪些事情来改善员工的知识、能力和动机？(5)设计：我们如何界定报酬？我们如何界定奖励？何种衡量标准适当？我们将如何与员工沟通绩效、报酬或反馈？(6)结果：对行为有什么影响？成功的标准是什么？(7)监测：采用什么样的绩效回顾过程？ 总之，通过组织现状诊断，应该清楚地知道：需要做什么(what)、为什么需要做(why)、如何做(how)以及引进绩效管理系统的成本 (costs) 和收益 (benefits)。 进行组织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。 3．确定绩效管理系统的目标 确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统的最重要的一步。因为，整个开发与设计过程都是为一定目的服务的。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。通常，组织引进绩效管理系统的目的主要有：(1)建设一种绩效取向文化或帮助将现在的文化改变成更为绩效取向的文化；(2)将拥有不同文化的组织部门融合在一起；(3)借助绩效驱动的绩效管理来改善员工个人或团队的绩效；(4)借助发展驱动的绩效管理来提高员工的技能、胜任特征，开发他们的潜能；(5)借助报酬驱动的绩效管理来为绩效工资的发放提供所需信息；(6)借助激励驱动的绩效管理来提高和保持员工的积极性；(7)授权，使员工有更多的权利自由支配和处理自己的工作；(8)帮助将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起；(9)增加工作信息的沟通渠道；(10)为管理者澄清职责、授权、监测和回顾绩效、发展员工等，提供一个运作系统；(11)吸引和留住熟练员工；(12)支持全面质量管理。 在设计绩效管理系统时，还应注意以下几点：第一，绩效管理系统通常是多重目的的。而且，这些目的主要是满足组织发展需要。比如，我们常说，培训和发展是为了员工的利益，但是，组织提供培训和发展机会的最终主要目的是满足组织的需要。第二，一个给定的系统可能会有许许多多的目标，结果可能会是哪个目标都没能充分实现。第三，这些目的之间可能会发生冲突。比如，当直线管理者和员工有自己的目标时，组织目标与他们目标的冲突会更加明显。 4．开发与设计绩效管理系统 绩效管理系统的具体开发与设计包括对绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题的回答。组织开发绩效管理系统时，应考虑的主要问题有： (1)一般目的(我们引进绩效管理系统的目的是什么？)(2)绩效合同(这种方法需要有正式的协议、计划或合同吗？)(3)目标(我们的目标是什么？我们区分了短期和长期目标了吗？)(4)绩效标准(评价绩效时，我们考虑输入和输出了吗？)(5)绩效和发展计划(我们如何将发展和培训计划包括在内？) (6)绩效回顾(在回顾时，我们应该如何使用自评、下级评和同事评？)(7)绩效评定 (我们需要绩效评定吗？)等等。 更为详细的设计过程是根据前面确定的目的，分析具体要求和局限。许多问题都集中在具体要求该系统做什么和如何操作上。如果绩效管理的目的是为了发展，即改善绩效的方式是发展员工的能力，那么，所设计的系统应主要体现出行为或胜任特征的特色，应有相应的行为绩效标准。然后，还要考虑绩效管理系统的局限(如成本)。同样，如果一个组织选择了报酬驱动的方法，就要考虑该组织是否有足够的经济实力来支付所要增加的绩效工资。 绩效管理系统的要素 绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。 脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。 绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分： １.绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。 许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然——制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。 2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。 3．绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！ 4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。 5.又回到起点——再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。 绩效管理系统的实施与管理[2] 绩效管理系统的建立和实施是涉及组织各个方面的组织变革措施，若处理不当，不仅不能促进组织绩效的提高，相反，则可能对组织产生不良影响。因此，在整个组织全面实施绩效管理系统之前，必须先选择对所设计出的绩效管理系统的模型进行试验，考察其是否科学、适当和可行，取得初步成果并对模型进行合理修改后，再推广到组织的其他部门。绩效管理系统的实施与管理具体包括以下3个方面： 1.绩效管理培训 许多研究表明，对管理者、团队领导和员工进行的绩效管理培训的范围和质量，是成功引进和实施绩效管理系统的关键因素之一。通过绩效管理培训，能够使管理者抓住有效管理和辅导员工的核心并让其他员工在参与的过程中获得最大收益。 绩效管理培训有三个主要目的：第一，让参加培训者了解组织引进绩效管理系统的原因、目的、绩效管理包括哪些过程等。可以通过编制组织的绩效管理指南，简要说明组织引进绩效管理系统的原因，并采用简报、研讨会、讲座、报告等方法，使全体员工对此有一个深入、全面、系统的了解。第二，说明管理者、团队领导、团队和每个员工的贡献，包括他们的工作的意义、他们应该如何工作、给他们及组织带来的益处等。应强调合作关系、公开和诚恳的信息交流。说明管理者和团队领导的贡献是帮助、辅导，而不是判断。员工应该明确他们能从自评中得到什么好处以及他们在自我发展中的作用。第三，培训实施和管理绩效管理系统的技能。比如，提供反馈、接受反馈、就绩效目标和胜任特征达成一致、绩效标准的使用、回顾结果的分析和使用方法、个人发展计划、自我管理学习等绩效管理技能，都需要经过专门的培训才能被掌握。 2．小范围试验 正确选择试验部门和分部，对绩效管理系统的顺利实施和进一步推广是非常重要的一步。选择进行试验的部门或分部时应考虑以下六个问题：(1)该部门的大小合适吗？(2)该部门的结构能代表其它部门吗？(3)该部门的功能可以推广吗？(4)该部门在政策上能接受吗？其他部门认为该部门是一个具有代表性的部门吗？(5)该部门有“绰号”吗？(它是高效的、松散的、难管的、懒惰的吗？)(6)高层管理者支持吗？ 通过在所选定的部门或分部的试验，可以揭示需要进行哪些改变，包括对绩效管理系统本身进行的改变和对组织的一些方面进行的改变。 3．绩效管理系统效果评价 我们所开发和设计的绩效管理系统的运行情况如何？是否达到了预期的目的？这就是说，我们需要对绩效管理系统的效果进行评价。 评价绩效管理系统的效果时，可以采用访谈法、观察法和问卷调查法等。常用调查问卷有：“绩效管理调查问卷”、“绩效管理(分阶段)调查问卷”、“员工态度调查问卷”等。评价绩效管理系统时，应考查下列一些问题：(1)该系统在多大程度上支持了组织目标的实现；(2)该系统是如何与组织的关键成功因素联系在一起的；(3)该系统是否清楚地界定和设立了个人目标；(4)该系统与工作职责和绩效期望的关系程度如何；(5)该系统在鼓励员工个人发展上的效果如何； (6)使用该系统的难易程度如何；(7)评价标准的客观或主观、清楚或模糊程度如何；(8)该系统是否强调了组织的政策和程序；(9)该系统是否公平和连续地运作；(10)管理者和员工绩效管理培训效果如何；(11)该系统是如何与工资挂钩的。 总之，绩效管理系统的建立是一个分步实施、逐渐完善的过程。在这一过程中，我们必须不断尝试、及时总结经验和不足。 绩效管理系统的18点重要提示 提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。 这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。 提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。 这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。 提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。 当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。 提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。 直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。 提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。 尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。 提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。 在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及地，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。 提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。 在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。 提示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险。 自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。 提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。 有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当 70%的标准达到时，再将标准提高至75%-80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。 提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。 当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合自己，自己需要改变职业发展的规划。如果一个员工绩效很好，他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。 提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。 绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。 提示十二：在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。 在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起，因此在他们看来，绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和不满意。提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。 提示十三：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围。 如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当做客户来对待。例如，在一个广告公司中，绩效评估是按照每个业务员接到客户的数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使一些大客户丢失。在这种情况下，这个广告公司对绩效管理进行了改变，增加了团队绩效的指标，并把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为，这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织气氛也得到改善。 提示十四：一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。 由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常说判断一个经理人员的工作完成得怎么样很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现。对于经理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、资源，下属人员的管理、发展，为团队做出的决策等。 提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来 在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐渐提高。 提示十六：“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标。 人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可能进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。 提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。 对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定义了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系示图的方法可以被评估对象为核心，列出该个体或团队对那些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时，客民用工业关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有助于审视和得高各个环境的工作质量，真正实现全面质量管理。 提示十八：进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。 如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估，那么有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气，他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自己的绩效问题告知本人。因为在一年的过程当中，员工可能会存在绩效问题，同时也会有租金改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。也许有的经理人员会抱怨，一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通，但正是因为缺少及时的沟通，他们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带来的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。 参考文献 ↑ 刘娜.平衡记分卡在中国高校管理中的应用与思考[J] ↑ 2.0 2.1 2.2 仲理峰 .建立科学有效的绩效管理系统[J]
什么是职业计划表 职业计划表是一张工作类别结构表，是将组织所设计的各项工作分门别类进行排列，形成一个较系统反映企业人力资源配给情况的图表。 雇员应当借助职业计划表所列职工工作类别、职务升迁与变化途径，结合个人的需要与价值观，实事求是的选定自己的职业目标。一旦瞄准目标，就要根据目标工作职能及其对人员素质的要求有目的的进行自我培养和训练，使自己具备从事该项职业的充分条件，从而在组织内树立良好的职业角色形象。 职业计划表的实例[1] 1980年，佛罗里达州彭萨科拉斯的海湾电力公司开始着手一项综合性人力资源计划方案。实施该方案的目的之一，是为了找到一种方法。借助于这种方法，公司里的中、低层管理人员和专业技术人员们能在人力资源专家们的指导下正确地选择自己的职业道路。 在海湾电力公司的职业计划方案的规划过程中，首当其冲的一项重要任务就是要把该公司的200项管理职业分门别类，使之形成一个有意义的职业类型结构表。这张结构表就是我们所说的职业计划表。如下表所示： 海湾电力公司职业计划表（部分实例） 职业属电力生产电力运输与分配 职业域电厂与发电分厂运营及技术支持 职业族电厂运营分厂建设及工程技术电力输送与分配 职责域部类一部类二部类三电厂经理电厂工程师化学师分厂运营经理修建服务主管工程师供电主任输电主管输电工程师 表中各行的定义如下： 1、职业属：职业性质的属性称作职业属。例如，行政管理、经营管理、工程技术等。在海湾电力公司，主要的职业属有发电、电力输送和电力分配（见上表）；研究及工程技术支持服务；行政管理支持服务；市场，载荷管理，以及用户技术服务。 2、职业域：一个职业属内的一群职业族组成一个职业域。如上表中就列出了两个职业域：电厂与发电，分厂运营及技术服务。传统上，雇员们很少跨区调动。 3、职业族：所有技术性质相同但技术水平与复杂程度不同的职业构成一个职业域。如果把同一职业族内的各项职业根据其复杂程度从低到高进行排列，就得到了我们所说的职务级别。 4、职责域：这里所说的职责域系指职业职务具有的权力。责任和复杂性的范围和程度。在海湾电力公司，职责域分为三大部类：部类一，部类二和部类三。部类一中所包括的职业其级别大都在“经理”、“主任”一级或者更高一些；部类二中的职业属于“主管人员”一级；而部类三中则主要是专业技术一类的职业。如下表中列出的属于“电力输送与分配”这一职业族的职责域。 属于“电力输送与分配”这一职业族的职责域 部类一供电主任输电经理配电经理 部类二输电主管人员变电站主管人员系统控制主管人员 部类三输电工程师 配电计划工程师 运营工程师配电工程师 助理运营工程师 配电专家输配电技术人员电力工程技术代表 裨益：来自职业计划表 1、职业道路：因为职业计划表对公司的200项管理职业职称进行了有条理的排列组合，所以人们可以很容易地从表中辨认出职务升迁、变换的途径。除此之外，公司还将在职人员的姓名填写在职业计划表中。这样的话，人们一眼就能看出职务升迁变换受阻之处；同时也能了解到公司对少数民族雇员和女性雇员的使用情况；再有就是有利于公司选择提拔人才，作出正确的人事决策。 2、关键职业：对于那些低级别的在职人员来说，他们中间的大多数人在三到五年之内都应该自然而然地达到某一职业级别，这就是所谓的关键职业级别，这类职业就是“关键职业”。而在管理职务方面，几乎所有的职业均是关键职业。因此，人们在做职业计划时，应该通过设立标的职业的方法，对管理职务方面的关键职业做综合考虑。 3、标的职业：标的职业之间一般说来只是在专业技术知识和技巧方面有所不同。例如，研究人员和工程技术专家，人力资源专家，技术市场专家等。每一项标的职业包含着几十项关键职业，这些关键职业除了在专业知识和技巧方面有所不同以外，其他各个方面都相互类似。因为专业技术知识是要通过学习才能获得的一种技能。而且每一项职业对这种技能的要求都是较为清楚具体的，所以当某些雇员打算从某一类标的职业转到截然不同的另一类标的职业时，他们事先得估量一下这种转换的可能性。 4、跨专业职业：这些关键职业可以在不同的职业属、职业域或职业族中出现。例如，无论是在发电、系统保护，还是在用户技术服务领域里，人们都可见到工程师。对于跨专业来说，其非技术职能比技术职能更为重要。这是因为它们能为人们提供职业上的变动和调换之便。而这一点对于高层经理人员来说，又是非常必要的。如果一个组织敢于打破陈规，为其雇员提供职业变动调换的机会，那么这将对雇员起非常大的激励作用。 综上所述，海湾电力公司的职业计划表辨清了职业族内职务递进的正常界限，找出了各职业族之间的交叉点，同时还确定了同一职业族内各项职务的相对级别。除此之外，职业计划表还确认了标的职业。这些标的职业被人们排成一张职业计划职业一览表。利用这张表，雇员可以很方便地进行职业调换的选择。 职业计划职业一览表中包括以下内容： 1）标的职业对人员的素质要求。如：创造性、体力、数字运算能力和毅力等。这种对人员的素质要求最终落实到标的职业所包含的所有具体职业上去。 2）同人员素质要求相对应的职业职能。这方面的内容能使雇员了解到人的某一特殊品质是怎样在实际标的职业中获得应用的。 3）雇员应具备的知识、技能。雇员应持有的执照。这些规定都根据各项职业的情况不同做了互见索引。这样，职业一览表就对标的职业中每一项中每一项职业的技术要求都做出了明确的规定。 参考文献 ↑ 林泽炎,陈红.《职业生涯设计与管理技术》[M]
什么是会议沟通 “会议沟通”是一种成本较高的沟通方式，沟通的时间一般比较长，常用于解决较重大、较复杂的问题。 哪些情形适宜会议沟通 如下的几种情境宜采用会议沟通的方式进行： （1）需要统一思想或行动时（如项目建设思路的讨论、项目计划的讨论等）； （2）需要当事人清楚、认可和接受时（如项目考核制度发布前的讨论、项目考勤制度发布前的讨论等）； （3）传达重要信息时（如项目里程碑总结活动、项目总结活动等）； （4）澄清一些谣传信息，而这些谣传信息将对团队产生较大影响时； （5）讨论复杂问题的解决方案时（如针对复杂的技术问题，讨论已收集到的解决方案等）。 如何进行会议沟通 (1)会议沟通模式 (2)明确会议目的 (3)确定与会者构成 (4)明确与会者角色职责 (5)会议的组织预备工作 (6)会议议程 (7)会议记录 会议沟通测试 一、会议沟通技巧测色 你在会议中是否具有以下行为？ 你的会议表现是 否 1 总是在会议开始前三天就已经安排了会议的日程并将会议议程通知给每位与会者 2 当与会者询问议程安排时总是回答：还没有定呢，等通知吧。 3 对于会议将要进行的每个议程都胸有成竹 4 会议开始前半个小时还在为某个议程犹豫不决 5 提前将每一个会议任务安排给相关的工作人员落实，并在会议前确认 6 临到会议前却发现还有一些设备没有安排好 7 预先拟订参与会议的人员名单，并在开会两天前确认要害人物是否出席 8 自己也忘记了邀请哪些人出席会议，会议开始前才发现忘记了邀请主管领导参加会议 9 会议时间安排恰当，能够完成所有的议题 10 会议总是有一些跑题 11 会议布置恰当，与会者觉得舒适又便于沟通 12 会议室拥挤不堪，大家盼望早点结束会议 以上12个问题，你假如选择了题目中题号为单数的行为表现，请给自己加一分；假如选择了题目中题号为双数的行为表现，请给自己减一分。 最后看看自己的最后得分！ 3-6分：你的会议沟通技巧还是值得称道的。 0- 3分：你的会议沟通技巧也不错，不过需要改进。 低于0分：你的会议沟通技巧真不怎样，赶紧努力！ 二、会议的安排测试 召开会议前就应该安排好会议的议题、议程、与会者名单以及现场的布置等等，否则会议很难保证顺利进行。因此，会议的安排应注重以下内容： 制定议程安排: 1 充分考虑会议议程，写出条款式的议程安排 2 确定会议的召开时间和结束时间，并和有关部门协调 3 整理有关议题，并根据其重要程度排出讨论顺序 4 把会议安排提前交给与会者当中 挑选与会者： 1 首要原则是少而精 2 信息型会议，你应该通知所有需要了解信息的人都参加 3 决策型会议，你需要邀请能对问题的解决有所贡献，对决策有影响的权威人士，以及能对执行决策做出承诺的人参加 4 你需要对那些未在会议邀请之列的要害人士做出说明 会议室布置： 1 现场会议室一般比较方便而且费用低廉，因而是首选地点。但是假如设计公司的对外关系或者与会人数较多，则可以考虑租用酒店或者展览中心。 2 与会者的身体舒适需求不能忽略，应该注重会议室的空调温度、桌椅舒适度、灯光和通风设备等等。 3 根据你的沟通需要来选择适当的桌椅排列方式。信息型会议的与会者应该面向房间的前方，而决策型会议的与会者应该面向彼此，适宜采用圆桌型的现场布置。 【自检】 对照下表，检查你的会议是否安排到位。 检查项目 具体工作负责人 检查结果 会议沟通目标 会议议程安排 参加会议人员安排 会议实物安排 三、会议预备技巧测试 会议开场的秘诀是： 准时开会 不准时开会只能加剧与会者的焦躁情绪，同时也令他们对会议主持者的工作效率和领导能力产生怀疑。 向每个人表示欢迎 假如你面对的是一队新的成员，可以让他们向大家做自我介绍。假如彼此已经见过面了，也要确保把客人和新人介绍给大家。 制定或者重温会议的基本规则 你可以使用“不答应跑题”、“聆听每个人的发言”、“每个人的发言不能超过5分钟”等类似的规定。假如准则是与会者共同制订而不是主持人强加的，则会议的效果要好一些。你可以向与会者询问：“你们同意这些规定吗？” 要得到每一个人的肯定答复，而不要想当然的把沉默当成没有异议。 分配记录员和记时员的职责 对于一些例行会议而言，可以由所有人轮流担当这些责任。当然也要考虑个别情况，假如有些人速记能力比较差，则不适合做记录员，则不能勉强。 四、会议主持人的沟通技巧 我们常见的问题大致分为两类：开放式的问题和封闭式的问题。例如，你可以询问，“小王，你同意这个观点吗？”这就是一个封闭式的问题；你也可以询问：“小王，你对这个问题怎么看？”这就是一个开放式的问题。 作为一个有效的主持人，你应该善于运用各种提问方式。 问题类型 问题特点 棱镜型 把别人提出的问题反问所有人 环型 向所有人提出问题，然后轮流回答 广播型 向所有人提出问题，然后等待回答 定向型 向所有人提出问题，然后指定一人回答 五、结束的会议 在会议结束时应该重新回顾一下目标、达成的共识和成果。 1 会议的主要决定和行动方案 2 回顾会议的议程，表明已经完成的事项和待完成的事项 文本框: 给出方向文本框: 给予反馈文本框: 封闭式文本框: 开放式 3 给每位与会者一点时间说最后一句话 4 就下次会议的日期地点等事项达成一致意见 5 对会议进行评估，在一种积极的气氛中结束会议。你可以对每一位与会者表示祝贺，表达你的赞赏，然后大声说：谢谢各位。以此结束会议。 相关条目 书面沟通 当面沟通
什么是工作单调性 工作单调性是指个体的工作被重复的程度[1]。体力劳动者的工作单调性一般是高的，如煤炭采掘一线的职工工作单调性比较高，而脑力劳动者一般较低，如机关科室、电脑工程师的工作单调性则相对而言一般要低。 工作单调性的解析[1] 工作单调性反映了将组织投入转变成产出这一过程的性质，对这一变量的研究文献常可以在对“工作丰富化”进行讨论的文章中见到。工作单调性这一称谓来自于Perrow（1967）的著作。 描述组织的投入转变成产出这一过程的变量在组织行为学中被称为“技术变量”。除了工作单调性之外，标准化、机械化、技术复杂性等都属于技术变量。已有的文献表明，工作单调性是离职研究中最重要的技术变量。另外，研究者一般注意检查工作单调性和工作自主权的关系，这主要是因为这两个变量是相关的，相关系数常常在-0.5左右。 工作单调性被认为通过工作满意度对离职意向产生影响。工作单调性是离职研究中最重要的技术变量，工作单调性越高，工作满意度越低，也越容易产生流失行为。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 张勉.《企业雇员离职意向模型的研究与应用》[M].清华大学出版社,2006
库德职业爱好调查表简介 1934年，库德所编制的一些爱好量表也经历了与SCII差不多长的历史。最早的这类量表是库德偏好记录—职业篇(Kuder Preference Record-Vocational)。库德采用的是三择一的强迫选题，所得的分数不是描述在某特定职业上得分的多少，而是10个广泛的爱好领域分数。这10个爱好领域是：户外活动、机械、计算、科学、游说、艺术、写作、音乐、社会服务和文书，然后确定与之相应的10个同质性量表，被试的结果按这10个量表记分，通过得分高低决定重要的爱好领域。每个量表上的题目大致按其内容效度来拟定和分组，但最后的选定是以题目的内部一致性程度及与其他量表必须有低的相关值而定的。修订后而成的库德一般爱好调查表(Kuder General Interest Survey)是库德偏好记录—职业篇的扩充版，这个版本专供小学六年级到高中三年级文化程度的人使用。 后来的版本——库德职业爱好调查表的记分与SCII一样，是参照特定的职业团体计算出来的。但还没有使用一个一般参照团体，相反，被试在每一个职业量表上的得分是以他的爱好形态与该职业团体人士的爱好形态之间的相关值来表示的。目前，已建立了126种专业职业团体的分数，有些只有男性的资料，有些只有女性的资料，其余的则两性资料均有。在一个3000人的统计分析报告中，库德证实了他的量表的记分方式比使用参照团体记分方式有更好的区分能力。 库德职业爱好调查表的最新版本同时提供了各种职业分数以及10个广泛的、同质的基本爱好分数，称为职业爱好评估(Vocational Interest Estimates，简称VIE)。VIE以百分位数表示，这些分数与霍兰德的6个职业爱好领域相对应。 库德职业爱好调查表的结果分析 1、验证量表：评判结果的可靠度。 2、职业爱好评估：相当于SVIB的一般主题量表。 3、职业量表：相比斯特朗职业爱好量表（SVIB），包含更多的高基础率；涵盖的职业范围更为广泛。 4、大学主修专业量表：可更好的解释年轻的被试。 库德职业爱好调查表与斯特朗职业爱好量表的差异 1、使用强迫选择的自比项目形式(alternative activities)：测验结果可揭示个体内部的相对优势和弱势，而非这个个体某一特征的决定水平。 2、以每个效标组的实际平均反应做为量表的确定项目，可提高量表的整体效度。
什么是单位招聘成本 单位招聘成本就是招聘一个职位所需要的成本。单位招聘成本评价模式是对人力资源招聘工作量化和价值化的考察工具之一，包括内部成本（ Internal Costs）和外部成本（External Costs）。 单位招聘成本把内外部成本包容进来不仅是人力资源会计的要求，也是出于把招聘工作当作一种系统的动态工作流程考虑，它使得人力资源招聘与员工薪酬、人力资源保留联系起来。 单位招聘成本的多元性 由于招聘对象和招聘工具的多样性，单位招聘成本也呈现出多元化特征，所以很难归纳出一个具体统一的单位招聘成本计算公式，但可以从招聘对象和招聘工具两方面透视单位招聘成本。 1、招聘对象多元化对单位招聘成本的影响 企业对人才的需求是多种多样的，主要表现在：职务类别的不同，职位级别的不同，地理分布的不同，填补空缺的紧迫性不同。 单位招聘成本不能在不同级别间比较，高级经理的单位招聘成本不可能同普通职员同一水平；即使级别相同，因招聘的地理位置或工作类型不同，人力资源供求状况不同，其成本自然不等。 2、招聘渠道多元化对单位招聘成本的影响 目前，企业的招聘渠道主要包括：招聘会、报刊广告、猎头公司、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘／岗位轮换等。 而候选人资格要求的不同、招聘时限的不同，所采用的招聘渠道也应不同。比如北方地区总经理多由猎头公司推荐，而后勤人员的招聘采用到普通职业介绍所查询的方式则最为经济快捷。 不同的招聘工具使招聘成本不一，以1998年人力资源招聘市场报价为例：国际展览中心招聘会费用(展位及广告公司布展费用)1万元／次；《北京青年报》1/4通栏广告2万元／次，猎头公司推荐成功1名候选人，该职位30％的年薪；名牌大学校园招聘会2000元／校次。 单位招聘成本必须在选择合适的招聘渠道的情况下方具有可比性，不同的渠道选择导致的单位招聘成本不同，因为每种招聘渠道的招聘成本构成不同。 单位招聘成本的构成 招聘成本应包括内部成本(Internal Costs )、外部成本( External Costs )和直接成本(Direct Costs )。内部成本：企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他治理费用。直接成本：广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；员工推荐人才奖励金；大学招聘费用等。内部招聘成本是企业进行招聘成本核算时最轻易忽略的部分，而实际上它占有相当的比重在实际工作中有时一次流程并不能招聘到适合的人选，需要重复两三次，则内部招聘成本更加不容忽视。 单位招聘成本受到很多因素影响： 招聘对象的因素：招聘对象的工作类别、职位级别、地理位置和填补空缺的紧迫性等； 招聘渠道的因素：企业的招聘渠道主要包括招聘会、报刊广告、猎头公司、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘/岗位轮换等。不同的招聘渠道所需的成本是不同的。 目前发达国家正在使用一些新的人力资源指标评价人力资源工作，对单位招聘成本的核算颇有借鉴意义。这些指标从动态与全局性角度出发，实际上综合反映了上述三方面的内容，可以作为单位招聘成本核算模式的重要系数。其中应用比较广泛的指标主要有：该职位的平均流动率招聘重复率估算；该职位的招聘工作量数量、难度考察；该职位的未来年薪，招聘难度和渠道考察；该职位的平均接受率招聘有效性考察；该职位的平均填补时间招聘效率／及时性考察；该职位的安置成本复杂性考察。 其中，安置成本(Relocation Costs )是由异地招聘或员工派遣异地工作而发生的补偿费用，如搬家费、置家费、探亲费、交通补贴等。 在实际工作中，猎头公司的报价就综合了上述参数，像平均年薪、流动率、接受率这些指标因工作、级别、地理位置不同而不同，使这些差别有了量化的表现形式，成为人力资源的重要指标参数。《财富》杂志在1998年评选世界前100家“最佳工作场地”的公司时也使用了流动率、应聘量、招聘量、接受率这些参数作为考评依据。 正因为这些指标能够架起从定性到定量的桥梁，且反映出职位、成本和招聘渠道的影响和变化。我们可以考虑由此建立起一个模式．它由以上三个维度：职位性质、招聘渠道、成本结构构成．各交合点正是以这些人力资源指标作为参数计算出的单位招聘成本。 单位招聘成本的评价模式 美国人力资源治理协会在其1997年年会时介绍了一种“标准驱动招聘模式”( Metrics-Driven staffing Model ) ，该模式提出一种构想，认为招聘流程应该由一套标准所驱动，而不该是随意的、不计代价的，任何职位的人力资源购置成本都应该由这套标准控制。 这套标准模式不仅可以用来评价招聘的投人产出比，还能为招聘决策提供支持。比如企业内部招聘要比对外公开招聘节省成本，且接受率较高。假如单位招聘成本计算模式中考虑进了这两部分因素，反映在计算公式中可以表现为赋予内部成本较小的系数，如100％的外部招聘成本＋25%的内部偿付成本。这样，该计算模式明确地提示招聘专员优先采用内部招聘可使单位招聘成本降低。 根据前面的分析，招聘职位的性质决定招聘渠道的选择，而不同的招聘渠道其成本结构各异。职位性质、招聘渠道、成本结构是决定单位招聘成本的三大模式，每个模块都是若干变量元素的集合，这些变量元素的排列组合构成坐标矩阵。 该模式反映出职位、成本、渠道的纵模关系，各维交叉点的数值就是单位招聘成本的多元解。企业可以通过以往记录、经验数据、人才报价， 并参考上述人力资源指标(作为系数)核算出交叉点的单位招聘成本。 该模式体现了各方案组合的比较，产生了各种决策方案的最优解和最劣解，将有助于招聘专员合理分配招聘资金、控制招聘支出、优化招聘渠道组合；为招聘经理的资金预算提供参考，并使招聘绩效的评估工作有章可循。
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