什么是停薪留职 停薪留职是指劳动关系不终止的情况下，用人单位答应生产或工作上不需要的多余人员离职，并停发工资的劳动法律行为。它一般由用人单位和职工签订停薪留职合同，具体约定双方权利和义务。它只适用于原固定制职工。 停薪留职是80年代初的事物，国家劳动部、国家经济委员会于1983年6月 11日下发了《关于企业职工要求停薪留职问题的通知》规定，停薪留职的时间一般不超过二年。停薪留职期间，不升级，不享受各种津贴、补贴和劳保福利待遇；因病、残而基本丧失劳动能力的，可按退职办法处理。停薪留职人员在从事其他收入的工作时，原则上应按月向原单位缴纳劳动保险金，其数额不低于本人原工资的 20％。停薪留职期间计算工龄。 关于停薪留职的部分规定 符合《企业职工奖惩条例》规定的开除条件的，原单位有权按开除处理。 “停薪留职”期满，本人愿意回原单位工作的，需在期满前一个月内提出申请，原单位应给予安排适当的工作；本人要求辞职的，经单位行政领导同意，可以按辞职处理。 “停薪留职”期满后的一个月以内，本人既未要求回原单位工作，又未办理辞职手续的，原单位有权按自动离职处理。 福建省人民政府于1999年5月20日批转省劳动厅《关于国有企业下岗职工劳动关系调整有关问题的处理意见的通知》（闽政（1999）16号）。通知明确规定：对“停薪留职”人员，停薪留职期限未满的，可继续履行。停薪留职期满，按停薪留职协议执行，企业无法安排职工岗位的，职工可进入再就业服务中心；不愿进中心的，解除劳动合同。1999年5月以后，不再办理“停薪留职”。 相关条目 停薪留职合同
人力资源流动率 所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率，是一个综合性的概念。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。 人力资源流动率的计算 通常都是以月度来计算，假如以年度或季度来算，这样由于季节性的影响，会影响分析的精确性！计算人力资源流动率的常用方法有以下三种： 1、人力资源离职率 人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示： 离职率=离职人数*100% 离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于假如以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。 2、人力资源新进率（Employment Rate）。 人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示： 新进率=新进人数*100% 3、净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate）。 净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示： 净流动率=补充人数*100% 分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。
什么是绩效考核 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事治理的重要内容，更是企业治理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的熟悉。 绩效考核是现代组织不可或缺的治理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的治理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的治理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。 绩效考核的起源 绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政治理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作 为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。 西方国家文官制度的实践证实，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行治理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。 文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。 绩效考核的原则 1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严厉认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、优点和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 5、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 6、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 7、反馈的原则 考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 8、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。 绩效考核的方法 一、写实考评法 实绩统计法 现场观察法 调查询问法 行为记录法 能力记录法 表现记录法 所受指导记录法 过失记录法 印象评价法 普洛夫斯特法 要害事件法 二、绝对考评法 等级考评法 评级量表法 等级择一法 分数考评法 减分考评法 正负考评法 评价赋分法 成果记分法 要素图示法 评语表达法 作业标准法 三、相对考评法 成果评定法 个体排序法 配对比较法 强制分布法 人物比较法 其主要方法如下： 1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、要害事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的要害行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标治理法（Management by Objectives，MBO）：目标治理法是现代更多采用的方法，治理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标治理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的要害目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 绩效考核的误差 1、考评指标理解误差 由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选"良"，乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行： 1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评； 2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性； 3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。 2、光环效应误差 当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。 3、趋中误差 考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效的防止趋中误差。 4、近期误差 由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以轻易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，叁考月度考评记录来得出正确考评结果。 5、个人偏见误差 考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。 6、压力误差 当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注重对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人把握考评沟通的技巧。假如考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。 7、完美主义误差 考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。假如差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。 8、自我比较误差 考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。 9、盲点误差 考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
什么是职业倾向 职业倾向是指由一个人的接受教育程度及生活环境决定的，对某种职业类型的崇拜、追求、盼望及偏好。即在现实和常规两个类型取向的职业性格。职业倾向和职业就共同决定了个人发展的路线。 职业倾向是通过人的内在起因和外在表象，表现出来的。可以通过测试在现实和常规两个类型取向的职业性格，帮助选择更适合自己的职业。 职业倾向的类型 常见的职业倾向类型： 1、研究型(Investigative，简称I型)：喜欢智力活动和抽象推理、偏重分析与内省、自主独立、敏感、好奇心强烈、慎重。 2、社会型(Social，简称S型)：关心自己的工作能对他人对社会做出多大的贡献、重视友谊、乐于助人、善于合作、洞察力强、有强烈的社会责任感。 3、艺术型(Artistic，简称A型)：属于理想主义者、想象力丰富、独创的思维方式、直觉强烈、感情丰富。 4、常规型(Conventional，简称C型)：追求秩序感、自我抑制、顺从、防卫心理强、追求实际、回避创造性活动。 5、现实型(Realistic，简称R型)：偏重物质、追求实际效果、喜欢动手及操作类的工作、个性平和稳重。 6、企业型(Enterprising，简称E型)：为人乐观、喜欢冒险、行事冲动、对自己充满自信、精力旺盛、好发表意见和见解。 职业倾向的特征分析 下表按照由低到高的顺序列出了张三对六种职业类型的偏好程度，在某种职业倾向类型上的得分越高，说明张三越适合从事该类型的工作。 职业类型得分 现实型46 社会型32 研究型29 企业型28 艺术型25 常规型23 注：每一类型的最高得分为50分，最低分为0分。 从下列的柱状图中，可以清楚地看到张三对各种职业类型的偏好的相对高低。从测试结果来看，张三的优势职业倾向为现实型，弱势职业倾向为常规型。 张三的职业倾向测试直观图如下： 下图所示六边形描述了六种职业类型的关系，在六边形六个角上的职业类型，距离越近就说明在实际工作中相似性越大。例如现实型和常规型、研究型的工作性质最接近，和社会型的工作差异最大。而图中的蓝色六边形顶点代表张三在该种类型上的倾向得分，在某个类型维度上的顶点越接近0，表明张三在该类型上的偏好越弱，应避免安排相应的工作。
角色定位演示法提出背景 角色定位演示法(Given Role Playing)是以有效开发角色行动能力为目标的练习方法。它是在1922年由精神医学专家雅各·莫雷所开发的心理剧发展而来的。 在雅各·莫雷的心理剧中，由医生担任舞台监督，患者则担任没有任何脚本而自由发挥的演员，医生通过观察患者在演出过程中无意间流露出来的情感和需求，了解其病况，再针对病症，进行集体心理治疗。 什么是角色定位]演示法? 所谓角色定位演示法，是以有效开发角色（具体到企业就是各类员工）行动能力为目标的练习方法。它能够进一步改变学员态度及培养学员解决问题的能力。 角色定位演示法，主要是运用于询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。 角色定位演示法具体操作步骤 预备阶段 1． 根据学习需要，确定学习主题，如提高商业谈判技巧。 2． 设定演出角色，指派演员，如客户和销售员。 3． 设定演出条件，决定演出时间、地点及背景道具等。 4． 将学习人员分组，最好以五人一组为佳。 5． 让学习人员制定商业谈判作战表。 6． 摄影机测试、布景试验。 实施阶段 1． 在角色定位演示法开始时，讲解练习方法的名称、内容及预期要达到的目标。 2． 在演出正式开始前作一些活动，以培养学习人员间愉快轻松的气氛。 3． 决定各角色具体任务及担任者。 4． 实际演示，各成员各就各位，根据分配的角色开始演示。 5． 演出结束，观察员针对各演示者存在的问题进行分析与评论。 6． 分析、讨论后再重新演出，或重播录像带，对问题再予以确认。 角色定位演示法实施要点 1． 首先应明确演示者只是教材提供者，观察员才是分析、评判的主角，因此观察员自始至终应密切注重演练过程，并作适当评论。 2． 角色应包括三个部分： ① 导演：指导角色的进行，通常应由外聘讲师担任，以保证权威性； ② 演示者：担任各种角色，进行演出。 ③ 观察员：观察整个演示过程，一般指除演示者以外的所有研习人员。 3． 活动内容包括自我介绍、三分钟演讲、大声朗读文章等，尽量使学习人员在不感到尴尬或抵消抗拒心理的情况下，开始演习。 4． 正式演示之前，担任客户角色者应先说明自己的身分，并解释自己正在担任何种内容的演出，同时回答观察员提出的质询。 5． 导演首先应将不同员工担任角色的特征解释清楚，然后再公布演练的开始。 6． 实际演示结束时，各组观察员应选派代表进行分析、评论，并作最后评价。 7． 导演根据观察员的评价，对各演练小组进行评分工作，确定各组分析力的高低。 8． 重新演示一般的方式是播放录音带，各角色发表自己对对方角色的感想，及作为员工方的改善之道。 角色定位演示法非凡提醒 1.事前预备工作的完善与否,直接关系到角色演示的效果如何,必须再三检查,疏忽不得. 2. 为了激励演练者士气,在演出开始之前及结束之后,全体观察员应起立鼓掌表示感谢. 3. 各组观察员评论时间最好控制在五至七分钟之间,评论的内容则应包括两项以上的优点、三项以上的缺点及员工角色今后应注重的要点。 4. 角色演示法对时间、演出场地要求严格，同时可辅以授课法、讨论法、个案研究法等，共同结合使用，以产生更高成效。 5. 商业谈判作战表应包括何种流程、何种进攻方式、语调、语气等做成备忘录。 6. 评分工作应十分严格，做到公平合理，有利于提高全体学员积极性，避免不满情绪的滋生。也就是说，应以观察员的评论为梁柱、各组演习状况为横梁，构架公平竞争的大厦。 角色定位演示法经典实例分析 下面以销售技术的学习为例，评述角色演练法的预备阶段及实施阶段。 1． 设定主题为提高商业谈判技巧，即推销技巧，确定演示角色为客人与销售员。 2． 制作演出道具，如谈判时的销售表格。调试摄影机至正常工作状态。 3． 确定推销活动的商业谈判应包括的计划内容： （1） 和谁见面，了解客户名字、职业、个人喜好等， （2） 为何见面，明确推销标的，要达成的目标。 （3） 以何种策略进行谈判，将本公司商品的重点特色介绍给顾客。 4． 正式演练。 5． 观察员评论，总结。 6． 导演公布各组得分及名次。 7． 担任顾客的演示者发表对销售员演示者的感想。销售员演示者则针对自己的角色演示状况陈述感想，反省、解释并说明今后的努力方向等。 8． 播放录像带，导演作总结，说明如何活用该次演示，使成员形成清楚的概念，帮助学习人们在今后的工作中取得好的成果。
什么是效益工资 效益工资指员工工资与企业效益挂钩。企业获得利润。从中划出一块作为效益工资。有两种形式：领取奖金和购买股票。如法国航空公司规定，员工可以选择其年终奖金是用来购买公司股份还是领取现金。如果用来购买公司股份，公司还可在此基础上赠送股份，因此员工可以拿到比现金更多的奖金。由此可见企业是鼓励员工购买本企业的股份的，增强员工的归属感，以利于企业的管理和发展。 在奖金形式中，可以将效益工资平均分配，也可以按照工资的一定比例发放。这种效益奖一般在年末、节日、度假期发放、对缺勤人员则采取扣发办法。效益然通过谈判确定，企业与工会和员工分别签订合同，合同期限一般为三年。有关法律规定，效益奖不得超过2个月的工资。法国有关部门认为，效益奖带有偶然性，应看作额外收入，而不应看作是固定收入，因为万一企业效益不好，固定收入下降多，就会引起员工们的不满。所以，效益奖应有则发，无则不发。 效益工资分配 效益工资的来源主要是在考核上缴款或实现利润中按比例提取分配。效益工资的比例分成要尽量考虑职工占大头，企业占小头，以充分调动职工为企业争创效益的积极性。 ①实行责任成本控制单位效益工资分配，可按基数确定分配方案。一般按特殊效益、责任中心、非责任中心三个层次分别确定基数进行分配。 ②未实行责任成本或无法实行责任成本控制单位效益工资分配，可按系数确定分配。主要根据所任职务，水平，责任大小，岗位难易程度，一线与二、三线的区别，脑力劳动与体力劳动，室内与室外确定分配系数。分配前通过群众评议确定分配方案，可按主要领导、副职、中层管理人员、工程技术人员、一般管理人员和其他人员确定不同系数进行分配。 绩效工资和效益工资的联系和区别 绩效工资和效益奖金（还有人叫效益工资）是最常见的浮动薪资的表现方式，都属于非固定的经济性报酬，都具有一定的激励与约束的功能。但两者还是有显著的区别，具有不同的管理作用。 首先，管理意义不同，绩效工资重约束，效益奖金重激励。绩效工资的实质是“岗位价值押金”，即企业在人岗不完全匹配的情况下，将员工对应的岗位薪资水平分拆成两部分，一部分固定发放，一部分则根据绩效调整发放。通常，在人岗匹配度较低的国企中，绩效工资占有较大份额；在人员任用规范、人岗匹配度较高的外资企业，绩效工资的比例就相对偏低。而效益奖金的实质是“企业业绩分红”，即从企业年度业绩目标的超出部分中，拿出一定数额的业绩奖金，有差别地分配给企业员工。这种分享式的浮动薪资形式，重在激励员工努力实现企业整体业绩目标。 其次，要项构成不同，绩效工资是常规项目，效益奖金是非常规项目。绩效工资根据员工表现发放，有一定的范围区间，不是有没有的问题，是多与少的问题；而效益奖金是企业的一种额外付酬方式，视企业效益而定，效益不理想的情况下，可以不发。 再次，比较基准不同，绩效工资与外部市场比较，效益奖金与企业自身经营状况比较。绩效工资是岗位价值回报的一部分，要更多地参照外部市场。比如技术岗位，外部市场的通常做法是固定工资加项目奖金。若把技术人员固定工资中拿出一部分来浮动，每月或季度考核后发放，势必会减弱对外部市场中优秀人才的吸引力。而效益奖金是企业业绩分红的一种方式，更多地与企业业绩目标达成情况及利润状况进行比较。 最后，挂钩侧重不同，绩效工资侧重个人绩效表现，效益奖金侧重企业业绩表现。绩效工资更多与个人绩效表现关联，直接受个人绩效表现波动的影响；而效益奖金意在牵引员工关注企业的整体业绩表现，主要受企业整体业绩表现的影响。 相关条目 绩效工资
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