什么是柔性激励 柔性激励是一种以人为中心的人性化治理方式，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意愿变为个人的自觉行动，它是传统激励机制的变革。传统的激励机制以制度为基础，这种激励机制过于呆板，适应不了现代人力资源治理追求人性化的要求，因为人性化和制度化是矛盾的。制度化的重点在于对人的归化和约束，用制度来强制组织成员的行为与企业的目标保持一致方向。在企业的制度文件中规定最多的是组织成员的禁止行为和必须行为。假如组织成员的行为突破了制度，即使是这种行为可能会给企业带来很大的收益，也不能被传统的激励机制所容纳，因为这种行为本身具有的风险是传统激励机制极力回避的。人性化则强调人的自主性和创造性的发挥，在不伤及组织的根本利益和最终目标的前提下，尽可能减少对组织成员的束缚，给组织成员更大的自由发挥的空间，而且组织文化和激励机制对组织成员的错误持宽容的态度。它鼓励冒险和创新，符合组织的根本利益，体现出人是组织第一资本的理念，对治理水平提出了更高的要求。柔性激励机制就是要寻找治理中人性化和制度化的平衡点，达到治理绩效的最优境界。 柔性激励与知识型员工 柔性激励是知识型员工的驱动力 1.柔性激励的和谐性 知识型员工的柔性激励不仅强调物质报酬，还提出尊重人格，参与治理，减少治理中对人的监控，给个人以足够的发展空间，强调通过意识观念的渗透和同化，去内在地影响人的行为方式，因此，强制和命令难以在知识型员工身上奏效，冲突不易发生，柔性激励创造了知识型员工与企业之间和谐的工作氛围，对知识型员工的积极性起到一定的驱动作用。 2.柔性激励的高度有效性 马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层次需求，如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素。而知识型员工的被尊重和实现自我的高层次需求则属于激励因素。一般说来，柔性激励主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。 3.柔性激励的适应性 知识型员工的需求具有多样性和高层次的特点，如薪金、成长、工作环境、自我实现等,使得其行为也呈现出多样性、复杂性和灵活性,柔性激励由于具备人性化、适应性、灵活性和权变思想，适应了知识型员工的复杂需求。 知识型员工柔性激励的实现方式 1.关注知识型员工的个体发展 治理大师彼得·德鲁克说, 员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在当今这样一个知识被迅速“折旧”的时代，不断学习成为高科技企业对组织和人的基本要求，知识型员工更注重个体成长的需要。因此，这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。企业可借鉴国外知名企业，为员工制订继续教育甚至终生教育计划，将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯，使他们能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源，也使知识型员工具备终身就业能力。当员工感觉在企业里会有很好的发展前景，能学习到各种对自己职业生涯有益的东西的时候，他自然会忠诚于这个企业，努力为企业作贡献，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业在发挥知识型员工作用的同时，还应重视知识型员工的职业生涯设计，并以此为切入点，加大人力资本投资，加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步，从而使其具备承担重任和终生就业的能力。 2.鼓励员工参与治理 与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源治理中要考虑到这一特点，给予知识型员工一定的权利，让其参与企业的发展决策和各级治理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感受到上级主管的信任，感到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。 3.弹性工作制 德鲁克在剖析治理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被“治理”的，这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比老板深刻得多。对于知识型员工而言, 监督是一座非凡的地狱。他们在各种繁杂的规章制度的束缚和“监工头”式的监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力。大部分知识型员工，尤其是比较优秀的人才，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。但由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督治理对他们来说极不适宜也非必要。因此，企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制。弹性工作制能够使知识型员工更有效地安排工作与闲暇，达到时间的合理配置，从而提高员工的工作满足度。知识型员工可以将核心时间与弹性时间合理结合，一天的工作时间由核心工作时间和环绕两头的弹性工作时间组成。核心工作时间是指天天中的某几个小时所有员工必须到班的时间，而弹性工作时间是员工可以在这段时间内自由选定上下班的时间。员工也可以将一个星期内的工作压缩在两三天内完成，剩余时间由自己支配。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。企业还可以酌情让部分知识型员工在家工作。弹性工作制不仅满足了知识型员工的工作特性，而且还可以为企业节省办公场地、降低费用开支。 4.赋予他们富有挑战性的工作 根据工作特征模型可知，任何工作都可以用以下五种核心维度进行描述：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和工作反馈。从激励角度看，当员工看到(通过反馈了解结果)他将所看重的工作 (通过技能多样性、任务完整性、任务重要性而体会到工作的意义)做得很好(通过工作自主性体验到责任感)时就会获得一种内在的激励。知识型员工具有强烈的自尊和自我实现的愿望，治理者可以通过改善核心维度(比如采用工作轮换使工作内容丰富化)使工作富有意义和挑战性，从而对他们产生激励作用。赋予其具有挑战性的工作，使其在工作中有机会获得一种成就感和责任感，觉得自己受到了重视，得到了施展才华的机会，从而会想方设法提高自己的水平和能力，不遗余力地做好工作。 5.提供“自我治理式团队”为代表的创新授权机制 围绕知识型员工对工作自主性的要求，现代企业要重视发挥他们在工作中自主和创新方面的授权。以SMT为代表的创新授权机制，通过一个个战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本单位，像惠普、通用汽车等知名企业均采取了这种组织方式。SMT的基本特征是：工作团队做出大部分决策，团队领导人是“负责人”而非“老板”；信息沟通是直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其工作计划。SMT使组织内部的相互依靠性降到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造性，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了他们的高层次需要，故能起到很好的激励作用。 6.培育优秀企业文化，提供和谐工作环境 企业文化虽然是一种看不见摸不着的东西，但当员工乐于接受并遵循时，会使他们产生强烈的归属感，并愿意奉献忠诚、责任心和创造力。像惠普、NEC都有公司特有的文化，它创造了一种吸引人、激励人的氛围，充分运用了员工的聪明才智。优秀的企业文化首先要树立“尊重知识，重视知识型员工”的价值观念；其次要以“学习、合作、创新、共享”为特征，即：突出创新的重要地位，不断推动组织和员工持续学习的能力，培育和谐的人际关系，进行有效的知识共享，强化团队合作意识，促进团队协作行为。和谐的工作环境是知识型员工发挥其能动作用的保障因素，包括办公环境的美化，扁平化的组织结构，柔性化的治理程序，家庭化的情感氛围以及开放、顺畅的沟通系统。 柔性激励的方法 在人力资源的开发中，柔性激励的方法主要有： 1．目标激励法 企业要制定出中长期发展规划，并在员工中进行广泛深入的宣传，让员工看到企业发展的前景、目标：同时，企业在制定中长期发展规划时，要让员工参与，虚心听取员工的意见。参与意识是员工实现自我价值需求的表现。知识经济时代的企业员工，大多希望企业领导能给他们提供一个发挥自己全部聪明和才能的舞台，以实现自我价值，这是企业员工精神方面的一种高层次的追求，应该得到爱护和尊重。只有让员工明白企业的目标，并为他们献计献策提供机会，以满足员工实现自我价值的欲望，激发他们创造性思维的火花，才能获得许许多多不平常的创见和有价值的建议。目标激励是从长远的角度出发的激励，有利于保持员工长久的积极性的发挥。 2．行为激励法 所谓行为激励，就是以某榜样富有情感的行为来激励他人，从而达到调动人的积极性的目的。我们常讲榜样的力量是无穷的，就是某种典型人物的行为，能够激发人们的情感，引发人们的“内省”与共鸣，从而起到一定的示范作用。作为单位的治理者，他们的行为激励作用是很大的。爱因斯坦曾明确地告诉人们，在人才教育工作中，教育者本人就是最主要的教育因素。治理者如能以身作则，率先垂范，处处做员工的楷模，员工就会受到影响，并逐渐模拟与认同，从而转化为员工的“自我强化”，纳入自身的心理结构之中，达到内化的目的。当然，治理者在注重发挥自身的表率作用的同时，还要善于发现、重点培养、大力宣传、积极树立本单位的先进典型，使行为激励由点到面，由表及里，自上而下，自下而上，以达到最佳的激励效果。 3．荣誉激励法 人人都有自我肯定、争取荣誉的需要。及时肯定员工的成绩、作法，并加以表彰，给予必要的精神奖励，从而让员工感到光荣、自豪，受尊重、受重视，是使员工持续保持活力和积极性的好方法。不论采取什么报酬方式，首先要做的是肯定和表扬，因为肯定和表扬本身不需要成本，而效果却很大。对各级各类人才来说，激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人列尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。当然荣誉激励法在应用时,应避免评奖过滥过多的现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”，“女士优先、老同志优先，体弱病残者优先”等,都会使荣誉的“含金量”大大降低，使荣誉激励法的作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。评奖切忌流于形式，要树立评奖的权威性，严格评奖程序，加强监督，使评奖名副其实，使荣誉的激励恰到好处。 4．信任激励法 信任激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量,它有助于单位人与人之间的和谐共振,有助于单位团队精神和凝聚力的形成，对员工的信任主要体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用“上，表现在放手使用上。授权是充分信任员工的一种好的方法。人人都想实现自我价值。充分授权对员工是信赖和尊重。刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮，显出一个“诚”字：魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信“字。这都体现了对人才的充分信任。信任可以缩短员工与治理者之间的距离，使员工充分发挥主观能动性，使企业发展获得强大的原动力。 5．职务激励法 一个德才兼备、会治理、善用人、能够开辟一个部门新局面的人力资源治理者，应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用员工，以免打击了“千里马”的积极性。压制和埋没人才只能使单位利益蒙受损失。作为领导要有“有胆识虎龙，无私辨良才”的胆识，求才，用才，惜才，育才，引入竞争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的工作氛围。职务激励要按照党的组织原则程序，对后备干部给予考察、培养、选拔和任用，要坚持党委会集体研究制度，防止干部任用上的“一个人说了算”。
什么是人力资源逆向选择 人力资源逆向选择，又可以称作人力资源逆淘汰，是指企业在招聘、留用和清退人员时，未能实现优胜劣汰的治理目标，招聘进来的不是合格的人员，留用的不是优秀的员工，清退的不是素质和潜能差的员工，走掉的却是绩效优秀和有发展潜力的员工。简言之，该走的没走，不该走的走了。人力资源逆向选择产生的消极后果是多方面的，主要是缺乏公平感，士气低落，人员成本费用高，产出效益低。 人力资源逆向选择的成因 1．信息不对称。 逆向选择产生的最直接原因是用人企业和员工之间的信息不对称。员工本人在一定程度了解自己在释放了自身人力资本存量的基础上给企业的贡献率，而企业由于各种原因对各个员工的贡献率信息匮乏。在赋予员工的报酬上良莠不分。巴纳德在其《经理的职能》一书中，曾提出过诱因与贡献平衡理论，他认为，组织是由各个个人组成的，组织中的每一个成员都有个人需要，假如需要成员对组织做出贡献。那么组织必须对他们提供适当的刺激以满足个人的需要。巴纳德把这种诱发个人对组织做出贡献的因素称之为“诱因”。关于诱因的内容，他从社会学观点出发，认为不仅包括物质因素，而且包括社会因素，例如威望、权利、参与治理等等。必须使诱因与贡献取得某种程度的平衡．才能使组织中的成员有必要的合作意愿，组织目标才能实现，否则员工的贡献就少，甚至要求退出。因此诱因和贡献平衡是组织生存和发展的条件。这种平衡不是静止的，员工的要求会不断变动，治理人员就要在诱因方面做出相应的变化。巴纳德认为诱因和贡献平衡是组织健康与否的最重要标志。产生逆向选择怪圈的企业，其诱因的设置水平低于人力资本存量高的员工，使他们的贡献>诱因．导致高素质的人才源源不断地流出企业。 2．不公平感。 企业人力资源的逆向选择．很大程度上是员工的不公平感引起，亚当斯的公平理论指出，自己所得，自己付出；别人所得，别人付出时，员工才会有公平感，否则员工就会离开企业。当然这种比较所产生的是内部公平感．员工还要将自己所得与同行业的其他单位和同地区的其他单位比较．假如没有差距就会产生外部平衡感。只有内外平衡时，员工队伍才能相对稳定。但现实中，众多的效益一般的国有企业。内陆省份的大多数企业，人才流失严重，长期面临着逆向选择的困扰，其主要原因就是员工公平感内外皆无．“孔雀东南飞”的遭遇至今在这些企业不断上演。“如何留住人才”已经成为这些企业人力资源治理中的头等大事，但开出的良方不多，企业对不可控制的外在因素所引发的企业内部的逆向选择局面，无力拯救．但由于企业可控因素所造成的员工内部不平衡。企业应积极寻找出路，减少逆向选择产生的路径依靠。 企业人力资源逆向选择的后果 企业的逆向选择在现实中的直接表现形式是企业高质量人才的大批量流失，逆向选择的出现往往是不完全或局部的，不完全表现为，企业一方面流失大量的人才，同时也在不断地引进高质量的人才。人力资源的进入障碍不能并不象假设中那样很高。而是很低，这样从表面上掩盖了’企业人力资源逆向选择的黑洞。使其表现不完全。另外逆向选择的出现也不是以企业整体为目标，往往是在许多要害部门局部出现。尽管逆向选择的出现形式是不完全和局部的．但它的破坏力是不容忽视的。假如企业的人力资源逆向选择表现是完全的，那么企业先是在市场上失去竞争力．最终走向破产、消亡。 人力资源逆向选择的规避 首先，企业要从自身发展战略和发展阶段出发，根据企业的发展规模、发展速度和发展水平做出人力资源规划，使人力资源规划与企业整体战略相配套。既要面对现实，保持企业人力资源队伍的基本稳定，又要预见未来，对现有人员和今后录用人员提出更高的任职资格条件，促进人力资源素质的整体水平提高。不能迁就现有人力资源队伍状况，穷于应付，不做战略规划，或是制订规划缺乏长远目标和发展标准。 其次，要坚持任人唯能、唯才是举的原则，坚持用人自主权，在用人问题上不讲人情，不拉关系，不搞平衡，按照企业编制的职务说明书中规定的任职资格条件招聘人员，安排使用，对不符合条件的人员决不勉强接受，决不“因人设庙”。通过强化岗位绩效考核和竞争激励型薪酬治理，对绩效显著、潜能突出的员工应当大胆使用，破格提拔，对绩效差虽经培训督导仍无明显改进的人员实行“末位淘汰”，果断清退，对暂时不宜清退的人员，组织下岗培训，取消与岗位挂钩的薪酬待遇，培训后重新考核上岗。 再次，要树立人力资源的投资理念，改变人力资源的使用只是成本消耗而不是资本投入的错误观点，克服一味追求低成本不做成本效益比较的倾向，运用经济学的分析方法，建立人力资源会计模型，对人员招聘、岗位培训、工作调配和薪酬待遇等重点环节进行成本收益比较分析，在薪酬福利制度设计和治理上消除平均主义倾向，体现效率优先、兼顾公平的按劳分配原则，发挥薪酬福利的弹性杠杆作用，合理拉开分配档次，形成奖勤罚懒、奖优罚劣的“马太效应”，形成和促进潜能—绩效—薪酬—开发的良性循环。 最后，推行学习型组织建设，形成企业讲学习、讲贡献、讲正气的良好风气，致力于开发员工的发展潜能，不断提高在岗人员的素质。合理设计和调整企业内部的员工职业发展路线，为员工提供自我培养、自主治理、自由发展的平等机会和广阔空间。在培训、考核的基础上建立后备人才库，根据以岗位绩效为核心内容的综合测评的结果，实行动态治理，使员工能上能下，能进能出。
职位解析 冲影师是指使用印相机、放大机、暗室器材等设备冲印照片的人员。 工作内容 ①配制黑白、彩色显影液、定影液； ②冲洗黑白胶片、彩包负片、反转片； ③印放制作照片、灯箱片； ④复制负、正系统底片； ⑤清洁印相机、放大机、镜头等设备； ⑥检查工作电压和冲洗设备的温度、时间、搅拌、补充冲印液体； ⑦整修底片、照片； ⑧对照片着色。 职位背景、现状、前景 传媒业包括电视、广播、报纸、期刊、网络、图书、音像电子出版、出版物分销业等领域。随着知识经济的发展和文化传媒业的产业化进程，传媒行业正在成为拥有较高效益和最具投资前景的朝阳产业之一。 因此，冲影师很有发展前途的职业。
什么是人才退出机制 人才退出机制是企业人力资源战略的重要组成部分。中国的许多企业没有建立完善的人才退出机制，影响人才积极性的发挥。人才退出机制对员工产生压力，压力又产生动力，使这一机制有利于发挥员工的积极性。构建人才退出机制要注重人员的考核、解聘、回聘和法律制度等问题。 企业人才退出机制是企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等的一种人力资源治理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暂时退出岗位接受教育和培训，等到教育培训结束后假如达到企业的要求就继续回到组织中工作。因此，退出与解雇之间存在一个缓冲带，例如内部待岗、试用期制和离岗培训等。实施人力资源退出机制，是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休及末位淘汰等途径，让不再适合于组织战略或流程的员工直接或间接地退出组织及其机构，实现人力资源的优化配置和战略目标。 人才退出机制的现状 1.国企人才退出机制状态。 改革开放之前，国有企业中并没有人才退出机制，自从中心政府提出国企减员增效之后，在国有企业中掀起了一股下岗裁员浪潮，企业隐性失业显性化，这是中国企业的一次集体人才退出。这次下岗裁员的目的是去除企业中多余的冗员，而人才退出机制的目的是使企业人才处于流动状态，在企业中营造能进能出、能者上、庸者下的竞争氛围，最根本的目的是通过引入退出机制来给人才以危机感，促使他们始终保持较高的工作积极性。 2. 私营企业人才退出机制的现状。 就业市场化后，私营企业利用中国劳动力市场总体供大于求的情况，企业不与劳动者签订劳动合同，只是当企业需要人才的时候临时到劳动力市场上寻找合适的人员，而当企业不需要时就一脚踢开，从而通过避免为正式雇员提供劳动和福利保护来缩减用人成本。私营企业尤其是在中国比较普遍的家族企业中，一方面是频繁的雇员流动，另一方面却是人才退出的无序性和随意性，也就是说缺乏规范科学的人才退出机制。当家族企业的规模发展到一定程度、超出家族成员所能应付的范围时，家族成员对企业发展不利影响开始日益显露，“家族情感”、“家族矛盾”成为企业进一步发展的“瓶颈”，这个阶段的家族企业应该雇佣非家族的成员来替企业主从事各种生产。当企业的规模继续成长，非家族成员越来越多，企业内的分工也愈来愈细时，企业主必须在“人治”和“法治”之间作出抉择，假如不能及时建立家族成员退出机制，势必会影响到企业的日后经营甚至会造成企业的衰亡。家族企业需建立家族成员退出制度，妥善解决家族成员，吸收社会金融和人力资本是家族企业实现持续发展的重要条件，在处理这个问题上的任何不恰当的做法都会导致企业经营的中断，给企业带来不小的损失，因此家族企业必须建立健全人员的退出机制。 建立人才退出机制的必要性 （1）实现企业战略的需要。 企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依靠于一系列功能性战略，而这一系列功能性战略中人力资源战略最为重要。围绕人力资源战略，制定相应的选取、用、育、留等方面的治理制度，在人岗匹配的基础上，逐步实现企业的发展战略，使企业人才退出上升到企业治理的层面，将其作为企业人力资源的正常职能活动，保证人才退出的程序化、规范化、制度化。 （2）实现人才职业生涯设计的需要。 职业生涯设计是指将个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定其职业发展目标，并选择实现这一目标的职业。科学的人才退出机制可以有效地配合和支持企业员工职业生涯计划。有了人才退出机制，一些能力和绩效低下的员工就会退出其占据的职位，让那些能力较高的员工有发挥优势、施展才华的机会，这必然会提高企业效率，提高人力资源的利用率，同时也激发后进者的工作积极性。这样就会为人才开辟宽广的职业通道，以更宽的职业发展道路留住真正需要的要害人才。 （3）提高员工士气的需要。 动力来自于压力，一个没有压力的企业也就没有动力，没有动力这个企业必定是死水一潭。中国企业过去实行员工终身雇用制，企业没有权力解雇员工，员工能进不能出，因此员工也就没有任何压力，工作没有动力。而人才退出机制使员工处于流动状态，假如绩效不佳就会面临降职、降薪、调岗、解雇的危险，这就使员工始终处于工作紧张状态，不断地为提高绩效而努力。人力资源退出机制如同人力资源治理中的“鲶鱼效应”，对企业中的人力资源起到督促和激励的作用。通过人才的退出机制保持企业人力资源的吐故纳新，在人才退出的同时为企业注人新鲜血液，引入新的思想和理念，不断提高企业的创新能力。 人才退出机制的构建 人才退出的过程是一个循序渐进的过程，因此良好的人才退出机制也应该是各个环节的有效匹配。 1. 根据员工的考核结果决定人才的退出。 通常人才的退出机制是以定期的绩效考核为基础的，通过定期的绩效考核，对员工的近期工作表现进行审核和评价，然后以考核的结果为依据作出相应的人事决策，如降职、降薪、调岗、退休甚至解雇，这样就可以定期检查企业中人岗匹配程度并及时进行调整，保持企业中人员与岗位、岗位与能力的匹配。 要做好这一环节的工作，缓冲是一个重要的步骤。所谓缓冲是指员工绩效考核达不到要求并不直接导致退出企业，企业要针对每个员工绩效考核的具体结果做出恰当的反馈，比如，对于那些本来很有潜力和能力、但是被安置到不适合其发展的岗位上而失去发展空间的员工，这时的退出就是指退出目前的岗位到新的适合其的岗位上去；而对于那些有学习能力，由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩效低下的员工来说，这时的退出就是离岗培训或在职培训；只有那些绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹配的员工才会直接面临退出企业的结果。 2. 重视解雇程序的治理。 要做到刚性裁员，柔性操作。既然裁员关系到企业的生存，就只有理性正视，才能予以解决。裁员本身是较为刚性的，但在裁员过程中假如过于刚性则会导致矛盾激化，使员工对企业失去信心，裁员成本也必然增加。所以，企业在裁员的操作中要具有一定的柔性，即在理性的基础上采取柔性化方式。对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡，降低裁员成本。而要做到这一点，就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。 3. 做好离职员工治理。 一些专业调查显示,目前国内企业超过2/3的在职员工并不知道该如何正确办理自己未来离开公司的离职手续。目前大多数跨国公司都建立了一套完善的离职员工治理方法,尤其对于把握核心技术和营销治理的高级人员,更有严格的离职治理方法。可口可乐公司的高层员工离职都有严格的保密协议。除了“封口”协议,成熟企业也通过各种友好方式将离职过程做得更具人性。2000~2003年，朗讯裁员8万人，花了80亿美元来处理善后。在朗讯，被裁员工除了3个月的高额补偿金外，假如员工3个月内还找不到新工作，公司还提供免费的就业培训机会。 4. 建立“回聘”制度。 回聘即与业绩良好的离职员工建立长期联系，在企业经营状况转好时可以考虑重新录用。现在很多公司越来越重视招聘离职员工重回公司的方法，关注那些流失人才也开始成为人力资源部门、甚至CEO直接的工作之一。员工回流在以前是很多企业家非常忌讳的，但今天的企业发现，感受过外界企业文化的离职员工通常更能体会到原企业文化的精髓，具有更高的企业认同感。一些外界的人力治理调查机构曾测试过，回流员工再次主动离职率非常低，而且由于熟悉企业内部工作流程，能够更快地进入工作状态，减少招聘新员工的大量培训支出。非凡是裁员过程中离开企业的员工，其中大部分不是由于员工能力和过错离开的，相反只是由于企业在实现不同的战略目标或者处在不同的发展阶段为了实现目标而舍弃的。在伊利集团曾流行这样一句话：“老板喜欢吃回锅肉”，意思是指公司招聘了大量离职员工重回“伊利”，这种人才任用现象正是目前很多大企业流行的做法。 5. 注重法律问题。 在建立“退出机制”的同时，不可避免地还要关注法律的要求。在和员工签订劳动合同时，应该注重相应的解除合同条款，避免在裁员时出现违法现象。在解除劳动合同时要按相关法律和公司规定给予员工相应的经济补偿，避免由此引发争端。首先，退出方法要根据相关法律的规定制定，必要时要向当地劳动部门咨询，甚至可以把退出方法到当地劳动部门备案，确保退出方法的合法性。其次，要有书面材料记录员工相关行为，使人力资源退出具有充分证据。最后，在人力资源退出时，要和劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持，按照劳动法规定，确定补偿金额。 建立企业人才退出机制应注重的问题 1．正确区分退出与解雇、流动的涵义。 从某种程度上说，我国企业的人才退出机制之所以处于极不规范的状态，很大一个原因是由于观念问题，尤其是对人才退出、解雇、员工流动的熟悉不清。通常人们都把退出同解雇联系起来，认为退出就是退出企业、同企业解除劳动雇佣关系。但是，我认为退出应该包含更多的含义，解雇只是人才退出的一个环节。完整的退出机制应该是一个连续的过程，它是为了在企业中持续的实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇等措施。由此可以看出，解雇只是人才退出的结果之一，退出也包括暂时退出岗位或组织接受教育和培训等。教育培训结束后，假如能够达到企业的要求则可以继续在组织中工作。因此，在退出与解雇之间是存在一个缓冲带的，如内部待岗、试用期制、离岗培训等。另一个熟悉上的误区是把退出同员工流动等同。一直以来，我国企业由于治理体制尤其是人力资源治理理念和体制落后，企业员工归属感差，因此备受员工频繁跳槽之苦。但是，许多企业并没有从治理体制上找原因，而是想方设法堵塞人员流动渠道，通过在与员工签订劳动合同时设置各种限制条款，如交纳押金、扣留身份证等来制约员工的流动。因此，这些企业总是把人才退出同员工流动联系在一起，认为企业为获得和培养人才付出了代价，怎么能容许轻易的退出。但事实上，人才退出也许会造成人员流动，但是这种流动是以绩效考核为基础的，其最终结果是使庸才和不适合企业的人员退出企业，为更多的适合企业、有发展潜力的员工提供更宽的职业通道。 2．企业吐故纳新、裁员与激励是同时进行的一个过程。 裁员，一直是企业和员工避之惟恐不及的问题。这种不敢正视使得很多企业和员工在真正面临时，难于应付。事实上，裁员是一种“理性的人才退出行为”，是企业或组织为了保持持续发展，吐故纳新的必要措施。因此，只有以积极、理性的态度来正视裁员，才能使企业走出寒冬。当然，企业一方面，应给予员工足够的重视和发展空间；另一方面，员工不能胜任岗位就要被淘汰。裁员要上升到治理层面，建立人才退出机制，通过该机制激活人才创新、向上的精神，形成人才流动的良性循环。人才退出机制可以通过企业的日常绩效治理来实现，将优化流程、减少冗员、提高效率的工作在日常治理过程中完成。 3．注重人才退出时的治理和安置问题。 建立完善的人才退出机制，重视与人才退出机制有关的问题，尤其是人才退出时的治理和退出人才的安置问题是非常重要的。例如，联想在裁员的问题上“集团为被裁员工安排了周详的补偿计划。并为离职员工提供心理辅导，再就业支持等服务”。人才退出的过程是一个循序渐进的过程，因此良好的人才退出机 制应该是各个环节的有效连结和匹配，良好的人才退出机制应该包括以下几个环节： (1)建立适合本企业发展的人才退出政策，这其中必须包括人才退出的依据、标准和程序，并在招聘时向新员工介绍这些政策。这一环节的主要目的是为企业以后执行人才退出政策疏通渠道。因为，企业招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时碰到员工方面的阻挠和劳资纠纷。 (2)定期的、公平的、公开的绩效考核，并根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作。这一环节使企业人才退出的核心环节，假如做得好，就可以从退出机制中获益，假如做得不好，不但不会起到应有的作用，而且还会影响员工士气和忠诚感。所谓缓冲是指员工绩效考核达不到要求并不直接导致退出企业，企业要针对每个员工绩效考核的具体结果作出恰当的反馈。比如，对于那些本来很有潜力和能力，但是被安置到不适合它发展的岗位上而失去发展空间的员工，这时的退出就是指退出目前的岗位到新的岗位上去；而对于那些有学习能力，但由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩效低下的员工来说，这时的退出就是离岗培训或在职培训；只有那些绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹配的员工才会直接面对退出企业的结果。 (3)一旦需要解雇员工，重视解雇程序的治理。解雇无论是对企业还是员工来说都是一个很敏感、很痛苦的一件事情，对企业来说可能会受到员工的反对和职责，对员工来说也许会面临失业。因此，许多企业为了避免这种尴尬的局面，把解雇这一环节做得很隐蔽，当被解雇员工已经离开组织很长时间了，剩下的员工才知道，而对于该员工被解雇的原因仍然是出于猜测之中。这一做法不但没有降低解雇在员工中造成的负面影响，相反却增加了未被解雇员工的忧虑和惧怕感。另外，对于被解雇的员工，企业也经常是冷处理，有时候一个员工从被告知解雇到离开企业也许只需要几个小时。大有人走茶凉的感觉；有些企业甚至在员工离开之际扣发工资奖金，或者不兑现曾经的承诺。据调查，每一个被解雇的员工可能会把这种负面信息传递给至少25个以上的人，而每一个被传递的人又会继续传播，假如照这样计算，企业由于不注重解雇时的治理而造成的企业形象损失将是无法估量的。因此，不正确的解雇治理办法不但会影响被解雇的员工而且会降低企业形象。 4．人才退出有利有弊，因此企业要建立相应的机制与人才退出机制相匹配，使由人才退出带来的损失最小。 当被解雇的员工以前在企业中占据要职，并且由于工作需要把握着企业的信息资源如客户资源等，或者把握着企业所需的核心技术，而企业又没有相应的机制控制着这些信息资源，也无法及时找到可以替代他们的人，这时对企业来说员工退出之后带来的损失是很大的，但是当然也不能因噎废食，把不称职的员工留在企业中。这时候企业最明智的做法就是建立各种防范机制，如为了减少信息资源会随着员工的解雇而流失，可以建立企业的信息治理机制，由企业来控制和把握这些信息，任职这只是起到中介的作用；在企业中实行接班人计划，把是否培养出接班人作为绩效考核的一个指标，这样一旦这些人要离开，企业也就不用担心找不到接班人了。
什么是强迫选择表 强迫选择表是绩效评估的几种常用的工具之一,强迫选择表一般由10—20个组构成，每组又由四个行为描述项目组成。在每组四个行为描述中，要求评定者分别选择一个最能描述和一个最不能描述被评者行为表现的项目。和业绩评价表不同，强迫选择法用来描述员工的语句中并不直接包含明显的积极或消极内容。评价者并不知道评价结果到底是高还是低或是中等，这就避免了趋中倾向、严格／宽松变化等评价误差。 强迫选择表与行为观察法 和行为观察法一样， 强迫选择表也是为减少评价者的主观偏见和为员工之间的比较建立客观标准而设计的。但它不涉及到第三方的参与。 强迫选择表的应用 强迫选择表可用于不同岗位的人员选拔 假如为员工的加薪、晋升、调配、免职等决定提供依据时，像目标治理法(MBO)或工作标准法就不合适。因为在这种情况下，大部分决定都建立在对从事不同性质工作的员工进行比较的前提下。假如使用得当的话，强迫选择表被证实是最佳的选择。 强迫选择表的缺点 其缺点在于: 1.评价者会试图猜想评价者提供的选项的倾向性，并根据自己的理解进行评定。 2.此外，设计量表需要花费大量的财力和时间，且由于难以把握每一项选项的积极或消极成分， 因而所得到的数据很难在其他治理活动中得到应用。
什么是投票法 投票法就是由考评者对被考评者的绩效按照优秀、良好、较好、一般、较差、差等几个等级进行投票表决。这种方法可以在组织中的全体人员中进行，也可以在部分人员中进行。 投票 投票法的优点 投票法的优点是简便易行，快速高效，省时省力。缺点是投票者之间容易相互影响，使考评的结果难以准确。加之考评的内容和结论过于简单，难以真正了解被考评者的详细的客观情况。 相关条目 对话法 问卷法
什么是产权激励 产权激励是对人力资本的首要激励，是最具激励效应的途径与方法。产权激励就是通过产权合约的形式将企业所有权卖给员工，是长期激励的一种有效形式。一般来说，产权合约最重要的激励对象是企业投资者，即权益层。这种激励是通过产权持有人对企业剩余的索取和控制来实现的。 产权激励的实施 在现代经济活动中，产权激励被广泛地应用于对企业经营层和操作层的激励，主要方式是： 首先，产权不再简单地以现金或实物资本的投入数量来确定，还可以通过对企业经营层和操作层的人力资本定价来确定。在实际执行过程中，针对经营层的激励手段主要有股票赠与、股票购买计划、期股激励和期权激励等；针对操作层的激励手段主要有员工持股计划、治理层收购等。 其次，产权合约被分解成剩余索取和剩余控制两个子合约。在这样两个子合约中，企业产权被分割，所有权与控制权相分离。在不改变产权归属的情况下，通过合约的形式，分配给企业经营层与操作层一定的剩余索取权与剩余控制权。 产权激励作用 在人力资本的投资、使用等过程中，首先要解决激励机制问题。也就是通过一系列的制度，给行为当事人物质、精神的刺激，使其最大化地发挥自身的人力资本价值，实现利益最大化。从产权经济学看，人力资本的有效激励首先取决于有效的产权制度安排。 1．企业人力资本产权的一个主要功能是将企业人力资本外部性较大地内在化，使人力资本的私人收益接近社会收益 人力资本外部性在现实社会中普遍存在，而且是一个正外部性，即一个人的人力资本在给他自己带来收益的同时也会给他人和社会带来收益，企业人力资本的外部性主要表现在企业的规模收益递增。关于人力资本的外部性，从人力资本理论的奠基者舒尔茨、贝克尔到新经济增长理论代表人罗默、卢卡斯等，都进行了论述。新经济增长理论是建立在人力资本的“外部效应”基础之上的，即经济的持续增长源于人力资本的外部效应，卢卡斯首次明确提出了人力资本的“内在效应”和“外部效应”，前者是指人力资本能给其所有者带来收益，后者是指人力资本能促进社会经济发展，但其所有者并不能以此而获益。知识经济时代企业绩效提高和财富创造主要依靠于人力资本的外部效应。但人力资本强化外部性可能对人力资本所有者造成损害并导致人力资本使用效率低下和人力资本投资不足，所以人力资本外部性的解决方法除了政府加大人力资本投资、承担一部分人力资本投资成本外，明确人力资本产权也是主要手段。 2．产权激励是企业人力资本投资的激励机制 人力资本投资是指形成和提高人的经济活动能力的一种投资行为，主要包括教育、培训、医疗、保健和迁移等方面的投资。人力资本投资具有两个重要特征：一是长期性。这主要是指教育投资；二是风险性。人力资本投资的成本发生在现在，其收益却发生在未来，而未来意味着不确定性且时间越长风险越大。风险还来自信息的不充分、市场环境的变化和生命风险。人力资本投资与其他投资决策一样，其目的是为了追求利益。收益是人力资本投资的决定性因素，收益的获得需要产权制度的保障。在没有制度的保护下，由于人力资本投资者和收益者不同而产生的成本收益承担主体不同的缺陷，将导致人力资本投资的不足。因此，人力资本投资的激励机制主要是人力资本产权制度。企业人力资本产权制度不仅能促进通用性人力资本投资，而且能激励专用性人力资本投资。培训和“干中学”是一种重要的企业人力资本投资方式，假如在企业产权安排中缺乏人力资本产权，人力资本所有者可能得过且过，不愿在工作实践中积累自己的人力资本，更不会花费成本去培训，即使学习，其内容也不是本公司所需要的专业知识。而人力资本参与企业产权安排，将增强其载体的归属感，刻苦钻研技术，产生强烈的“干中学”动机，同时会主动参与所在企业的知识培训，培训的效果也会大大提高。 3．人力资本产权激励会促进企业人力资本的使用效率 企业经营绩效和一国社会经济的发展不仅取决于静态的人力资本存量，而且更取决于人力资本使用效率。人力资本效率首先取决于人力资本存量，并与其存量正相关，这说明要提高人力资本的效率必须要提高人力资本存量。其次，人力资本效率取决于人力资本的配置。同等价值的人力资本在不同的使用时间、使用地点、使用方式条件下可能具有不同的效率，有时甚至相差很大。这表明人力资本配置x,-t人力资本效率的重要性，而人力资本的配置与产权有着密切的关系。人力资本效率还取决于人的努力程度，即人力资本的实际供给量。高存量和有效配置的人力资本只具有潜在的高效率，要使潜在的高效率变成现实，人力资本还必须在使用过程中得到完全供给，供给越充分，效率会越高，假如人力资本载体在工作中出现偷懒等现象，将造成人力资本效率的重大损失。导致人力资本供给不足的原因是多方面的，我们 认为主要是缺乏产权激励。激励人力资本供给的制度安排是完整地、不受侵犯地得到实现的人力资本产权。人力资本产权主体既通过人力资本的供给获得相应的收益，同时也承担相关的成本，利益成本共担最终激励人力资本产权主体供给人力资本。 产权激励的缺陷 1、前提假定的缺陷。 产权配置激励坚守经济人的假设．忽视了人本复归的事实，市场交易规则的普遍化和商业文明对人的主体性的充分肯定，使得这样一种依靠压抑矛盾一方来缓解矛盾的制度安排趋于失灵。人是具有人格价值的，人寄身于某种组织，总希望自己在组织中是必要的且是重要的。尊重人格的力量是激励的目的，而不是利用人格力量来达到企业目标。人们在日常生活工作中并不遵循效用最大化的这一假定。霍桑实验及莱宾斯坦的实证分析都很好地说明了这一点。 2、激励方式的缺陷。 产权激励是靠委托人与代理之间权利安排来实现的，但这种产权配置只是激励的必要条件，人的追求动力来自于对某种散用满足的期望．追求教用的手段是各自权利的交换， 即利用手中令对方效用得到满足的权利去换取对方能使自己散用得到最大满足的资源。因此产权界定明晰是实现交换的前提条件。当权利界定明晰时，资源拥有者产生的动力来源于界定给他的权利(资源)能给他带来的效用，或预期可以交换来的效用，动力的大小取决于其期望的大小和这种资源或可交换来的资源满足其不足的程度如何。假如效用大，则权利接受人对其权利倍加关注，时刻关心其资源的增值保值。假如某种权利界定不能使接受人效用满足或效用很小，这种权利界定是没有意义的，资源没有得到合理使用 因此，激励是权利配置以后的事了，产权配置本身并不一定能带来激励。假如没有界定产权或权利界定模糊，行为主体失去了可用来交换的资源，人格的力量便会以消极的方式表现出来，以闲暇替代勤勉，或有意识地给企业利益造成技术性损害。产权配置激励方式是赔予代理人剩余索取权， 激励的效果取决于剩余索取权给他带来的效用如何，假如闲暇、威望、感激等带来的效用权数加重，剩余索取权的激励则会弱化。
股票期权制概述 所谓股票期权制(Executive Stock Options，也译经营者股票期权或治理层股票期权)，是指企业向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利。由企业的所有者向经营者提供激励的一种报酬制度。 指经公司股东大会同意，将预留或库存在公司中的已发行未公开上市的普通股股票(有些公司采取市场回购的方式买进公司股票)的认股权，授予公司高级治理人员、科技骨干或有重大贡献的普通员工，藉以最大限度地调动他们的生产经营积极性和创新精神的一种激励制度。股票期权制规定，上述人员可以在规定的时期，按预先确定的价格购买本企业股票。上述人员购买股票时的购买价格与实施购买时股票的市价之间的差距，形成购买者即期权所有者的期权收入，实际上，期权收入也就是认股权的价值。 在美国，股票期权制有两种：一种是激励性股票期权，另一种是非法定股票期权。这两种期权授予的对象不同：激励性股票期权一般授予普通员工，用于激励员工努力工作，分享公司成长带来的成果。美国国内税法规定，个人持有的激励性股票期权最高限额为10万股。这种期权在税收方面有优惠。非法定股票期权主要授予公司高层治理人员和技术骨干，用于调动经营人员的积极性，在税收方面没有优惠，个人收益不可以从公司所得税税基中扣除，个人收益部分必须依法缴纳个人所得税。 实施股票期权虽然同股票的购买存在千丝万缕的联系和相同性，但是，股票期权同股票的直接购买或无偿赠与又有许多不同： 第一，对于行权人来说，股票期权所带来的收入是一种预期收入，它的价值取决于行权人经营企业的业绩，业绩好，行权人所获得的差价收益大，反之，则小；而直接购买股票或无偿赠与所获得的收益与企业高级治理人员经营企业的业绩无关：直接购买股票的收益取决于股市行情；无偿赠与就是赠与收益； 第二，股票期权所追求的是对企业高级治理人员及业务骨干进行长期激励，同时，对股票期权持有者来说，它也包含着一定的经营风险，而直接购买股票和无偿赠与均不具有这些功能和要求。 实施股票期权制的原因及追求的目的 股票期权制的产生，既是生产力和科学技术发展到一定阶段，资产所有权与经营权发生分离的产物，也是人力资本在生产经营过程中所处的地位发生革命性变革的结果。 股票期权制，也可称为股票选择权。它的基本含义是，用事先议定的某一时期的股票价格，购买未来某一时期的该种股票——通常，这种股票应该是升值的。举例而言，一位公司经理被公司股东允诺，可以用今年的本公司股票价格（如5美元），购买3年后的股票若干股，那时，每一股股票的价格可能已升至20美元。这样做的好处是，对企业经营者改善经营、增大盈利产生很大的压力和诱惑，他只有努力创新才能使公司股票大幅度增值，公司产力增强了，而他个人得到的利益也通过股票期权实现了。 股票期权制与其他激励机制的区别和联系 人们对经营者股权激励的理解存在一定的混乱，将股票期权制与经营者股权混为一谈。在市场经济条件下，经营者股权激励的主要形式有经营者持股、期股和股票期权等。 经营者持股有广义和狭义两种，广义持股是指经营者以种种形式持有本企业股票或购买本企业股票的权利；狭义持股是指经营者按照与资产所有者约定的价格出资购买一定数额的本企业股票，并享有股票的一切权利，股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。下面所讲的经济持股均指狭义持股。 经营者持股的特点： 一是经营者要出资购买，出资方式可以是用现金，也可以是低息或贴息贷款； 二是经营者享有持股的各种权利，如分红、表决、交易、转让、变现、继续等； 三是股票收益可在短期内兑现； 四是风险较大，一旦经营失败，其投资将受损。 持股的有利之处在于经营者自己掏钱买股票，个人利益与企业经营好坏紧紧联系在一起，有利于调动经营者的积极性，促进企业发展。 股票期权制须解决四大问题 股票期权制度是西方国家的公司激励经营者及员工为公司长期发展而努力工作的一种薪酬制度。对公司经营者普遍缺乏激励和约束，是我国公司治理存在的一个主要问题。因而我们也需要创造条件，尽快有步骤地推行股票期权制度。 必须解决的基本问题 （一）对股票期权制度的内容及实施所需条件不了解，存在熟悉上的盲目性。如不知道可能带来的风险，不知道对股东（非凡是小股东）可能产生的负面影响，不重视建立企业经营者包括考核、"薪酬包"等在内的基本制度，不了解这些基本制度对实行股票期权等股权激励制度的重要意义。 （二）公司治理不完善，在"内部人控制"的情况下引入股票期权制度，必然出现经营者为自己定薪定股，损害公司和股东利益的情况。国有企业，包括国有控股（含相对控股）的上市公司，公司治理结构不健全的突出表现是国有企业老板不到位，没有一个机构承担国有资本经营责任，承担决定有关人事、考核的责权。上市公司经营者多为与控股机构关系密切的"内部人"，甚至与控股公司负责人是同一个人，只要控股机构同意，上市公司经营者很轻易控制公司。这种结构，加上企业未建立严格的审计、考核体系，国有上市公司内部人不合理的自定薪酬股份的可能性很大。私人或非国有法人控制的上市公司， 由于公司治理结构不健全，也有同样的问题。最近已引起各方关注的国有和非国有上市公司被掏空的事件，说明上述担心决非空穴来风。 （三）资本市场不健全，有可能因引入股票期权制度出现更多的黑箱操作、幕后交易。我国对幕后交易等违规行为的监管尚不健全不严格。实行股票期权制度、甚至答应回购股票，诱发经营者搞违规的"内部交易"及和外部人结合操作市场的可能性加大。证券、会计、法律等中介服务机构职业道德和水准不高，甚至有严重的" 做假账"问题，不利于公司治理水平的提升，不利于资本市场健全发展，也不利于股票期权制度有效发挥作用。 （四）政府直接控制国有企业薪酬的治理体制，不利于企业制定合理的股票期权制度。股票期权形式的薪酬是经营者全面薪酬的一部分，公司只能根据自己的需要、财务承受力、人才市场价格等确定经营者的薪酬总水平和结构。经营者薪酬方案是公司人才战略和经营战略的重要组成部分，用国家审批的办法治理，很难与企业人才战略所要求的薪酬体系协调，会破坏包括长期和短期、股票形式与现金形式的薪酬体系内在的统一性，不利于合理真实地估计公司的完全的薪酬成本。 境外上市公司需解决的主要问题 以国有企业为基础改组改制在境外上市的红筹股和Ｈ股公司，要遵守当地资本市场的法规及 监管，因此不存在实行股票期权制度的法律方面的障碍。这类公司实行股票期权制度需要解决的主要问题有股票期权方案合理设计问题、股票期权方案的负责和决定权在谁的问题、与方案实行有关的用汇处理问题。 方案设计中轻易引起争论的问题是股票期权的授予对象和数量问题。授予对象是公司经营层和骨干，还是延伸到普通员工？对各层人授予量的多少及差距如何把握，例如是否原行政级别高的人士就应授予较多股份？本质的问题是按什么原则设计股票期权方案。 在香港注册的红筹股公司和其他海外上市公司一般都有由独立董事负责的薪酬委员会。薪酬委员会提出的方案经股东会认可后是否就可以执行，抑或还必须经国内有关部门批准？问题的实质是经营者薪酬到底由谁定，在公司治理结构健全的情况下，国家有关部门是否要直接管上市公司经营者薪酬的问题。 另外，还有一个由于我国资本项目下的外汇自由兑换尚未放开带来的问题。这是一个技术性问题，可以用变通办法处理。不过靠个案审批的办法处理效率太低，需要国家明确有关政策和实施规则。 境内上市公司需解决的主要问题 1.上市公司实行股票期权制度的最大障碍是，由于公司治理不健全、证券资本市场监管不到位，一些公司的股价与公司内在价值严重脱节，有些公司经营者与庄家勾结股价经常很不正常的大起大落。在这种情况下实行股票期权制度可能带来严重后果：股价不真实使经营者所得的收入远高于其应得收入；经营者为获得股票期权收益，人为炒作股市动机强化。 2.需要消除境内上市公司实行股票期权存在的法律障碍。《公司法》、《证券法》都无公司实行股票期权制度的规定，还有些条款使股票期权方案根本无法实行。《公司法》方面的突出问题有：规定上市公司经营者在任职期间不能转让股票，使得股票期权方案基本上无法实施；我国法律规定实行实收资本制，使经营者或员工对股票期权机动行权困难，股东会也无法在经营者到底是否会行权不确定的情况下决议公司增资和修改章程，经营者行权后立即到工商部门登记虽可行，但由于持有者行权期未必一致会很麻烦；我国法律禁止公司回购股票，使得公司只能用增资摊薄股本的办法实行股票期权方案。税法的有关规定也不十分明确，存在因按行权净收入一次纳税额很大因而大幅降低激励作用的问题。《证券法》及实施细则也无有关规定。 为规避现行法规的限制，我国一些公司实行变相股票奖励或模拟股票期权制度，主要有三种做法： 1.母公司对上市子公司的经营者实行根据业绩奖励股票、期股； 2.上市子公司经营者在大股东的同意下由公司决定给自己奖励股票或期股； 3.上市公司经营者通过对子公司持股、经营者组织公司间接持有上市股份或在子公司获得期股的办法获得股权激励。这些探索取得了一定成效，但是也有些公司由于治理结构不健全，存在内部人控制下的一股独大问题，采用多种变通形式自定薪酬，出现了一些问题：例如当母公司或大股东与上市子公司经营者都是"内部人"时进行自我交易或内部利益交换；经营者间接持股或对下持股、领薪，使上市公司股权和治理状况不透明，经营者脱离股东、董事和监事监督；上市公司经营者可以通过关联交易、股市操作等获得隐性收入。 此外，国有控股（含相对控股）的上市公司也有和红筹股公司类似的如何合理设计方案、是否要由国家有关部门审批薪酬方案等问题，还有可否利用国有大股东通过转让减持的国有股票给经营者解决股票期权行权股票来源的问题。 非上市公司需解决的问题 非上市公司有两种情况。一类是有较好成长前景，将来拟上市的公司，这类公司的基本问题与上市公司类似，其特有的问题是，在公司未上市时设计的股票期权方案在公司上市时是否会成为不能上市的法律障碍。另一类是在相当长一段时间内不可能或者也不打算上市的公司，国内这类企业有的也设计了所谓的股票期权方案。 美国股票期权制度 美国股票期权制度的主要内容 所谓股票期权制度(Executive Stock OPtions，简称ESO)，是公司激励安排机制的一部分，通常是指公司经股东大会同意，将公司的股票认股权作为“一揽子报酬”中的一部分无偿授予或奖励给公司高层治理人员及有突出贡献(已经或在可预期的未来)者，以期最大限度地调动治理者和非凡员工的积极性的一种激励制度。 (一)股票期权的类型 股票期权通常包括两种类型： 1.法定型期权(Qualified stock option)，或称激励型期权（Incentive Stock Option, ISO）。这种期权在符合美国国内税收法典的限制性条件下，个人收益中部分可作为资本利得纳税，同时可以从公司所得税税基中扣除； 2.非法定期权（Non-qualified Stock Option, NQSO）这种期权不受美国税收法典的约束，公司可以自行规定方案；个人收益作为普通收入缴纳个人所得税，并且不可以从公司所得税基中扣除。 (二)股票期权的受益人 从一般意义上来讲，这个范围主要包括公司的经理阶层即公司的高级治理人员，而独立董事和持有10％以上表决权资本的经营者不参加。最近几年，ESO的受益人范围呈扩大趋势。目前，美国通用电气公司约有27000名雇员持有认股权，接近其雇员总数的三分之一。1997年，英特尔公司将其ESO的授予范围扩大到公司在全球范围内的所有雇员。 (三)股票来源和授予时机 实现ESO所需的股票主要有三个来源： 1.由公司发行新股供期权执行人按预先约定的价格认购； 2.公司通过留存股票账户从市场上回购； 3.库存股票。以雅虎(YAHOO)为例，截至1998年2月27日，该公司售出ESO共计达到1114万股，公司为此新发行了835万股股票，其中409万股已被执行，其余426万股则作为预备。1998年底，公司的董事会又在二级市场上回购了200万股作为股票储备。 公司经理人员或雇员一般在受聘、升迁或业绩评定时获得ESO。在一般情况下，雇员在受聘、升迁时获得的ESO数量要多一些。 (四)期权费、行权价与授予数量 一般来说，ESO是无偿授予的。为了在激励的基础上对公司经理人员或雇员增加约束力，有的公司要求经理人员或雇员在取得ESO时支付一定的期权费。 ESO执行价格(行权价)的确定是期权方案设计最为要害的一环。一般来说，行权价包括折价、平价和溢价三种类型。在实践中，ESO执行价格以后两种方式居多。 ESO的授予数量反映了期权激励的强度。在通常情况下，ESO的授予数量没有下 限，但有些公司规定由上限，如美国雅虎公司就规定：每人每财政年度获赠的ESO不得超过150万股。 (五)股票期权的执行期限 1.对于法定期权来说，ESO的有效期一般为10年。持有10％以上表决权资本经股东大会批准参加计划的有效期为5年；持有者自愿离职、丧失行为能力、死亡或公司并购、公司控制权变化等条件下ESO可能改变条件；退休时所有ESO的授予时间表和有效期限不变，但假如3个月内没有执行可行权ESO，法定期权则转为非法定期权，不再享受税收优惠。 2.非法定ESO，没有有效期的限制，一般由公司在5～20年间自行决定。 (六)股票期权的执行 股票期权通常由三种执行方法，即现金行权、无现金行权和无现金行权并出售。所谓现金行权是指股票行权的受益人(即行权人)以现金向公司指定的证券商支付行权费用以及相应的税金和费用，由证券商以执行价格为受益人购买公司股票。所谓无现金行权是指受益人不必以现金来支付行权费用，转而由证券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用。在这种情况下，受益人在委托证券商时需要对委托指令进行选择。而第三种执行方法则是指行权人自己决定对部分或全部可行权ESO行权并马上出售，以获取行权价与市场价的差价。 股票期权的行权与否主要取决于执行价格和交易市价的差价，何时行权还取决于期权受益人个人对公司股价的预期和判定。通常情况下，受益人选择行权时机的主要考虑可能包括：1股票期权即将到期；2认为公司股价已达到最高，并且预期以后不会继续上升；3急需现金；4减少税赋；5将要离职等。当然，不同的受益人对同一公司同一期限内的股票期权的行权时机在判定上可能会有不同，但经营者拥有比公众持股者更多的信息，因而行权或出售股票的时机限制在“窗口”期内，即年报或中报公布收入和利润等指标后的第3个工作日开始直至到6月或12月的第10天为止。 (七)股票期权的日常治理 股票期权通常由公司的薪酬委员会负责决策、治理、解释、修改和终止等。薪酬委员会直接归董事会领导，独立行使职能，不受企业经营者的影响。某些非凡事项需经股东大会批准。而股票期权的执行由公司委托证券商进行交易和结算。
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