直接能力政策概述 人事政策是一个组织人事治理基本观念的集中体现，是作为一切人事治理活动的指导思想。人事政策的制定受多种因素的影响和制约，例如国内政治、国家有关政策法今、企业技术构成的特征和层次、员工结构和整体素质特征、领导的治理观念、治理基础以及文化传统和企业的历史延革等。 采用什么样的人事政策为好，是一个比较难用固定模式来限定的。 直接能力政策是欧美最普通的一种人事政策，是以员工对工作的适应性为前提，它主要表现为录用或任用人员时，根据任职资格严格考核，注重员工立即使用的效果；以考核作为检验手段，及时了解员工的工作能力与绩效；严格区分不同性质的培训，避免因培训投资不能及时收回损失（因为员工的流动性很大）；给有能力的人以相应地位和待遇，以增加稳定性；以规范化的制度进行治理。该政策适用于外聘员工。 直接能力政策的条件 （1）以达的外部劳动市场。 有否一个发达的外部劳动市场，是实行直接能力政策的首要条件。我们把劳动力的流动幅度作为衡量外部劳动市场发达程度的标志。因为只有在此条件下，企业和个人才有充分的择人权和择业权。 劳动市场是以能田径为基础的竞争场所，个人择业和组织用人，均以能力作为判定的基准。通过激烈的竞争，优秀人才会脱颖而出，使之易于鉴别。但是另一方面，由于劳动者个人从属于整个社会而不是某一个具体的组织，劳动者个人的去留取决于他所得到的待遇和发展前途，企业则根据劳动者个人对组织的价值而取舍。显然，在这样一种条件下，假如不能保留那些经过实践证实是优秀的劳动力，那么它人事政策一定存在问题。因此，为了稳定那些优秀的劳动力，人事政策必须向通用力倾斜，承认员工的价值，给予相应的待遇和发展机会。 （2）劳动契约式的用工形式。 为了体现直接能力的人事政策，保证人与工作的相互适应，并在不相适应的情况下及时进行调整，就要求用契约双方中任意一方挡规定权田径提出中止合同的意向时，双方的关系即为中止，但需按合同规定的程序进行办理。 （3）实行以工作为中心和治理方式。 由于人员变换较大，必须把工作本身的要求作为治理的依据。这就是以工作为中心的治理。用人依工作要求的任职资格审定，考核以工作的要求标准进行评判，工资以工作本身的特征制定，培训计划亦是如此制定。因此，要求对工作有一个系统的熟悉。 要对工作或职务做系统研究，应进行下述几方面的研究：1、工作的性质；2、工作的职责与权限；3、工作的内涵和外延；4、工作的程序和方法；5、工作的执行标准；6、工作要求的任职资格；7、工作的报酬特征；8、工作的调任范围和升迁路线等。 直接能力政策的实施控制 为了在治理中体现直接能力的人事政策，必须把握住一个控制基点棗人对工作的适应性。因此在实施具体控制时应注重以下几个方面： （1）录用或任用人员时，应根据任职资格进行严格审查，注重人员立即使用的效果； （2）以考核为检验手段，及时获得人与工作适应关系的信息，以便进行调整； （3）严格区分不同性质的培训，避免因培训投资不能及时收回的损失； （4）给有能力的人以相应的地位和待遇，用以稳定核心骨干； （5）以规范化的制度作为治理的主要手段等。 直接能力政策的利弊 直接能力人事政策最大的优点在于创造了一个令人奋发向上的心理环境，一方面有利于个人能力的发挥和发展，另一方面有利于组织发展中的技术、产品及人员的调整。但是这种政策也存在不少弊端，具体表现为： （1）由于明确的职权限定和制度化、程序人的治理，限制最员工的主动性，不干本职规定任务以外的工作是理所当然的； （2）人情冷漠，群体意识差，于合作不利； （3）人员流动性过大，治理不易； （4）过份强调短期效益，不利于和组织的发展； （5）监督人员数量大，治理成本高； （6）组织的凝聚力差等。 直接能力政策的适用范围 （1）适用于分工较细，主要以熟练劳动为主的企业员工； （2）适用于推销人员； （3）适用于研究开发人员； （4）适用于社会轻易获得的人员； （5）适用于那些可做客观评价且要求短期内获取效益的人员。
什么是综合定量评价考核法？ 综合定量评价考核法是运用控制论和系统论的观点，在考核职工时，既考虑领导意见，又考虑群众评议，还要顾及个人意见；既要衡量硬指标，又要衡量软指标，从而综合和全面地考核职工的一种法。 综合定量评价考核法的具体做法 具体做法是：把每位干部和工人的考核分解为品德、能力、成绩、身体四大体系；再把每一个体系分解为若干小指标，最后由领导逐项评分，群众互相打分，自己为自己打分，并进行书面考核；最后将领导、群众、自己评议及书面考核得分乘以相应的权数20%、30%、20%、30%，计算得出总分。
什么是共同确定法 在像评定职称这类很难用量化指标或行为因素来进行的考核中，共同确定法不失为一种可行的方法。 共同确定法是以共同商榷或投票的方式进行评定。它是各大学、科研部门和各个企业都在采用的评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中所采用的方法[1]。 共同确定法的步骤 共同确定法通常被应用于职称评定，分为四个步骤： 第一步，由基层考核小组“共同确定”，即由考核小组成员对候选人逐项打分，用平均分的形式确定考核得分，以此选出推荐人。 第二步，由学科小组初评。 第三步，职称评定委员会投票。 第四步，由职称评定总委员会审定。 共同确定法的评价[1] 共同确定法其实质仍是民主评议或民意测验，只不过参加评议的人往往是专家、学者。这一方法的优点在于通过专家来进行评价，保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求，得到比较公允的考核结果。 其不足之处在于考核的结果可能受考核者的主观因素影响过多。但是在像评定职称这类很难用量化指标或行为因素来进行的考核中，这不失为一种可行的方法。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 张德.《人力资源开发与管理》[M].清华大学出版社出版,2001
什么是责任激励 在某企业的会议室里，每逢双周五下午，都要开一个同样命题的会议，即发现问题，解决问题汇报研讨会。会议由总经理主持，车间主任、行政主任、行政主要科室负责人参加。会议开始直插主题。总经理：“对找出的问题解决了多少?又发现了那些问题，预备怎么解决?”接下来，与会者完全围绕着这两个“问题”进行发言。企业只有在不断地发现问题和解决问题中，才会发展和进步。因此，发现问题、解决问题是治理者应尽职责。治理者能否尽到这个职责，在这个会议场全将得到最有说服力印证。作为治理者，假如你总不能发现问题，或解决问题不力的话，就说明你达不到这个岗位的要求，辞职就成为你惟一的选择。于是，一个“问题研讨会”，激发治理者们必须专心、用智、用力去工作。此乃企业经理善用责任激励的一个绝招。 在企业的运作过程中，不仅能力相同的人经常会做出不同的成绩，而且能力差的人往往还可能比能力强的人工作得更好。为什么呢?这里就有一个企业领导者、治理者对下属的责任激励的问题。行为科学告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。在诸多的激励举措中，责任激励对激发人的工作热情最为有效。因此，企业老总假如能恰到好处地运用责任激励艺术，往往会收到意想不到的激励效果。 如何做好责任激励 善于交代责任 实施责任激励的起点是给予责任和交代责任，把责任给予谁?何时给予?怎样给予?领导者若能把这三个层面的工作把握到位，就会发现层层者有激励点。 1、把握交代责任的时机，及时赋予责任。 企业的工作目标是通过责任分解来实现的。作为企业经理首先要在统筹全局的前提下，做到科学合理地分解责任和及时使责任到岗到人。及时很重要，及时本身就是对责任人的重视和信任，也是一种效率，更是一种工作作风。作为企业经理时时都有责任论证和责任给予的机会。如接受新的任务，人事变动，突发事件的处理等等。由于责任总是与权力相伴，赋予责任的过程，其实也是给予权力的过程。这个权力不仅是指领导权，更包括所有岗位的工作职责权限。一个善于分解责任的经理，一定是乐于并善于权力下放的经理。在这样的经理领导下，人人都有参与企业的各种事务的机会，员工的作为和地位成正比，如此必将激发出员工的工作热情和团队精神。因为第一，对于那些看到了机会的人来说，一定会努力地争取机会，争取的过程，就是工作热情激发的过程。第二，对于已经被赋予责任的人来说，承担责任本身就是一种压力和挑战。尤其是处在如此机会均等的竞争氛围里，担负责任只有奋发向上，别无选择。 2、明晰责任的具体事项，认真说清责任。 企业中每一个岗位的责任都是具体的。作为企业经理，在赋予下属责任的时候，一定要说清责任。许多企业经理在这个工作层面上有熟悉误区，以为下属应该知道责任内容而不去强调，由此既造成了下属责任界限不清，也使授予和接受责任的过程显得轻描淡写，缺乏庄重感，激励效果更是无从谈起了。说清责任包括有两个层次并由此产生出相应的激励点： 第一、要把下属分内应做的事尽可能地说清说细，表述这些具体责任要求时，一定要伴之对下属具体能力的肯定，由此会增添下属履行责任的自信，从而鼓足工作的勇气。 第二、要说明下属做不到应做之事所要承担的责任和对之追究的形式。如此会给下属以一定压力，使之产生担负责任的危机意识，从而努力提高自己的工作责任感。 3、激发责任人的上进心，适当提升责任。 假如说赋予责任和说清责任能对下属产生较高的激励作用的话，企业经理在交代责任的过程中善于运用语言的艺术性，适当地提升责任，则会产生难以预料的鼓励效果，这也是衡量企业经理是否善用责任激励的重要的标志。 第一、从谈话语气上提升责任。即放慢说话的速度，语气要气平声沉，如此会增加谈话的严厉性，使对方感受到你所言之重要，从而认真掂量其所担职责之分量。 第二、从理性分析上提升责任。即深刻阐述该下属所负之责对组织全局的影响，对组织发展的作用和意义。如此会让下属产生被信任和被器重感。信任是对人的价值的一种肯定。信任也是一种奖赏。下属在受到信任后，便会产生荣誉感，激发责任感，增强事业感。从而激发出更大的积极性。 善于检查责任 给予下属责任之后，要有步骤、有目的地检查责任的执行情况。使检查的过程成为再次激励的过程，主要从以下三个角度对下属进行激励： 1、到岗之前要态度 在下属进入责任岗位之前，作为企业经理必须要求下属对其所负之责做出明确表态。并对表态的内容做如下引导：你愿不愿意接受这个责任？为什么愿意?你所负的这个责任的意义是什么?你预备如何负好这个责任?通过这种面对面的表态，一方面了解下属对责任的理解程度以及对承担该责任的真实的态度的基本的工作部署和思路，如发现有不当之处，你可以当即做进一步的引导(激励)，使之走上正确轨道；另一方为你未来检查下属责任执行情况做了一定的思想预备。对下属而言，表态可以理清思路、提高熟悉；同时当面表态本身是一种承诺，更是一种誓言。“言必信，行必果”，无疑这种承诺和誓言对责任者本身就是一种巨大的自我激励。而下属的这种昂扬的姿态，就使他(她)有更大的可能点燃好上岗之初那“三把火”。 2、岗位之中要进度 在下属进入岗位之后，企业经理要告之责任检查的日期和检查项目的内容，并如期及时地对下属进行责任执行情况的检查。 第一、检查要有阶段性，以便了解下属工作的进展速度和脉络；第二要有科学的定性和定量的检查手段，使检查结果具有说服力。 第二、把检查的结果及时与责任人沟通。使下属对自己的工作做到心中有数。“岗位之中要进度”的检查，对下属而言具有两个激励作用：一是产生超前压力。当下属从进入岗位之初就以一种随时接受检查的心态进行工作时，紧迫感和责任感人会使其时时处于激奋的状态，奇迹有可能就在这种激奋的状态下产生。二是阶段性责任人因倍受压力而加大努力程度，扭转不利的局面；假如检查结果优良，则使责任人深受鼓舞而令其工作更上一层楼。 3、出现问题要稳住 阶段性地检查下属工作进度的过程也是帮助下属发现问题、解决问题的过程。因此，一旦检查出下属在岗位中存在的问题，除非渎职，一般不要急于追究责任，应本着引导的原则，耐心帮助下属找出存在问题的原因和解决问题的办法。如此会给下属带不定期两种激励： 第一、榜样的激励。只有具有责任心的领导者才会如此认真检查下属的责任，从而发现问题。领导者的工作态度，对下属既是—种震撼，也是一种感召，让他们感到，在这样领导手下工作只有实打实地干，别无选择。 第二、关怀的激励。领导这对下属的最大的关怀就是工作上的支持，这种支持所带来的激励远远超过其他的关怀。当领导帮助下属解问题时，会使下属在体会到倍受关怀和暖和的同时，也产生了强烈的惭愧感。由此会激发下属产生“不干出个样子无颜面对江东父老”的决心，从而焕发出高昂的工作热情。 善于追究责任 不论是什么原因，只要下属没有如期完成其分内应做的事情，就要追究其责任。既是追究责任，就免不了有种种形式的惩罚。因此这个工作环节最轻易出问题，一不注重，就会使下属的积极性受挫。而作为企业经理，面对下属时的核心工作就是激发他们的积极性，即使是追究下属的责任，也不能忽略激励这个的主题，因为追究不是目的。这就需要企业经理根据责任的大小和在分析造成履行责任不力的原因基础上，采用不同的追究形式，以保证追究的下属少受一点挫折，多得一分鼓励。 1、是非曲直账上看——明追究 属于工作态度造成的履行责任不力的，或造成的损失较大的责任人，应采用明追究，即在公开场合“清算”其失职的种种责任，公布惩处的结果。此举的目的与其说是在警示下属，到不如说是告诫他人。领导者这种在大是大非面前的原则性，对在场的每个人都是一种激励；开诚布公的惩处，必然要有理有据，又使失责的下属和听众服口服，达到了教育的目的。 2、曲径通幽心里明——暗追究 对于态度端正、工作努力，但是由于受本人的能力的限制，或由于种种客观原因而没能很好地履行责任的下属，适合采用暗追究，即在让本人明白其失职程度的前提下体面地下岗。比如把其调到更适合的岗位，或引导其自动辞职，或采用竞聘上岗等办法，使之离开这个岗位，由新人取而代之。如此这般的暗追究，会使下属在人前保留一份自尊，也多了许多重新振作的机会。领导者的这番苦心，足以令其感动和鼓舞，这种积极的心理体验，必将使他在今后的工作中有所表现。 3、主动担责任做表率——自追究 首先，不论下属不能履行职责的原因是什么，只要下属失职，作为授权的校长，都要主动承担领导责任。这并不仅仅是一种姿态，因为任何下属的失职，都可能有校长用人不当、检查不严、监督不力的原因。因此，校长进行责任自究是情理之中的事。其次，面对主动分担自己责任的校长，下属会感到一种安慰，从而对校长产生一种敬佩感。另外，敢于承担属于自己的责任，也是校长人格完善的体现，这一优秀品质在以后的治理中能起到榜样和示范作用。因此，对于有过失的下属，校长的责任自究既是启发下属承认过失和承担责任的有效途径，也是帮助其发扬成绩、纠正错误、以利再战的有效武器，无疑会激励下属主动承担责任，弥补过错。
什么是劳资协商 劳资协商是指职工方与企业方就有关企业生产经营和职工利益的事务，平等地交涉、对话和商讨，以实现相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动。 劳资协商的方法 劳资协商的方法在处理企业劳动争议中使用的频率相当大，劳资双方在平等的地位上就彼此争议的问题和焦点进行协商，以求得问题的解决。大体有以下几种： 1、劳资共决 劳资共决制主要是德国采取的方法，在其他西方发达国家也很有影响。它通过“伙伴式”的对话关系解决彼此之间的利益对立，协调彼此之间的权利和义务。主要操作规程是： （1）企业成立由工人代表参加的监事会，且监事会中工人代表的名额要与资方代表对等，监事会对有关争议问题的决议必须以2/3通过方为有效； （2）在监事会外，还有工人代表参加的管理协商会议，可对有关争议问题进行协商，形成强有力的决议和结论。通过这两种组织，工人可以就与资方争议的问题充分发表自己的意见； （3）对有关争议问题的解决，与资方形成共同决定或决议。 2、劳资对话 劳资对话制主要是日本企业使用的方法，主要操作规程是： （1）企业成立协议会，由董事长、管理部门的代表和工人代表组成； （2）协议会主要站在协调者的角度和立场上就劳动过程中发生的各种争议或问题展开劳资双方的对话，以求得问题的解决。 3、工人代表 工人代表制在美国部分企业中较为流行。工人代表可以在企业定期举行的会议上把有关争议的问题带给企业最高管理者，并可发表工人们自己的意见和看法，使管理者在处理企业劳动争议时能充分听取工人们的意见。 劳资协商层级对经济表现的影响[1] 劳资协商可依集权程度（centralization）分成不同层级。集权程度最低者是由单一工会或劳工组织与单一厂商或单一企业之资方代表进行协商，而协商结果仅适用于该厂商或企业；集权程度最高者是由全国总工会或劳工代表与全国资方代表进行协商，协商结果适用于所有产职业。除了这二个极端情况之外，其余劳资协商之集权程度则介于二者之间。自1970年代以来，劳资协商层级对整体经济与就业市场表现优劣的影响可区分为两种效果：竞争效果与外部性效果。 竞争效果是将劳资协商视为对市场机制的干扰，对经济与就业市场表现有负面影响。当劳资协商的层级愈低，参与协商的资方所面临的产品市场竞争压力愈大，劳资协商的结果可能偏离市场自由运作结果的幅度愈小，故其所产生的负面影响较小。相反的，劳资协商的层级愈高，参与协商的资方所面临的产品市场竞争压力愈小，劳资协商的结果可能偏离市场自由运作结果的幅度愈大，所产生的负面影响也愈大。 所谓劳资协商的外部性效果，系指劳资协商的结果除了会直接影响参与协商的劳资双方之外，也会涉及同一经济社会的其他成员。例如劳资协商决定提高工资，资方会把所增加的成本转嫁至商品的价格，使得消费者物价上涨，进而导致工资未因劳资协商而上升之劳工的可支配所得减少。又如当劳资协商决定提高工资可能造成失业与产量下降，则一方面使原本失业劳工再就业的机率降低，而延长其失业期间；另一方面，为能照顾失业劳工的生活，政府势必的增加财政支出，而产量下降将减少政府的税收。因此，整体而言，劳资协商的外部性效果对经济与就业市场的表现应属负面影响。惟此影响力之大小将视劳资协商的层级高低而定，层级愈高，上述各种外部性效果愈小，所造成的负面影响也愈小。 由此可知，就竞争效果与外部性效果而言，劳资协商层级对整体经济与就业市场表现的影响是不同方向。因此，很难由理论上去判定其最终效果之正负。而在实证研究上，目前的结论大致可分为二派：一派是支持劳资协商层级的提高有助于整体经济与就业市场的表现；另一派则认为二者是呈现U型，亦即劳资协商层级的提高刚开始是不利于整体经济与就业市场的表现，但是到了某一层级之后，则转为有利。 参考文献 ↑ 辛炳隆.劳资协商与产业经济 相关条目 劳资合作
职位解析 1.制定产品的市场策略和产品定位, 提出产品市场开发方案及发展规划；2.制定并监督执行新产品上市计划及预算；3.负责产品的宣传策划和专业文案撰写；4.制定并监督执行市场调查计划（市场信息的收集、调研、分析、反馈）；5.定期或非定期反馈所负责产品、竞争产品、消费者的一线市场信息；6.负责市场活动费用申请的审察，监督、检查各项促销活动的费用支出情况（有效性、真实性） 优秀者特质 1较强的自我学习能力和逻辑思维能力；2具有产品治理、研发经验、市场销售经验或项目治理经验；3性格开朗，工作态度踏实认真，具有团队合作精神；4具有良好的市场观念。 职位贴士 在产品治理中，产品经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。作为产品经理，虽然针对产品开发本身有很大的权利，可以对产品生命周期中的各阶段工作进行干预，但从行政上讲，并不像一般的经理那样有自己的下属，但他又要运用很多资源来做事，因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。 职业攻略 薪资待遇 视不同公司而定，普遍在月薪3000元以上。 职位充电 《产品经理的第一本书》
什么是高承诺人力资源治理 高承诺人力资源实践是由一些一流的日本企业创造实施的一种治理模式，是全面质量治理的有机组成部分,是一种开放式治理方式。惠普公司是有效实施这种人力资源实践的典范。高承诺人力资源实践的目标是培养专注企业发展，具有献身精神的高承诺员工。高承诺员工对企业具有很高的感情承诺，他们愿意接受灵活而又具有挑战性的任务，能够在深入领会企业利益的基础上，更好地为企业的利益工作。 高度承诺人力资源治理的特征 工作保证。 言行一致。 自我治理团队。 附加报酬：效率工资和奖金。 给予团体、单位或组织绩效补偿诱因。 广泛的社会化和培训。 公开企业所有讯息，使其交流分享。 建立公平的企业文化和强而有力的目标(如零缺点)。 注重文化的融合性，选择具有创造力的员工。 强调代表性和财政(股票)所有权。 高承诺人力资源治理的组成部分 1.严格的员工甄选 由于“高承诺”人力资源实践涉及团队合作，因此在甄选员工的时候，企业非常关注员工的沟通能力。尽管优厚的薪酬福利是吸引人才的重要筹码，但是这种可见的物质激励对员工所起的作用比较有限，因此，那些实施“高承诺”人力资源实践的企业在招聘新员工时，往往并不强调具体的薪酬水平，而是强调企业能够为他们提供挑战性的工作和舒适的工作环境。 2.全面的培训 为了使员工能够有效率地开展工作，必须通过广泛的培训弥补员工知识与技能的差距，加强他们在小组中的沟通协调能力，提高员工和团队的技能。因此，“高承诺”人力资源实践强调给予员工更多更广泛的教育培训。必须通过全面的培训将企业的战略、技术等必要信息告知员工，而员工在信息、机会和授权的情况下，必须有能力完成任务。 3.基于绩效的奖酬设计 作为全面质量治理的组织部分，“高承诺”人力资源实践强调团队工作，企业在为员工提供有竞争力的薪酬福利的同时，一般还设计有基于团队或公司绩效的奖励系统，作为激励员工投入工作的物质激励。 4.沟通与参与 为了便于自我治理和交流思想，员工不仅需要信息，还需要交流的机会和提供交流的平台。此外，自我治理需要组织对员工适当地授权。 高承诺人力资源治理的实施条件 首先，实施“高承诺”人力资源实践意味着增加成本，例如雇佣保障、有竞争力的薪酬福利、对员工广泛开展的培训等等，无疑都会增加企业的运行成本。 其次，在传统的人力资源实践方式向“高承诺”人力资源实践方式改变的过程中，还必然会涉及到改变员工的期望和态度，这本身就不是一件很轻易的事情。例如，虽然有对员工的赋权，但是员工受到的压力会同时增加，员工也可能会扭曲或错误地使用被赋予的权力。再者，授权等活动可能影响一线的治理人员和中层治理人员的利益，从而遭到他们的抵制。 此外，企业还必须考虑外界的环境，例如，在劳动力流动非常频繁的市场条件下，“高承诺”人力资源实践的成本会因为员工的流失而提高。在市场疲软的情况下，依然维持过多的劳动力将很困难，员工的工作保障也很难真正实现。
3:7绩效考核法的提出 一个企业的成功或失败,业绩增长或下降,除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素,事在人为。人的积极性如何调动？是每位企业领导最关心的问题，而绩效考核正是与人（员工）的积极性关系最密切的工作。企业制定的业绩考核标准是否合理，治理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。所以企业的决策者、治理者必须把握好绩效考核互动性的特征，运用理性的科学方法，进行绩效考核。 企业考核的主要标准，一般是销售量。目标销售量的制定是否正确、合理 ？这是首先要碰到的问题。是按人口、人均消费、人均收入？还是按去年的销量加上平均增长率？比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？该区域人口是否大量外出？是否有大量外来流动人口？ 第二个问题，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？ 第三个问题，最后考核是按事先标准，还是按事后标准？ 其实每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。 “3∶7” 绩效考核法：既综合考核占30％，销量考核占70％。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70％，领导事后评估事30％。销量考核，按事先标准考核占70％，根据事后考核调整占30％。事后调整包括：因非凡事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。 绩效考核的结果一般是通过奖金多少来体现，最好是将激励与绩效考核结果结合使用。虽然通过了30％的综合考评，又通过两个30％的事后评估调整，既可以激励销量，又可以避免一些不合理的偶然因素，尽量体现了多劳多得。尽管如此，还会有一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正影响了工作积极性。假如在绩效奖金之外再设一些如：增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖。 3:7绩效考核法的实施 绩效的考核和评估，一般来说是硬性的指标，只看结果不管过程 。科学的绩效考核应该是重视过程控制，只有好的过程才能产生好结果，因为结果往往是不易改变的，而过程是否正确、得当，则可以既时改进。笔者的体会是“程序评得失，成败论英雄”。根据“3∶7”考核原理，在30％的综合考核中，应该建立阶段性的实施报告，便于领导及时监控、指导。比如：一个促销方案、一个阶段的工作计划、总结、一个时期的政策执行情况、对区域网络的调整等，思路是否正确方法是否得当，上一级主管或以及时给予指导、纠偏。尽管市场是千变万幻的，但也有其规律性，已形成规范的若按程序操作就会减小失误，所以过程实施、程序执行是否到位，应该作为绩效考核的一个主要内容之一。还有，30％的事后评估调整也很重要，有些业务员确实付出了努力，因事先标准的失误或客观因素的影响导致硬性指标不能完成，应给予合理的调整。 “3∶7”绩效考核法的实施，与其它方法一样要害在于中层干部的意识和素质，还需要有一批基层督察人员（专职或兼职），要做好整个销售目标实施过程中的监控、调整和准确、客观的记录。“3∶7”绩效考核法不一定适合每一个企业，仅供参考、讨论。其核心的内容在于：互动性和合理性。 绩效考核是否得当、合理、公平、公正，会直接影响销售人员的积极性。 行为品质= 态度 ＋ 知识 ＋ 技能 （愿否） （懂否） （能否） 态度是决定行为结果的要害因素，销售人员的积极性对企业的效益会产生直接而又重大的影响。所以企业的决策、治理者必须把握好绩效考核互动性的特征，运用理性的科学方法，进行绩效考核。
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