什么是借调合同 按照用人方式不同来划分，劳动合同可以分为录用合同、聘用合同和借调合同。借调合同是借调单位、被借调单位与借调职工之间，为借调职工从事某种工作，明确相互权利义务关系的协议。借调合同一般适用于借调单位急需使用的工人或职员。 借调合同范本 甲方（借用方）： 乙方（借出方）： 法人代表： 法人代表： 住所： 住所： 邮编： 邮编： 丙方（员工）： 性别： 出生日期： 身份证号码： 户口所在地： 现住址： 邮政编码： 甲方因工作需要，须借用乙方的员工_______（丙方）。三方就此借调事项达成如下协议： 一、甲方借用丙方的期限从2003年______月______日起，至______年____月_____日。 二、甲方的权利和义务： （一）借用期间甲方可根据需要，安排丙方的工作岗位和任务。甲方按年向乙方支付借用费_________元。 （二）借用期间甲方可要求丙方遵守各项规章制度，服从治理和教育。可根据工作需求及丙方的表现，决定将丙方退回乙方，但应提前60日通知乙方和丙方。若丙方严重违规违纪，甲方可随时将其退回乙方，且不属违约行为。 三、乙方的权利和义务： （一）借用期间乙方应负责对丙方进行治理、教育和违纪处理，并按月向丙方支付税前工资______元，乙方为个人所得税代扣代缴义务人。同时，为丙方缴纳各项社会保险费用等。 （二）乙方可根据工作需要，决定将丙方撤回，但应提前60日通知甲方和丙方。 四、丙方的权利和义务： （一）借调期间丙方继续享有乙方员工的各项保险、福利待遇，且承诺不向乙方提出辞职请求。 （二）借调期间丙方应自觉服从甲方的各种安排，遵守其各项规章制度，保守其商业秘密。 （三）借调期间丙方因非凡情况需提出辞职请求，应按《劳动法》有关规定向乙方提出，并承担劳动合同所约定的违约责任。乙方可按本协议第3条第2项约定将丙方撤回，同时为甲方推荐替补人员。 五、甲乙任何一方若需解除本协议，应提前60日通知对方进行协商。协议期满前60日，双方均无提出终止合同的意向，则本协议自行延续一个周期。否则，期限届满，协议即行终止。 六、本协议一式三份，三方各执一份。 甲方（签字或盖章） 乙方（签字或盖章） 丙方（签字） 日期： 日期： 日期： 相关条目 聘用合同 停薪留职合同 录用合同 临时工劳动合同
什么是招聘需求分析 招聘需求分析是指企业在招聘员工时所需要的人才类型的综合分析，它是一项系统而专业的工作。 招聘需求分析的重要性 招聘已然成为人力资源治理的热点，猎头公司、招聘网站、人才测评公司等配套服务机构应运而生，其核心在于为企业提供了人才信息渠道。这些专业机构为企业提供服务，猎头公司、招聘网站解决的是“符合企业要求的人才在哪里”的问题，人才测评公司解决的是“这个人到底有何素质、适合做什么”的问题。随着企业用人需求的弹性化和动态变化，需要企业内部专业经理们与外部专业机构解决“企业到底需要什么样的人”这一问题。 不但新增岗位源源不断涌现，即使广泛存在的岗位对人的要求也变得模糊起来。比如人力资源总监在不同企业中，对任职者的要求会大相径庭。某人力资源总监在一家大型企业某大区负责3000多人的人力资源治理，干得顺风顺水，跳槽到一家小型企业，只负责300多人的人力资源治理却手足无措。原因何在？大企业人力资源工作最需要具有执行政策的能力、协调关系的能力、平衡把握的能力，而小企业最需要的是根据业务调整及时判定、迅速决断的能力。两个企业的人力资源总监都要具备人力资源专业知识，但对人的素质要求截然不同。 所以，招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市场环境和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人。 招聘需求分析步骤 第一步：岗位信息的采集搜集。 现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源，实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。 第二步：岗位信息的整理提炼。 所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面： 岗位职责要求：岗位的要害产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？ 工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？ 公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？ 公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化？ 第三步：汇总岗位的用人要求。 从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。 第四步：有效招聘要素的选择。 上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下： 培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。 人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。 环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。 可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。
什么是相对评价法 相对评价法是指在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。 相对评价法是在评价对象的集合中选取一个或若干个作为基准，然后把各个评价对象与基准进行比较。而不像绝对评价法那样另外制定客观的衡量标准，然后以这个被选定对象为尺度，逐一与其他评价对象对照，从而区分出差别，排出名次，分出高低。例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。 相对评价的特点 评价基准是在评价对象团体内部确定的，对于另外的团体未必适用； 参照的基准是对团体进行测量以后确定的，与教育目标无直接关系； 相对评价法的评价结果只说明被评者在该团体所处的相对位置。 相对评价法的优缺点 相对评价法的优点是： 适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置； 用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断； 有利于激发评价对象的竞争意识。 相对评价法的缺点是： 评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准； 评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平； 易忽视教育目标的完成情况； 易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。 相对评价法的几种方法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 相关条目 绝对评价法 个体内差异评价法
人员数量分析法概述 目前，大多数国内企业还不太重视人力资源规划，既没有建立人力资源规划的流程，也没有人力资源规划的工具和方法。企业缺乏对业务量系统化和制度化的分析，以及人力需求科学化的评估，以致工作规划和人力配置均以主观判定方式进行，随意性非常大。同时人力资源从业者也很难体现工作的专业性，无法做到公司业务伙伴的角色。 企业完整的人力资源规划应该包括人员结构、人员质量和人员数量的规划。 人员数量规划是指根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：各职类、职能人员数量以及人力成本（薪酬、福利、培训）。 人员数量分析的方法 1、工作效率法 工作效率法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 假如某全国性的手机分销企业每年手机的总销量为5,000,000台，销售人员每人每日平均手机销量为46台，根据以往的经验，销售人员每销售一台手机需要0.174小时，销售人员的年平均出勤率为95%。根据以上数据我们可以计算该企业的销售人员的编制人数： 1）按销量定额来计算： 人员数量=全国销量/（员工平均销量X出勤率）=5,000,000台/｛46台X〔（365-2X52-10）天X0.95〕｝=456人 2）按时间定额来计算： 人员数量=全国销量X时间定额/（员工工作时间X 出勤率）=5,000,000台X0.174小时/｛8小时X〔（365-2X52-10）天X0.95〕｝=456人 本方法在时间的计算里面是假设每周休息2天，全年10天节日休息。该计算方法的假设前提是销售的多少完全取决于销售人员的工作时间，而忽略了产品、市场、内部支持系统等因素。在实际定编过程中应该考虑诸多的因素，参考计算的结果来确定编制人数。 2、业务分析法 业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制人数。业务分析法需要以过往的销售收入、销量、利润、市场占有率等历史业务数据为基础，通过这些数据与人员数量建立回归方程，通过回归分析计算而得。 假如某全国性的手机分销企业去年每月平均销量为160,000台，预计明年销量增长10%，公司明年每月平均计划销售176,000台，通过回归分析，销量与人员数量的回归分析方程=0.003574。可以计算销售人员的编制： 人员数量=明年全国月平均销量X 回归分析方程=176,000X 0.003574=629 人 回归分析方法是建立在对未来猜测的基础上的，结果的准确性跟猜测的准确性有很大关系，业务分析法还需要企业加强知识治理，保留真实的历史数据，便于用统计的方法建立回归分析方程。 3、预算控制法 预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。企业年度制定人力成本预算，将企业的总预算分解到公司的各部门，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。由于企业的资源是有限的，并且是与产出密切相关的，因此预算控制对企业各部门人数的扩充有严格地约束。 如同样要完成全年的业务量，一种方案是用10个人，每月每人人工费用为10,000元;另一方案是用8个人，每月每人人工费用为12，000元。假如部门人工费用预算为98，000。应该用几个人？ 方案1：人工费用=10，000X10=100，000 方案2：人工费用=12，000X 8=96，000 因此，根据预算控制法，该部门应该用8个人，而不是10个人。 4、行业比例法 行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系。某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，例如，人力资源类和财务治理类人员。 例如手机分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为1：100，某企业有业务人员1500人，则人力资源人员配备数为1500X0.01=15人。 当然，这种行业的比例不能一概而论，它还需要考虑分支机构数量，以及区域的分散程度，人力资源服务的精细程度等因素。 5、标杆对照法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值。标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值，分析标杆值的国际知名机构如：财务会计有IMA (Institute for Management Accountants)，人力资源有Saratoga Institute，信息治理有Gartner Group。 假如某手机分销企业，产业平均值为每年5,000台销量配置1人，公司现况为1.4人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长5%，公司手机全国每年总销量 = 5,000,000台，预估明年销量增长 = 10%（5,500,000台），可根据标杆对照法计算人力需求： 1）按照行业标杆值人力预计：5,500,000台 / 5,000台 = 1100人 2）公司人力预估调整：1100人x 1.4 = 1540人 3）因生产力提高5%而调整公司人力预估：1540人 / 1.05 = 1467人 因此建议公司销售人员配备人数为1467人。值得注重的是，人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决定性的数值。参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较易推动达成值的执行。 通过以上的量化的人员数量规划方法，可以在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 在企业实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来规划本企业的岗位人数。但由于各企业的情况有差别和不断地变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的人力规划方法。人力规划应从企业的总体目标要求出发，而在不断的变化中调整，因此人力资源规划是个动态的过程。人力规划的硬约束是投入与产出，在企业投入有限的情况下，岗位人数是有限的。因此，人力资源治理最重要的是如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合，从而产生最佳的效益。
什么是聘任制 聘任制是指用人单位通过契约确定与人员关系的一种任用方式，又称聘用合同制，是相对委任制而言的。一般的做法是由用人单位采取招聘或竞聘的方法，经过资格审查和全面考核后，由用人单位与确定的聘任人选签订聘书，明确双方的权利义务关系和受聘人员职责、待遇、聘任期等。 聘任制特点 按合同规定，用人单位有聘用和解聘的权力，个人有应聘和辞聘的权力。合同规定双方的责、权、利及有效期限，合同期满，经双方同意，可以续聘。聘任制可广泛应用于选拔科学技术人才，也可用于企事业领导班子的选拔，即只聘请主要负责人，然后由他聘请建立一个齐心协力的班子。 聘任制的优势 有利于调整干部结构，在制度上激励干部奋发上进，扩大用人单位灵活的用人自主权; 有利于促进人才竞争、人才流动，有利于发挥干部技能，做到人尽其才，才尽其用; 有利于“唯才是举”、“选贤任能”社会风气的形成。 聘任制的缺点 假如没有严格而有效的考核作保证，轻易出现拉关系，搞宗派等不正之风。 相关条目 招聘制 委任制
什么是配对比较法？ 配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分轻易，所以在评价时要格外小心。 配对比较法的基本做法 配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本作法是：将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个如图这样的表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。然后将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位雇员得到的好的次数相加。 配对比较法操作示意图 配对比较法操作示意图1 配对比较法操作示意图2 配对比较法职务评价结果的权衡 相关条目 成果评定法 个体排序法 强制分布法 人物比较法
职位要素法概述 职位要素法最先用于评价组织基层的一些职位。后来，这种方法也用来评定主管职位。但是，这种传统的依靠分值来确定的分值定级法，没有广泛应用于中、上层主管职位的评价中。 职位要素法的实施步骤 职位要素法的实施步骤是： 首先确定几个职位要素，例如所要求的教育程度、经验、智力、体力、职责，以及工作条件等，给它们规定权数与分值； 然后以数字来表示每个要素。在确定分值的基础上，提出一系列等级，并参考社会上的一般工资水平的等级，来确定每个等级的工资水平和差别幅度。 主管职位评价的方法 在主管职位的评价中，比较广泛采用的是由美国治理学家爱德华·N·海（Eduard N.Hay）和他的同事们提出的图表指示法。这种方法从三个方面对职位进行评价： 1、所要求的技术知识； 2、所要解决的问题； 3、所负职责的大小和范围。 在每个方面都要分析和权衡一些要素，然后利用得分成绩表作为对职位进行比较评价的依据。 示例：最大分数规定和级别说明 海耶尔：395 因素评分 技能教育70 经验110 主动性和独创性70 力量体力要求50 智力或想象力25 责任设备加工过程25 材料和产品25 别人的安全25 别人的工作职位条件25 条件工作条件50 不可避免的危险25 得分范围级别得分范围级别 162-18310272-2935 184-2059294-3154 206-2278316-3373 228-2497338-3592 250-2716360-3811
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估