什么是生物型工作设计法[1] 生物型工作设计法主要来源于生理机械学、工作心理学、职业医学，也就是通常所说的人类工程学。人类工程学所关注的是个体心理特征与物理工作环境之间的交互界面，其目标是以人体工作的方式为中心对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降到最低。因此，它对身体疲劳度、痛苦以及健康抱怨等一类问题十分关注。 生物型工作设计法已经被运用到对体力要求比较高的工作进行再设计，以降低某些工作的体力要求，使得每个人都能完成它。许多生物型工作设计法还强调，对机器和技术也要进行再设计，比如调整计算机键盘的高度来最大限度地减少职业病（如腕部血管综合症），对于办公室工作来说，使座椅和桌子的设计符合人体工作姿势的需要。 生物型工作设计法的工作特征描述 生物型工作设计法对工作特征的描述如下[1]： 1、力量：工作只要求非常小的肌肉力量吗？ 2、抬举力：工作只要求相当小的抬举力以及（或）只要求任职者举起相当轻的物体吗？ 3、耐力：工作只要求相当弱的肌肉忍耐力吗？ 4、座位位置：工作中的座位安排恰如其分吗（有足够的机会坐下，有舒适的座椅以及良好的坐姿支持等）？ 5、体格差异：从间隙距离、伸手距离、眼的高度以及腿的放置空间等来看，工作场所能够容纳各种不同体格的人吗？ 6、手腕运动：工作允许人的手腕伸直而没有过多的运动吗？ 7、噪音：工作场所中没有过多的噪音吗？ 8、气候：从温度和湿度的角度看，工作场所的气候舒适吗？没有过多的灰尘和烟雾吗？ 9、工作间隔：根据工作的要求，任职者有充分的工作间隔时间吗？ 10、轮班工作：工作不要求任职者从事轮班工作或者过多的加班工作吗？ 相关条目 机械型工作设计法 激励型工作设计法 知觉运动型工作设计法 参考文献 ↑ 1.0 1.1 西北工业大学.《人力资源管理》[M].第三章 职位分析
什么是推荐考察选拔法 推荐考察选拔法是通过基层单位推荐和主管部门考察相结合，为各级管理部门选择领导者的方法。这种方法是我国长期以来广为使用的方法。 推荐考察选拔法的过程 推荐考察选拔法的具体过程可分为三个基本阶段。 一是推荐阶段。各级组织人事部门根据对干部、群众的日常观察和政绩考核，向主管部门推荐人才或提供有关人才信息，主管部门根据选拔的目的与具体要求，提供信息，加工信息，确定候选人名单。 二是考察阶段。组织人事部门为了深入了解被推荐干部的特点，派出有丰富经验的组织人事干部深入基层进行具体考察。考察的主要方法采用谈话法，即与熟悉被考察者的干部、群众进行座谈，详细了解该干部的德才状况。考察者也可与被考察者进行交谈，通过面对面的信息交流，来了解该干部的个性等特点。 考察的另一方面，是对被考察者的以往的工作绩效进行分析，这样，可以从其工作的速度和质量上分析他的个性特点，从其工作绩效的社会价值上分析他的开拓精神与能力，从其群众威信上分析他的民主精神和群众观念。 考察的结果是写出考察报告，用书面文字的形式描述被考察者的德才全貌，并作出对他的分析鉴定。 三是决策阶段。组织人事部门根据考察者的口头汇报和书面报告，通过集体讨论来进行人事决策。在集体讨论中，要详细分析每个人的优点和缺点，分析每个人任职的有利条件与存在的风险。在这种利与弊的反复比较中，逐步达成一致意见，确定最佳人选，并上报上级部门审批。
什么是榜样激励法 榜样激励法是指领导者选择在实现目标中做法先进、成绩突出的个人或集体，加以肯定和表扬，但要求大家学习，从而激发团体成员积极性的方法。 我们常说，榜样的力量是无穷的，榜样是一面旗帜，使人学有方向、赶有目标，起到巨大的激励作用。领导者在团体内选择榜样，应该是成绩突出、品德高尚、作风正派的成员。 榜样激励法的实施 运用榜样激励法： 1）首先要树立榜样。 2）其次要对榜样的事迹广为宣传。 3）再次是给榜样以明显的使人羡慕的奖酬，这些奖酬中当然包括物质奖励，但更重要的是无形的受人尊敬的奖励和待遇，这样才能提高榜样的效价，使组织成员学习榜样的动力增加。 榜样激励法的注重事项 为充分发挥榜样的激励作用，领导者要注重如下几点。 1）榜样先进事迹的实际性。 2）引导成员正确的对待榜样，学其所长要防止机械地、形式主义地模拟榜样。 3）召开介绍与表扬先进事迹的会议，形式隆重、气氛热烈，从而激发成员敬慕榜样的心情。 4）关心榜样的不断成长，教育他们戒骄戒躁，发扬成绩，克服不足，不断前进。
组织激励概述 在倡导人本治理的现代治理理论界，人成为治理学家和治理者们越来越重视的要素，如何激励人，激发组织人员的积极性和工作热情。如何最大程度的挖掘人的潜力，成为人们竞相关注和希望解决的问题。因此，出现了一大批侧重点不同但都与人员激励有关的理论，统称为激励理论，如马斯洛的需要层次理论、弗罗姆的期望理论及斯金纳的强化理论等。这些激励理论涉及到了与激励相关的各个方面——为何要激励、激励的理论基础是什么、何时何地用何种方式进行激励，激励时需要注重些什么问题等等，却缺乏对激励的最终目标是否达到、激励效果如何这一问题的探讨。虽然事实上对激励的理论基础、方式、时机等问题的研究最终也是为了更好的实现激励目标，但对激励效果的独立的、专门的研究对激励理论的完整性有着重要意义，同时也有着不言而喻的实际意义。 组织激励的方向 相对于产权激励而言，组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。组织激励主要从组织结构和生产组织模式两方面进行。 1、激励型组织结构的特征 ①组织结构的扁平化。是指组织主动地通过内部变革，破除自上而下的垂直多层结构，减少中间治理层，增大治理幅度，减少冗员，建立一种紧缩型横向组织。它主要通过企业业务流程再造，借助现代信息技术，改变传统纵向控制的职能部门为侧重于横向协作的工作团队。它淡化了传统的以职务晋升为导向的激励机制，建立以工作成就为导向的员工激励机制，使员工从关注职务晋升转向关注工作成就。同时，扁平化组织治理层次少，部门目标与组织目标之间的偏差缩小，使建立以组织目标为导向的员工激励机制成为可能。 ②以人为本的柔性治理。是指采用非强制方式，在人们心目中形成一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动。它的主要激励对象是操作层。相对于刚性治理，柔性治理能满足员工的高层次需要，能够深层次地激发员工的积极性。在知识经济条件下，柔性治理对于实现“知识共享”，整合企业人力资源，顺应以顾客需求为导向的柔性生产具有重大意义。柔性治理的本质是实施软控制和实施心理引导。它的基本原则包括内在重于外在、直接重于间接、心理重于物理、个体重于群体、肯定重于否定、身教重于言传、务实重于务虚和执教重于执纪八个方面。柔性治理在治理活动中主要表现为治理决策的柔性化和奖酬机制的柔性化。治理决策的柔性化主要表现在决策目标的柔性化以及在决策程序上“群言堂”；奖酬机制的柔性化表现在不再以工作的硬性量化标准作为奖酬依据，更加注重精神上的嘉奖，或通过扩张和丰富工作内容，提高工作的意义和挑战性。 2、激励型生产组织模式 现代企业生产组织模式正在由传统的串行生产方式向并行的团队生产方式转变。传统的面向职能的串行生产模式，造成企业生产效率低下、增值能力差和组织机构臃肿。从人力资源治理的角度讲，这种串行的流水线式的生产组织方式，由于片面追求产品与成本，限制了员工主动性与创造性的发挥；过分地强调分工的精细化和专业化，导致生产治理人员的封闭、狭隘、片面的本位观念，不利于激励企业员工。并行的生产组织方式又称为团队生产，它强调跨职能部门、导人不同专业技术或功能的人、配合同步工程的开展等。现代并行工程理论将团队生产合作的概念扩展到产品设计、生产、销售、使用、回收、报废等整个生命周期。同时，全面质量治理观念的引入，又将顾客需求融入团队观念，要求团队不仅要跨职能部门建立，还要以顾客需求为导向，因顾客需求的变化而变化。 组织激励要注重的问题 1、组织激励的层级性 任何一个组织都包含若干层级，不同的层级目标任务不同，人员情况差异明显，信息占有量不同，关注的领域各自有别，因此采取激励的方式和手段应有所不同，理想的激励效果才会达到。所谓激励效果，是指一个组织激励行为的有效性， 当组织对其成员实施了某种激励行为后，所得到的效果是否实现了组织预定的目标。因此，激励的效果必须与组织的目标同向，并服务于组织目标。通过对各个层级的有效激励，形成充分的合力，使组织的工作效率提高，员工工作热情高涨，并保持这种热情的持久性。 高层治理组织处于组织结构的顶层，人员素质较高，要解决的问题通常涉及到组织生存与发展的大事，要求治理人员的工作和决策具有全局性和创造性，如何使员工具有成就感是这一层次激励的主要内容，激励效果体现在治理人员的创新治理、企业文化等方面的塑造上。组织的基层员工激励应更多地体现为满足员工生存、生活、安全的基本需求，从更为具体的工作条件、工资待遇的改善上人手，激励效果则体现为员工工作效率的提高、工作质量的改善， 员工对组织工作的认同上。组织的中层是联结组织决策者与基层的纽带，协调、沟通是其重要职责，组织对中层人员的激励，既要满足其基本生活需要，更要适当地给予成就感、荣誉感。三个层次激励的区分只是相对的，只是侧重点不同而已，因为高层人员也要生存、生活，而基层人员也需要成就感。 在一个组织里，激励效果很大程度上取决于领导者。领导者要了解人的个性和他们的品格以及需求，帮助员工看到他们在为组织目标做出贡献的同时，也能够满足他们自身的需要。当然，崇尚人本治理并不意味着就可以忽视制度治理。组织领导者应使人本治理与制度治理相辅相成、互为补充。制度治理是人本治理的前提和基础。没有规章制度的企业必然是无序的、混乱的。 制度经济学认为， 有效的制度有利于减少了交易成本，从根本上保证激励的有效性。而制度的激励功能是通过产权界定来实现的。在经济学的意义上，“产权是一种通过社会强制而实现的对某种物品的多种用途进行选、择的权利”。有效的产权制度可以促使产权主体使用产权来谋取自身利益，并且使这种利益不断内在化。产权制度还规定了个人动机应如何实现，确定了人们生产劳动和产品分配的规则，并能确保创新利润归于创新者。 与此同时，领导者要着力创建组织文化，使组织形成共有的价值观体系，包括组织共有的价值观念、行为方式、道德规范、习惯、仪式、精神、作风等等。组织文化是一个组织的灵魂，对组织中的员工行为具有导向和激励作用，使员工增强归属感、认同感和自豪感。一个优秀的组织，就是要创造一种能够使全体员工认同的核心价值观和使命感，一个能够促进员工奋发向上的心理环境，一个能够确保组织效率不断提高、积极推动组织变革的组织文化。以增强组织凝聚力并使组织永葆青春。 2、组织激励的互动性 正是由于组织具有层级性，员工的激励才具有互动性。企业作为一个社会组织，企业所有者激励与企业内部的全员激励是相互影响的。二者的互动更有利于组织效率的提高。最初的企业激励更多关注的是企业所有者，而很少考虑企业员工。随着企业的发展，许多学者或治理者充分熟悉到，企业员工的激励程度与企业绩效有着正相关性。治理者在通过激励提高员工绩效的同时，也存在一个与自身相关的问题：对治理者的激励。事实上，对高层治理者的激励， 已经提到了一个至关重要的位置。只有高层治理者的积极性提高了，他才更有动力去激励其员工，二者相互影响。 经济学意义上的委托—代理理论从另一个角度回答了组织激励的双向互动性。只要存在组织，一定程度上就会形成委托代理关系，这就必然存在着相互激励的问题。委托代理理论通过考察委托人和代理人所面临的风险分享、收益和动力机制之间的关系，从而提供一个有效的设计激励机制的原理。 在委托—代理中存在着两方面的典型问题：一是代理问题。代理问题中最突出的是逆向选择问题。逆向选择又称事前机会主义，是指在签约之前，信息的非对称性已经存在，契约的一方已拥有私人信息，该方利用自身的信息优势使契约的签订有益于自己而不利于别人。二是道德风险。道德风险又称败德行为，是反映在签约之后，代理人利用自身拥有而不被委托人观察到的私人信息，改变签定合同前的行为模式，从中获取更大的预期收益，使自身效用最大化，与此同时却损害了委托人或其他代理人的效用。 委托代理理论的实质是建立一种激励与约束机制，使代理人能够在实现自身利益最大化的同时尽可能地维护委托人的利益，保证代理人目标和委托人目标的一致性， 同时使委托人有充分监督代理人的积极性，以维护委托代理关系的正常运转。委托人防御代理问题的要害就在于如何界定代理人权责利范围。设计激励机制的思路主要有两种：一是基于对代理人行为实行监控，通过委托人对代理人的监督来抑制由代理人的机会主义倾向所导致的有损于委托人利益的行为，以实现对道德风险和逆向选择现象的控制。二是基于行为结果对代理人进行有效的控制，最后基于代理效果进行利益分享或分担。 由此提出赋予代理者一定程度的剩余索取权，以此进行激励，同时辅之经理市场进行声誉激励，也就是说，实现物质激励和精神激励的有机结合，使治理者能够与所有者结成利益共同体。 3、组织激励的多元性 激励的对象是人，是一个组织的所有工作人员，而每个人又是有差异的，要进行有效的激励，就要研究被激励者的心理，清楚他们最需要什么，这样的激励才具有针对性。假如主体对客体的激励方式只是货币，由于边际效用递减，随着时间的推移和激励次数的增多，要达到相同的激励效果，花费的成本就会变得越来越多。因此，在实施激励的过程中， 应当对激励客体实施恰当的激励组合，非凡是要注重通过激励组合的变动，推动激励客体的激励效用曲线由低向高移动。激励的方式是多维的复合体，根据不同的人群特点选择最适当的激励方式组合。这些激励方式包括物质激励、晋升激励、荣誉激励、信任激励、目标激励、责任激励、成就激励、情感激励等。 物质激励与责任激励相辅相成。在充分肯定组织成员作为“经济人”的基础上，将其所承担的责任及其所取得的成果与其所应获得的物质利益挂钩，以此强化组织成员的责任意识。提高组织成员的工资、奖金、津贴等外在利益。高绩效、高报酬；低绩效、低报酬。同时，要明确单一的物质激励不是万能的。成员对物质利益抱怨的背后可能隐藏着对精神待遇不满的现实。提高物质待遇可以暂时弥补成员对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于成员对精神待遇的不满而造成的治理上的冲突。改善员工治理，赋予员工治理和控制自己工作自由的权利就显得更为重要。 以成就激励来推动员工的荣誉感。成就激励是组织成员在工作过程中，通过治理者创设的各种激励措施使自己的价值与潜能得到充分实现而产生的一种成就意识，具有工作的荣誉感，促使工作不断创新的激励形式。这要在组织制度设计上为成员参与治理提供方便，为每一个岗位制定具体的岗位职责和权利，让成员参与到制定工作目标的决策中来。 提升能力与情感激励。为组织人员提供培训机会，促使组织人员提升自己的人力资本存量，使员工感到一种信任，对组织布满感激之情。通过学习培训重新熟悉自我、创造自我。并鼓励他们学以致用，创造更好的绩效，发挥出更大的自我价值，实现自我。 晋升激励创造竞争氛围。竞争与激励是一双孪生兄弟， 晋升激励要实行分类、分等、分级的考核，以满足不同职位的需要。由重视文化知识转变为重视素质和能力，使人才具备开拓能力、应变能力和适应能力。完善竞争上岗制度，员工职务升迁应主要通过考绩与内部竞争考试的途径来实现，这样有利于调动各级员工的积极性，也能体现公平公正的原则。 除了激励对象、方式外，激励时机与场合的选择也十分重要。激励具有时效性。应讲究激励的时间艺术，遵循及时原则。一个适当的、及时的激励行为，可以使员工的优良行为得到及时的强化与巩固，保护和提高其积极性，挖掘其潜能，提高组织效率，从而改善组织的激励效果。一般而言，激励的场合应以公开为宜。公开的激励，会使组织成员在得到既定激励的同时，也获得自信心、成就感和荣誉感，促进组织形成一种积极上进的风气和团结竞争的团队精神。
什么是人力资源总监 人力资源总监（CHO），是现代公司中最重要、最有价值的顶尖治理职位之一,CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源总监，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源治理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。 人力资源总监工作职责 1、业务职责 根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。 组织制订公司用工制度、人事治理制度、劳动工资制度、人事档案治理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。 组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。 审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。 负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。 受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。 了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息。 审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。 制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。 加强与公司外同行之间的联系。 代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。 2、治理职责 1）组织建设 参与讨论公司部门级以上组织结构； 确定下级部门的组织结构； 当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。 2）招聘及任免 A、用人需求 提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认； 确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。 B、面试 进行直接下级岗位的初试； 进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定； 组织参与面试的人员。 C、不合格员工处理 提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认； 确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。 3）培训 提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认； 确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。 4）绩效考评 提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认； 根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法； 对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。 5）工作沟通 汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级； 负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清楚、准确地传达给直接下级； 确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。 6）激励 提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认； 根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。 7）经费审核与控制 依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性； 监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。 8）工作报告 定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。 9）表现领导能力 指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作； 有办法提升下级的工作效果和工作效率； 能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
什么是薪酬定位 薪酬定位是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。薪酬定位是薪酬治理的要害环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。 薪酬定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。 企业薪酬定位不准确主要表现为：企业在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、选择了错误的参照对象，导致错误的薪酬定位，薪酬水平或者过高，或者过低。错误的薪酬定位会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响。它也是导致员工满足度下降、内部治理成本加大、体外循环增多的一个非常重要的因素。 薪酬定位的制约因素 制约薪酬定位的因素很多。从企业的内部环境来说，最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念，其次是人力资源规划，再次是战略规划。 1、薪酬战略和薪酬理念 一般在决定进行薪酬体系设计的时候，都是希望通过薪酬体系设计来解决一些内部分配方面的价值偏离问题，比如说新老员工之间的薪酬矛盾、大锅饭现象、按行政级别确定薪酬水平、要害岗位的激励不足和招聘困难、薪酬调整机制不健全、绩效与薪酬的挂钩比例和方式不合理等等一些问题。这时企业一般都会有一个明确的薪酬体系设计的目标。而这个目标又是在一定的薪酬战略和薪酬理念的基础上产生的。 许多企业在激烈的市场竞争过程中已经体会到，薪酬不单单是如何发钱的问题，更多的是如何吸引、保留和激励那些对企业长期发展具有重要影响的要害人才的问题，是如何确保企业战略得到有效实施和顺利实现的问题，从而形成了新的薪酬战略，明确了企业在内部分配过程中所必须坚持的基本原则和价值导向，明确了薪酬支付的价值基础（或以职位重要性为基础，或以能力高低为基础，或以业绩优劣为基础等等）；而且明确了内部分配过程中的重点倾斜对象，形成了清楚的薪酬理念（或是倡导按资历加薪以鼓励员工长期服务，或是倡导利润分享以鼓励员工创造更高的价值，或是倡导为卓越加薪以鼓励员工的创新能力等等）。这些都对企业的薪酬定位产生了直接的影响。 2、人力资源规划 同样，企业的人力资源规划也对薪酬定位产生影响。一般企业都会在人力资源规划中明确企业未来的人力资源需求，以及在什么时间采用什么手段来满足这些人力资源需求等一系列人力资源治理方面的指导原则和方针。比如是通过建立完善的培训体系，有计划的提升现有员工的能力水平，并通过内部劳动力市场的人员流动来满足这些需求，还是通过外部招聘来满足等等。 这些指导原则和方针是企业在进行薪酬定位决策时需要认真考虑的约束条件。比如一个企业可能在人力资源规划中明确提出要在未来的几年内对现有员工队伍进行优化，并通过内部晋升来填补中高层职位空缺。在这种情况下进行薪酬定位就需要考虑什么样的薪酬水平能够很好的保留现有的优秀人才，并激励他们不断提升自己的治理能力，以填补未来的职位空缺；而且，在考虑总体薪酬水平的同时，还需要考虑静态薪酬（比如基本工资）、动态薪酬（比如绩效工资和奖金）以及人态薪酬（比如商业保险、交通补贴等）的水平应该如何设计。这样才能对人力资源规划中的指导原则和方针的贯彻和落实提供有效的支撑。 3、战略规划 同理，企业的发展战略也是薪酬定位决策过程中必须要考虑的一个重要因素。比如采取低成本战略的公司，在进行薪酬定位的时候考虑的重点一般是如何对薪酬总额进行控制的问题；而采取差异化战略的公司，在进行薪酬定位的时候考虑的重点一般是如何提高对那些极具创造力的人才的吸引力问题。 除了上面所谈到的这几个制约因素之外，企业的支付能力、业务扩张速度、人才培养速度、内部劳动力市场的流动性等等也都是需要考虑的相关因素。 从企业的外部环境来说，在进行薪酬定位决策时，则需要重点考虑目标劳动力市场内人才竞争的激烈程度，以及产品市场的差异化程度等因素。 通常情况下，企业在人力资源战略规划当中，都会明确企业为保障其战略规划的顺利实现所应该重点关注的要害人才的类型，以及他们所具备的核心技能或者其他要害特征。有时还会对外部劳动力市场进行细分，明确所关注的目标劳动力市场的具体范围，甚至目标公司的目标职位，或者目标人才。在这种情况下，在进行薪酬定位时，必须要考虑目标劳动力市场的薪酬水平，并且将其作为薪酬定位决策时的重要参照。 而产品市场的差异化程度对薪酬定位的影响也是非常巨大的。在产品市场差异化程度高的情况下，人才流动性会大大降低，从目标劳动力市场上获取所需人才的难度也大大增加。在产品差异化程度较低的情况下，人才流动性会比较高一些，人才获取的难度也相应降低。在前一种情况下，薪酬定位的水平通常要高一些，在后一种情况下，薪酬定位的水平通常来说可能就要低一些。 除了上面谈到的目标劳动力市场和产品市场之外，相关的法律法规（比如竞业禁止）等一些其他因素也是在进行薪酬定位决策时需要考虑的。 薪酬定位的基本形式 一般情况下，薪酬定位有三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平，追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当，滞后型是指企业的薪酬水平落后于市场平均水平。在这三种基本形式的基础之上，有些企业采取的则是对不同的员工群体，采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。 不同的薪酬定位，对企业的人力资源治理，对企业的核心竞争力，对企业战略的实现会产生不同的影响。 比如说，采取领先型薪酬定位的企业，其薪酬水平在市场上具有足够强的吸引力，这样必然会吸引许多能力非常强的优秀候选人，在这种情况下就要求企业在进行招聘的时候具有较高的甄选能力。因为能力强的候选人一般都有比较好的职业背景，都有在既定文化下形成的行为习惯和思维定势，假如甄选手段不完善，甄选能力不强，将那些价值观、行为方式、思维方式等，与自己的企业文化所倡导的价值观、行为方式和思维方式相去甚远的人才招聘进来的可能性就会增大，而这样的人才对企业人力资源治理系统的稳定性、连贯性和一致性的冲击力、影响力或者说杀伤力是非常大的，尤其是那些就任高层职位的人才。所以，在进行薪酬定位的时候，需要考虑每种定位对现有的人力资源治理能力和水平，尤其是对甄选能力、对具有不同文化背景的人才的同化能力、对人事危机的处理能力等方面所提出的要求和挑战。同样，不同的薪酬定位，对企业的核心竞争力以及企业的战略实现进程的影响也都需要进行慎重的考虑。 薪酬定位的模式 薪酬定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。纵观目前被一些专家所推崇、在企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三种： 1、基于职位的薪酬定位(Position-based Pay) 即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。此种定位将导致出现四种情形： 职位的重要度很高，员工的素质也很高； 职位的重要度很高，但员工的素质较低； 职位的重要度较低，但员工的素质很高； 职位的重要度较低，员工的素质也较低。 这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。 2、基于技能的薪酬定位(Skilled-based Pay) 即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。 这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典治理理论来说属于“Y理论”范畴。然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。 3、基于绩效的薪酬定位(Performance-based Pay) 即根据员工的绩效表现来支付薪酬。 从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，也会碰到许多难以克服的问题。 薪酬定位的基本过程 当我们对这些因素都进行了认真的考虑，并且都获得了答案之后，我们通常就能够知道，在进行薪酬体系设计的时候，薪酬水平究竟定多高比较合适。现在，再来看一下薪酬定位的基本过程： 1、内部环境审阅：对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析。 2、外部环境审阅：对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析。 3、对薪酬定位进行灵敏性分析：充分考虑薪酬定位对现有的人力资源治理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度。 4、确定薪酬定位：通过对以上因素的通盘考虑，最后确定企业的薪酬定位。 需要指出的一点是，薪酬定位作为薪酬体系设计过程中的一个要害环节，在决策的过程中需要遵循一定的方法和规律，有其科学性的一面，同时我们还需要看到，在这个决策过程中，同样也存在着许多需要靠丰富的经验进行主观判定的地方，所以我们说，薪酬定位和企业治理实践过程中的其他工作一样，是科学和艺术的结合。它要求薪酬体系设计人员不但要了解薪酬体系设计的过程和原理，同时也需要对企业运营治理的细微之处有着切身的体会和深刻的理解，能够在要害之处对分寸拿捏得当。这也是为什么有些薪酬体系看起来很科学很合理，但使用的时候存在很多问题的主要原因之一。
什么叫连续计算法 连续计算法，也叫工龄连续计算。例如，某职工从甲单位调到乙单位工作，其在甲、乙两个单位的工作时间应不间断地计算为连续工龄。假如职工被错误处理，后经复查、平反，其受错误处理的时间可与错误处理前连续计算工龄的时间和平反后的工作时间，连续计算为连续工龄。 员工辞职后续签工龄仍连续计算 根据《劳动合同法》的有关规定，只要员工还在这个单位工作，连续工作，不管有没有补偿，他的工龄一样的是连续计算的。 临时工怎样计算连续工龄 临时工可以计算连续工龄吗？有关解释称，连续工龄是指职工在一个单位或若干个单位工作，按规定前后可以连续或合并计算的工作时间。它包括两个涵义，首先，假如是在一个单位连续无间断的工作，则工作时间自然就是连续工龄，毋需再“计算”；其次，假如有间断或调动等情况，则需要“计算”才能得到连续工龄。从法规的规定来看，1958年国务院公布的《关于工人、职员退职处理的暂行规定》中首次使用了“连续工龄”的概念，并规定连续工龄按“《草案》计算本企业工龄的规定办理”；所谓“本企业工龄”，《草案》规定：“本企业工龄应以工人职员在本企业连续工作的时间计算之”。此后，有关这些概念再无新的规定或解释。由此可见，以陈拾止为例，因其 1973-2001年间在华铃公司连续工作，从未中断，因此这段工作时间应该都是连续工龄。 原劳动部工资局《关于临时工被录用为长期工后的工龄计算问题的复函》（[64]中劳薪字第344号）规定：“临时工最后一次在本单位当临时工的连续工作的时间，可以与被录用为长期工以后的工作时间合并计算为连续工龄。”《全民所有制企业临时工治理暂行规定》）（1989年国务院令第41号）第二条规定： “全民所有制企业招用的临时工是指使用期限不超过1年的临时性、季节性用工”，因此陈、杨等人实际就是长期工，虽然没有给她们这个“名分”；另一方面，正如1986年9月 10日《人民日报》的一篇文章中指出的“实行劳动合同制的工人仍是企业的正式职工”，他们应该与原来所谓“固定工”平等地享受权利。假如我们不再坚持“临时工”，“合同制职工”低人一等的错误观念，“临时工转为合同制职工，其最后一次当临时工的连续工作时间可以计算连续工龄”是能够得到理解和支持的。 不能连续计算工龄的情况 职工在敌伪和国民党政府机构（指敌伪及国民党政府的行政、立法、司法、考试、监察等机关，以及海关、税务等税收机构）的工作时间一律不计算连续工龄。 相关条目 工龄 工龄工资
什么是呈现式培训法 呈现式培训法是指的是由培训者将知识和技能直接和单向地向受训者传授的各种方法。 呈现式培训法的特点是节省时间，单位时间内传递信息量的效率最高。但这种方法的弊端也是显而易见的，由于培训过程中信息单向交流，培训对象比较被动，不符合成人学习法则，培训效果不一定好。 呈现式培训法的类型 呈现式培训法，主要包括讲授法和视听法。 1、讲授法，即培训者通过逻辑的、体系化的言语表达他想传授给受训者的内容。讲授法是最典型的一种呈现式方法，也是“成本最低、最节省时间又是按一定组织形式可以有效传递大量信息的培训方法之一。”可在较短时间内使受训者系统地吸收有关知识。不足之处在于单向性的信息传递使得培训者与受训者间缺乏必要的思想交流和信息反馈。 2、视听法，即利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听材料进行培训，多用于新进员工的培训。视听材料生动形象，给听讲者以直观的感受，比较容易引起受训人员的动机和兴趣。视听材料还可以重播、慢放或快放，从而更好地适应受训人员的个体差异和不同水平的要求。
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