什么是工作冲突 冲突是指个体与其所处环境在相互作用过程中，产生的一种对立或敌对状态。冲突表现为，由于双方的观点、需要、欲望、利益或要求的不兼容而引起的一种激烈争斗。 工作冲突是指由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一工作群体或个人受到挫折时的社会心理现象。 对企业经营者而言，冲突本身可说是一种挑战，也可以促使让组织变革。任何冲突的处理都无法保证可以解决组织所面临的问题，但是有时冲突可以带来机会，增加项目组织成员之间的了解。 工作冲突的避免 在日常生活中，许多冲突都是可以避免的。避免工作冲突的具体方法包括： 1、承认这样一个事实：人们的价值观、需求期望以及对问题的看法往往存在差异。 2、对他人和自己都要诚实。 3、抽出足够时间和精力与你常打交道的人多进行一些交流，更好地了解他们的价值观、信仰等。 4、不要以为你总是对的，要以为自己不对。 5、不要对不同意自己看法的人怀恨在心。 6、耐心倾听别人的谈话。 7、为人们表达某个看法和意见提供适当的渠道。 8、促使人们从以往的工作冲突处理中总结经验，吸取教训。 工作冲突的处理方法 如果某种冲突的发生没能避免，那就要采取积极的、建设性的措施来处理这些冲突。成功的处理方法必须建立在对工作冲突本身正确而充分的了解基础之上。下面介绍五种工作冲突的处理方法。当然，在具体运用这些方法时，必须结合当时的实际情况。 1、否认或隐瞒。这种方法是通过“否认”工作冲突的存在来处理冲突。当冲突不太严重或者冲突处于显露前后“平静期”时采用这种方法比较见效。 2、压制或缓解。掩盖矛盾，使组织重新恢复“和谐”。同样，这种方法也是在冲突不太严重或者冲突双方都“不惜一切代价”保持克制时才能取得满意的效果。 3、支配式处理方式。这种方法是冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解决矛盾。冲突的旁观者也可利用自身的权威和影响，采用类似的方法来调解冲突双方的矛盾。这种方法只有当凭借的“权威”确有影响力或冲突双方都同意这种方法时才能取得满意效果。 4、妥协。这种办法要求冲突双方为达到和解的目的，都必须做出一定的让步。使用这种方法的前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。 5、合作。当承认人与人之间确实存在许多差别的事实之后，往往就可以通过和解的方式来处理冲突。通过这种方式处理冲突，冲突双方都会感到他们是受益者。不过要使这种方法行之有效，一方面要有足够的时间保证，另一方面还必须让员工“信任”这种方式，而且冲突双方都必须具有较高的素质。 工作冲突的处理步骤 1、分清哪种冲突是不利的，必须加以解决。 2、哪种冲突是有益的，必须加以扶持的。 3、查清冲突的具体原因。 4、确定处理冲突的方法。
人力资源价值评估概述 人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同,在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是同一的,否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵,而后才能确定所采用的价值评估方法。 人力资源价值评估的目的[1] 企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。不同的企业或个人在实际操作中会有其特定的评估目的。按不同的标准划分，企业人力资源价值评估的具体目的可以分为以下几种类型： 1.投资入股。 投资入股是指人力资源所有者以其所拥有的人力资源使用权作为资本投入企业，并参与企业的利润分配。人力资本出资，在我国是个有争议的话题。2005年3月份，上海市工商行政管理局出台了《浦东新区人力资本出资试行办法》（简称试行办法）这一地方性质的规范性文件，对人力资本出资的评估、缴付、转让等作出了操作性规定，这一办法从出台之初就受到社会有关方面的质疑。《公司法》（2005）中明确规定了出资方式的五种类型，即为人力资本出资设立了禁止性规定。《试行办法》似乎有违反公司法之嫌，公司法（2005）出台后该文件很有可能会被进行清理。然而在知识经济时代，经济运行已从对货币、土地、厂房、机器、设备等物质资本要素的倚重转向对科技知识、管理技能等人力资本要素的倚重。对公司法（2005）而言，硬性禁止以人力资本出资也许非长远之策。 另外，企业的组织形式是多样的, 我国《合伙企业法》已对出资形式进行灵活规定，允许合伙人以货币、实物、土地使用权、知识产权或者其他财产权利甚至劳务出资。在合伙企业中,只要合伙合同中有约定,合伙人也可以用劳务出资,该项出资所对应的权利行使与义务承担如利润分配和亏损分担等都可以通过合伙合同由全体合伙人协商确定。这是因为合伙人对企业债务承担无限责任,也就不需要像公司那样以“注册资本”来负担担保功能了。 2.引进人才。 引进人才是企业为生产经营所需，从企业外部招聘适宜人员。在对具体人员提出任职要求的同时，也往往明确其工资、奖金等薪酬待遇，以利于企业和人力资本所有者的双向选择。其实，任职要求和薪酬待遇不过是企业获得人力资源使用权的预期效应和为此所付代价的外在表现。至于某一具体人力资本提供未来经济利益的能力则需进行评估。即能否达到企业的预期要求，与企业所付代价是否对等。 3.实施薪酬规划。 薪酬规划是指企业为了建立和发展与员工的聘用关系而设计的一系列工资制度或计划。人力资源与其所有者的不可分割性，是工作中“偷懒”现象的根源所在。企业为解决这一问题需实施激励机制和科学的薪酬规划。但如何激励及激励程度的确定需要与人力资源所创造的价值相联系。薪酬规划的合理性与有效性是直接影响企业人才管理与岗位绩效成功与否的关键因素，它将直接对企业整体业绩产生巨大影响。 4.绩效考核。 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩：工作的数量、质量、工作能力和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。这就需要对员工所在岗位应创造价值和员工实际创造价值进行评估。 5.其他目的。 除上述四个具体目的以外，实际工作中还可能存在其他的具体目的。如企业兼并等。 人力资源价值评估的假设[1] 由于人们在对事物认识上的阶段性和无限性,常常使人们必须依据已经掌握的事实对某一种事物进行合乎逻辑的推断。这种推断以事实为依据是有一定的合理性,但是全部事实毕竟难以全部获取。因此需要根据有限的事实进行合理推断,这就是人们在对事物进行推断时所进行的假设。企业人力资源价值评估除具有公认的一般假设外，还需一些特殊的假设,这是人力资源的物化假设、管理决定假设、可计量假设。 1.物化假设。物化假设即将人力资源进行物化，这是最基本的假设。人力资源的特点之一是其存在于人体之中，以人作为载体而存在的。对企业人力资源进行价值评估实际上是估算的劳动能力，此时需要将这种能力进行物化。 2.管理决定假设。假定人力资源的价值是其管理方式的函数。人的价值除了来自其自身的技能、受教育程度、才智外,还受企业管理方式的影响，有效的管理方式可以调动职工的积极性，提高劳动生产率，并使人力资源价值得到增长；反之，人力资源的价值或者难以实现，或者只能维持原状。 3.可计量假设。企业人力资源价值的开发成本、使用收益和费用分摊都是可以计量的。人力资源的成本和价值可以采用货币或者非货币价值两种方法计量。对于人力资源的经济成本以及由他带来的经济受益可以用货币性价值计量,对于人力资源的才干和运用知识的能力则用非货币性价值计量。 人力资源价值评估的特点[2] 资产评估是依法定程序和标准，按照科学的方法对资产在某一时点的价值进行评定估价的活动，所谓资产评估，评的是资产的市场价值，也就是资产在评估基准日的交换价值。资产评估是一种动态性、社会性的经济活动；是一种带有鉴定功能和管理咨询性质的社会服务。人力资源价值评估也是对人力资源在某一时点的价值进行估算，因此，在评估工作中，应当对人力资源的价值进行剖析。只有关注人力资源价值评估的特点，才能真正把握人力资源价值评估的实质。其评估特性主要表现在以下几个方面： （一）动态性 动态性是指人力资源价值评估是从动态的角度去评估人力资源的价值。首先，由于人力资源价值与其载体不可分离，使得人力资源不可能像物力资源那样在静态下以货币加以量化。人力资源的价值高低尚需在动态即人力资源的使用过程中通过对其绩效的考评加以确定，这一绩效不仅取决于自身所含价值的大小，而且取决于使用环境、组织制度和市场供求等。由于这些影响人力资源价值的变量不断发生变化，使得人力资源价值评估具有了很大的不确定性。对企业而言，可能会由于更换一个管理人员而使人力资源的群体价值增加或减少，企业的人事变动，会导致企业人力资源总量的差别。对于人力资源个体而言，其在不同的岗位上发挥的作用不同，从而创造的经济效益也不同，使得人力资源的个体价值最终结果也不同。另外，货币时间价值的变化也会影响评估结果。因此，人力资源价值评估应随情况的变化对评估结果进行调整。 （二）市场性 评估是服务于市场的活动，在市场交易活动发生的条件下，人力资源价值评估通过模拟市场条件下资产价值的形成过程和作用机制得出评定结果，并不是实际发生的结果。虽然评估值是模拟价格，但是应该反映出人力资源市场交易的结果，并能够接受市场的检验，不能与市场价格偏离过大。 （三）预测性 预测性是指用人力资源的未来服务的潜能说明现实。现实的评估值必须反映资产的未来潜能，未来没有潜能和效益的资产，现实评估值是不存在的。人力资源的能动性决定了其价值具有巨大的不确定性，这更强调了预测性的重要。 （四）关联性 关联性是指企业的经济效益来自其占有的全部人力资源、物质资源及无形资产，是几个方面共同贡献的结果。而人力资源和物质资源、无形资产发挥作用的方式不同，如果用收益法进行评估，在大多数情况下就需要把人力资源的贡献进行有效剥离，以此作为人力资源价值的评估依据之一。 （五）咨询性 咨询性是指评估结论为人力资源提供专业化的估价意见。这个意见本身并无强制执行的效力，评估师只对结论本身是否合乎职业规范要求负责，而不对人力资源定价决策负责。 上述特点中，动态性和关联性是人力资源价值评估与其他资源价值评估的显著不同之处，也是人力资源价值评估的难点所在。 人力资源价值评估的作用[3] 随着我国市场经济的不断发展，人力资源的流动成为必然。由此带来不容忽视的问题，就是当人力资源发生变动时，人力资源的价值为多少，如何评估？对人力资源价值评估问题的提出已经成为一个客观事实。既然需要评估，那评估的作用是什么？ 从资产评估的专业角度看，人力资源的价值评估是需要定义的，即评估的什么价值？价值定义在专业的资产评估领域非常重要，资产评估的价值定义通过价值类型来表述，最常用的是“市场价值”，这种价值定义是指人力资源在公开市场条件下进行正常、公平流动可以实现的价值。因此，当具备成熟的人力资源市场时，资产评估可以为人力资源的流动提供价值参考的作用。 除了通过资产评估为人力资源流动提供价值参考外，人力资源价值评估还有一些其他作用： 一是为企业领导者的人才策略提供依据。通过对人力资源价值的评估,可以使管理者了解到在人力资源上已经花费或将要花费的支出和人力资源创造价值的能力,以更好地进行成本收益平衡分析,为作出合理的人力资源引进、配置、使用、开发和辞退决策提供依据。 二是为企业评价领导人的价值贡献提供参考。在企业人力资源的管理层中，不同的高管为公司创造了不同的价值量,也就要求不同的报酬水平,这在客观上要求要有一套与价值贡献相对应的评价体系或考核指标，以利于客观评价企业高管的贡献，并与其待遇相匹配。 三是可以激励员工的创造积极性。通过人力资源价值的评估与绩效考核，可以判断人力资源在企业的稀缺度及贡献度，给予股权、期权等方式的价值激励,使其能成为企业的所有者，参与对企业盈利的分配，充分调用其积极性和能动性。 综上，了解人力资源价值评估的不同作用，有助于我们理解人力资源价值评估的不同目的和效果。 人力资源价值的评估途径与方法[3] 根据企业需求的不同，企业人力资源价值的评估可以定性，也可以定量； 可以评估个人价值，也可以评估群体价值。 （一）从人力资源个体价值的角度出发，针对人力资源的补偿价值和贡献价值，可以采用两种不同的路径。 1．投入法 投入法是从形成人力资源成本的角度出发,将人力资源形成过程中所发生的相关支出（如培训支出）作为人力资源价值的评估指标。其对应传统资产评估的成本途径，以评估时点上市场上必要的成本投入为基础确定价值。它将人力资源价值的形成过程视为一个“加工”过程,加工过程中的投入形成了人力资源的价值,因此, 人力资源的价值就评估为将一个人培养到能创造价值为止的整个时期内所消耗的资源的价值，当然这种消耗要参照目前市场的价格水平。这种方法更多的适用企业的专业技术人员及业务骨干，虽然这种途径不能考虑人力资源个体对企业的贡献，但这种方法易于操作，也符合成本补偿的基本原则，在目前的司法判例及离职补偿中得到广泛应用。 2．产出法 产出法是从人力资源运用其拥有的能力所创造价值的角度出发,以人力资源创造的价值作为人力资源价值的评估指标。其对应传统资产评估的收益途径，以评估时点人力资源为企业未来创造价值的折现值作为评估结果。这种方法更多的适用在企业家或者企业高管身上，更能够体现出人力资源对企业价值的贡献，但同样存在的难题是，如何划分不同个体之间的贡献，以及个体与企业整体之间的贡献。目前，评估理论界对有关产出法的具体评估方法开展了深入的研究，也取得了很多成果，但还需要实践的进一步检验。 （二）从人力资源整体价值的角度出发，针对人力资源的评估通常结合对企业商誉价值的评估。 人力资源整体价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化收益来评估。其具体评估路经是：把企业过去若干年的超额利润列为“商誉”，并把商誉按人力资源投资占总资源投资的比例分摊额作为人力资源的价值。 另外，还可以将企业视为整体，把企业未来的各期收益折现，然后按照人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资源与非人力投资因素，较为合理。 影响评估结果的因素[2] 在评估过程中，评估师除了要考虑人力资源价值评估的特点以外，还要考虑以下几个影响评估结果的特殊性问题，才能更好地利用搜集到的被评估对象相关信息，准确评估人力资源的价值。 （一）人力资源自身的不确定性 任何一项资产，其自身固有的特征也会对不确定性产生影响，这包括市场对这些特征的反映以及在市场定价过程中不同特征对价格的影响程度。人力资源是活的资源，其价值依附于其载体上。载体的性格、知识、能力和智力等自身因素对人力资源的价值有着重大影响，甚至是决定性的影响。在评估过程中，评估师有必要根据掌握的各种信息对人力资源的某些特征给予特殊的关注。 （二）人力资源的流动性 一项资产的流动性不仅取决于资产自身特性的影响，还要受市场和其他外界环境的影响。资产的流动性越大，其不确定性越小。人力资源的流动性也会影响其价值评估的准确性。流动性强，会逐渐形成完善的人力资源市场，人力资源的价值会受市场价格机制的约束，以市场价格为参考，评估师评估的结果会更接近人力资源的真实价值。 （三）人力资源价值评估中存在的信息不对称问题 进行人力资源价值评估需要有充足的数据资料，但在信息、资料搜集过程中，由于信息的来源、传递的方法和途径具有特殊性，难以获得准确、全面的相关信息，因此，存在信息不对称问题。一方面，人力资源投资成本难以准确计量，可能导致信息不对称；另一方面，由于人力资源是活的资源，其能力的发挥受承载者自身和外界环境的影响较大，评估人员难以把握这些因素的影响程度，也可能导致信息不对称，评估人员只能依靠自己的主观判断进行评估，这在一定程度上会影响评估结果的准确性。 （四）信息的有效性 由于人力资源之间存在异质性，对其评估的一个关键因素就是要保证所用信息的有效性。信息之间的比较仅仅是评估过程的一部分，评估师的经验以及对人力资源自身条件的研究亦十分重要。信息的有效性可能会影响评估结果的取值范围。因此，信息缺乏有效性会增加评估结果的不确定性。 （五）评估时所做的相关假设 资产评估过程中所做的评估假设前提是非常关键的，如果评估师做出了适当的假设，就会降低评估结果的不确定性；如果假设与实际情况偏离太多，就会增加评估结果的不确定性。 （六）人力资源价值与其他资产价值的区分 因为人力资源价值具有关联性，企业的资产，无论是物质资产还是无形资产都是由人力资源创造的，所以，在评估人力资源价值时应与在其影响下产生的资产予以区分，比如，无形资产中的专利权、版权、先进的管理、卓越的员工声望等，都已成为独立于人力资源之外的一种资产，有其自身的价值，人力资源价值评估应与之相区别，不能混同。 （七）市场环境 市场环境对人力资源价值的影响也是很明显的，如果人力资源市场机制完善，人员流动会按照市场规律进行资源配置，人力资源的价值也受市场供求关系和价格机制的调整。有了市场价格为参考，人力资源的价值评估也会更接近其真实价值。相反，如果人力资源没有形成相对完善的市场，其价值没有经过市场的检验，没有市场参考价格，评估结果就很可能偏离真实的市场价格，而影响评估结果的准确性。 （八）评估师的主观判断和风险偏好 虽然存在诸多影响因素，但对人力资源价值评估影响最大的还是单一评估价值的选择。因为人力资源的价值受很多不确定因素的影响，不同的评估师会因为知识和经验、工作态度、风险偏好、对信息的理解等不同而对评估价值的判断出现很大差别。在得出单一的评估价值时，假设其他条件不变，评估师具有在一定范围内对评估价值进行选择的权利，这完全取决于评估师对影响人力资源价值的不确定性因素判断时所采用的是谨慎态度还是乐观态度。因此，评估师有必要对评估值的选择范围内各可能价值进行判断，以降低评估结果的不确定性。 人力资源价值评估的理论基础 1、马克思劳动价值论 马克思劳动价值论对商品的价值及价值决定进行了充分阐述,他认为劳动者的活劳动是价值创造的唯一源泉,价值是由人的劳动创造,物不能创造价值但参与价值创造。既然劳动者是价值创造的惟一源泉,那么人力资源就有价值,是可以被评估的。所以劳动价值论从人力资源的内在价值角度阐述了人力资源价值的规定性。 马克思还注意到了人的不同能力在价值形成中的不同作用,将劳动区分为简单劳动和复杂劳动,这实际上也就承认了不同质的人力资源会创造出不同的价值,并要求不同的报酬水平。在这个基础上可以采用收益法和成本法来确定人力资源的价值。 2、人力资本理论 人力资本思想最早可追溯到西方经济学家亚当·斯密、马歇尔的论述。马歇尔认为,“所有资本投资中最有价值的是对人本身的投资”。首先提出人力资本理论的是美国著名经济学家舒尔茨,他认为人力资本是经济增长的重要源泉,曾指出“劳动者成为资本拥有者不是由于公司股票的所有权扩散到民间,而是由于劳动者掌握了具有经济价值的知识和技能。这种知识和技能在很大程度上是投资的结果,他们同其他人力投资结合在一起是造成技术先进国家生产优势的重要原因”。 美国芝加哥大学教授贝克尔指出“人力资本包括个人的技能、学识、健康,这些因素与人类紧密联系。我们不能把一个人与他的知识、他的健康和他通过受培训所掌握的技能分割开来,这些就是我们所指的人力资本。人力资本对经济增长至关重要,因为现代世界的进步依赖于技术进步和知识的力量,不是依赖于人的数量,而是依赖于人的知识水平,依赖高度专业化的人才”。人力资本理论指出了人对自身投资不仅是经济增长的重要原因,也是个人获得财富的原因。 3、生产要素分配论 在生产活动中,需要相应的投入即生产要素。企业投入的生产要素从大的方面可以分为资本、劳动、土地、企业家精神及知识所有者提供的知识等。生产要素分配论认为企业在完成一个生产周期后,各生产要素在要素市场上都会得到各自相应的报酬,如资本—利息、土地—地租、劳动—工资等,但问题是如何确定各种生产要素的分配比例,尤其在知识经济条件下,怎样确定人力资源这种无形的生产要素对企业做出的贡献,以确认和评估人力资源的价值,是一个重要的命题。生产要素分配论为此奠定了重要的理论基础。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 李玉波、涂捷.企业人力资源价值评估的理论问题探讨[J] ↑ 2.0 2.1 张玲、鹿亚芹.人力资源价值评估的不确定性分析[J] ↑ 3.0 3.1 李挺伟.企业人力资源价值评估相关问题探讨
什么是人际理解力 人际理解力，即理解他人的思想、感情与行为的能力。人际理解力是现代企业管理中重要的工作技巧，也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。 人际理解力暗示着一种去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过他人的语言、语态、动作等理解并分享他人的观点，抓住他人未表达的疑惑与情感，把握他人的需求，并采取恰如其分的语言帮助自己与他人表达情感。 人际理解力的行为表现 通常描述人际理解力有两个维度：其一是对他人理解的深度，包括从理解明确的想法或明显的情感，到理解他人行为背后复杂的、隐藏的动机等。其二是倾听并反馈给他人，包括根据他人对行为与事件的描述，帮助对方解决难题等。 具备人际理解力素质的人，通常都有很强的亲和力。 具备人际理解力素质的人通常表现以下行为，包括“觉察他人的感觉或心情”、“理解他人的兴趣、需求与观点”、“理解他人对待某件事情的态度与行为原因”等。例如，“紧闭的嘴唇和忧伤的眼神表明这个人很沮丧……” 人际理解力是成就高水平的影响力与服务精神的不可或缺的基础。通常在绩优人员的案例中，都会同时出现人际理解力、影响力、服务精神等几项素质。另外，人际理解力对于培养他人、组织意识、团队合作与关系建立等素质的有效性也发挥着基础支持作用。 人际理解力的级别定义 级别行为描述 A.理解的深度 A.-1缺乏理解。误解他人或是对他人的言行举止感到不可思议。 A.0对他人缺乏正确而全面的认识，但还不至于严重误解他人。 A.1理解他人的情感或一些明显的内容，但是不能将这两者联系起来。 A.2对目前的情感与明显的内容都能够理解。 A.3理解他人的真正意图。能够准确抓住他人尚未明确表达的思想和情感，或者能够采取他人希望但没有表达出来的行为。 A.4理解深层次的问题。能够明白真正的问题所在，既导致对方流露出的情感或言谈举止的真正原因是什么，并对他人的优势与劣势做出公正的评判。 A.5理解复杂的深层次问题。能够理解导致他人的态度、行为与处理方式的深层次的复杂原因。 B.倾听与反馈 B.-1态度不友好。不能与他人进行有效的沟通。 B.0倾听但缺乏诚意。没有真心试图去倾听他人说话。 B.1认真倾听。能够抓住他人的思维线索与要旨，偶尔提出一些问题以便确认与理解他人的意思。 B.2积极倾听。敞开胸怀，鼓励他人发表言论，积极搜索话语间的各种信息，以便把我沟通的核心内容。 B.3预测他人的反应。根据观察与理解，预测他人的将会产生的反应，并做好回应的准备。 B.4积极聆听并予以适当的回应。适时改变自己的言谈举止，并对他人关注的问题作出积极的回应。 B.5采取帮助他人的行动。针对他人谈话过程中所反映出来的问题，提供力作能及的支持与帮助。
什么是同事考评 同事考评，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。使用这种考评方法的前提是被考评者所在的部门或团队保持了一定时期的人事稳定，而且成员完成了需要相互影响的任务。 在不同的企业，同事之间的合作关系也有所不同。若合作形式是项目小组，其中一名成员做事拖沓，就会打乱其他人的时间安排，导致小组整体绩效下降。这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。 同事考评的适用性 一般说来，适合同事考评的方面有如下几种： 1、参与性，指被考评人是否积极参与小组的讨论及其他活动。 2、时间观念，指被考评人参加活动和完成任务是否及时。 3、人际交往技巧，指被考评人是否能与同事保持融洽的关系。 4、对小组的贡献，指被考评人在小组中是否能经常提出好的意见、建议及有创意的想法。 5、计划和协调能力，指被考评人能否计划好自己的工作任务，能否协调好自己和同事之间的工作分配，以取得整个项目较快的进展。 同事考评的优缺点 1、同事考评的优点 1)同事比非同事更了解被考评者，更加了解他的工作表现和工作业绩，因而作出的考评会更加准确。 2)因同事考评而带来的压力，对于被考评者来讲，是一个有力的促进因素，有利于他对工作的投人和工作效率的提高。 3) 同事考评反映出的观点是多方面的，而且是针对某个具体的工作或行为，并不针对个人。 2、同事考评的缺点 1)因为人际关系的原因，考评自己的同事会比较不安闲，从而在一定程度上影响了考评。 2)难以正确熟悉自我与他人对团队作出的贡献。 相关条目 上级考评 下属考评 自我考评 客户考评
监督激励的概述 虽然不能认为人都是天性自私和损人利己的，但现实社会中机会主义的存在则迫使人们不得不为自己的利益作考虑。如果一方行为的后果由另一方承担的话，后者就必须对前者的行为能够有所约束，这种约束的集合就是监督激励机制。 监督激励机制既包括合约规定的监督内容（如企业内部的各项规章制度），也包括社会道德规范与法律规范，以及由市场竞争所产生的淘汰制度。这种激励的方式是当事人处于完全被动状态，是保证当事人必须达到一定绩效的保障制度。由于个人行为的结果会直接影响他人的利益或目标的实现，后者必须在自己力所能及的范围内设计一套约束方案以保证前者的行为后果是自己所期望的。 监督激励是对当事人行为的规范。社会舆论压力、法律制裁手段等，都是监督激励形式。一个值得探讨的问题是市场机制的淘汰制度。有观点把市场竞争机制作为一种隐性激励形式，但实际上它应该是一种监督激励形式。因为市场机制如同企业内部的规章制度所起的作用一样，把那些它认为不合格的当事人淘汰掉，而当事人则被迫遵守市场规则和接受市场选择。 监督激励的特点 监督激励机制是一种重要的也是必要的激励机制，它保证委托人能够预期被委托人的行为并使之承担自己行为的部分或全部后果。 一个有效率的经济体制或社会制度首先应当使每一个人对自己的行为负责，承担自己行为的后果。而缺乏监督激励就不能做到这一点，监督激励机制不健全，监督激励不足是我国目前存在的普遍状况，也是产生诸多问题的根本原因之一。监督激励机制不仅在于规则的制定与完善，更在于这些规则的遵守和执行。相信当事人会采取什么样的行为方式和当事人实际会采取什么样的行为方式是完全不同的两类问题。不对它们的差别加以重视，就无法认识监督激励的重要性和必要性，从而也就不能建立完善的监督激励机制。 监督激励是一种强制性行为，并不能激发当事人的内在积极性和充分发挥自己的潜力。 第一，由于合约是不完全的，监督也是不完全的。监督不完全是由于信息不对称和监督成本的存在照成的。因为绩效不是完全可测度的，从而不能根据绩效来测定投入，不能观投入的存在使完全的监督成为不可能。监督成本是指用于监督的投入总和，既包括私人投入也包括社会投入。由于信息不对称，使监督成本的边际倾向递增，从而监督的边界即在其边际成本和边际收益均衡时界定。 第二，监督激励有可能激发被监督者的反监督心理。被监督者由于处于被动状态而采取消极态度，这样会使监督的边际收益减少并移动监督的边界。人们对于他人行为的反应固然因人而异，但在无力改变自己处境是的抵触情绪会严重削弱劳动的积极性，如消极怠工和出工不出力都是常见的现象。 第三，当事人会充分利用信息不对称来逃避监督。如果我们使用能观变量来估量不能观投入，就会面临两个难题，一是能观变量的特性往往不是一维而是多维的，如果这些多维的性质不全是相互补充而是存在冲突时，那么被监督者就会寻找各种借口或理由夸大不能观投入以掩盖自己行为的不当之处。二是被选作考核指标的能观变量有时受到不为当事人所控制的因素的影响。在市场变化莫测的过程中，当事人利用自己不能控制的因素为借口是轻而易举的。第四，如果被监督者对监督机制的建立有影响力量，则监督的作用必定会被削弱，难以建立有效的监督激励机制。如某人有很高的知名度或以往有过极佳的业绩，往往会使监督者的监督受到干扰和影响。
什么是落后处罚制度 落后处罚制度是对销售业绩排名最后几名处以罚款，比如，规定凡销售额倒数第一名、第二名、第三名……予以罚款。落后处罚制度是针对公司销售员中出现较多的松懈，不认真努力工作的情况而采取的一种治乱之法。[1] 落后处罚制度的优缺点[1] 其优点是处罚面小，影响面大，能对其他人起到警示作用。但同时易于使后进人员产生消极心理，甚至与管理者对抗或离开公司，所以这种方法主要应用于国有企业。 相关条目 纯佣金制 纯薪金制 基本制 瓜分制 浮动定额制 同期比制 排序报酬法 谈判制 参考文献 ↑ 1.0 1.1 谌新民.《人力资源管理概论》[M].清华大学出版社出版,2005
拉力 拉力能让人为了成就感，为了完成一个使命，为了荣誉，为了某个理想、理念、某些精神上的东西，而发自内心来做一件事情。 怎样增加拉力？ 1.可以向很多企业一样，让员工参与治理，让员工觉得自己被重视，这样他就会关心公司，就会觉得自己是公司重要的一分子。 2.企业治理者积极的鼓励员工参与公司的治理，培养员工的积极性。让员工参与治理的一个具体的形式是建立员工合理化建议系统。 3.要学会运用榜样的力量。 4.采取终身雇佣制，不要采取美国人那种短期导向的做法“经济好了赶紧加人，经济不景气了赶紧裁人”。 5.使命感是非常强烈的激励因素，是一个非常重要的拉动力。 6.举行“我是老板我会怎么办”的主题活动，让每个员工都上台说。因为每个员工都有一大堆自己的想法、意见和改善公司的建议。让自己的员工做企业的形象代言人，是非常有激励作用的。 7.公司的生日派对，也会形成拉力，会形成对公司的吸引力，治理者一定学会关心别人。 经理的职责就是帮助员工成功，倡导主人翁精神。要想让员工有“主人翁”精神，就必须尊重每一位员工。 推力 在一个人的行为动机里，非常重要的一条就是他自己能得到什么好处，什么利益。对大部分员工来说，能在公司里拿到多少钱，多么高的工资，多少奖金，可能是决定性的。一个员工的忠诚度和自己拿多少钱有直接关系：“假如员工薪酬丰厚，他就会忠于企业”，就比如你尊重别人，别人尊重也会尊重你。 治理者也可以设计一些比工资和奖金更复杂的办法来提高推动力，加强对员工的激励。比如员工可以把存在公司的钱借给公司用，公司反过来再给员工一个很好的利息回报，这样就把员工跟公司的利益绑在一起了。假如公司经营不好的话，员工肯定会担心他的钱能否拿到。这样不仅增加了员工对公司的忠诚度，对公司也很有好处。 员工最关心的物质上的激励就是他自己的薪水，但是薪水的提高，通常的做法是由上面决定，到年底的时候老板说谁不错，就给谁提薪。但是很少有老板让员工说自 己觉得自己不错，应该加点工资。其实员工可以提，最后决定权还是在老板的手里，你完全可以根据绩效考评做出加薪或者不加薪的决定。 压力 引入竞争机制 任何一个公司要想激励人，要想让大家动起来，要想让大家的积极性发挥出来，除了前面所说的力量之外，我们应该学会引入竞争机制，从上到下都要引入竞争机制。 鲶鱼效应 就是说渔民去海里打鱼，把打到的鱼运到家里的时候发现这些鱼大部分都死了。但是有一个渔民发现，他打的鱼都没有死。原来他打上来的鱼里面有两条鲶鱼。鲶鱼生性好动好斗，有了鲶鱼在鱼仓里，其它的鱼不活动起来的话就会被鲶鱼咬到。所以其它的鱼拼命地跑，这样渔民把鱼运到家里鱼还都是活的。在企业里也是一样的 道理：压力能提高效率。 “竞争可以增加至少50%创造力” 市场经济最重要的就是引入了竞争机制。企业和企业之间的竞争能把企业的水平提高，能让社会受益，同样，公司内员工之间的竞争也一样能够提高员工的水平，以及公司的整体效率。就算一件枯燥无味的事情，有了竞争，就变成有意思的事情。 拿破仑激励法 拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，他一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽。拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到： 你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便拼命奋力自救，终于游上了岸。 如何在日常治理中制造竞争，施加压力： 1.招聘后备经理，做备份一方面可以对员工造成压力；另一方面，员工们都会生病、出些意外。备份能解决这些问题。 2.经 理们发言的顺序按业绩排，松下一个非常人性化的方法，但是同样可以给人增加压力。在开会的时候，经理们发言的顺序是按业绩排的。业绩最好的首先发言，业绩第二好的第二发言，业绩最坏的最后一个发言。老总不用说话，大家自然而然就知道问题所在了，只要有这样一个排序，马上就有压力了。 3.末 位淘汰的制度，国内很多企业都在非常有效地运用，一个小组，一个工厂，或者一个销售队伍，规定一定比例(例如5%)的人，完不成任务，排到最后几位的员 工，到年底就淘汰掉。用这种方式能给所有员工制造一种无形的竞争压力，假如不行就得离开公司，这是一个制度，并不是针对个人。 4.Up or Out，在治理咨询公司，治理的简单手段就是两个字：Up or Out。要么在公司里面把业绩做上去，要么离开公司。 规范力 巧妙地运用员工在成长过程中形成的心理、道德、社会规范，会对激励产生积极的影响。 自我激励 第一点：做好体育锻炼 世界上最最伟大的治理者，企业家、政治家、杰出人士，他们天天做的第一件事就是锻炼身体。一个人假如没有一个良好的身体，就会变得烦燥、无礼，一个人的坏心情会把整个公司的氛围破坏掉。所以大家都要找一个适合自己的锻炼方式。 第二点：学会用榜样激励自己 每个人都应该给自己找学习的榜样。榜样可以是你自己崇拜的人，也可以是和你做的事情完全不相干，但在某些方面值得你学习的人。 第三点：树立敌人 让自己有一个敌人，这个敌人不一定是真正的敌人，不是你要拿枪打死的那种敌人，而是一个假想的敌人。比如你的竞争对手，你把你做的事业跟他做一个竞赛，你要超过他。 第四点：让成功帮助成功 就像做事业越是到最后，就越不看自己拿到多少钱，不看别人给自己施加了多少压力，不看别人给自己什么，而是仅仅想赢。比如爬山，上了一个台阶还想上更高的。上了一个高度，还想更高，这就是一个自我激励的过程。 第五点：想办法把自己置身于社会监督之中 一个人在别人盯住自己看的时候时候最积极主动。假如要想完成一件事情，就要给自己下一个军令状，把它说出去。因为说出去了，别人看你了，你不能不做了，这是一个非常有效的自我激励的方法。 第六点：给自己时间压力 时间压力让人更易于使用80/20原则，把重要的事情做出来。所以，在立军令状的时候，不要多给自己时间，而要少给自己时间，这样反而更轻易实现。 第七点：把大目标分解成小目标 假如要爬一个1000米高的山，很不轻易做到；但很轻易做到爬10次100米。生活和工作中的任何一件难做的事情都是一样的：一次达不到，但可以把任务和困难分解开，就很轻易达到了。
职位解析 1、进行阿拉伯语和汉语间的口译；2、在大型国际会议中，进行阿拉伯语和汉语的同声互译；3、进行阿拉伯文与中文互译；4、对译文进行校订及修改。 工作内容 职位分类 职位背景、现状、前景 职位薪酬 职位生涯 职位认证 相关专业 相关影视文学作品 推荐书籍 相关视频
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