什么是年度调薪 年度调薪是指公司根据经营利润状况、发展需要和绩效考核结果，对员工工资级别及工资标准进行的调整。年度调薪是最为普遍的方式，原则上每年度进行一次，调薪时间一般安排年度考核完成后进行。 通常，年度调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪（Merit Increase）的观念，以激励员工更佳的表现。 有效年度调薪的策略及技巧[1] 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。 要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪？”以及“年度调薪要调多少才合适的问题？”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素： 1、 绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力； 2、 市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、 物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发 “劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：（1）市场领先战略；（2）市场对应战略；（3）市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B类：绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。 C类：晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。 D类：能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。 年度调薪的步骤[1] 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。另一方面，相关的资讯还包括：当地的物价通货膨胀指数；当地的GDP增长；当地的法规要求；当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告。调薪建议报告应包括以下内容：本年度的调薪策略；总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告；调薪前后的变化；调薪的成本；以往的调薪纪录；调薪具体实施方案；调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有效沟通至各部门的经理： 公司的薪酬理念及政策；本年度的调薪政策；影响本次调薪的主要因素；调薪的流程；操作中须注意的事项；为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门 由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面：1)姓名；2)服务公司年限；3)现任职位名称；4)何时调（升）任现职位；5)现时薪资情况；6)上次调薪时间；7)上次调薪幅度及金额；8)上年度绩效考评级别；9)本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况：1)本次调薪类别；2)本次调薪岗位调动情况；3)本次调薪幅度（比例）；4)本次调薪金额；5)本次调薪生效日期。 3、部门汇总的本次调薪信息：1)按级别（员工类、主管类、经理类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）；2)按各职能（技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）。 第五步，协调各部门交回的调薪建议表通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面： 1、超出公司预算中规定的幅度及比例。 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性。 3、调薪建议未能反映员工的工作表现。 4、以工龄来代替绩效表现。 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅。 6、平均主义，未能合理拉开差距；对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 年度调薪应用举例 案例一：零售业年度调薪管理办法 年度调薪管理办法 一．总则 1．为充分体现公司绩效及广大员工技能与贡献，保证薪资政策管理的正常运作，特制定本办法。 2．本办法适用于全体正职员工（未转正、临时工与实习生除外）。 3．所有下发到个人的调薪必须经过绩效考核或工作考评，允许存在个体化差异，充分发挥薪酬的激励功能。 二．定义 4．年度调薪的主要依据是公司年度整体业绩和经营状况，实行全体员工薪资调整幅度和公司经营业绩相结合的方式，另外参照同行薪酬水平、物价指数、政策规定和地区差异，以一年为一周期进行员工薪资调整。 5．公司每年年底进行年度总结后，按照目标完成情况给予年度调薪总额；人力资源部依调薪总额进行调薪幅度测算，并按后勤人员和营运人员薪资总额分配；若年度经营状况不佳，该年度的调薪将后延或取消。 6．年度调薪时间为每年的4月份，具体薪酬调整支付时间为5月10日；调整后新的薪酬标准适用于当年5月1日至次度4月30日。 7．年度调薪是指根据“公平、公正、公开”的透明原则，将调薪政策于每年3月份向全体员工公布；调整的薪资直接增加岗位工资的比重，以增加员工积极性和凝聚力，同时吸引外部优秀人才。 三．考评办法 8．考虑到行业性质与公司薪资结构，年度调薪分为店面员工、后勤员工和管理人员三部分； 8．1．店面员工是指领班级以下所有分店生鲜/食品部/非食/前台/仓管/防损的员工； 8．2．后勤员工是指领班/专员级以下所有分部和分店的后勤员工（包括会计、出纳、对单、网管、美工、电工、人事）和总部员工； 8．3．管理人员是指领班/专员（含）到经理级（含）人员。 9．公司根据年度业绩与经营状况，确定公司年度调薪总额和调薪幅度。 10．年度调薪方案拟定后，组建“年度调薪考评小组”进行考评取证工作； 10．1．店面员工考评小组由地区人事主管、分店店长、人力资源部主任、店管部经理、生鲜部经理、防损部主任组成；由店管部提出初评意见，上报小组复评； 10．2．后勤员工考评小组由人力资源部和各部门负责人组成；由部门负责人提出初评意见，上报小组复评； 10．3．管理人员考评小组由部门负责人、部门总监、常务副总和总经理组成；由部门总监提出初评意见（店面由店管部提出），上报小组复评； 10．4．考评小组的责任：考评坚持“公平、公正、公开”透明原则；通过对工作能力、态度和绩效达成上全面考评员工在本次服务期限内表现； 10．5．各部门在人力资源部下发的考评表基础上，可根据部门特性，自行制定考评方案，报各部总监批准后交人力资源部备案（考评表另附）； 10．6．考评无异议后，执行年度薪资调整。 四．操作细则 11．店面员工经对全店考评，符合年度调薪的，食品/非食/生鲜/前台/仓管员工在公司规定的调薪幅度内，以增加统一额度固定奖金（同店同酬）的形式进行调整，员工调整薪资计入工资表中固定奖金一栏；防损员以岗位工资为调薪基数，统一按公司规定调薪幅度（全公司同酬）调整，调整薪资计入工资表中绩效工资一栏。 12．后勤员工经考评符合年度调薪的，按照总体调薪幅度调整；调薪基数为薪资表中岗位工资一栏；结果采用十位数四舍五入。 13．管理人员经考评符合年度调薪的，按照职级结构制薪资等级表中规定范围进行调薪（薪资架构表另附）。 14．为保证年度薪酬调整的公平性，以下情况不享受： 14．1．年度调薪前一年内被记小过2次或记大过1次者； 14．2．事假天数累计超过天，或旷工累计天，或迟到早退累计超过次者； 14．3．年度调薪前后一个月提出离职者； 14．4．考评在C级（待改善）者； 14．5．病休超过6个月以上者，依实际情况另行确定； 14．6．其他不符合调薪范围者。 15．特殊情况申请调整的，审批权限如下： 15．1．店面员工由店长申请，交由店管部经理/生鲜部经理/防损部主任审批，领班及以上由店长申请，还需报营运中心总监核准； 15．2．后勤员工由部门负责人申请，交由部门总监审批；领班/组长/专员/主管人员，还需报常务副总核准； 15．3．店长由店管部申请，交营运总监审批，还需报常务副总/总经理核准；部门负责人由部门总监申请，交常务副总/总经理审批。 16．考虑薪酬调整的内部激励性，后勤员工和管理人员调薪在总体不超过公司定额的情况下，对个人的调薪可以有所差异（个人调薪幅度绩效对照参考表另行下发）。 五．附则 17．每年的年度调薪出台前，由人力资源部进行管理方法的修订与完善。 18．本管理办法自 年 月 日起实施，人力资源部负责解释。 相关条目 绩效调薪 季度调薪 半年调薪 特别调薪 升等调薪 晋升调薪 试用期满调薪 参考文献 ↑ 1.0 1.1 林伟庆.有效年度调薪的策略及技巧
什么是劳动合同 劳动合同是指劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。其条款包括劳动合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止的条件、违反劳动合同的责任等。订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、法规。 终止劳动合同协议书范本 流动编制人员解除或终止劳动合同协议书 根据双方签定的劳动合同，用人单位（甲方）按以下合同条款之一（
什么是排序报酬法 所谓排序报酬法，即把所有销售人员的报酬或工资各自固定，统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第二名、第三名……的顺序发放工资[1] 。 例如：第一名1500元，第二名1450元，第三名1400元……第九名1050元，第十名500元。 排序报酬法的薪酬计算[1] 计算公式： 个人工资 = 最高个人工资 -（高低工资差距÷当期人数）×（名次-1） 实施排序报酬法应注意将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大的差距，以防止出现吃大锅饭的情况，该法所调动的积极性与收入差距正相关。 排序报酬法的评价[1] 当市场形势急剧变化而无法确定销售定额、提成率时，可以考虑排序报酬法。 排序制剔除了市场变化对销售的影响，使职工的收入有保障，又鼓励了适度的竞争；对于销售队伍的稳定和提高销售员的忠诚度有好处。但是在原有的销售额已经很高的情况下，将很难鼓励有新的突破。 相关条目 纯佣金制 纯薪金制 基本制 瓜分制 浮动定额制 同期比制 落后处罚制度 谈判制 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 谌新民.《人力资源管理概论》[M].清华大学出版社出版,2005
什么是上级估算法 上级估算法是一种很粗的人力需求猜测方法，组织各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员的方法，主要适用于短期猜测。 采用这种方法，先是由企业各职能部门的基层治理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一治理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高治理层作出人力资源的需求总量猜测。 这种方法简单易行，因而在实际工作中使用较为广泛。
认知结构迁移理论概述 布鲁纳和戴维·奥苏伯尔（Ausubel）把迁移放在学习者的整个认知结构的背景下进行研究，他们在认知结构的基础上提出了关于迁移的理论和见解。布鲁纳认为，学习是类别及其编码系统的形成。迁移就是把习得的编码系统用于新的事例。正迁移就是把适当的编码系统应用于新的事例；负迁移则是把习得的编码系统错误地用于新事例。 奥苏贝尔于1968年在有意义言语学习理论的基础上提出了认知结构迁移理论。这一理论认为，一切有意义的学习都是在原有认知结构的基础上产生的，不受原有认知结构影响的有意义学习是不存在的。一切有意义的学习必然包括迁移，迁移是以认知结构为中介进行的，先前学习所获得的新经验，通过影响原有认知结构的有关特征影响新学习。 认知结构迁移理论指出，学生学习新知识时，认知结构可利用性高、可辨别性大、稳定性强，就能促进对新知识学习的迁移。“为迁移而教”实际上是塑造学生良好认知结构的问题。在教学中，可以通过改革教材内容和教材呈现方式改进学生的原有认知结构变量以达到迁移的目的。 认知结构迁移理论的阐析 所谓认知结构就是学生头脑里的知识结构，是学生头脑中全部观念的内容和组织，是影响学习和迁移的重要因素。个人认知结构在内容和组织方面的特征，称为认知结构变量，主要包括可利用性、可辨别性和稳定性。原有的认知结构就是通过这三个变量对新知识的学习产生影响。 认知结构的可利用性：是指面对新知识的学习时，学习者原有认知结构中是否具有用来同化新知识的适当观念。这一特征涉及学生面对新学习任务时，他头脑中是否有与新的学习相关的概念或原理及其概括程度。原有相关概念或原理概括程度越高，包容范围越大，迁移的能力就越强。认知结构的可辨别性：是指面对新知识的学习时，学习者能否清晰分辨新旧知识间的异同。这一特征涉及新学习的知识与同化它的相关知识的可分辨度，两者的可分辨程度越高，则越有助于迁移并避免因混淆而带来的干扰。认知结构的稳定性：是指面对新知识的学习时，用来同化新知识的原有知识是否已被牢固掌握。这一特征是指同化新知识的原有知识的巩固程度。原有知识巩固程度越高，则越有助于迁移。如果学生在某一领域的认知结构越具有可利用性、可辨别性和稳定性，那么就越容易导致正迁移。如果他的认知结构是不稳定的、含糊不清的、无组织的或组织混乱的，就会抑制新材料的学习和保持或导致负迁移。奥苏伯尔的认知结构迁移理论代表了从认知观点来解释迁移的一种主流倾向。 奥苏伯尔还通过设计组织者也称“先行组织者”)来改变被试的认知结构变量，提高原有认知结构的可利用性、可辨别性和稳定性，促进新的学习和保持。所谓“组织者”就是在有意义的学习中，在呈现正式的学习材料之前，先用浅显、易懂的语言介绍的一些引导性材料。这些能充当新旧知识“认知桥梁”作用的材料，称之为“组织者”。因它呈现在新学习材料之前，故又称之为“先行组织者”。设计“组织者”的目的，是为新的学习任务提供观念上的固定点，增加新旧知识之间的可利用性和可辨别性，以促进类属性的学习。也就是说，通过呈现“组织者”，给学习者已知的东西与需要知道的东西之间架设一道知识之桥，使他更有效地学习新材料。 “组织者”可分为两类：一类是陈述性“组织者”，它与新的学习产生一种上位关系，目的在于为新的学习提供最适当的类属者；另一类是比较性“组织者”，用于比较熟悉的学习材料中，目的在于比较新材料与认知结构中相类似的材料，从而增强新旧知识之间的可辨别性。 1、设计陈述性“组织者”，为新的学习提供上位的固定点，促进学习和保持。 奥苏伯尔等人在20世纪60年代用有意义的材料进行了一系列的实验。他们发现，陈述性的“组织者”，通过移植一些适当的“组织者”在学习者的认知结构中，一般有助于学习与保持。例如，1960年奥苏伯尔比较了两组被试学习有关钢的性质的材料[1]。实验组在学习该材料之前，先学习了一个陈述性“组织者”，“组织者”的内容是金属和合金的异同、各自的利弊和冶炼合金的理由。控制组在学习该材料之前，没有学习陈述性“组织者”，而是学习一个关于炼钢和炼铁方法的历史说明材料。这个说明材料没有提供能够作为理解钢的性质的观念框架，但可以提高被试者的学习兴趣。结果两组在学习有关钢的性质材料之后，学习成绩差异显著(见表1)。 表1 陈述性组织者对后继学习的影响 组别先学习的材料类别平均分数 实验组控制组陈述性组织者历史介绍16.714.1 研究表明，“组织者”的效果对言语和分析能力较低的学习者更为明显。因为这些学习者自身不能发展一种适当的图式把新旧材料关联起来。陈述性的“组织者”，不仅用学生能懂的语言为他们的学习提供了适当的固定点，而且也促进了他们有意义学习的心向，避免了不必要的机械记忆。 2、设计比较性“组织者”，提高新旧知识的可辨别性，促进学习和保持。 为了提高新旧知识之间的可辨别性，研究者们设计了一个比较性的“组织者”，以揭示新旧知识之间的异同。例如，奥苏伯尔等人利用比较性“组织者”促进了对虽相似但有矛盾的材料的学习。他们在实验中将被试分成两个等组，实验组和控制组，都是先学习佛教材料，后学禅宗佛教材料。实验组在学习佛教材料前，先学习一个比较性“组织者”，它指出了佛教与基督教的异同。该组在学习禅宗佛教材料之前，又学习另一个比较佛教与禅宗佛教异同的“组织者”。控制组在学习第一个材料之前先学习一个历史材料，在学习第二个材料之前先学习一个传记性材料。实验结果见表（2）。 表2 比较性组织者对后继学习与保持的影响 组别平均测验分数 佛教禅宗佛教 实验组控制组19.417.614.814.2 差异显著水平显著不显著 研究者认为，前一个比较性“组织者”对佛教知识的学习与保持起显著促进作用；后一个“组织者”对禅宗佛教的学习与保持未起显著作用，其原因可能是先前的佛教知识学习和巩固本身为后继的禅宗佛教学习起了“组织者”的作用，从而部分抵消了外加的“组织者”的作用。 后来，心理学家通过大量实验研究表明：当先学的知识不稳定和不清晰时，采用一个比较性“组织者”比过度学习新材料效果更好。这是因为比较性“组织者”指出了新旧知识之间的异同，它增强了原有的起固定作用的观念的稳定性与清晰性；当原有的知识本身已清晰并巩固时，要提高新旧知识的可辨别性，只有采用过度学习新知识的办法。 3、增强原有知识的巩固程度，促进新的学习和保持。 利用及时纠正、反馈和过度学习等方法，可以增强原有的起固定作用的观念的稳定性。原有知识的稳定性有助于新的学习与保持。奥苏伯尔等人在1961年做了原有知识的巩固性对新知识学习的影响的实验。研究中让被试先学习基督教有关知识，并进行测验。根据被试成绩，分为中上和中下两个水平。接着将被试分为三个等组。第一组在学习佛教材料前，先学习一个比较性“组织者”，其内容为佛教和基督教的异同。第二组在学习佛教材料前先学习一个陈述性“组织者”，其内容为一些佛教观念。第三组在学习佛教材料前先学习一个有关佛教历史和传记的材料。在实验后第三天和第十天分别进行保持测验，如表3。 起固定作用的观念的稳固性和清晰性对后继学习与保持的影响 原先的基督教知识掌握水平第一组比较性组织者第二组陈述性组织者第三组历史材料 第三天的保持分数中上23.5022.5023.42 中下 20.50 17.3216.52 第十天的保持分数中上21.79 22.27 20.87 中下19.2117.0214.40 结果表明，无论哪一组，原先掌握基督教知识成绩中上的被试者，在学习佛教后保持成绩均优于成绩中下者。对此，奥苏伯尔认为，认知结构“稳定性”即原有知识的巩固性对新知识的学习产生重大影响。 参考文献 ↑ 卢家楣.《学习心理与教学》[M].上海教育出版社,2000年版(第206页)
什么是注册财务顾问 CFC，注册财务顾问，是由理财规划顾问委员会(IFC，Institute of Financial Consultants)推出的。CFC在全球理财行业具有一定的权威性，特别是在美国、加拿大等北美地区影响更大，在包括日本、新加坡、香港等12个国家和地区建立了分支机构。 CFC考试相关知识 证书效用：CFC证书在全球理财行业具有一定的权威性，特别在美国、加拿大等北美地区，是衡量理财业从业人员专业能力的重要依据。最近几年，CFC证书开始为越来越多的亚洲国家和地区所认可，包括日本、新加坡、马来西亚、泰国和中国香港等。据统计，目前全球约有1.3万余人获得CFC证书。 报考条件：CFC的报考条件相对宽松，只要有银行、保险、投资、证券等金融从业经验都可以报名参加认证考试。 考试内容：CFC认证考试包括综合财务报表解释和分析、公司理财规划、个人理财规划、投资管理四部分内容。通过考试的考生如具有相关的工作经验，可申请CFC资格。
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