什么是劳动关系治理 “劳动关系治理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容。劳动关系治理是对人的治理，对人的治理是一个思想交流的过程，在这一过程中的基础环节是信息传递与交流。通过规范化、制度化的治理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行。企业劳动关系主要指企业所有者、经营治理者、普通员工和工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系：所有者与全体员工的关系；经营治理者与普通员工的关系；经营治理者与工人组织的关系；工人组织与职工的关系。 劳动关系治理的基本原则 1.兼顾各方利益原则； 2.协商解决争议原则； 3.以法律为准绳的原则； 4.劳动争议以预防为主的原则。 劳动关系治理的基本要求 1.规范化——合法性（依据国家法律、法规的规定）、统一性（全体员工执行的统一，在同一时期内的统一）； 2.制度化——明确性（明确职责、权限、标准）、协调性（随企业的发展进行阶段性调整）。 相关条目 员工关系治理
IRT理论概述 IRT理论（Item Response Theory）是一系列心理统计学模型的总称。IRT是用来分析考试成绩或者问卷调查数据的数学模型。这些模型的目标是来确定的潜在心理特征(latent trait）是否可以通过测试题被反应出来，以及测试题和被测试者之间的互动关系。目前广泛应用在心理和教育测量领域。 历史发展 IRT理论发端于20世纪50年代，它同时被丹麦统计学家Georg Rasch和美国心理统计学家Frederic M. Lord在各自的国家发展起来。尽管采取的研究方法不同，但是他们的结果却非常相似。 F. Lord在1951年从普林斯顿大学毕业时的博士论文《A Theory of Test Scores》被认为是IRT理论的开端之作。在随后的30年中他进入ETS工作不断深入研究这个问题并且在1980年出版的《Applications of Item Response Theory to Practical Testing Problems》正式完善了整个IRT理论的框架。 和Lord几乎在同时，G. Rasch在丹麦政府的委托之下开始研究现代考试理论，他采用了和Lord截然不同的切入点，一开始的时候他称之为潜在特征模型(latent trait model)，却发现了极为类似的结果 数学模型 IRT模型： 这个模型也叫做“3参数Normal-ogive模型”(3-parameter Normal-ogive model)，简称为3PN，是由Lord 提出的。在实际应用中，人们出于数值处理的简便，更倾向于使用“3参数Logistic模型（简称3PL模型，3-parameter Logistic model）[2]，该模型的表达式如下： 其中D为常数1.7 根据这两个模型所绘制出的曲线也叫做项目特征曲线（Item Characteristic Curve, ICC）。其意义在于描述出“成功解答某一特定考试项目的可能性”和“被测试者能力”（在函数中以θ表示）之间的关系。在以上的两个模型中，共有3个参数：a,b和c。其中参数c一般被称为“猜测参数”（guessing parameter）或者“伪猜测参数”(pseudo-guessing parameter）。在图像上，c所代表的是ICC的下限，其直观意义为：当一个被测试者的能力值非常低（比如接近负无穷），但是他仍然能够有可能做对这道题目的概率c就是他猜测的能力。 b叫做项目难度参数，也称为项目难度(item difficulty)。b一般表示在ICC图像最陡的那一点所对应的θ值。对于下限为0的ICC函数来说，b所对应的是概率为0.5的测试者能力值。改变b会导致ICC的左右移动，但是不改变其外形。当b值增加，会使ICC曲线向右移动（θ值高的的方向），这会引起在即使θ保持不变，但是答题正确率下降，亦即题目难度增加。反之当b值减小，ICC曲线向左移动。题目难度降低。 a叫做区分度参数或项目区分度(item discrimination)。在数学上，a的值是ICC曲线拐点处的斜率，即斜率的最大值。在这一点上，能力值微小的改变会造成最大的P值（回答正确率）变动。所以a体现的是该项目的最大区分度。 而Rasch提出的模型： 争论 虽然Rasch和Lord在几乎同时独立地提出了各自的模型。并且这两个模型现在都被广泛认为是IRT模型的基础。但是在心理统计学家社群内许多年来一直存在着Rasch模型的笃信者和其余心理统计学家的争论。主流的IRT学者认为Rasch模型只不过是3PN模型的一个特例，即在3PN模型中，参数c和a都为0的情况。而Rasch派学者则认为只有Rasch模型是完全不同的模型，真正体现了“测量”的定义，因为在模型成立的时候，θ和b分别是“回答正确的题数”以及“对某一特定题目的正确率”的充分统计量，其简洁性也优于其他模型。 但是在面对不同区分度的测试项目时，Rasch模型中并没有相应的参数，所以无法做出区分。事实上对于Rasch派学者来说，他们认为所有的项目区分度都是一样的。对于主流IRT学者，常见的做法是用别的模型拟合数据，Rasch派学者的方法是把所有不能拟合Rasch模型的测试项目全部抛弃。简而言之，主流IRT学者的做法是“用模型拟合数据”，对于Rasch派学者来说，他们选择“用数据配合模型”，是争论的主要原因。 至今，Rasch派学者虽然在人数上是学界的少数派，但是他们仍然在考试测量领域以及跨国比较教育研究领域发挥着巨大的影响力。
定位教育概况 全国高等教育最新教育模式——“定位教育”模式课题研究介绍 大学生就业难已成为党和国家领导人十分重视的问题。我国目前大学生就业状况十分难堪，一方面，企业有大量的岗位招不到符合要求的职员，一方面又有大量的大学毕业生找不到工作。其实结症就在高校教育与企业的要求不相适应，没有企业愿意白养不能给企业创造效益的员工，也不会甘心先投资对新员工进行两年的培养后再使用。教育的宗旨是为社会服务，是公益事业，应该培养出符合社会需要的人才，应该将学生的工作经验解决在学生的学习期间。但是，单凭学校的能力是很难解决的，需要全社会的支持，尤其是企业的配合，甚至直接参与培养教育过程。而且仅靠现有的社会岗位也是很难解决大学生就业问题的，需要企业、学校、学生、科研机构、教育服务机构等，共同创造更多就业岗位。 为了探索解决大学生就业难、企业用工难，促进教育改革，为了使学生能够学到自己喜欢并符合自己个性特点、适应自己人生发展需要的专业能力，中国教育维权网、全国“定位教育”研究课题组、北京学苑教育治理顾问中心等，在积极主动帮助学生和家长规避求学风险，避免上当受骗的同时，从关爱学生一生发展出发，邀请众多专家或教育、教育科研机构，以“职业与性格”为研究理论基础，以“务实教育”为根本，帮助学生科学规划学业，通过几年的共同研究，启动了“定位教育”试点工作。 什么叫是定位教育 “定位教育”即先对学生的未来进行职业定位，后按照职业岗位的要求开展针对性的教育。 一个人能干什么，能干好什么，与这个人是什么样的人，即这个人的性格特征密切相关，甚至可以说，性格决定着事业的成败。 人们常说“三百六十行，行行出状元”，但不是随随便便可以成为“状元”的，这一行不适合你，你怎么干也成不了“状元”。科学的职业定位，科学的发展方向，科学的生涯规划，才是成为“状元”的基础。 学生的职业爱好与学习爱好是一致的，知识是实现人生职业规划的基础，学习是获得知识等手段，教育的目的是传授知识，培养人才，但假如千辛万苦教给学生的知识对学生没有吸引力，学生学不进去，那是徒劳无功的，不仅浪费了学生的宝贵学习时间，而且也浪费了教育资源。因此，要想让学生学好，首先要选择学生爱学的知识教授给他们，学生爱学什么，需要学什么，是教育者首先要解决的问题。知识为职业服务，教给学生什么知识，取决于学生未来的职业定位。职业定位是一个科学的、严谨的问题，它将通过对学生的性格特征、爱好爱好、特长优势、环境与自身条件、身体状况、成长过程中所受到的影响以及未来社会、经济的发展、人才的需求等进行综合分析与测试才能得到比较科学的定位，有了科学的定位，才能制定科学的培养方案。 定位教育的显著特点表现在三个方面。 一是招生与招工相结合，按照用人单位的要求，以选拔企业后备人才，委托高校培养的名义招生； 二是优势资源相结合，发挥高校、职业教育机构、行业组织或用人单位、教育科研机构、教育服务机构等在培养教育方面的不同优势，组成人才培养联合舰队，对不同对学生实施不同的培 养。目前只能在国家普通高招以外实施，由成人或网络学院等教育机构完成学历教育，由民办非学历院校、职业能力培训机构等按照用人单位的要求，完成职业能力教育、社会能力教育和学历教育的考试辅导，用人单位负责安排就业，并在学生入学时直接与学生签订就业协议； 三是培养目标明确，学生成才率高。让学习基础本来就比较差的高考落榜生去攻读本科几十门功课，不仅十分吃力，而且不一定取得好的结果。 高考成绩不理想，不等于智商低。高考落榜不可怕，只要不落社会榜。每个人都有自己的特长和优势。定位教育，组合优势教育资源，由不同职能和特色的教育机构合作完成“学历教育+职业能力教育+社会能力教育”的组合教育。它根据学生个体特点，扬长避短，让学生摆脱沉重的学习包袱， 让落榜生扬长避短，回避没有必要的学习负担，利用几年时间，集中精力，突破一点，学精学透，成就专项顶尖人才。 定位教育属于每一个人，它包括终身学习、正规教育与非正规教育，从早期教育到成人教育、职业教育、教师培训、高等教育等。定位教育代表了教育的新远景——帮助所有年龄段的人更好地理解，威胁人类未来的因素如贫困、浪费性消费、农村衰退、人口增长、健康、冲突和人权暴力等，都是复杂且互相交织的问题。教育新远景强调，通过整体的、跨学科的途径解决人类所面临着的严重的生存挑战，这就要求重新定位教育，使所有人都以一种整合性的思维方式和行动能力，创造性地建设可持续发展的美好未来。 定位教育试点计划 “定位教育”模式今年的试点项目为中国汽车人才培养工程，该项目是与中国汽车文化委员会合作开发的，今后将每年推出一到两个项目。如全国互联网络优化工程、农村一村一品建设工程、医药销售安全系统工程、物资流通优化工程、农副产品深加工工程、中国学生奶直销工程、中国都市旅游工程、国民素质教育工程、教育服务系统工程等近三十个项目，每个项目都将可以满足3—10万大学生的创业和就业。 定位教育十大优势 1、有利于解决教育为社会服务的宗旨问题，促进教育改革； 2、有利于解决大学生就业难问题，提高大学生的社会价值； 3、有利于解决高考落榜生的教育问题，有利于社会稳定； 4、有利于解决学生家长的需求和焦虑问题，让家长无后顾之忧； 5、有利于解决学生学习与学生人生发展需要相适应问题，让学生甩掉包袱，轻松学习，快速成才； 6、有利于解决民办高校招生难问题，支持优秀民办高校发展； 7、有利于解决行业职业教育推广难问题，参与教育，同步培养； 8、有利于充分发挥成人、网络和其他高等教育机构的作用； 9、有利于解决学校各专业人数与企业岗位数不相适应问题，减少教育资源浪费； 10、有利于吸引社会资金投资教育，合作创造新的经济实体，提供新岗位，解决人多岗位少问题。 学生的就业 根据谁培养谁安排的原则，学生经过“定位教育”模式的教育，获得对口行业组织的职业资格证书，由行业组织在本行业内统一安置就业。 汽车人才的培养也是这样，通过中国汽车人才培养工程委员会职业培训治理办公室的考核，获得由中国汽车人才培养工程委员会、国家劳动部职业技能鉴定指导中心颁发的全国通用的专业等级证书和职业资格证书，获得由美国认证协会颁发的注册国际职业资格证书后，由中国文化产业促进会汽车文化委员会、中国汽车人才工程委员会统一协调汽车企业安排就业。 定位教育的特征 跨学科和整体性：将可持续发展的学习渗透在整体课程中，而不是单独开设一门科目； 价值导向性：人们共有的价值观和原则是支持定位教育发展的要害，因而就需要澄清、论证和应用蕴涵于其中的这些价值观； 批判性思考和问题解决：由此在定位教育过程中产生面对困境和挑战的自信心； 方法的多样性：教师使用不同的教学方法促使学生形成可持续发展的理念； 参与决策：学习者参与到如何学习的决策中； 适用性：所提供的学习内容一定要渗透到日常个人和职业生活中； 地方性：应当注重到地方性问题的全球性，同时要把可持续发展的概念和理念用不同的地方语言进行创造性的表述与宣传。 定位教育在教育的可持续发展中起着不可或缺的作用，目前的教育机构，比如大学和其他高等教育机构广泛开展与中小学、职业技术教育、科技馆／科普教育中心、中小型公司、非政府组织、各级政府的合作，为地区、国家和国际的可持续发展服务。 定位教育的教学特点 “定位教育”根据高考落榜生的群体特点和个性特征，将职业能力教育作为教学的重点，社会适应能力教育次之，学历教育一般以学生自学为主，学校只进行考试和学位辅导。 职业能力教育不同于一般意义的技能教育，主要目标是培养职业人、治理者，不是技术工人。一些技能证书教育，和现行的一些学历教育一样，也是有其名无其实，难以让用人单位认可。开展务实型的职业能力教育，包括技能教育，实实在在培养实用型人才。通过实施“定位教育”，使学生真正实现“无忧就业”，而不是含义模糊的“保证就业”。 目前大学生毕业生的社会适应能力普遍较差，主要是学校教育过于封闭，学生本身也普遍懒惰，初入社会的大学生普遍感到进入了一个生疏的世界。“定位教育”模式将社会能力教育作为一项重要的内容列入教学计划，利用媒体专题节目、栏目、企业家、社会学家、社会实践活动等一切社会资源，使学生与社会始终不脱离，提高学生进入社会后的生存与发展的自主能力。 学生通过“定位教育”模式的教育，真正获得人生生存与发展的职业能力和社会适应能力，从学校承诺的“保证就业”，改变为学生凭自己的能力真正实现“无忧就业”。 定位教育的课时比例 1、学历教育：以自学为主，除利用业余时间自学外，安排占正常教学时间20%的自学时间。其中，各类考试考前辅导占5%。 2、职业能力教育：占50%的教学时间。其中，理论教学占35%，实习实训占15%。 3、社会能力教育：占30%的教学时间。其中自然科学教育占3%、社会科学教育占15%、职业与社会道德教育占3%、政策法规教育占2%、社会实践7%。
什么是自我激励 自我激励是指个体具有不需要外界奖励和惩罚作为激励手段,能为设定的目标自我努力工作的一种心理特征。 德国专家斯普林格在其所著的《激励的神话》一书中写到：“强烈的自我激励是成功的先决条件。”人的一切行为都是受激励产生的，通过不断的自我激励，就会使你有一股内在的动力，朝所期望的目标前进，最终达到成功的顶峰——自我激励是一个人迈向成功的引擎。 自我激励的方法 1、离开舒适区 不断寻求挑战激励自己。提防自己，不要躺倒在舒适区。舒适区只是避风港，不是安乐窝。它只是你心中准备迎接下次挑战之前刻意放松自己和恢复元气的地方 2、把握好情绪 人开心的时候，体内就会发生奇妙的变化，从而获得阵阵新的动力和力量。但是，不要总想在自身之外寻开心。令你开心的事不在别处，就在你身上。因此，找出自身的情绪高涨期用来不断激励自己。 3、调高目标 许多人惊奇地发现，他们之所以达不到自己孜孜以求的目标，是因为他们的主要目标太小、而且太模糊不清，使自己失去动力。如果你的主要目标不能激发你的想象力，目标的实现就会遥遥无期。因此，真正能激励你奋发向上的是，确立一个既宏伟又具体的远大目标。 4、加强紧迫感 20世纪作者AnaisNin（阿耐斯）曾写道："沉溺生活的人没有死的恐惧"。自以为长命百岁无益于你享受人生。然而，大多数人对此视而不见，假装自己的生命会绵延无绝。惟有心血来潮的那天，我们才会筹划大事业，将我们的目标和梦想寄托在enisWaitley（丹尼斯）称之为"虚幻岛"的汪洋大海之中。其实，直面死亡未必要等到生命耗尽时的临终一刻。事实上，如果能逼真地想象我们的弥留之际，会物极必反产生一种再生的感觉，这是塑造自我的第一步。 5、撇开朋友 对于那些不支持你目标的"朋友"，要敬而远之。你所交往的人会改变你的生活。与愤世嫉俗的人为伍，他们就会拉你沉沦。结交那些希望你快乐和成功的人，你就在追求快乐和成功的路上迈出最重要的一步。对生活的热情具有感染力。因此同乐观的人为伴能让我们看到更多的人生希望。 6、迎接恐惧 世上最秘而不宣的秘密是，战胜恐惧后迎来的是某种安全有益的东西。哪怕克服的是小小的恐惧，也会增强你对创造自己生活能力的信心。如果一味想避开恐惧，它们会象疯狗一样对我们穷追不舍。此时，最可怕的莫过于双眼一闭假装它们不存在。 7、做好调整计划 实现目标的道路绝不是坦途。它总是呈现出一条波浪线，有起也有落。但你可以安排自己的休整点。事先看看你的时间表，框出你放松、调整、恢复元气的时间。即使你现在感觉不错，也要做好调整计划。这才是明智之举。在自己的事业波峰时，要给自己安排休整点。安排出一大段时间让自己隐退一下，即使是离开自己爱的工作也要如此。只有这样，在你重新投入工作时才能更富激情。 8、直面困难 每一个解决方案都是针对一个问题的。二者缺一不可。困难对于脑力运动者来说，不过是一场场艰辛的比赛。真正的运动者总是盼望比赛。如果把困难看作对自己的诅咒，就很难在生活中找到动力。如果学会了把握困难带来的机遇，你自然会动力陡生。 9、首先要感觉好 多数人认为，一旦达到某个目标，人们就会感到身心舒畅。但问题是你可能永远达不到目标。把快乐建立在还不曾拥有的事情上，无异于剥夺自己创造快乐的权力。记住，快乐是天赋权利。首先就要有良好的感觉，让它使自己在塑造自我的整个旅途中充满快乐，而不要再等到成功的最后一刻才去感受属于自己的欢乐。 10、加强排练 先"排演"一场比你要面对的珲要复杂的战斗。如果手上有棘手活而自己又犹豫不决，不妨挑件更难的事先做。生活挑战你的事情，你定可以用来挑战自己。这样，你就可以自己开辟一条成功之路。成功的真谛是：对自己越苛刻，生活对你越宽容；对自己越宽容，生活对你越苛刻。 11、立足现在 锻炼自己即刻行动的能力。充分利用对现时的认知力。不要沉浸在过去，也不要耽溺于未来，要着眼于今天。当然要有梦想、筹划和制订创造目标的时间。不过，这一切就绪后，一定要学会脚踏实地、注重眼前的行动。要把整个生命凝聚在此时此刻。 12、敢于竞争 竞争给了我们宝贵的经验，无论你多么出色，总会人外有人。所以你需要学会谦虚。努力胜过别人，能使自己更深地认识自己；努力胜过别人，便在生活中加入了竞争"游戏"。不管在哪里，都要参与竞争，而且总要满怀快乐的心情。要明白最终超越别人远没有超越自己更重要。 13、内省 大多数人通过别人对自己的印象和看法来看自己。获得别人对自己的反映很不错，尤其正面反馈。但是，仅凭别人的一面之辞，把自己的个人形象建立在别人身上，就会面临严重束缚自己的危险。因此，只把这些溢美之词当作自己生活中的点缀。人生的棋局该由自己来摆。不要从别人身上找寻自己，应该经常自省并塑造自我。 14、走向危机 危机能激发我们竭尽全力。无视这种现象，我们往往会愚蠢地创造一种追求舒适的生活，努力设计各种越来越轻松的生活方式，使自己生活得风平浪静。当然，我们不必坐等危机或悲剧的到来，从内心挑战自我是我们生命力量的源泉。圣女贞德（JoanofArc）说过："所有战斗的胜负首先在自我的心里见分晓。" 15、精工细笔 创造自我，如绘巨幅画一样，不要怕精工细笔。如果把自己当作一幅正在描绘中杰作，你就会乐于从细微处做改变。一件小事做得与众不同，也会令你兴奋不已。总之，无论你有多么小的变化，点点都于你很重要。 16、敢于犯错 有时候我们不做一件事，是因为我们没有把握做好。我们感到自己"状态不佳"或精力不足时，往往会把必须做的事放在一边，或静等灵感的降临。你可不要这样。如果有些事你知道需要做却又提不起劲，尽管去做，不要怕犯错。给自己一点自嘲式幽默。抱一种打趣的心情来对待自己做不好的事情，一旦做起来了尽管乐在其中。 17、不要害怕拒绝 不要消极接受别人的拒绝，而要积极面对。你的要求却落空时，把这种拒绝当作一个问题："自己能不能更多一点创意呢？"不要听见不字就打退堂鼓。应该让这种拒绝激励你更大的创造力。 18、尽量放松 接受挑战后，要尽量放松。在脑电波开始平和你的中枢神经系统时，你可感受到自己的内在动力在不断增加。你很快会知道自己有何收获。自己能做的事，不必祈求上天赐予你勇气，放松可以产生迎接挑战的勇气。 19、一生的缩影 塑造自我的关键是甘做小事，但必须即刻就做。塑造自我不能一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。这儿做一点，那儿改一下，将使你的一天（也就是你的一生）有滋有味。今天是你整个生命的一个小原子，是你一生的缩影。 20、大多数人希望自己的生活富有意义。但是生活不在未来。我们越是认为自己有充分的时间去做自己想做的事，就越会在这种沉醉中让人生中的绝妙机会悄然流逝。只有重视今天，自我激励的力量才能汩汩不绝。 培养员工的自我激励能力[1] 激励这个词更多地出现在一些管理学论著和企业的管理文件中，如各种励志书籍、员工激励、激励机制、激励政策、激励方案等等。如何更有效地激励员工，使员工保持持久的工作热情和创造性成了令许多管理者头疼的一个问题，因为他们始终发现不了一种能够在任何条件下激励所有员工的方法，没有哪一种方法能够激励所有员工，每一种激励政策都能遭到一些员工的议论和不满，员工们总是能够从现行的激励政策中找出不足和不公平的地方，产生不满情绪。员工们对激励政策的公正性、公平性和可操作性提出了自己的种种质疑，这种现状使得管理者非常头疼，激励政策成了烫手山芋，拿不起，放不下。 的确，企业管理本身是一个复杂的活动，牵扯到方方面面的关系和利害，员工的性格、心理需求、爱好特点各不相同，各种状态胶合在一起，成了令管理者头疼的事情。不做激励，搞平均主义，吃大锅饭，能力强，工作努力的员工肯定不答应，凭什么自己干的多，干的好，却和其他人拿一样多的薪水，分一样多的奖金？市场经济也不会容忍平均主义存在，平均主义的后果只能是人才大量流失，企业面临人才瓶颈，闹人才荒的可怕局面。所以顺应潮流，本着以人为本的管理原则，为了留住优秀人才和人才竞争的需要，各个企业都在搞激励政策，发展激励机制，想尽办法激励员工的积极性，留住人才，但是由于企业的能力的差异和努力程度大小决定了企业间的激励政策各不相同，也都不同程度地存在一些缺点和不足。 关于激励的方法，专家的观点各不相同，有的主张高薪激励，有的主张感情激励，有的主张发展机会激励，有的主张股权激励或利益共享，等等办法，不同的企业根据自身的特点选择不同的激励办法，选择一种或几种，但是这些办法的作用只是一定程度上和一定范围上的，其局限性也是非常明显的，主要是覆盖面不够广，激励点单一，不具备长期性和持久性等。 有的专家认为动机激励才是根本和有效的激励办法，因为动机激励是基于员工的需求，是完全发自员工内心，完全出于自愿，这也符合了马斯洛的需求理论。每个人的需求不同，所表现出的动机也就各不相同，针对不同人的不同动机进行激励更具针对性，更具效率和人性化。笔者比较赞同这种观点，这种激励机制乍看散乱无序，难于操作和管理，却是切中了激励的要害，只有出于动机的激励才是员工需要的，才会被员工接受，真正达到激励的目的。因此动机激励是一种更为有效的激励办法。 对此观点非常赞同并大胆发挥，笔者认为将动机激励转化为管理者帮助员工进行自我激励，将激励的主动权下放，培养员工的自我激励意识和自我激励的能力，帮助员工发现自己的需求并进行有效的评估和激励，帮助员工进行自我管理，实现管理的良性发展，此不失解决激励难题的一个方法。 帮助员工自我激励不代表企业就不搞激励政策，把所有的激励责任全部推给员工，不是，相反，企业需要更加重视这项工作，提到相当高的高度，建立更加开阔、更加广泛和平等的激励平台，让员工在这个平台上，在企业可以允许的范围内自由活动，充分发挥自主性，努力展现自我，激励自我。 所谓的激励平台就是企业的人力资源管理哲学和企业文化建设，涉及到企业怎么看待人力资源的问题，企业的用人哲学是什么、员工的职业生涯如何规划等。它需要企业管理者改变观念，重新认识管理者的角色和责任，将员工看成社会人、文化人，而不是简单的被管理的对象，更不是管理者赖以使用的工具，管理者也不仅仅是所谓的权利人，更多的是辅导员和教练的角色，作为员工的工作伙伴和支持者，帮助员工进步，帮助员工提高绩效，提高自我管理能力。 它要求企业管理要以人为本，进行人性化管理，重视人力资源，开发人力资源，留住人才也能吸引优秀人才加盟，没有了这个前提，员工的自我激励就没有了生长的土壤和环境，就谈不上员工的自我实现，激励也就无从谈起。 这时，企业的管理者不再是挥舞大棒的监督者和发号使令的指挥者的形象，而是更多地当起了啦啦队长、支持者、鼓励者，不是依靠权力管理，而是凭借着因与员工共同进步、对员工指导帮助和公平公正的形象而获得的威信来帮助员工工作，通过员工的进步实现自我的价值，并推动工作朝积极的方向发展，以此来推动组织目标的实现，使公司价值得到提升。 这些都对管理者的素质和管理水平提出了很高的要求，要求管理者不仅具备很高的个人修养，更要具备现代的管理理念和管理技巧，需要在努力工作的同时不断学习提高，改善知识结构，改进管理技巧。 管理者需要进行充分的授权和沟通。没有权限的员工工作无法有效开展，也不会有积极性和主动性，更谈不上自我激励。所以授权是非常必要的，管理者在划定界限的前提下将权力下放，让员工有权处理自己业务范围内的事情，只要不超出管理者规定的界限，员工就可以自由发挥。这样，员工就会有责任感地去工作，也会在工作中不断提高自己，不断激励自己。充分的沟通也是必要，没有沟通，员工就会产生不被信任和不被尊重的感觉，就会有逆反情绪，无法有效地激励自己。另外信息充分的分享，研究发现，没有获得充分信息的员工是没有责任感的，相反那些能够充分获得信息的员工却愿意负责地做所知道的事情，这就要求管理者建立有效的信息分享渠道，让员工充分获得自己所需的信息。 管理者有责任唤起员工的自我管理和自我激励的意识，让员工意识到企业给了自己发展的空间，员工自己要有意识地对自己的发展负责，独立工作承担责任的同时，也独立承担自我发展的责任，对自己进行激励和提高。管理者定期不定期和员工进行沟通，让员工知道管理者期望自己能够很好地进行自我激励，获得更大的发展动力。 其实员工都是要求进步和积极的，只是因为组织的某些方面的因素造成了有些员工产生消极情绪，降低了工作绩效。只要建立积极的工作环境、领导风格和开放的沟通渠道，员工都愿意积极工作并追求进步，员工在发展方面的要求远远超越了对薪水福利的要求，仅仅将员工当作经济人看待是不全面和缺乏远见的。 将员工看成社会人，认识到员工的被尊重、被认同和实现自我的需求，管理者才能更好地行使自己的管理职能，更直接地帮助员工进行自我激励。 员工的自我激励本身就意味着管理者的成熟，意味着企业管理的完善和发展，二者之间是相辅相成的，管理者给了员工自我激励的环境和机会，员工在良性的管理环境下，通过自我激励、自我管理不断成熟，推动组织进步，构成了双赢的局面，促进了企业整体素质的提高和竞争力的增强。 企业要发展，要留住人才，就必须做好员工的自我激励。也惟有如此，企业才能持续保持发展的态势，企业员工才能保持持续的工作热情和创造力，企业才能保持强劲的内聚力，在激烈的市场竞争中处于不败之地！ 自我激励名人格言 1、热爱你所拥有的。——列夫·托尔斯泰 2、只要下定决心克服恐惧，便几乎能克服任何恐惧。因为，请记住，除了在脑海中，恐惧无处藏身。——戴尔·卡耐基 3、害怕时，把心思放在必须做的事情上，如果曾经彻底准备，便不会害怕。——戴尔·卡耐基 4、“不可能”这个字（法语是一个字），只在愚人的字典中找得到。——拿破仑 5、去做你害怕的事，害怕自然就会消失。——罗夫·华多·爱默生 6、这世上的一切都借希望而完成。农夫不会播下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种籽；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有小孩；商人或手艺人不会工作，如果他不曾希望因此而有收益。——马丁·路德 7、目标的坚定是性格中最必要的力量泉源之一，也是成功的利器之一。没有它，天才也会在矛盾无定的迷径中，徒劳无功。——查士德斐尔爵士 8、要冒一次险！整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。——戴尔·卡耐基 9、当一个青年人站起来面对这个大莽汉——这个世界——并勇敢地抓住他的胡须时，常会吃惊地发现，胡须脱落在他手上，原来它只是系上去吓唬胆怯的冒险者的。——罗夫·华多·爱默生 10、勇气很有理由被当作人类德性之首，因为这种德性保证了所有其余的德性。——温斯顿·丘吉尔 11、困难就是机遇——温斯顿·丘吉尔 12、我奋斗，所以我快乐——格林斯潘 参考文献 ↑ 蒋文剑.培养员工的自我激励能力，提升企业内聚力
什么是职位分析问卷法？ 职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、 培训等领域，以建立企业的职位信息库。 ①职位分析问卷的项目。 PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。 所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。 信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目； 思考过程——工作中所需的心理过程； 工作产出——识别工作的“产出”； 人际关系——工作与其他人的关系； 工作环境——完成工作的自然和社会环境； 其他特征——其他工作的特征。 ②职位分析问卷的评分标准。 PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、 适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及非凡计分。 表 PAQ问卷工作元素的分类 类 别内 容例 子工作元素数目 信息输入员工在工作中从何处得到信息，如何得到如何获得文字和视觉信息35 思考过程在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理解决问题的推理难度14 工作产出工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备使用键盘式仪器、装配线49 人际关系工作中与哪些有关人员有关系指导他人或与公众、顾客接触36 工作环境工作中自然环境与社会环境是什么是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作19 其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么工作时间安排、报酬方法、职务要求41 PAQ同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。大多数工作皆可由5个基本尺度加以描 绘，因此PAQ可将工作分为不同等级。由于PAQ可得出每一（或每一类）工作的技能数值与等级，因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选。另外PAQ法不需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得比较各组织间的工作更加轻易，也使得工作分析更加准确与合理。 职位分析问卷（PAQ）的使用 1．计分方法。在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及非凡计分。 2．使用PAQ时，用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分（具体示例见下表）。 表 职位分析问卷范例 从上表中可以看到，书面资料被评定为第4等级，这说明书面材料（像书籍、报告、文章、说明书等）在工作中扮演了重要角色。PAQ将工作按照7个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。也就是说，对所有工作项的问卷，PAQ能用5个尺度去衡量。这5个基本尺度是：具有决策、沟通能力；执行技术性工作的能力；身体灵活性与体力活动；操作设备与器具的能力；处理资料的能力及相关的条件。 根据这5个基本尺度，就可以得出工作的数量性剖面的分数，职位与职位之间可相互比较和划分工作簇的等级，也就是说，PAQ可以使你用这5个尺度对每一项工作测量出一个量化的分数。于是治理者就可以运用PAQ所给出的结果对工作进行对比，以确定哪一种工作更富有挑战性，然后依据这一信息来确定每一种工作的奖金或工资等级。应当注重，PAQ并非职位说明书的替代品，但前者有助于后者的编制。 问卷实施的技术要领 问卷法实施的一般程序包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。一般有两种发放和回收方式：一种是现场发放、集中做答，现场回 收；另一种则是先发送到各个部门，再另找时间做答。第一种方式的回收和做答效果最好，但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约，往往较难实现。 第二种方式最为常用，但操作时须注重，将问卷发放到各部门时，应首先召集各部门的各级主管进行动员和培训。培训内容包括调查目的、如何消除员工疑虑、 常见问题及解答等。建议HR工作者带着主管人员先浏览整个问卷，然后由部门主管负责组织本部门员工集中填答。员工填完后，须交由主管审核签字，以确保资料 的准确性。问卷回收后，HR工作者首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处。若有，便需决定是否约此任职者或其主管进行面谈， 以确认资料收集的准确性。另外，为提高调查质量，建议提供“工作分析问卷范例”(见上表)，以提高员工填写的有效性。 职位分析问卷（PAQ）的优缺点 职位分析问卷的优点： 同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标淮制定等提供了依据；大多数职位皆可由5个基本尺度（包括：1）是否负有决策/沟通/社会方面的责任；2）是否执行熟练的技能性活动；3）是滞伴随有相应的身体活动；4）是否操纵汽车/设备；5）是否需要对信息进行加工）这五个基本维度对工作进行等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。因此PAQ可将职位分为不同的等级；由于PAQ可得出每一个（或每一类）职位的技能数值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；PAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加轻易，也使得职位分析更加准确与合理。 职位分析问卷的缺点： 1．由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。 2．可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。 3．花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。 PAQ最适合的用途 工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。 相关链接 职位分析问卷法（PAQ）与工作要素清单法（JEI）是两种应用最广的标准化的职务分析问卷法。 职能工作分析法（FJA） 治理岗位描述问卷法(management position description questionnaire，MPDQ) 功能性工作分析法（Functional job analysis） 职业分析问卷（OAQ）美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。QAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职位被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。 与个性相关的职位任职资格表（personality-related position requirement form,PPRF）帕特里克.瑞玛克（Patrick Raymark）和他的同事提出，大多数传统的职位分析法中没有识别个性特征变量的方法，这些个性特征与工作绩效的不同相关。因此，在5大性格要素的基础上，他们开发了107个项目，并将它们划分成12个子类，来评估潜在的与职位相关的个性特征。目前，这是唯一一个专门用于确定职位所要求的个性特征的职位分析法。 职位要素法（JEM）职位要数法的基本做法是要建立一个主题问题专家小组，然后要他们直接推断出职位所要求的雇员要素和子要素（即，知识、技术和能力以及其他个性特征）。这些要素和子要素是人力资源甄选系统猜测工具的内容基础。 技术和特征问卷（skills and attributes inventory,SAI）梅拉尼.贝尔（Melany Baebr）制定了一个96个问项的结构化问卷，问卷不是由主题问题专家来给出知识、技术和能力，而是由他们来对已有的一系列的技术和能力进行评估，评估它们对工作绩效而言的重要性。这个问卷被称为技术和特征问卷，或SAI。它皆在用于自我治理性职位，这些职位直接监督比较少。虽然在使用技术和特征问卷的时候仍然涉及推论（即，估计知识、技术和能力的重要性）。但是，通过使用一系列固定的知识、技术和能力，主题问题专家所需要的推论就比较少了（例如，明确说明某职位需要说明知识、技术和能力），人们认为使用一系列标准化的特征，有助于减少对职位而言重要的特性被遗漏的可能性。 弗莱希曼工作分析调查法（F-JAS）。弗莱希曼工作分析调查法代表了一个重要的、有理论基础的用于评估 人们能力的方法。它是标准化的、基于人类能力的理论框架的少数方法之一。由于其重要性，该方法作为一种直接的知识、技术和能力评估方法，在未来可能回被越来越多地应用。 最低特性分析法（threshold traits analysis,TTA）。费利克斯.洛佩斯（Felix Lopez）的最低特性分析法是一个有33个雇员特性组成的调查问卷（例如力量、注重力、口头表达能力）。它由作为主题问题专家的上级或任职者完成，他们根据诸如重要性、独特性、相关性、水平和实用性等因素来给特性评分。最低特性分析法是一个包括工作者职位任务和工作者特性的更大体系的一部分。其目的是使用最低特性问卷和其他问卷测量工具，将具体的工作者特性和绩效联系起来，其中，绩效是可接受的、完成重要职位任务的绩效。
降职的原因 一般而言，有下列情形可对职工进行降职处理： 由于组织机构调整而精减工作人员； 不能胜任本职工作，调任其他工作又没有空缺，则需要降职； 应员工要求，如身体健康状况欠佳不能承担繁重工作等对员工进行降职； 依照奖惩条例，对员工进行降职。 降职员工区别对待 在以上的处理方法中，对HR部门而言最难平衡的要属降职处理的结果。 被降职处理的员工，一般会有这样三种常见的心态：一是觉得很没有面子，人前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待；二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战； 对第一种心态的员工，应给以更多的关心与呵护。多鼓励，多沟通。尤其是，当员工在新的岗位上做出成绩之后，更要及时反馈，以增强其自信心。 对持第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，并说明不能反思自己的后果，帮助其重新认知自我。视其改变结果再行处理。对冥顽不改，不会反思的，必须予以解除聘用协议，不可再用；对有所认知与进步的，应与第一种等同对待。 对第三种心态的员工，则是企业应该着重培养的对象，其潜力往往很大。 对有价值的员工，HR部门要更加关心和爱护，对他们的过去有价值贡献的方面给以适当的肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，一般都会收到良好的效果。 对不同的思维类型的员工，要区别对待，使之认知自我，发掘潜力。 下面这个案例中的经理人思维类型是X2型的。我们仅以此经理人降职治理为例展开讨论。 某IT企业，老板物色了一名职业经理人，做为总经理人选，自己则做专职的董事长。 经测评，该候选人是X2类型。 这是一位出色的X2类型的人，外表风度翩翩，很有涵养，名牌大学计算机专业硕士毕业，并有一定的社会阅历，但此前一直在政府部门工作，企业经验不足。 在这次企业经理人的选用过程中，这位X2型的经理人历经了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于成为了企业的优秀人才。 成长过程我们将在后面展开。 降职员工的特点与对策 应用个性风格图理论（Graph for Talent）中的思维分类，不同的人都有自己的优势和潜力，如何发挥优势，挖掘潜力，是使降职员工重新找回自我，建立信心的要害。以下例举的类型是企业治理者中多见的类型，有些类型，比如：Y2、B2、C2等由于个性的原因，在企业中的发展空间非常小，在各级治理者中比较少见，故不做介绍。 1.A1型（孙悟空型）的人，思维特征是强判定力类型，是解决问题的高手，凡事都有对应的招数。个人独立能力非常强，只要不在团队中使用，是绩效较好的人选。不能达成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，得不到大家的配合与支持，在人际关系处理上是弱项。经心态的历练与调整之后，明确组织目标，给其独立的平台（不管大小），有自我发挥的空间，才能够把潜力发掘出来。 2.A2型（孙中山型）的人，思维特征是强理论型，是凡事都得有个说法的类型，自圆其说能力很强，表现欲很强。联想丰富，创造力、演说能力是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发挥，由团队来判定创意的价值。要注重其把创意的东西加进实际的工作中来，理论脱离实际。 3.B1型（项羽型）的人，思维特征是急于造势和取得收获，是非常轻易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破坏性，要引导其认知自我，调整心态，还是可以发挥作用并且有很好的前途。 4.Y1型（刘备型）的人，思维特征是善于积累资源，善于判定。这类员工的要在其很了解自己的能力范围或有绩效出来才会对自己有信心，往往信心不足时对组织交给的工作采取逃避、自欺欺人的态度导致绩效不好。此类员工潜力很大，又对目标敏感，应给于对方明确的目标，并鼓励其挑战自我，可以成为优秀的员工。 5.X1型（诸葛亮型）的人，思维特征是其思考问题的缜密性，没有把握，没有事先的预备和资源支持，他们很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。 6.X2型（袁绍型）的人，思维特征是细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或属于新的岗位，这个类型的人在新的岗位上需要找到感觉，没有找到感觉之前绩效会不佳。 7.C1型（总理型）的人，思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才思考，没有前瞻性，会出现很大的问题。只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，这个类型的人责任心很强，会把工作做好。 我们来看看上面那个案例： 企业聘用的经理人是X2型的。根据GFT人才顾问的分析，X2型的人在没有经验的岗位上进入工作状态慢，思维方式也不够严谨，而且由于决策依靠经验和感觉判定，还可能会导致一些决策失误并引发团队问题，尽管该候选人潜质很好，但目前并不适合担任总经理职位。 老板认同了GFT人才顾问的分析，但是这位职业经理人已经进入公司，不可能弃之不用。因此，我们向老板推荐了调整方案：在保持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的项目，做为熟悉公司、检验能力的过程。老板采纳了我们的建议，让他单独领导一个软件系统工程项目组，他本人也接受了公司的安排。 其工作流程如下： 立项→组建项目小组→项目运营计划→执行（沟通、协调、辅导）→阶段性评估→制定改进计划→执行……（循环）→项目完成。 要害绩效指标： 财务：项目预算达成率100% 客户：客户满足度98% 营运：员工满足度90%；计划进度完成率100%；计划指标达成率100% 学习发展：专业技能培训计划完成率100% 在第一个绩效周期（三个月）结束时，所有的绩效指标都没有完成。员工的冲突不断，项目进展不顺，客户投诉很多。 怎么办？老板一筹莫展，他本人也信心大受挫折。于是，老板与我们协商处理办法，我们的建议是：降职处理，将他安排到营销部做副职，负责客户的维护和软件产品的销售，其原有的专业优势也能得到发挥，待其得到充分锻炼、做出成绩后再委以重任。之后，我们对这位X2类型的经理人进行了辅导，指出了他这个类型的优势和要注重规避的问题，并指导其如何更大程度发挥自己的优势。 这位X2类型的经理人果然具有成为销售奇才的潜质，到了新的岗位之后如鱼得水，无论是在客户维护还是在市场开拓方面都取得了很大的成绩，半年后便升为华东区销售副总。 有很多民营企业在聘用经理人的时候，不但不能把人用到合适的岗位上，即使用对了地方也无法发挥其作用，主要是不知如何辅导经理人在较短的时间内进入角色。经理人的成功聘用这两个条件缺一不可。 降职的程序与审核权限 降职程序大多是由用人部门提出申请，报送人力部门，人力部门根据组织政策，对各部门主管提出的降职申请予以调整，然后呈请组织中主管人事的上级核定。凡予以核定的降职人员，人力部门应将该项变动予以发布，并以书面形式通知本人。 这里涉及到一个重要的问题，就是降职的审核权限，根据人力治理规则，审核权限按以下核定： 总经理、副总经理的降职由董事长裁决，人力部门备案； 各部门经理级人员的降职由人力部门提出申请，报总经理核定； 各部门一般治理人员降职由用人部门或人力部门提出申请，报经理审核，由总经理核定； 各部门一般员工的降职由用人部门提出申请，报人力部门核准。 组织内部各级人员接到降职通知后，应于指定日期内办理移交手续，履任新职，不得借故推诿或拒绝交接。此外，降职时，其薪酬由降职之日起重新核定。凡因兼代职务而加发的职务津贴，在免除兼代职务后，无论任何原因均应回复到新职新薪，假如被降职的员工对降职处理不满，可向人力部门提出申请，未经核准前不得擅自离开现职或怠工。
什么是系统评价理论 系统评价理论是把评价对象看成一个系统，评价指标，评价权重，评价方法均应按系统最优的方法进行运作。 系统论认为，世界上的万事万物，都构成了大大小小的系统，大系统由许多子系统组成，而每个子系统则由更小的子系统组成。通过对系统之间和系统内部的分析，使得许多国家纷扰复杂的问题层次化、简单化，从而达到解决问题的目的。以系统论来分析绩效评价问题，对提高评价质量无疑是很有益处的。 系统评价理论的相关概念及内容 系统的概念 所谓系统是指由若干要素组成的互相联系又互相制约，为实现一个共同的目标而存在的有机集合体。企业组织存在着目标，把成员联系在一起，是一个系统；某个职位的存在也由其存在的意义，也是一个系统。 系统的基本特征 1、 目标性。每个系统都有特定的目标，系统中的各要素互相配合，都服从于系统的整体总目标。 2、 组织性。即系统的组织结构性，系统可分为总系统和分系统，总系统由分系统组合而成，各分系统又具有一定的独立性。 3、 集合性。系统是由若干个可以相互区别的要素组成的，各要素之间有明确的界限。 4、 相关性。系统内的要素是相互联系和相互作用的。 5、 开放性。系统总是存在于一定的物质环境中，它与外部环境产生物质和能量的及信息的联系。 6、 状态性。系统具有静态和动态的特征。静态系统不随时间变化而变化，是相对稳定的。动态系统随时间的推移而发生变化。任何事物都是静态和动态的统一，对系统的把握就在于对动态和静态的熟悉。 系统的结构 任何系统都是一个转换机构，即把一定的输入转换为一定的输出，再进一步的反馈到输入，如此反复运转。这样，系统的全部活动归结为输入、运行、输出和反馈四个部分。“系统行为”结构说明如下： 1、 输入。指环境对系统的作用，即环境向系统输入物质，能量和信息的过程。知识系统运转的前提 2、 运行。指系统内部对接受的物质、能力和信息进行加工、处理或改造，使之转换成新的形式的物质，能量和信息。 3、 输出。将系统转换后的物质，能量和信息送出去，向环境进行反输入并作用于环境。这个环节才是系统的存在目的，系统的效率或对目标的实现程度就反映在输出结果上。 4、 反馈。把系统的输出结果对环境的反作用的状况作为新的信息输入系统中，开始系统新的运转循环。通过反馈作用，使得系统成为开放的、闭环的回路，能自我调节，达到最佳的平衡。 系统输出结果的综合评价 1、直接评价输出的结果，而不是转换活动本身，因为输出的结果是既定过程的结果，具有相对稳定性，而转换活动过程存在着许多不可控制的因素，非凡是人的活动更具有灵活多变的特点。要达到同样的目的，可以使用不同的方法和手段。所以，对输出进行评价提高了评价工作的可操作性。另一方面，输出结果，受系统环境和系统内部状态两方面因素的影响，而起决定作用的是系统内部状态，即决定于系统内部对输入的转换能力和水平，并最终决定于结构的优化程度。这样，通过对输出的评价，也间接评价了转换工作的各种具体活动，达到评价工作的目的。 2、评价是按照系统整体性原理来评价系统的输出，而不是仅仅评价工作成果的某个方面或某些部分。根据系统优化原理，最优个体的总和不等于系统的最优，最优化的结果是建立好各要素的最佳结合，并大于部分的代数和，这就要求全面的综合评价过程。
什么是职业需求 所谓职业需求，是指一个人对某种职业的渴求和欲望。这种渴求和欲望，成为一个人职业行为的积极性的源泉。自从出现了社会分工，就出现了职业需求。原始的职业需求，实际上只是一个人的一种简单的生存需要。随着社会的发展，职业不断分化和产生，不断赋予职业需求以新的内容。职业是多种多样的，人们对职业的需求也不尽相同。 任何一个正常人的任何行为，都是由动机支配的，而动机又是由需求引起的。同样的道理，人们的职业行为也是在一定的职业动机的策划下，为了达到某一个职业目标发生的。人的职业需求、职业动机、职业行为、职业目标四者之间的关系如下图： 职业需求的类型 根据职业需求的发生过程，主要有以下三种相对应的需求： 1、自然性职业需求与社会性职业需求 自然性职业需求，就是为了谋求那些保持或维持自己的生命以及延续后代的条件而从事一定的职业的要求，这种自然性职业需求是人类生存的基本需求。 但是，任何人都不是独立于社会之外的，其职业行为或职业活动都不是也不可能是一种孤立的存在。所以，人们在自然性职业需要之外，在自己的社会职业活动中形成的对人类文化的渴求，对政治的渴求以及对人们之间交往活动的渴求，就是一种社会性职业需求。 自从有人类社会以来，人们所处的社会生活制度和经济地位不同，这种社会性需求也就不尽相同。一个人如果只满足了自然性职业需求，而社会性职业需要得不到满足，虽然其生命不会因此受到损害，但却可能产生一种不舒服、不愉快的感觉。物质意义上的幸福生活，它仅仅是一个指标；而真正内心感到安全和对于政权的认可，则来自于信仰。民无信不立，一个人如果没有了信仰，没有了社会性职业需求，成了自然性职业需求的奴隶，那么，他的内心会崩溃和涣散。 现在有一种说法，说21世纪评估各个国家人民生活得好与不好，已经不是过去简简单单的看GTP一个标准，还要看GNH，就是Gross National Happiness，国民幸福指数。 也就是说，评估一个国家是不是真正富强，不能单纯看国民生产总值的绝对量和增长速度，更要看每一个老百姓内心的感受——他觉得安全吗？他快乐吗？他对他的生活真正有认同吗？我国在上世纪80年代末曾经参加过一次国际调查，数据显示，当时我国国民的幸福指数只有64%。1991年再次参加调查，这个幸福指数提升了，到了73%左右。这得益于物质生活条件的提升和很多改革措施的实施。 但等到1996年再参加调查时，发现这个指数下跌到了68%。这说明，即使一个人的物质生活多么丰富，仍然有可能存在极为复杂的心灵困惑。 在“文革”中，人们的职业行为发生了错位，许多科学家、艺术家、教授以及一些高级管理人才去做清洁工、工厂的重体力劳动、下乡劳动等。这就是对这部分人社会性职业需求的一种剥夺。所以，他们中的许多人感到非常痛苦，失去心理上的平衡。再如一些大款及他们的太太们，他们的物质待遇及金钱一点也不缺乏，但他们多数人的精神很空虚，他们对文化、对政治以及对社会交往活动有着强烈的渴求，好多人患有抑郁症。据有关统计，全世界每年都有一些公司老板自杀。 身着西服或套裙，每天出入于环境幽雅的办公室，每月领取不菲薪水的“白领先生”或“白领丽人”，着实赢得了世人羡慕的目光，甚至成为了大学毕业生追寻的职业。“白领”虽然是一种时髦的职业，但对于他们来说，自然性职业需要挤占了社会性职业需要。所以他们既有欢乐也有艰辛，既有掌声也有泪水。许多人由于周而复始的紧张工作，累跨了身体，有的人年过而立依然孑然一身。这些人多数在外企或合资企业工作，外貌长相漂亮，品位、收入高，按常理，应该是能够找到另一半的，但是由于自然性职业需要，占取了他们太多时间，消耗了他们太多的精力，无暇顾及终身大事，甚至还有的人即使结了婚，也要离婚。这就是为什么大城市里大龄青年多，离婚率高的一个重要原因。 可见，人们在择业时，既要考虑到自然性职业需要，也要考虑到社会性需要，要从生活的全方位来满足自己的需要。 2、物质性职业需求和精神性职业需求 物质性职业需求表现为对职业活动中物质方面的渴求，包括衣食住行等诸多方面，是人们最基本的、最重要的欲求，也是其他一切需求的基础。精神性职业需求则是一个人在职业活动中对精神文化方面的渴求。比如掌握知识、对美的享受、创造的欲望等；再比如，职业活动促进了同事、朋友之间的感情交流，使人们看到了自己的力量和智慧，这将使你的精神更加愉悦。 央视报道过一位92岁高龄的著名学者，在解放军总医院住院三年，期间，每天都要在病房里坐着轮倚伏案写出2000余字的、非常有价值的文章。有记者问他，“您已功成名就，况且年事已高，正在住院治病，为什么还要坚持写作呢？”他说：“能把我所知道的事情写出来，告诉大家，留给后人，我感到很幸福，很高兴，如果不能坚持写作了，我感到是件非常悲哀的事情，如果在我的有生之年，我的思维还清晰，我会继续写下去，我准备再写10年、20年。”写作，就是这位学者的精神性职业需求。 3、合理的职业需求与不合理的职业需求 合理的职业需求与不合理的职业需求，主要是根据职业需求的可能性来区别的。认识这一点很重要。人们的职业需求是复杂多样的，现实中不是每一个人的所有职业需求都能变成现实。有的需求经过努力可以实现，有的需求无论你怎样努力也是实现不了的。 人的职业需求是随着社会生产力的发展而发展，随着社会职业结构的变化而变化的。人们在飞机诞生之前不可能产生当空乘人员的职业需求，在我国改革开放之前，不会产生到外资企业去当“白领”的职业欲望。这就是历史唯物主义告诉我们的“社会存在决定社会意识”。 在计划经济时代，大学生没有选择职业的自主权，政府分配到你哪里你就必须在哪里工作，不管这个岗位适合还是不适合你，这样就在一定程度上限制了青年人的个性和才能的发挥和发展。改革开放以来，我国的就业政策发生巨大变化、多种经济形式和经营方式的快速发展，使得职业分类和职业岗位不断增加，为职业选择提供了广阔的空间，大学生可以纵横驰骋，自由选择。面对社会上众多职业，有科技含量高的，有知识含量高的，有体力劳动大的，有脑力劳动大的，有流动性强的，有固定一地的，有动手的，有动口的，有机械化的，有手工的，种类繁多，不胜枚举。每一个求职人员都应该对自己的职业需求有一个客观的、合理的、科学的分析、保持合理的职业需求，舍弃不合理的职业需求，只有这样才能够找寻到一个适合自己的职业。 人的职业需求存在着合理与不合理两种需求。合理的需求也可分为当时（或当年）能满足的和一时不能满足或相当一段时间内难以满足的需求。能满足的需求可以变成现实，一时间或相当长一段时间不能满足的，只要是合理的、有希望实现的，均可以创造条件，努力争取实现。 不合理的职业需求可分为不正当的需求和不现实的需求两种。所谓不正当的需求，就是不在你的职业需求范围内或者是你这个职业不可能实现的，尽管别人拥有、别人在享受，但对于你而言，这个职业却是不必要或不应该有的，那么你就应该舍弃这种欲念，不要让它成为你择业的障碍。而不现实的需求，就是你的职业欲望不合时宜，或者是这个职业欲望在相当长一段时间内也无法实现的，即使它是合理的，但却根本无法实现。这种不现实的职业欲望，也应该通过提高认识，尽快放弃，否则也会成为求职中的障碍。
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