什么是日薪制 日薪制是指企业根据生产需要，以日薪作为计酬标准，按照实际工作日每天进行支付的一种短期用工形式。 日薪制的计算 日薪制的计算，是按职工实际出勤日数和日工资计算其应付工资，亦称正算法。 其计算公式如下： 应付计时工资=出勤日数×日工资 采用日薪制计算职工应付计时工资时，有利于正确计算生产工人的工资成本。但是由于每个月份实际工作天数不同、职工出勤的天数不同，所以每个月份都需要计算，计算工作量较大。 相关条目 年薪制 月薪制 周薪制 时薪制
什么是隐性激励 隐性激励，是指在公开的显性收入的之外，采用非公开的隐蔽收入进行激励的一种方式。在很多企业，隐性收入都以不同的形式存在着，比如隐性的职务消费、非公开没有既定标准的各种津补贴、上级红包等等。说到激励，很多人就会想到"薪水"和"奖金"，这些固然重要，但是作为治理者，还必须把握其他的激励方法，尤其是那些无"薪"的激励，则更能体现出治理者领导能力和企业治理水平。 隐性激励的特性 避免破坏和谐氛围：中国人经常有“不患寡而患不均”的心理。薪资差距鲜明强烈的对比会使得员工的心理落差加大。 运用隐性激励的方式，客观上既能够拉大员工的薪资收入、激励骨干员工，又由于标准不公开、奖励名单不公布，能够避免低薪者产生心理不平衡，从而维护了组织的和谐氛围。 激励标准灵活调整：由于隐性收入没有统一的标准，因此激励的标准可以灵活调整，从而最大限度的激励骨干员工和业绩突出者。例如某高科技集团公司，在发放技术重奖的时候，只需要治理者集体评议，主观决策即可，不必受制于制度条文等。 激励的标准，可以确定为500元，也可以确定为10万元，标准不一；每次发放条件和标准也不固定，应用起来非常灵活。 隐性激励的局限 但是隐性激励在激励效果上，也并非一“隐”就灵。隐性激励也存在明显的副作用： 激励效果有局限：激励往往产生于组织对人员贡献的公开认可，对绩效差异的不同奖惩。由于“隐性”的束缚，绩佳员工能够得到奖金的激励，却不能够得到公开的荣誉；能够清楚自身的奖励情况，却不清楚奖励的标准以及与他人的对比，从而使得努力前进的方向变得模糊。总之，这种隐性激励的效果模糊，既不能有效激励绩优者，也不能有效激发绩差者。 价值导向不明确：对组织而言，激励的重要作用之一，是通过树立标竿、奖励绩优，来明确公司鼓励的行为，传递组织倡导的价值导向。但隐性激励的特性使得组织能够传递的信息幅度非常有限，甚至连被激励者本人都不清楚具体的激励标准。 激励公平被质疑：“公平、公开、公正”是对激励程序的基本要求。隐性激励的“不公开”必然导致员工对其公平性、公证性的质疑，当这种激励广泛应用的时候，激励的“三公”原则必然首当其冲遭到挑战，一旦“三公”原则遭到挑战，隐性激励相对于显性激励，对组织和谐氛围的破坏性更强。 隐性激励的内容 西方经济效用理论告诉我们，金钱的边际效用会随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收入效应可能超过替代效应，从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这表明，以物质利益为主的显性激励的作用是有限的，尤其对于经理层群体来说更是如此。 隐性激励是指与薪酬、职位晋升、权力激励等显性激励相对的地位激励、声誉激励、发展激励、精神激励、情感激励等非物质性的激励方式。 经营层实施隐性激励 一是公平的竞争环境；在经营治理人员选择上，形成能者上的用人机制。公平的竞争可以使经营治理者感受到成功的自豪(正激励)，也可以感受到失败的无情(负激励)，从而激励他们发挥自我潜能，努力工作。 二是健全的社会评价体系，承认经营层人员的人力资本价值； 经营业绩良好的经营治理者，在获得高收入回报的同时，赢得社会的尊重与承认，同时也找到了对自我价值的尊重。 三是以优秀经营治理人员的名义，在学校设立奖学金或对社会福利机构进行捐助，以优秀经营治理人员的名字命名其某项研究成果等等，以此提高企业经营层人员的社会地位和社会声誉，有效地对这一群体进行激励。 操作层实施隐性激励 情感激励。这种激励不是以物质利益或精神激励为刺激工具，而是通过建立一种人与人之间和谐、友好的感情关系，调动工作积极性的一种激励方法。情感激励的最大特点在于关心人、爱护人、帮助人、尊重人，使被治理者处处感到自己受到重视和尊重。企业实施情感激励，应做好以下工作： 第一，重视员工的个体成长和职业生涯设计。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的晋升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展结合起来。 第二，建立心理契约，留住人才。适当的人才流动是合理的，但人才流动往往会造成优秀人才流失。“薪酬留人”在短期内能起到一定作用，却不能换来员工的忠诚。现代治理中建立在“可雇性”基础上的新雇佣契约，雇员要尽力保证自身和所属的部门或公司的竞争力，公司要保证不断地为雇员提供最好的练习和发展的资源，提供个人的专业成长机会。这种心理契约的建立与履行，将会带来企业员工队伍的相对稳定与忠诚，从而有利于企业的持续稳定发展。 精神激励 精神激励表现为精神力量的吸引力或推动力，激发自身的推动力，使组织目标成为个人目标。信任激励、工作激励和荣誉激励的紧密结合，形成了企业员工的精神激励机制的基本构架。 ①信任激励就是要对员工给予信任、托付和重用，从而使激励对象有一种信任感，焕发出员工内在的精神力量。信任激励注重沟通与心理交流，注重治理者对员工的信任与尊重，注重民主治理。 ②工作激励是指通过恰当地分配工作，创造良好的工作环境来激发员工的工作热情。工作激励强调正确适当的授权，强调注重关注员工职业生涯规划。 ③荣誉激励就是根据激励对象希望得到的组织、社会的尊重的心理需要，对那些为企业做出贡献的人给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来，以便其他人以此为激励目标而发奋努力。 激励的作用 雇员激励的目的就在于如何使雇员这种积极进取的人性发挥作用而遏制人性中同时伴随着的惰性。因此雇员激励也不仅仅在于一些激励制度的建立，而要让员工激励渗透到企业日常生活各个方面。根据激励实施的直接性与间接性的区别，对雇员的激励可以分为两种：显性激励和隐性激励。 显性激励通常以正负强化的方式直接表现出来。如正强化有各种形式的表扬，奖金，晋升，旅游和培训机会等，它经常通过制度加以保障。但是显性激励仍然体现了雇主与雇员之间的主从关系、评判和被评判的关系，仍然有些类似于驯兽师与动物的交易。其实现的前提是雇员对雇主行为的预期。 而隐性的激励最大的特点在于这些措施表面上似乎与激励关系不大，雇员是在不设防的心理下无意识地受到激励的，实际上是雇主较隐蔽间接得使用了激励手段。这种激励要害在于刺激雇员的自尊心、上进心或和对工作本身的热爱，自发地为了自我价值的实现而努力工作。 此时雇主和雇员之间的从属关系不再是雇员工作的动力源泉，它的真正动力来自于雇员对自身的要求和挑战。然而这种隐性的激励方式往往被事务繁忙的领导者所忽略，一部分原因是这些做法从来不包含在公司的规章制度中，不是经理人员的"义务"，而往往取决于他们的治理经验与领导魅力。 完善的激励体系应该本着“公平、公开、公正”的原则，有效传递组织的价值导向，鼓励绩优员工，而这些显然是隐性激励体系不具备的。隐性激励机制往往是在显性激励机制存在明显不足，而显性激励体系又不能在短时间内得到完善的情况下，产生的一种激励骨干人才、奖励绩优员工的方式。隐性激励体系的突出缺陷决定了隐性激励体系不可能长期存在，任何组织都应谨慎使用。随着显性激励机制的不断优化，建议逐步取消隐性激励机制，代之以相对完善的显性激励机制。
什么是观察学习 观察学习又称无尝试学习或替代性学习。是指通过对学习对象的行为、动作以及它们所引起的结果观察，获取信息，而后经过学习主体的大脑进行加工、辨析、内化，再将习得的行为在自己的动作、行为、观念中反映出来的一种学习方法。 观察学习是美国心理学家班杜拉在20世纪60年代提出的一个概念。在班杜拉看来，由于人有通过语言和非语言形式获得信息以及自我调节的能力，使得个体通过观察他人（榜样）所表现的行为及其结果，不必事事经过亲身体验，就能学到复杂的行为反应。也就是说在观察学习中，学习者不必直接做出反应，也无需亲身体验强化，只要通过观察他人在一定环境中的行为，并观察他人接受一定的强化便可完成学习。个体能通过观察他人的行为得到某种认知表象，并以之指导自己以后的行为，这样就使得他减少了不必要的尝试错误。很明显，观察学习与斯金纳的强化学习和桑代克的试误学习有着本质的区别。 观察学习的特点 从上面的论述我们可以看出观察学习有其明显的特点。 第一，观察学习不一定具有外显的行为反应。班图拉认为人们可以通过观察他人的示范行为，在自己尚未表现行为时就已经学到了如何去做，这样就可能避免许多不必要的错误。他指出如果只能通过尝试错误的方式去学习，个体的生命都会有危险，例如学习游泳，学习驾驶汽车等。 第二，观察学习并不依赖直接强化。因为观察者仅仅通过观察别人的行为就能学习到复杂的行为过程，因此，不需要亲自体验强化。班图拉认为强化在观察学习中并非关键因素，没有强化，观察学习照样可以发生。 第三，观察学习具有认知性。个体通过观察他人的行为就能学到复杂的反应，这种学习无疑具有认知性。班图拉认为观察学习基本上是认知过程。观察者需要利用内部的行为表象来指导自己的行为，学习活动必然包含内部的认知过程。 第四，观察学习不等同于模仿。模仿仅指学习者对他人行为的简单复制，而观察学习指的是从他人的行为及其后果中获得信息，观察学习既可能包含模仿，也可能不包含模仿。 观察学习的类型 从班图拉有关观察学习的论述中，我们可以归纳出几种观察学习的基本类型。 直接的观察学习也称行为的观察学习。指的是对示范行为的简单模仿。日常生活中大部分观察学习属于这种类型。 抽象性观察学习指观察者从他人的行为中获得一定的行为规则或原理。以后在一定条件下观察者会表现出能体现这些规则或原理的行为，却不需要模仿所观察到的那些特殊的反应方式。 创造性观察学习指的是观察者通过观察可将各个不同榜样行为特点组合成不同于个别榜样特点的新的混合体，即从不同的示范行为中抽取不同的行为特点，从而形成一种新的行为方式。创造性表现在观察者通过观察，受他人行为的启发，把自己原有的行为成分进行新的排列组合，从而形成一种新的反应方式。 观察学习的心理过程 班图拉对观察学习心理过程的研究明显地受到了信息加工认知心理学的影响，他按信息加工的模式对观察学习进行了分析，认为观察学习有四个相关联的子过程组成，每个子过程又包括了一些影响它们的变量。 1．注意过程：对榜样的知觉 注意过程决定了学习者在大量的示范事件面前观察什么、知觉什么、选取什么。它调节着观察者对示范活动的探索和知觉。用班图拉的话说：“注意过程决定着在大量的示范影响中选择什么作为观察的对象，并决定着从正在进行的示范事件中抽取哪些信息，因此，选择性注意在观察学习中起着关键作用。” 班图拉认为示范活动的显著性和复杂性影响着观察学习的速度和水平；成功的行为模式较之失败的行为模式更易引起人们的注意；那些具有一定的社会地位、较高的能力和较大权力的榜样易为观察者所注意；观察者的知识经验、认知能力、已经形成的知觉定势和期待等使得他选择一些示范信息而放弃另外一些示范信息；人际关系的结构特征是制约注意过程的重要因素。 2．保持过程：示范信息的储存 保持过程使示范者把示范经验转换成表象或言语符号保持在记忆中，形成示范活动的内部形象，这些记忆代码在日后便能指导操作。这些以符号形式保持在记忆系统中的示范信息，当示范活动不再存在时，就给观察者提供指导，通过符号的中介，瞬间的示范经验进入长时记忆中。高度发展的符号化能力，使人们可由观察学会大量的行为。另外，演习也能成为一种重要的记忆支柱，经由观察而习得的示范行为只有经过认知上的演习或实际上的行为操作后，才能保持长久记忆。有些通过观察而习得的行为，由于社会禁令或者时间等限制，不能用外现的手段轻易地形成，观察者就把这种行为看在眼里、记到心中，这种心理演习在示范行为的获得和保持中起到了不可替代的作用。 3．动作复现过程：记忆向行为的转变 这一过程是把以符号形式编码的示范信息转化成适当行为的过程。这是一种由内到外、由概念到行为的过程，这一过程以内部形象为指导，把原有的行为成分组合成新的反应模式。班图拉认为观察者为了重现示范动作和产生最佳的行为模式，必须具备一定的运动技能。仅仅通过观察，机能是不可能完善的。观察者只有不断地进行悉心的练习，在信息反馈的基础上，对自身的行为操作状态与示范行为加以对照，经过自我矫正和调整，才能形成熟练的运动机能，做出与示范行为同样正确的反应来。 在班图拉看来，中枢的表征物能给反应的重现提供内部模型，同时也为反应的纠正提供了标准。他之所以把动作复现看作是概念—匹配过程就在于输入的感觉反馈信息要与存在于中枢的概念模型相比较，并以这种比较为基础纠正匹配行为，使概念与活动逐渐相对应。 4．动机过程：从观察到行为 这一过程决定了哪一种经由观察而习得的行为得以表现。经过上面三个子过程后，示范行为基本上为观察者所习得，但观察者可以在自己的行动中表现出来，也可以不表现出来，所以示范行为的习得与示范行为的操作是有距离的。班图拉认为当获得的行为没有实用价值或要冒遭受惩罚的危险时，学习与操作之间更易不相一致。只有出现了积极的诱因时，处于压制状态下的观察学习才快速地转化为行动。也就是说，操作是在足够的动机和激励作用下才出现的。 班图拉指出行为操作主要受三类诱因源所左右。一类是直接的诱因，又称外部的诱因。如果获得的行为能导致有价值的结果，人们倾向于操作经由观察获得的行为。反之，则会削弱操作这种行为的倾向。这些外部的诱因可采取物质的奖赏、积极或消极的社会评价、愉快或令人难受的感觉刺激等形式。一类是替代性诱因。经由观察而获得的行为中，那些对他人有用的行为比对他人无用的行为更易于表现出来。看到他人的成功，能增强自身表现这种行为的倾向，如果他人的这类行为受到惩罚，则减少表现的倾向。还有一类是自我诱因。对自己行为的评价调节着人们表现那些经由观察而习得的行为。人们更愿意表现那些令自己满意的行为，而放弃那些让自己生厌的行为。 班图拉认为观察学习的这四个子过程是紧密相连、不能完全分离的。观察者如果不能复现示范行为，其原因可能是：没有注意有关活动；记忆表象中对示范行为进行了不适当的编码；所学的东西不能在记忆中保持；自身缺乏操作的能力；没有足够的诱因驱动。
什么是3E薪酬体系 3E薪酬体系最早是由张守春提出,张守春的这套薪酬设计体系中的3E，代表的是外部均衡性（External Equity）、内部均衡性（Internal Equity）、个体均衡性（Indivadual Equity）这三个词。因为这三个均衡性是薪酬设计的根本原则，是薪酬经理所致力于追求但很难全面实现（因为它们三者之间会互有矛盾）的最高薪资设计境界，而且这三个词组都有一个“Equity”，为了简化记忆，合称3E。 3E薪酬体系的内容 1.外部均衡性 主要是指雇主的薪酬要符合合理的行业市场定位。这里张守春强调一点，并不是企业的岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。“我们只强调达到合理的市场定位”。比如，假如一家公司的战略决定了他们的用人标准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位。那么，它在薪资设计时就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则可以较低。 2.内部均衡性 是指的是雇主的每个岗位员工的工资要与该员工所创造价值的比值均等。这里会牵涉到岗位测评的技术和方法。 3.个人均衡性 是指雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。最简单的应用，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。员工个人价值因素包括资历（为雇主工作的时间）、贡献、工作业绩。这里就牵涉到了怎样对员工进行合理的绩效治理问题。 3E薪酬体系的“公平”原则 1.对于3E薪资设计课程的核心思想，张守春说：“薪资设计不应把激励放在第一位，而应把公平放在第一位。”企业要想让自己的薪资体系能够吸引、留住和激励员工，在薪资体系刚开始设计时就应注重员工参与的机制。薪资设计的基础数据和信息应该首先从员工处收集，这样薪资分析人员在设计时使用这些信息就可以真正满足员工的需要。这些参与的员工应该来自各个部门，职位上兼顾高中低，并且要能找到其对应的市场岗位，以便对比市场价格。 企业可以收集员工对薪资机制和公司政策的了解程度的信息，还可以进一步让员工参与设计和制定薪资结构。一些研究表明，即使员工能够了解到薪资信息，他们有时却不能正确地理解这些信息。 所以有关报酬水平的竞争政策、公司的承诺和升职、薪金提升的关系等薪资体系的特征也应被众人所了解。 2.对于绩效考核与奖金挂钩的问题，张守春建议应当注重适当脱钩。“绩效与奖金挂钩太紧，会使员工将获得奖金作为动力和目的，而忽视了战略目标，从而使奖金和薪资的激励作用变得很有限”。 由于行业背景不同，战略不同，企业文化不同，企业所衍生出的薪酬和绩效治理的方式方法也会是不同的。所以张守春强调要根据不同企业的特点来设计相应合理的薪资结构。在薪资方面，张守春认为目前大多数企业存在的最大问题是“企业的薪酬设计和企业战略之间的联系还不清楚。”
薪酬谈判制概述 劳动报酬条款是劳动合同的主要条款之一，是劳动者和用人单位在确定劳动关系，订立劳动合同时最为关心的内容。劳动者期望付出的劳动尽可能有高的回报，以增加收入；用人单位则期望用尽可能低的薪酬水平招用到优秀的员工，以降低企业的人工成本。如何确定一个合理的薪酬标准，实现劳动者和用人单位“双赢 ”，就需要双方在平等自愿、协商一致的基础上商定，薪酬谈判制度便运而生了。 在市场经济条件下，企业是独立的经济实体，在遵守国家法律、法规的前提下，享有充分的薪酬分配自主权。但是，企业自主分配不等于由企业单方面决定薪酬分配，而应由企业中劳动关系的双方，即雇主和员工（工会），本着互利的原则通过平等协商来确定。薪酬谈判制的过程实际上是员工（工会）和企业一系列建议和反建议交锋的过程。 典型的谈判过程，最初是由员工（工会）提出高于自身期望值的薪酬方案，而企业经营者在研究了员工（工会）方案之后，提出低于自身期望值的薪酬标准。在以后的谈判中，员工（工会）不断降低要求，而企业方面则会不断提高承诺。实际上，员工（工会）和企业双方在交涉时，都会内定一个薪酬水平变动的上下限。在一对一谈判中，员工的上限是不失去该就业机会，下限是原从事工作岗位所得的薪酬标准；企业的上限是招用同能力人员的薪酬支付标准，下限是不失去该优秀人才。在集体谈判中，工会的上限是不影响会员的就业，下限是薪酬期望值的损失小于罢工损失；企业方面的上限则是薪酬承诺损失小于停产或罢工损失，下限是保持正常生产所必需的劳动力结构与数量。 可见，在薪酬谈判过程中，劳资双方都希望在不停产或不失去合作机会的条件下实现自己的薪酬目标。一旦谈判破裂，造成停产或罢工，时间拖得越久，双方损失越大。 薪酬谈判制的作用 薪酬谈判制是薪酬分配市场化的的一种模式，也是今后分配制度改革的一种行之有效的措施。在西方资本主义国家，薪酬谈判制度已实行了多年，我国部分企业也早已进行过试点。企业招用新员工时，待遇面议就是一对一谈判的具体表现，《集体合同》就是工会和雇主集体协商谈判的结果。薪酬谈判制之所以能够在各国企业薪酬水平的确定方面，起到十分重要的作用，主要是因为它适应了市场经济条件下薪酬运行规律的要求，符合国家宏观工资调控和现代企业制度下的微观管理的要求。 1、有利于维护企业和员工的共同利益，实现“双赢”。 在市场经济条件下，劳动力资源的配置取决于价值规律和市场供求关系，通过市场竞争和供求双方自由选择的途径而实现。薪酬作为劳动力价格，是由市场上劳动力的供给和需求相互作用决定的。由于薪酬具有双重性，即一方面它是产品中所包含的人工成本，另一方面它又是劳动者收入的主要来源，因此，作为劳动力供求双方的劳动者和用人单位，必然会对薪酬标准问题做出不同的判断，提出不同的要求。这种利益分割上的矛盾，是在用人单位和劳动者相互依赖的总前提下存在的，完全应该通过双方协商，达成薪酬协议，既满足用人单位和劳动者双方的利益，又促进企业的发展。 2、薪酬谈判制度是现代社会中劳动法律制度建设和实施的核心内容。 在市场经济条件下，企业的发展必须建立在法定的劳动关系基础之上。在现代企业制度中，企业和劳动者双方的劳动关系是通过签订劳动合同而确立的。劳动合同的履行受劳动法律的保护与调节。只有如此，企业生产才能正常进行，劳动者的收入才有保障。薪酬标准问题，是劳动合同中的一项重要内容。只有经过劳资双方平等协商，达成薪酬协议，劳动合同的签订才有实际的价值。 3、薪酬谈判制是现代企业制度中完善、和谐劳动关系的有力保证。 在薪酬问题上实行平等协商，使最敏感的分配问题公开化，条件摆在明处，要求摆在明处，分配形式和分配数额也放在明处，企业和劳动者能及时互相了解和加强沟通，这就避免了争议发生的可能性。薪酬平等协商，可以集思广益，使分配制度更合理、更完善，这就在源头上避免了矛盾和争议的发生。经过协商后形成的薪酬分配方案具有法律效应，双方依法履行义务和享有权利，一旦发生争议，也能依法妥善调解。 4、薪酬谈判制度有利于激励员工。 在薪酬问题上采取平等协商，让广大员工参与分配制度的设计和改革，让员工知道自己的收入与个人实际贡献、企业的经济效益是紧密联系在一起的，知道自己为什么得这么多，应该怎样才能使自己的收入进一步增长，有利于调动员工的积极性和创造性，提高劳动生产率。 薪酬谈判制的注意问题 1、在国家、地方政府关于薪酬分配的法律、法规规定的范围内平等协商。国家、地方政府关于薪酬分配的法律、法规，如最低工资标准、加班加点工资支付等，是企业和劳动者必须遵守的，双方可以法定标准作为基点，通过谈判适当提高。 2、工资总额的控制。通过协商确定的薪酬支付总量，不能突破上级部门给企业核定下达的工资总额计划。 3、遵循劳动力市场价位。集体谈判也好，一对一谈判也好，确定劳动者的薪酬水平应以劳动力市场指导价位为中心浮动，不宜突破太多。
员工关系治理概述 从广义上讲，员工关系治理是在企业人力资源体系中，各级治理人员和人力资源职能治理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和治理行为，以及其他的治理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系治理就是企业和员工的沟通治理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满足度，支持组织其他治理目标的实现。其主要职责是：协调员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。 员工关系治理中包含的要素 现代的、积极的员工关系治理主要包含如上所示的16项内容，其中“劳动关系治理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力； “员工的信息治理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购”则是稍微消极一点的员工关系治理，是用来处理员工的。如下图。 员工关系治理的目的 从影响员工关系治理的三个方面，我们不难得出员工关系治理的最终目的不仅仅是让员工满足，而应该是使每一位“权力人”满足的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供给商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。 我时常听到有的治理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到治理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，非凡是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满足而做先行者和倡导者呢？作为治理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满足”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系治理的目的，换句话说，员工关系治理的目的是我们每一个治理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们治理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系治理中的种种问题。 员工关系治理的重点:员工成长沟通治理 员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通治理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通治理体系，以改善和提升人力资源员工关系治理水平、为公司领导经营治理决策提供重要参考信息。 员工关系治理误区 当全面关系治理在全球广泛流行的时候，作为企业，无不希望通过提高客户和员工的满足度，来增强对企业的忠诚度，从而提高对企业的贡献度。因此，对外实行客户关系治理（CRM），对内实行员工关系治理（ERM）就成为必然。但员工关系治理管什么，对此的熟悉并不清楚，甚至存在一定的误区。 1.误区之一——“包论” 包论就是只要是员工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孙，外管世界观，内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业，不仅管结果，更是管过程。非凡是烟草行业作为一个垄断性的行业，计划经济的痕迹更为明显，把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来，就应当大包大揽。结果不仅分解精力，效果也未必理想，人际关系也是越来越复杂，给企业带来了巨大的压力。企业的治理者对此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味着不关心群众生活，没有以人为本，没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会，不仅不能提高企业的效益，而且严重分散企业的资源配置，削弱企业的核心竞争力。更为严重的是这样的治理遥遥无穷期，如同雪球，越管越多，越管越大，越管越杂，而且企业与企业之间、员工与员工之间相互攀比，不仅给企业治理带来巨大的压力，甚至埋下不安定的隐患，给经营带来不稳定的因素。 2.误区之二——“均论” 不患贫而患不均，是中国特色。在企业治理中，大数定律表明，20%的人做了80%的工作，但是假如是20%的人拿了80%的报酬，员工则不能平衡，企业治理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定，但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。 正因为如此，以稳定、安定为前提，对绩效的认可还是停留在平均的基础上，肯定了20%的人而得罪80%的人成为治理的一个雷池，不敢轻易逾越。20%的人事做的多，工作中与人接触磨擦也就相应增多，群众关系本来就有些微妙，假如最后还拿得多，无异于火中浇油，陷自己于不仁不义之中。因此，激励一旦陷入平均主义的人际旋涡，不仅难以摆脱，而且还会形成一种后挫力，加速这一旋涡的发展。 3.误区之三——“文凭论” 通过员工关系治理，大力提高员工素质，成为企业员工关系治理的共同目标。怎么提高员工的素质，误区更多。很多人认为，提高员工的素质，要害在于提高员工的文化素质；提高员工文化素质的手段，就是提高员工的文凭级别，初中成为高中，高中成为大专，大专成为本科，本科成为研究生，如此类推。似乎文凭一高，素质就完全提高了。只要有文凭，就会有水平。与此同时，把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。 这显然有些片面。实行员工关系治理本身就是打造学习型组织的一个重要方面，在提高员工的满足度和忠诚度基础上，更易于建立企业的共同愿景，通过员工个体的自我超越，改善企业内部合作的简单模式，以目标的统一来形成团队的合作，以此来系统整合企业的资源配置机制，从而提高企业的核心竞争力。学历教育是只是员工素质提高的手段之一，本质在于提高员工的基本素质，提高员工个人的素质潜能，假如这些个体不能形成团队合作，那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车，个体的力量越大，对企业的损害越大，最终除了车身撕破以外，很难想象还有其他的结果。
什么是治理原理贯彻法 治理原理贯彻法是指通过研讨方式让治理人员了解治理的基本原理和知识，并将之贯彻到实际治理中去的一种练习方法。 培训目标：传授必备的治理基本知识、原理。 培训对象：中、下层的治理人员和监督人员。 培训方式：研讨式。 培训人次：20人以内。 治理原理贯彻法最早产生于日本，被认为是治理、监督人员的必修课程。作为一个治理人员，必须熟悉完整的治理原理，并将原理运用于实际工作中。但优秀的治理人员不是天生的，需要后天的锻炼。不论是多么富有经验的治理者，假如不具备基本的治理知识，那他的治理行为将是不规范和科学的。 现在，许多企业将是否受过治理原理贯彻法的练习作为聘用和考核的标准，或将之作为内部监督人员的必修课程。在实际工作中也表明。受训后的治理者的治理行为更为合理化。 治理原理贯彻法的具体操作 1、预备阶段 1）调查了解治理者的具体知识水平 制作治理人员知识测试表，由治理人员填好后上交。然后统一分析治理人员的知识水平，以之作为培训依据。 2）选定培训对象 以知识测试表的分析截获为标准，选择缺乏基本治理知识或贯彻不力的治理、监督人员作为培训对象。 3）确定培训时间 治理原理贯彻法有12个研讨会，每次研讨会三小时，全部培训过程需36个小时，组织者应合理安排以不影响日常工作，或是将研讨内容浓缩以缩短培训时间。 2、实施阶段 本方法采用研讨方式，即以受训治理为主角，每人根据讨论的课题将各安闲工作中的经验、知识提出来作讨论，指导员从旁作指示和整理说明。 1）指导教师提示研讨的大致内容和方式。 2）学员研讨“治理的实质和内容”。 3）学员研讨“治理的步骤”。 4）学员研讨“怎样改善治理工作”。 5）学员研讨“监督人员应具备什么条件”。 6）学员研讨“监督人员怎样实地指导”。 7）学员研讨“怎样领导下属”。 8）学员研讨“怎样与下属沟通”。 9）学员研讨“治理者间怎样合作”。 10）学员研讨“怎样才算合格的治理者”。 11）学员研讨“怎样将知识、原理贯彻到工作中”。 12）指导教师总结整理研讨结果，并回答质疑。 治理原理贯彻法的实施要点 1、让学员明确治理原理知识的重要性。 2、合理使用指导教师权限。 指导教师的基本职责是提示研讨课题和最后总结原理知识，研讨过程中只能以学员身份进行讨论。
什么是简易人寿保险 简易人寿保险，是指用简易的方法所经营的人寿保险。它是一种小额的、免验体格的、适应一般低工资收入职工需要的保险。简易人寿保险的缴费期较短，保险金额有一定的限制，且不用经过体格检查。简易人寿保险的保险费略高于普通人寿保险的保险费。 简易人寿保险概述[1] 简易人寿保险起源于英国。20世纪三四十年代是高峰时期，曾成为美国人寿保险的第二大险种，其有效人寿保险金额一度占到总寿险保额的18%左右；但时至今天，简易人寿保险的风光已不在，仅占有效人寿保险金额的1%，这主要归因于团体人寿保险的迅速发展，以及大多数美国工人购买大额人寿保险的经济能力增强。在我国，简易人寿保险在20世纪80年代后期与90年代早期也曾一度得到迅速发展。 简易人寿保险又称为上门服务的寿险单，通常由保险人按时收取保费。一般采取等待期或削减期制度，即被保险人加入保险后，必须经过一定期间，保单才能生效。如果在一定期间内死亡，保险人不负给付责任，或者减少给付金额。 在大多数情况下，简易人寿保险是按保险费单位出售，而不是按保险金额单位出售，如以5美元保险费单位出售一份简易人寿保险。 简易人寿保险的特征[1] 简易人寿保险的基本内容与普通人寿保险大同小异，其特殊性在于： （1）保险品种。 通常是以限期缴费的终身寿险或定期的两全险为主力品种，简易人寿保险一般均属不分红保险。 （2）保险金额。 对每一保单或每一被保险人的保险金额有最高额限制。例如，在美国通常为每张保单或每位被保险人最高保险金额为5000美元，而我国则限制为最高保额人民币1万元。 （3）保险费率。 由于以下几种原因使得简易人寿保险的保险费率相对高于普通终身寿险：一是被保险人一般是低收入阶层，又未经过体检，因而死亡率相对要高；二是上门收取保险费增加了销售和管理费用；三是保险单失效率高。 （4）保险费的缴纳。 考虑到低收入者的负担能力，简易人寿保险的保险费一般是采取按月或按周缴纳。 （5）免检身体。 由于保险金额较低，故在承保时，无体检，只是根据投保书的陈述及保险代理人的说明作为核保的依据。但为了防止逆选择，保险公司通常会在不可抗辩条款内附带规定，被保险人在投保前一定时期内（通常为2年）患有重大疾病而不作如实告知，保险人在抗辩期内可终止保险合同。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 《保险学概论》保险职业学院，第9章 人寿保险 相关条目 团体保险 次标准体保险
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