什么是集体合同 集体合同是指企业职工一方与用人单位就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，通过平等协商达成的书面协议。集体合同实际上是一种特殊的劳动合同。 集体谈判是签订集体合同的前提，集体合同是集体协商的目的；签订集体合同必须要进行集体协商。 集体合同的特征 集体合同具有以下几个方面的特征： （1）集体合同是一项劳动法律制度； （2）集体合同适用于各类不同所有制企业； （3）集体合同的订立，主要通过劳动关系双方的代表或双方的代表组织自行交涉解决； （4）集体合同制度的运作十分灵活，没有固定模式，并且经法定程序订立的集体合同，对劳动关系双方具有约束力； （5）集体合同制度必须遵循的一项重要原则，就是劳动关系双方在平等自愿的基础上相互理解和相互信任。 集体合同相关法规 根据《劳动合同法》第五十五条规定：“集体合同中劳动条件和劳动报酬等标准不得低于当地人民政府规定的最低标准；用人单位与劳动者订立的劳动合同中劳动条件和劳动报酬等标准不得低于集体合同规定的标准。”集体合同制度对于保障劳动者的权益，调整和协调劳动关系发挥了很大作用，其中一项重要的作用，就是弥补劳动合同的空白。对于一些双方当事人没有在劳动合同中约定的事项，可以依照集体合同规定的标准来确定。在用人单位和劳动者还没有订立劳动合同，约定的劳动报酬不明确的情况下，就可以按照集体合同规定的劳动报酬标准来确定。 在我国，集体合同对该用人单位和该用人单位的全体员工都具有法律约束力，当事人双方都必须依法全面如实地履行集体合同约定的条款。集体合同的履行表现为该用人单位及其全体员工都必须依照集体合同约束自己的行为，按照集体合同的约定行使自己的权利和履行自己的义务。任何一方如果违反了集体合同的约定，依据合同承担相应的责任。当然，作为员工一方所承担的违约责任往往是通过劳动合同、该用人单位的劳动纪律等规章制度予以追究。工会一方的违约责任则应视具体情况及集体合同的约定和国家有关法律的规定来追究。 为了确保集体合同的有效执行，依法该用人单位及其员工应当共同组建集体合同监督检查机构如监督小组等。通过监督及时发现违约现象，纠正违约行为，规范员工和用人单位管理人员的行为，使双方的关系处于相对稳定的状态。监督检查机构实行定期不定期的监督检查，也可以随时进行抽查。有些用人单位把对集体合同的监督检查置于日常工作之中，由员工或员工代表及各级管理人员共同监督检查集体合同的执行情况，及时把发现的问题提交集体谈判代表团进行磋商，尽可能避免由于违约或者其它一些特殊原因造成的损失，保障正常的劳动生产经营的秩序。 相关条目 劳动合同
什么是薪酬调整 薪酬调整主要是指企业在建立系统的体现内部公平和对外具备竞争力的薪酬管理系统后，根据企业发展战略和市场和人员市场变化的需要，和企业内部问题解决的需要，在不损坏薪酬管理体系的系统性的基础上，所进行的权重比例的调整。 薪酬调整的解析 归根结底，薪酬调整是在企业战略调整过程中利益的再分配，是薪酬管理过程中的非常重要的，但恰恰被许多企业忽略的一项工作。薪酬调整主要有两种： 1、根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式的调整以及战略重心的转移对现行薪酬体系进行调整。 2、根据职位变动、个人业绩、个人能力等对员工个人的薪酬水平进行调整。 从理论而言应，薪酬调整是服务并促进企业战略的实现，但在现实操作中，由于很多企业在战略制定过程中很少甚至根本就没有考虑到人力资源因素对企业战略的影响，因此，薪酬调整常常出现这样的局面，即：从理论分析而言薪酬调整方案是能够促进企业战略的。但在实际操作中，由于调整后的薪酬体系利益再分配极大程度上触及了某分群体的利益，并且新的薪酬方案背后蕴含的价值观得不到员工的认同，结果往往是新的薪酬体系被群起而攻之，最终却影响了企业业绩。
弗洛姆的动态社会性格理论简介 “社会性格”的思想并不是埃里希·弗洛姆（Erich Fromm）的独创，而仍然是从弗洛伊德那里继续下来的。正如他自己说的：“有关性格的理论乃是弗洛伊德最有意义的发现之一。”但是弗洛姆并没有照抄弗洛伊德关于人的性格的思想，而是赋予了性格以新的内容并规定了动态“社会性格”概念的含义。 关于“社会性格”的概念是弗洛姆于1931年出版的《基督教主义的演化》一书和1932年发表的《精神分析的性格理论及其社会学的意义》一文中提出来的，意思指人同世界发生关系的行为模式。弗洛姆指出：“社会性格仅包括部分特性，它仍是一个团体的绝大多数人性格结构的核心。是作为这一团体共有的活动方式和基本的实践活动的结果而发展起来的。”弗洛姆又认为人同世界的关系是在同化和社会化的过程中实现的，也就是在人作用于现实世界的动态过程中实现的。实际上就是在生产过程中实现的。因而人的社会性格也是随着人同现实世界关系的变化而变化的。所以“社会性格”不是在静态中而是在动态中形成和变化的。因而弗洛姆又在1968年对社会性格重新定义：“社会性格在某种程度上是可变的，它是把人的能量引向同化和社会化过程的（相对固定）形式。”这一动态社会性格概念成了弗洛姆人学思想的核心概念。 动态社会性格是在一定的社会结构和文化模式中形成的，同时又是适应某种社会结构的基础。弗洛姆认为人是不能选择他出世的社会结构和文化模式的。人一出世，舞台已给他预备好了，他必须同大人一样生活在这现成的社会结构和文化模式中，他必须接受了这个结构才能生存下去。他必须吃饭，从而也必须活动。换句话说，人一生下来，需要生存的条件和社会制度，作为刚出世的人对此是无法改变和选择的。不仅如此，还必须在这样的条件和社会制度中形成自己的社会性格，否则无法生存。所以作为现实生活中的人的行为、观念、思想、判定的规范的产生和发展都是以适应当时的社会结构为基础的。也就是以当时现存的人与社会、人与自然、人与自身的关系模式为基础的。而正是人具有了这种社会性格才能在人与现实世界的复杂关系中生存。所以动态社会性格实际上是同现实世界发生的复杂关系的行为模式，通过动态社会性格的内容，进一步把人同现实世界的关系具体化了。 弗洛姆的动态社会性格理论的内容 弗洛姆从人同世界的关系中揭示了人的动态社会性格的类型。他把人的动态社会性格分为四大类型：即生产性性格、非生产性性格、关系性性格和混合性性格。 1、关于生产性性格
岗位绩效工资制的内涵 岗位绩效工资制是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。 岗位绩效工资由五个单元构成。 1．岗位工资：体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资单元，是岗位绩效工资制的主体部分。 岗位工资标准=岗位工资基数×岗位系数 岗位工资基数依据企业支付能力和市场劳动力价格确定，适时调整。 岗位系数通过岗位分析综合评价确定。 2．年功工资：依据职工为工厂累积贡献年限来核定的工资单元，不随岗位的变化而变化，用以调整新老职工分配水平，保护老职工的切身利益，鼓励职工长期稳定的为企业工作，加强职工的稳定性和向心力。 3.绩效工资：根据工厂的效益和职工的业绩而确定的工资单元。 4.基础工资：工厂依据地方物价水平及最低工资标准来确定，主要体现工资的保障功能 5.津贴：国家规定的政府性津贴及在非凡作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、生理和心理损害的工资性补偿。 实行岗位绩效工资制的必要性 1.建立现代企业制度的需要 随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立，我国企业将面临更为严重的挑战。这就迫使国有企业尽快转换经营机制，建立现代企业制度，走入国际市场并广泛地参与国际竞争。作为转换经营机制一个非常重要的方面，工资治理直接服务于企业的人事政策并最终要有利于企业的生产经营发展战略，因此企业的目标和任务是工资治理的首要考虑。 2.企业参与市场竞争的需要 由于市场上人力资源的竞争以及工资对劳动者的非凡意义，企业的工资治理还必须考虑到劳动力市场的一般行情、劳动者的最低生活费用要求以及企业的人工成本支付能力，企业在处理工资问题时，还有更加细微的因素需要全面地加以考虑。这一切都在提醒着我们，必须牢牢把握市场经济的客观规律，建立与社会主义市场经济客观规律相适应的、规范有序、布满活力的工资分配制度，发挥劳动力市场机制的作用，根据企业自身的经济条件自主地决定工资分配制度和分配方式，追求工资效益。 3.企业追求利润最大化的需要 在市场经济体制下，企业成了真正独立的商品生产经营者，成为经济活动中生产经营决策的主体。企业要实现利润最大化的经营目标，必然努力降低包括工资在内的产品成本，力求提高劳动力投入的经济效益。工资不再是作为福利来使用的，而是作为提高生产力的一种方法、工具和手段来使用的。职工工资也就是劳动力价值的体现。市场的竞争、企业的竞争归根结底是人力资源的竞争。人是创造财富的能动力量，运用各种手段激励、调动劳动者的积极性和创造性是治理好现代企业的核心。因此，人才的开发是第一发展战略，企业要发展，就必须树立“以人为本”的观念，摆脱传统等级工资制的束缚，打破单一的分配形式，逐步实行以岗位绩效工资制为主要形式的基本工资制度，通过加强岗位分析科学地区别岗位之间的劳动差别，合理确定岗位工资，理顺不同岗位之间的工资分配关系，使工资分配向要害岗位倾斜。工资分配必须坚持将职工工资收入与企业的经济效益和职工的实际劳动贡献挂钩，向劳动力市场价格靠拢，建立起工资分配的激励机制和约束机制，才能进一步适应市场竞争的客观要求。 4.企业贯彻按劳分配原则的需要 假如工资制度在各单元的相对比重设置上不科学，顾此失彼，就会出现工资价格不能一目了然，难以把全部工资标准同实际劳动量联系起来，一些工资单元往往成为与劳动无关的“死工资”的现象，造成同工不同酬，不同工同酬，工资分配关系背离了市场劳动力价格，急需的骨干人才收入低于市场价位，从而使得高层次人才流失，而简单劳动岗位人员的收入却大大高于市场价位，人浮于事，工资分配的保障职能过强，激励职能不足，只有执行以岗位为主体的岗位绩效工资才能解决这个问题。 岗位绩效工资制的特点 1、 从制度上破除了技能工资的潜能性，直现科学地发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能 岗位绩效工资制虽不制定技术标准，但各岗位都有明确的任职条件、职责范围、技术要求和操作规程，职工只有通过考试（考核）达到岗位要求时，才能竞争上岗。它对岗不对人，依据企业经济效益和职工竞争上岗的岗位和岗位劳动成果支付工资，兼顾效益与公平的原则，突出了岗位劳动和技术要素在工资分配中的地位。 2．减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节职能 将原技能工资和各种企业津贴补贴工资单元并入岗位工资，既解决了岗位工资比重少、力度弱，对岗位流动导向不力的矛盾，又解决了日益突出的岗位与技能分离的问题，进一步强化了工资的激励和调节职能，也加强了工资治理。 3．引入市场机制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用 调整岗位分析各子因素的分值，要向经营、科研、治理、营销和生产骨干倾斜，降低一般简单、重复劳动的岗位系数，从岗级划分上拉开了差距。岗位劳动收入趋向市场劳动力价格水平，发挥了工资的“经济杠杆”作用，有利于稳定经营、科研、治理、营销和生产骨干，促进劳动力资源的优化配置，激励职工提高自身素质。 4．把职工工资与企业效益捆在一起，使职工和企业形成了利益共同体 岗位工资突出一个“变”字，由企业支付能力和市场劳动力价格两个变量决定；在运行中，强调易岗易薪、岗变薪变。绩效工资突出一个“挂”字，由企业超额利润提成形成，按职工超额劳动进行分配，与企业效益和职工业绩双挂钩。 岗位绩效工资制的治理办法 1．岗位工资的动态治理 根据市场变化和工作需要，按照精简高效的原则定编、定岗、设置岗位，并通过岗位规范明确每一个岗位的责任和上岗条件。通过加强岗位工资的动态治理，实行定期考核，竞争上岗，以岗定薪，建立规范的培训、考核、使用、待遇相结合的机制，以促使职工钻研科学技术，提高业务技能水平。 2．岗位工资实行系数标准 岗位按工作性质可分为技术岗位、治理岗位、生产操作服务岗位三个序列。技术岗位序列根据科研攻关项目（课题）的性质、技术含量、经济效益和社会效益划分岗级，治理岗位按所承担的工厂经营指标、治理责任和工作量等因素划分岗位；生产操作服务序列根据工作岗位的劳动特点、技术复杂程度、劳动力市场可替代性等因素划分岗位。岗位工资基数要根据企业经济效益和工作任务完成情况、工资支付能力、劳动力市场价位等情况适时调整。 3. 推行岗位职务聘任制 各类人员都要实行竞争上岗，职称、学历、资历只能作为聘任的前提条件。要签定上岗合同，明确岗位职责和上岗相应待遇。坚持岗变薪变，易岗易薪，岗位工资随职工岗位的变动而调整，在岗执行岗位工资，试岗执行试岗工资，下岗执行下岗生活费。 三种工资制度比较 付酬因素公平性激励性效率弹性可操作性 岗位技能工资制不够全面低低中低中 技能绩效工资制不够全面中高中中低 岗位绩效工资制全面高高高中中 相关条目 岗位工资制 技能/能力工资制 绩效工资制 市场工资制 年功序列工资制 岗位技能工资制 技能绩效工资制 岗位绩效工资制
什么是劳动者权益会计 劳动者权益会计是人力资源会计的一种模式，是继人力资源成本会计、人力资源价值会计之后而提出的新的会计模式。劳动者权益会计是针对传统人力资源会计模式的不足而构建的新的人力资源会计模式，是计量和报告劳动者作为人力资源所有者而享有的相应权益的程序和方法。 劳动者权益包括两个基本部分：一是人力资本，二是新产出价值中属于劳动者的部分。从动态看，它一般因录用职工以及劳动者创造价值的分配而增加，因职工离开企业和支付给职工而减少；从静态看，是留存于企业内的劳动者所拥有的资产的对应权益要素，是介于负债和所有者权益之间的一种非凡权益。劳动者权益会计在承认人力资源是有价值的经济资源的基础上，更进一步提出人力资源所有者应同物力资源所有者一样享有相应的权益。为此，应将传统的会计恒等式“资产=负债+所有者权益”修订为“人力资产+物力资产=负债+所有者权益+劳动者权益”。 劳动者权益会计的提出 人力资源会计最早起源于20世纪60年代的美国，西奥多·舒尔茨1960年在《论人力资本投资》一书中，首次提出了人力资本理论，自此，人力资源越来越受到人们的关注，会计也出现了从“物本主义”到“人本主义”的革命，产生了一个新兴的学科分支——人力资源会计。人力资源会计发展至今，共出现了以下3种模式：人力资源成本会计、人力资源价值会计和劳动者权益会计。 在人力资源会计的3种模式中，劳动者权益会计的研究起步较晚，到目前为止，在理论界尚没有达成统一的熟悉。虽然已经确立了劳动者权益等基本概念，但在人力资本的价值计量、劳动者参与剩余收益的分配方式以及如何将劳动者权益纳入会计报表核算体系等方面还存在有较大分歧。 劳动者权益会计的确立依据 劳动者权益会计作为人力资源会计的新兴模式，其确立是基于以下几个方面： 第一，劳动者是劳动力这一生产要素的所有者，也应该享有这一所有权带来的相应的权益。工资报酬只是劳动者在企业生产经营活动中所消耗的体力和脑力的补偿，正像在生产过程中消耗掉的生产资料需要得到补偿，生产活动才得以持续进行一样。在会计核算中，将工资报酬作为企业的费用处理，也说明了这一点。劳动者的劳动创造了剩余价值，而劳动者不能参与收益的分配，这样的结果是投资者投入企业生产活动的资本得到了增值，劳动力的所有者却没有得到这种增值，劳动者权益被剥夺、转化成了所有者权益的一部分，这是极不合理的。 第二，在企业这一系列契约组合中，委托人和代理人分别是信息的提供者和使用者，这必然要出现信息不对称，从而会引发代理人（经营者）的道德风险问题，经营者可能会做出利于己而有损于股东的决策。而股东由于信息不对称，不能对其进行有效监控。将经营者才能确认为企业劳动者权益之后，经营者出于自身利益（自己也是企业所有者的一部分），就会以劳动者和所有者权益最大化为经营目标，从而能有效解决因信息不对称而引发的委托—代理矛盾。 第三，就目前的现实而言，劳动者个人对企业兴衰的关心度并不是很高。其重要原因是劳动者在企业中除了劳动报酬外，再没有牵扯他自身利益的东西留存于企业，企业搞垮了也只是物质资本的亏蚀，经营者并未承担起责任。企业既然仅为物质资本的投入者所有，别人关心的东西必然是有限的。而一旦建立起劳动者权益的观念，便使企业多了一种所有者关心，劳动者才能与企业共存亡。 第四，在现代社会里，随着科技的进步和经济的发展，在推动经济增长的过程中把握了先进知识和技能的劳动者正发挥着越来越重要的作用，人力资本已成为比其他物质资本更重要的生产要素。在这种情况下，确立劳动者权益对于发挥人力资本的作用，优化企业的资源配置，有着重要的作用。 关于劳动者权益会计核算方法的基本构思 1、人力资产与人力资本的会计确认 对于一个企业而言，人力资源是包括企业所拥有或控制的、在一定时间内可以使用的全体员工的劳动能力，而不是人本身。这一点在理论界已达成共识。然而人力资本的会计定义还存有分歧。分歧的焦点在于，是不是所有的人力资源投入都构成人力资本。在我国，关于这一问题主要有两种观点。一种认为，人力资本可以定义为能够获得剩余价值的人力资源价值。当人力资源投入企业后，便形成企业的人力资本。另一种认为，从资本是稀缺性经济资源这一逻辑可以推导出人力资本是稀缺性的人力资源。企业所有员工都是人力资源，但只有稀缺性的人力资源才是人力资本。笔者认为，考虑到稀缺复杂劳动的非凡性，只有在企业中从事复杂劳动的稀缺人力资源，才应当确认为企业的人力资本。 明确了人力资本的定义之后，再根据“所有者权益”的定义“所有者权益是投资者或所有者对企业净资产的要求权”及人力资本的产权特性，我们同样可以将人力资本所有者对自身人力资本的求偿权视作企业的一项权益，即劳动者权益。 2、会计科目的设置 在劳动者权益会计下，应当增设“人力资产”“人力资产费用”“人力资产摊销”“人力资产清理”及“人力资本”等相关科目。“人力资产”核算企业所拥有的人力资源价值。当企业取得人力资源时记入该账户的借方，职工由于调出、转让、退休、死亡等原因退出企业时，记入该账户的贷方，期末余额在借方，表示现有的人力资源价值。“人力资产费用”核算企业对人力资本所有者的追加投资，包括支付给人力资本所有者的工资、福利费等相关费用，以及人力资产摊销额。“人力资产摊销”核算每期摊销的人力资产的成本。其计提方式可比照累计折旧。“人力资产清理”核算劳动力使用权灭失（解聘、辞职、退休或聘任期内死亡）后人力资产的价值转移。这是一个过渡性科目，清理完毕后应转入营业外收入或支出。“人力资本”核算人力资产所有者凭以参与剩余收益分配的资本，属于权益类账户，其性质类似于实收资本。 3、计量模式的确定 人力资本和人力资产是互相对应的概念，有多少资产，就能有多少权益；而有多少权益，则必定有多少资产与之相对应。劳动者权益的确立，使得劳动者能够按照其投入企业的人力资源所形成的人力资本参与收益的分配。参与收益分配的人力资本的数额决定于投入企业的人力资产的数量。因此，对人力资本的计量在本质上来说就是对企业所拥有的人力资产的计量。 关于人力资本的计量模型，目前存在有经济价值法、工资报酬折现法、调整报酬折现法、人力资源加工成本法等几种方法。 4、剩余收益的分配 由于与物力资本所有者相比，人力资本所有者对风险的承担具有不对称性，因此，在参与收益分配时，应根据企业收益的具体情况，采取不同的分配方案。 当企业收益率低于物力资本补偿率时，应将全部收益划归物力资本所有者所有。因物力资本所有者向企业投入物力资本，与人力资本所有者相比，承担着资本亏蚀的风险，所以在企业取得收益时，应首先将企业收益中物力资本补偿率以下部分的收益归物力资本所有者所有，即首先确认物力资本补偿权。 当企业收益率达到行业平均收益率时，将行业平均收益率超过物力资本补偿率部分，按照人力资本在总资本中的比例分配。也就是说，这时可以认为人力资本与物力资本两者的结合，使企业收益率达到了行业平均收益率，因此，在确认了物力资本补偿权后，应将超出部分确立人力资本补偿权。 当企业收益率低于行业平均收益率，但高于物力资本补偿率时，按低于人力资本在总资本中所占比例，向劳动者分配收益。因为这时可以认为人力资本所有者没有付出应有的努力，导致企业收益未能达到行业平均收益率。 当企业收益率高于行业平均收益率时，行业平均收益率超过物力资本补偿率的部分，按人力资本在总资本中的比例分配；对于超过行业平均收益率部分，应按高于人力资本在总资本中所占的比例向劳动者分配收益。这时可以认为企业获得高于行业平均收益率的收益，是由于劳动者付出了更多的努力，因此理应获得更高的收益。 5、对会计报表的影响 在劳动者权益会计下，传统的资产负债表及利润表的形式也将会发生变化。 首先，在资产负债表中，左方资产类长期资产科目下需增设人力资产、人力资产摊销和人力资产清理3个科目；与此相对，在资产负债表右方负债类与所有者权益类之间需要增设劳动者权益类并下设人力资本科目。 利润表中，主营业务利润加其他业务利润减3项期间费用之后需要再减1项人力资产费用，同时，其后的营业外收入和营业外支出两项应分别包含结转的人力资产清理净收益和净损失。 总之，建立以劳动者权益为中心的劳动者权益会计体系是一项复杂而艰巨的创新，需要解决的问题还有很多。新的会计体系既要在理论上逻辑严密，又要在方法上科学实用，在实务中具有可操作性。所以，对劳动者权益会计的确认、计量、账务处理、收益分配以及报表列示等相关问题，还需要广大会计理论和实际工作者长期不懈地探索研究。
人力资源重组 人力资源重组是在企业重组过程中，对企业高层治理人员以及职工的选择和安排。人员重组是其他重组过程的保障和基础，保留和激励那些最优秀的和忠实的人才，始终是企业取得成功的动力源泉 随着全球市场差异化的要求，人力资源结构变得日益重要，那些能够在全球范围内吸引，培养，激励最好人才的公司将能够更加充分利用经济发展带来的优势。外资并购境内企业给境内人力资源结构带来了巨大的挑战和机遇。 国企改制后的人力资源重组 国企改制人力资源重组国有企业公司化改制是目前国企改制的主流方向，公司化改制主要包括产权制度改革与劳动人事制度改革两项主要工作。应该说，这两项改革相辅相成、并行不悖。但在当前国企改革中两者却出现了一定偏差，表现在： 1．改制中出现明显的重物轻人倾向，设计者重视资产重组而忽视人力资源重组国有企业改革一般伴随着大规模的资产转让与人员安置。为了顺利实施改制方案，设计者往往对资产重组、资产评估、股权设计和职工安置相当重视，而对新公司人力资源的重组计划则一笔带过或将改制中的人力资源工作等同于安置职工。这样做的后果是：没有对原国企的核心人才进行识别，没有建立有针对性的人力资源规划，造成核心人才流失，给新公司的发展带来不必要的损失。 2．改制后已建立的公司法人治理框架与落后的组织结构和治理模式之间的矛盾相当多的国有企业实行公司化改制是以部分改制为前提的。所谓部分改制就是原国有企业将部分优良资产注入新设立的公司，而国有企业成为新公司的控股股东。在这类国有控股的公司中，虽然有的公司为了实现发行上市，建立了以股东大会、董事会与监事会三会分立为特征的公司法人治理结构，但这仅为公司战略决策提供了一个规范的制度平台，而作为公司战略执行的“落脚点”是公司的人力资源治理平台，也就是组织结构和治理模式的重新设计。许多新公司没有做好这两个层次的衔接工作，非凡是，部分改制公司以人随资产走为原则，许多部门职能和人员编制是从原国有企业照搬进新公司的，这种做法显然不能与现代企业法人治理结构相容。已建立的公司法人治理框架与落后的人力资源平台之间的矛盾，造成了新公司的“形似而神不似”，相当多的新公司，甚至是上市公司都犯了“国有企业回归病”，最后导致企业效率重新低下。 3．日益激烈的人才争夺和多元化的人才需要与落后、单一、僵化的人力资源治理体系之间的矛盾现代企业治理中人才的需求是多元化的，基于战略的人力资源治理应从企业实际出发，设计以要害绩效指标为核心的绩效治理系统和满足不同人才需要的分层分类薪酬体系，使薪酬与绩效挂钩，使薪酬重心向要害价值创造者倾斜，从而在企业中创造一种凭能力和业绩吃饭的价值评价与激励机制，促进战略的实现。目前，相当多改制后的新公司人力资源治理系统还处于国有企业人事治理阶段，其职能、理念、所把握的技术和规则与现代人力资源治理体系相距甚远。 4．建立适应现代企业制度的公司文化同根深蒂固的国有企业文化之间的矛盾企业制度的变革，组织的变革必然要求企业文化的变革。应该说国有企业在体制变革的过程中有些已经形成了自身的企业文化，如以市场为导向的经营理念，以创新进取为核心的企业精神，但大多数企业在领导方式、员工的行为方式和治理者的治理风格方面还沿袭了国有企业的文化，具体表现在：许多国有控股公司的领导方式仍停留在国有企业一把手负责制的基础上，缺乏民主与科学的决策方式；公司员工的行为方式沿袭了原来那种凡事都要请示、工作都需安排的惯性，缺乏积极性、主动性与创造性。治理者的治理风格也没有从感情治理过渡到制度化和理性治理。从上述分析中可以看出，假如把产权变革比作国企改革的核心成果的话，那么以组织变革、文化变革与人力资源体系变革为特征的人力资源重组是维护这一核心成果的重要保证。因为制度是要靠人去执行的，人是最活跃的生产力。假如仅仅是产权制度变了，治理模式没有改变，执行机构没有改变，人的思想观念没有改变，制度就会出现复归现象。 为化解上述矛盾与问题，国有企业改制后的新公司必须认真做好人力资源重组工作： 1.要将人力资源规划作为改制与新公司设立过程中的一项重要工作在设立改制专班的过程中要吸纳原企业人事部骨干作为主要成员，对原国有企业的核心人员进行识别，这一识别应建立在以往业绩与表现的基础上。在新公司主营业务确定后，应依据新公司未来战略确定人力资源需求规划，并根据原国企已有人力资源供给情况确定是否实施招聘计划。非凡是要事先作好预备留用的企业核心人员的思想工作，避免人才流失。 2．新公司成立后要实施组织变革战略，建立与规范公司法人治理框架相适应的治理模式和组织结构要针对公司实际设置与法人治理结构相适应的组织结构，切实解决国有企业原有的组织结构中部门设置不健全，各部门之间职责模糊、联系少、缺乏协调等问题；要强化监察和审计部门职能与监督制约机制；要按照现代企业制度的要求，坚持“立足市场、突出中心、精干高效、运作有序”的原则，建立适应于现代企业法人治理结构和治理机制的高效运营组织。 3．将组织变革战略与搭建现代人力资源治理体系结合起来，从理念、职能、技术和制度规则上全面改进现有人事部门，建立一套基于战略的现代人力资源治理体系首先，要变长期僵化的劳动合同为短期灵活的劳动合同，建立合同工与临时工的转换机制，形成阶梯式的用工制度，并将技术保密合同作为劳动合同的附件。其次，要以优化生产要素为前提，以任职资格为核心建立岗位设置体系，实行按需设岗，竞聘上岗，按岗聘用，人尽其才的治理机制，建立起真正适应市场要求的、有利于生产与资产经营治理的、精干高效运作的人力资源治理部门。最后，将战略与执行相结合，建立科学的绩效治理体系，通过有效的目标分解和逐步逐层地考核落实来促使公司整体绩效水平的提高，从而使公司预定的战略目标得以实现。在此基础上，还需相应建立起分层分类的薪酬体系，体系的建立是从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，与科学合理的岗位设计相结合，采取动态的薪酬结构方式，充分反映员工的能绩，从而有效地调动员工的主观能动性。 4．配合上述战略，实施文化变革，以竞聘上岗、企业内职业资格认证等手段促进企业文化的嬗变，形成组织建设、人力资源治理与文化建设的良好互动文化变革的滞后必然影响到了公司各项制度的执行，要提高制度执行力必须进行文化的嬗变。建议通过竞聘上岗和企业内职业资格认证等手段在全公司营造出竞争气氛和职业化气氛，打破原有企业文化，建立严谨生动的企业文化，使治理者和员工完成“业余选手”向“职业选手”的转变，把事情做好。 全球人力资源的三点结论 科尔尼公司最近对全球最大的15公司的人力资源做调查，并对他们成功和失败案例进行分析，得出了以下三点结论： 一是，假如一个企业要想保持一个长远的优良业绩的话，公司必须积极增加对人力资源投资（一般每年平均增长2%—10%）。 二是，人力资源有七个“生产力杠杆”：招聘、报酬、业绩治理、培训、组织发展、全球人力资本的多样化。这七个方面会对员工的劳动生产率产生重大的影响。 三是，在1990年至1995年之间，这些公司的全体员工劳动生产率平均增加了16%到43%。 人力资源治理成功的5个特征 人力资源治理取得成功的公司在过去的十年中都不断采取一些积极的改革措施，主要为： 1、制定一套核心的价值理念和领导能力； 这些公司知道，在一个复杂不断变化和不确定的世界中，制定一套核心价值理念和领导能力对企业员工取得成功是何等重要。这些公司的人力资源部门也懂得要吸引和留住那些公司核心理念的员工，公司应采取较好的方式来推动人力资源战略，实施并使经营业绩取得成功。 所谓核心价值是指构成企业政策和措施基础的一整套理念。它是以企业员工的直觉和文化为特征，并且能够促进劳动生产率和股权增值。 对公司来说，核心价值到底有多重要呢？可以说这种核心价值理念对企业来说就是组织的核心力量；它通过创造一个文化环境，激发企业员工的聪明才智。它将企业的环境、员工态度和企业发展目标融合在一起。它是由企业特征、经验和领导者的信念发展而来，是企业特有的、共同的文化。 可以将核心结构理念看成公司的DNA，它是企业文化和特征，是连接公司多种人力资源项目的纽带。 2、重新定义公司的经营哲学； 为了重建这种以人为中心的组织结构，这些成功的公司开始采用一种新的公司哲学，即强调把人看成一种资源，而不是成本。这些公司熟悉到劳资双方的重要性，应该建立那种“相互可信任的契约”关系。 这种所谓“相互可以信任的契约”关系，可以帮助公司和雇员理解双方可期望得到的是什么？从公司的角度，这种协议可以清楚地表明雇佣关系的目的。劳资双方的关系，应该是建立在相互尊重的基础上，双方都应该能够满足彼此的期望。 3、在主要的人力生产率方面进行投资； 成功的公司将七个人力资源的生产力杠杆与员工劳动效率控制建立了联系，他们正试图通过投资重新设计这种所谓生产力杠杆和人力资源项目，并使其更具艺术性。只要实现以下的要求，这些项目的有助于完全达到提高劳动生产率的目的。 成功公司是在以下六个方面重新设计生产力杠杆： (1)、使业务经营和各层次的集权/分权更加清楚； (2)、基准和分析现有的工具、程序和流程； (3)、标准与成功的治理； (4)、决定在全球的原则； (5)、重新设计生产杠杆的工具，程序和过程； (6)、建立一个追求卓越的中心，以保持已有的好的经验，在内部将这些好的经验进行交流，并重视新过程。 通过实施严格的人力资源生产力杠杆业务过程重组，这些公司减少或消灭了那种低附加值的工作。 4、根据业务发展的需要，重新调整人力资源组织； 根据业务的发展重整人力资源结构和对人力资源杠杆进行投资的一个主要目标，是通过对人力资源进行重新定位使其与经营业务相一致。为了完成这个目标，这些成功的公司主要对以下方面进行工作： (1)、确保高层人员参与人力资源治理工作； (2)、对人力资源功能进行重组以保证更好地实施价值取向； (3)、在人力资源功能中对技能进行重新定义； (4)、在传统的人力资源之外，对人力资源新的功能进行扩充。 在最高层，为了得到董事会和最高层的支持，许多公司选择一个地位较为重要的人作人力资源的主管，直接向首席执行官报告。首席执行官也总将他们主要的时间和精力放在这个相关的方面，大约为他们工作时间的30%—40%。他们懂得从人力资源这个尺度，推动这些杠杆，以使企业持续不断地发展。 5、制定和发展一套清楚和连续的全球模式。 (1).制定清楚而连贯的领导层模式 每一个最优治理的参与者总是能清楚确定领导层的模式，这是整个人力资源过取得成功的基础。一般来说，这些公司使用三种基本的领导模式：公司内部领导层模式、高潜力领导模式和高层领导层模式。这些公司运用合适的方式仔细地挑选取潜在的领导层候选人。他们对候选取人进行确定，通过统计确定和评价每一个候选取人的领导才能。 (2).公司内部领导层模式 在这种挑选公司级领导层的挑战中，宝洁公司是最好的例子。雇员发展被认为是公司将来发展成功的核心，所以公司乐于不断进行投资。 招聘和培训是组织中最重要的工作。这些公司有非常好的且严密的招聘程序，这些程序在全球都是标准的，它包括候选人的选拔标准，面试、培训和候选人评估等分析工具。这些分析工具包括一些非常复杂的招聘过程以及高级招聘数据库，培训和跟踪项目。同时，这些公司将很少干涉评估中心对雇员做出的评估。所以，一旦这个候选人被录用就是公司对他的投资。 (3).高潜力领导层模式 公司为了培养一些新兴的领导，他们在公司组织的各个阶层确定一批雇员，并对其进行培训和发展这批雇员。在这种模式下，公司侧重于对员工进行评估确定所谓的“高潜力”的候选取人，然后对这些人进行投资。让他们转换不同的工作岗位，参与培训项目和指导这些人员，利用他们作为公司组织变革的触媒剂，联合利华和施贵宝都是使用这种模式的欧洲公司。 (4).高层领导层模式 最初发展和投资的是那些现有的优秀治理人才库。一般取决于公司的规模，人才库的规模在50至200人之间。百事可乐是运用这种模式的典范，这些公司运用这种模型之后，强烈地认为假如你以业绩为基础治理和发展领导层，这种以优秀业绩为重点的模式，将使治理人员建立起业绩良好的组织机构。这些公司有一些行之有效的培养现有领导层的方法，并不断地扩大这部分的增长以及他们的忠诚度，这些公司的最高领导通常也会参与和致力于领导层的发展。 凡是治理优秀的企业，他们都选定了自己的一种模式，而这一种模式都是公司战略和文化一致的。
关怀激励法的概述 企业领导对于下级的关怀，哪怕是微不足道却是出自真诚的关心，对于下级都是无穷的激励。 关怀激励法就是通过对职工进行关怀、爱护来激发其积极性和创造性的激励方法，它属于情感激励的内容。关怀激励法被治理学家称之为“爱的经济学”，即无需投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。 关怀激励法的具体措施 了解是关怀的前提，作为一名领导者，对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对此一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状况有数、爱好特长有数、社会关系有数。 领导者关心支持下属的工作，是关怀激励的一个重要的方面。支持下属的工作，就要尊重他们，注重保护他们的积极性，领导者要经常与下一属谈心，了解他们的要求，帮助他们克服种种困难，并为他们的工作创造有利的条件。下属在领导者的支持下，就会干劲倍增，更有勇气和信心克眼困难，顺利完成工作任务。
什么是单向沟通 沟通按照是否进行反馈，可分为单向沟通和双向沟通。 单向沟通是指发送者和接受这两者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接收信息。 单向沟通的优缺点 单向沟通的速度快，信息发送者的压力小。 但是接收者没有反馈意见的机会，不能产生平等和参与感，不利于增加接收者的自信心和责任心，不利于增加接收者的自信心，不利于建立双方的感情。 单向沟通与双向沟通的比较 因素 结果 时间 双向沟通比单向沟通需要更多的时间 信息和理解的准确程度 在双向沟通中，接受者理解信息和发送信息者意图的准确程度大大提高 接受者和发送者置信程度 在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解 满足 在双向沟通中，接受者和发送者都比较满足单向沟通 噪音 由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多。 单向与双向沟通的应用 一个组织假如只重视工作的快速与成员的秩序，宜用单向沟通； 大家熟悉的例行公事，低层的命令传达，可用单向沟通； 假如要求工作的正确性高、重视成员的人际关系，则宜采用双向沟通； 处理生疏的新问题，上层组织的决策会议，双向沟通的效果较佳。 从领导者个人来讲，假如经验不足，无法当机立断，或者不愿下属指责自己无能，想保全权威，那么单向沟通对他有利。 相关条目 双向沟通
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