什么是案例分析测试 案例分析测试就是先让应试者看一些材料，了解并研究某个组织在管理中所面临的问题，然后要求他向高层领导提出一个分析报告。案例中的问题一般是财务问题、制度问题或管理过程分析等。 案例分析测试的优点 这种方法的优点是操作方便，适用于测评应试者某种具体的管理能力，如企业诊断能力。分析结果既可以采取口头报告形式，也可以采取书面报告形式。然后根据事先拟订的对要点问题的多种解答，对报告在要点覆盖、问题分析深刻性等方面进行评估。 相关条目 即席发言测试 面谈模拟测试 不考即考测试 事实判断测试 设计路障测试 角色扮演测试 编组讨论测试 与人谈话测试 随便聊天测试 明暗结合测试 管理游戏测试
什么是权威裁决法 权威裁决法是指拥有职极的人通过正式权威来解决冲突。 如销售科长和财务科长因资金使用上的问题产生争执，那么，总经理就能行使职权来解决冲突。再如，在同一家企业的两位副总裁可能都在拟定组织的策略。一位副总裁可能倡导以增产为基础，而另一位副总裁要求把权力集中到组织的最高层，这样，增产和集中权力的目标发生了直接的冲突。总裁则应该行使权力来确定执行什么目标。 权威裁决法的评价 这种方法的明显之处是简单、省力。在情况紧迫时有特殊的作用，而且只有当权威者是一个有能力、公正、熟悉情况并明了事理的人时，裁决才可能是正确和公正的。 组织中的各级管理人员都有控制和减少冲突的职极，他们可以裁决，可以发布批示来处理本部门的冲突。这些指示指出期望下级遵循的行动步骤。 相关条目 组织调整法 工作轮换法
什么是方格练习 方格练习是从行为科学家布莱克和莫顿倡导的治理方格理论发展而来的，治理方格中的9-9位置表明企业的领导者和治理者对职工和生产的关心都达到最高。 因此，9-9型的治理方式就为他们提供了改进的方向，也是方格练习的一项目标。 方格练习的阶段 方格练习包括六个阶段： 1、实验室讨论会式的练习。组织企业各级治理人员分组举行为期一周的研讨会。其任务是：以治理方格图为武器，系统理解企业原有制度、习惯和行为动态；练习协同工作的意识和技能；对正确和错误的事件作出评价标准；培养开诚相见气氛，使参加者敢于接触重大问题，发表创见。 2、小组发展阶段。同一部门的成员在一起，讨论打算如何达到方格中的位置，把上一阶段学到的知识运用于实际情况。 3、小组间关系的建设和开发。本阶段活动中心是明确分析小组间存在的矛盾，加强合作，要求做到：每一领导人员懂得治理行为的理论，动员所属人员为实现组织共同目标而努力；每一个治理人员研究和加强监督能力以提高经营效率；分析和评价小组的集体意识和合作情况，并排除影响组织效能的障碍；小组间的横向合作与协调关系得到分析评价和加强。 4、订立组织目标。要论和制订组织的重要目标，增强参加者的义务感。 5、执行目标。参加者设法完成所订立的目标，并一起讨论主要的问题。 6、稳定效果。对思想和行为方面的练习结果作出评价。 上述六个阶段所许时间，按不同实际情况而异，有的可以几个月，有的需要进行3-5年。国外的实际研究表明，这种练习对于促进人的行为改变和提高组织效率有显著作用，并得到广泛的应用。
什麼是臨界特質分析系統 臨界特質分析系統是完全以個人特質為導向，目的是為了提供標準化的信息以辨別人們為基本完成和高效完成某類工作分別至少需要哪些品質特征（臨界特質）。人員甄選最佳。 評價對象為包含能力因素和態度因素的5類工作範疇（身體特質、智力特質、學識特質、動機特質、社交特質）組成，21個工作職能和33個特質因素，評價維度為等級、實用性和權重。 臨界特質分析系統的分析技術 1）Threshold Traits Analysis，即臨界特質分析； 2）Demand And Task Analysis，即需求和任務分析； 3）Technical Competence Analysis，即技術能力分析。
慧眼识才的十二杆标尺概述 慧眼识才的十二杆标尺：
什么是金领 “金领”是社会对这些人的知识结构、公关能力、团队协调能力、治理经营能力、社会关系资源等综合素质的认可。一般认为，金领，不仅是顶尖的技术高手，而且拥有决定白领命运的经营权。他们的年龄一般在30岁以上，很多人从国外拿回学位，凭借自己精深的专业知识、职业女性的优秀素质和对生活的感悟力赢得了别人的尊重和认可。金领”阶层一般是具有良好的教育背景，在某一行业有所建树的资深人士。 金领是伴随网络时代新兴的一个群体。拥有“金领”这个称谓，不仅让人羡慕，也令人敬畏。金领们是脚踏实地的实干家，善于独立解决问题，富于冒险和挑战未来，渴望有一个更大的发展空间， 渴望有一个属于自己的事业领域。金领的收入较之白领和粉领要高出许多，月薪在1万元以上，拥有属于自己的房、车，他们购衣并不十分追求潮流，但比较讲究质量、品牌和档次，可以到高档的俱乐部享受各种休闲服务。生命在这一刻透出味道，在工作之余享受着普通的职业者无法体验的闲适和从容。 在公众心目中，除董事长、总经理外，注册会计师、律师、精算师、高级电路工程师、治理咨询工程师和注册建筑师，当为“最受百姓宠爱的金领职业”。 金领是怎么炼成的 金领阶层一般是三资企业高级治理，外商驻华机构的中方代表，规模较大的民营公司的经理，国企的高层领导等。金领阶层能有今天的地位，靠的不仅仅是扎实的专业知识，丰富的从业经验更是他们拥有今天这样令人羡慕的职位的主要因素。刚毕业的大学生，哪怕是MBA的毕业生一般也只能做个白领，而不可能做个金领。 相关条目 灰领 蓝领 白领 银领 粉领
什么是ABC分类权重法 该方法是根据“重要的少数和次要的多数”的基本原理确定各因素权数的简便方法，也是在治理统计分析中常用的主次因素分析法。即将指标体系中的所有因素按其重要程度和对岗位劳动量的影响程度，进行分类排队，然后分别用不同的权数对各类因素进行不同权重。 ABC分类权重法的步骤 ABC分类权重法的原理是“要害的少数和次要的多数”，即少数考核要素占据最重要的位置。具体步骤如下： 1、 排队阶段。首先对各因素进行分析，然后根据企业岗位劳动的特点和各因素对岗位劳动量的影响程度极其重要程度，将全部因素按其重要性依次排列。 2、 分类阶段。将全部因素划分为三类，即： A类：主要因素，占全部因素10%左右； B类：次要因素，占全部因素的20%左右； C类：一般因素，占全部因素的70%左右。 3、 权重设定阶段。根据因素分类结果，即可对A、B、C三类因素赋予3、2、1的不同权数。 总之，对于各因素权数、指标权数的确定，应根据企业类型、生产的结构和特点慎重确定。一般来说机器设备先进、技术水平要求较高的技术密集型的加工、机械制造业，其劳动技能方面的指标权重应大些；而对于综合性的联合企业，可根据实际情况或需要突出某一重点或部分，并进行全面考虑，保持基本平衡。
什么是团体建设法 团队建设法是用以提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法。它注重团队技能的提高以保证进行有效的团队合作，这种培训包括对团队功能的感受、知觉、信念的检验与讨论，并制定计划以将培训中所学的内容应用于工作当中的团队绩效上。 团队建设法的类型 团队建设法，包括探险性学习、团队培训和行动学习。 1、探险性学习 探险性学习也称为野外培训或户外培训，它是利用结构性的室外活动来开发受训者的团队协作和领导技能的一种培训方法。 该方法最适应于开发与团队效率有关的技能，如自我意识能力、问题解决能力、冲突管理能力和风险承担能力等等，利用探险性学习的方法，其户外练习应和参与者希望开发的技能类型有关。练习结束后，应由一位有经验的辅导人员组织关于学习内容、练习与工作的关系，以及如何设置目标，将所学知识应用于工作等问题进行讨论，探险性学习的不足在于：它对受训者的身体素质的要求高，以及在练习中常常会让受训者之间发生接触，会给组织带来一定风险，这些风险有时是因私怨、感情不和而导致的故意伤害，而不能将其归咎于疏忽。因此，探险性学习的采用应慎重。 2、团队培训 团队培训是通过协调在一起工作的不同个人的绩效从而实现共同目标的方法。 团队培训方法多种多样，可以利用讲座或录像向受训者传授沟通技能，也可通过角色扮演或仿真模拟给受训者提供讲座中强调的沟通性技能的实践机会。团队培训的主要内容是知识、态度和行为。团队行为是指团队成员必须采取可以让他们进行沟通、协调、适应且能完成任务以实现目标的行动；团队知识是使团队队员记忆力好、头脑灵活，使其能在意料外的或新的情况下有效运作；团队队员对任务的理解和对彼此的感觉或态度因素有关。同时团队的士气、凝聚力、统一性与团队绩效密切相关。 研究表明，受过有效培训的团队能设计一套程序，做到能发现和改正错误、协调收集信息及相互鼓舞士气。如波音公司利用团队培训提高了设计波音777的工作团队的有效性。在波音公司有250个工作团队，每队有8～15个成员从事飞机设计工作。队员包括不同专业背景的工程师、可靠性能专家、质量专家及市场营销专业人员。这种类型的团队叫做同期工程团队，其优点在于设计和营销方面的问题可在组装过程前期被发现，这正是工程师与市场营销人员在一起工作的结果。 团队培训的方式有交叉培训、协作培训与团队领导技能培训。 交叉培训，即指团队队员熟悉并实践所有人的工作，以便团队队员离开团队后而其他成员容易承担其工作。 协作培训，即指对团队进行如何确保信息共享和承担决策责任的培训以实现团队绩效的最大化。 团队领导技能培训，即指团队管理者或辅助人员接受的培训，包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮助团队协调各项活动或其他技能。 3、行动学习 行动学习法，即给团队或工作群体一个实际工作中所面临的问题，让团队队员合作解决并制定出行动计划，再由他们负责实施该计划的培训方式。 一般地，行动学习包括6～30个员工，其中包括顾客和经销商。团队构成可以不断变化。 第一种构成是将一位需要解决问题的顾客吸引到团队中； 第二种构成是群体中包括牵涉同一个问题的各个部门的代表； 第三种构成是群体中的成员来自多个职能部门又都有各自的问题，并且每个人都希望解决各自问题，例如惠而浦公司（Whirlpool）利用行动学习来处理公司曾多支付了从巴西进口的压缩机关税的问题。行动学习法涉及的是员工实际面临的问题，所以可使学习和培训成果的转化达到最大化，它有利于发现阻碍团队有效解决问题的一些非正常因素。
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