什么是SONY的5P原则 通过各种形式的宣传活动，让更多的客户了解产品的优势信息，然后决定购买。其实，人的发展是通理的，员工要在不同的场合，利用各种机会，让客户、上级、同事了解自己，由此得到更多的发展机会。我称我的治理原则为5p原则。具体是指:一个person(人)处在公司的position(职位)上，他的performance(业绩表现)(包括past(过去的)和present(现在的)和potential(发展潜力)，决定了其是否可能有promotion(升迁)。这个看似简单的理论,其实从本质上描绘出了员工的发展轨迹,揭开了纷繁日常工作下的一些规律性的东西,并极大调动了索尼员工的积极性。 SONY使用5P原则的作用 这是索尼另一个在用人方面的特色。相当一部分具有发展潜力的索尼员工，都换过不同的岗位。进入索尼之后，你可能不会像在很多别的企业、公司一样一直呆在一个部门、小组内作一个“专才”。 索尼给员工提供了很多自我发展的机会，一旦发现某个职位员工不适合，或者不能最大限度地发挥该员工的能力，索尼就会给他提供别的发展机会。其中最传统而且最成熟的就是内部流动机制，即员工可以在企业内部自由流动。小到部门内部、跨部门的调动;大到跨地区、跨国的人才流动,在丰富了阅历和经验后,这些员工会成长得更加坚实。 SONY的5P原则的具体操作 人事部门会经常和员工谈心、了解他们的想法，哪些人是期盼换一个岗位、部门发展的，哪些人还想在现有岗位多学习一段时间。一旦有合适的机会，员工就会被调动到另一个岗位、另一个地区去接触新领域，这一工作每时每刻都在进行着。所以，很多索尼人都是四海为家的全才，他们正充分而自信地开拓着自己的视野和事业。
人力资本预备度概述 21世纪最宝贵的是人才，这句话大家已经听得耳朵起茧了。那么，如何基于企业战略对人力资源进行衡量与治理呢？这离不开一个重要的指标--人力资本预备度。人力资本预备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 人力资本预备度的衡量与提升 第一步：确定战略工作组群 所有工作对于企业来说都是重要的，否则企业就不会招聘员工来完成。然而，并非所有工作都可以创造出差异化竞争优势。企业需要保安人员、货车司机、打字员、保管员和呼叫中心员工，并且清楚所有这些员工的贡献将提高企业业绩。但是治理者必须熟悉到有些工作比其他工作更能影响战略。战略工作组群的位置表明拥有战略所要求能力的员工能对提高内部要害流程产生最大的影响。因此，战略人力资本治理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的要害工作组群。 UNICCO公司是一家一体化的家电服务治理公司，经营范围从简单的清洗到维修复杂的家用电器。他的客户解决方案战略通过客户化和拓展每个客户的服务种类来力求实现成长。战略始于展示企业在质量、一致性和为客户传递基础服务可靠性等方面的突出能力。这三个方面的成功将决定UNICCO公司随后向新领域拓展的可信性。UNICCO招聘了6000多名员工。该公司的人力资源副总裁说，只有三个工作组群为战略提供了要害调整点：项目经理视察具体客户的经营；经营主管拓展与现有客户的关系；而业务开发经理帮助获得新客户。这三个战略工作组群只有员工215人，比全体员工的4%还低。通过将人力资本开发活动聚焦于这些少数要害员工，UNICCO使人力资本投资更加重点明确并充分发挥了这些投资的杠杆作用。 第二步：构建胜任力模型 第二步是具体确定满足战略流程的工作要求，也就是通常被称之为胜任力模型或素质模型的任务。胜任力模型描述了某一职位成功所要求的知识、技能和价值。人力资源部门具有创造这一模型的不同方法，如访谈能最好理解工作要求的个人。胜任力模型为人力资源部门招聘、培训和发展某一职位员工提供了参照物。 比如，一家化学公司利用一个胜任力模型说明了三项技能： 知识：执行工作所要求的一般背景知识。包括具体工作知识（如“学科专家”），也包括使具体工作知识适合于环境和工作的外围知识（如“了解客户”）。 技能：弥补一般基础知识要求的技能，例如谈判、协商和项目治理技能。 价值：在现有工作中能产生突出业绩的特性和行为。有些工作要求团队工作，而另外一些基于客户中心而组建。价值与工作的匹配是必需的。 以方案工程师为例，他们为客户直接工作时的职能是顾问，所以他们利用公司产品知识为客户解决问题。这些工作的一般知识要求包括对客户和业务模型的良好理解，也包括对化学产品线以及客户如何才能最优利用这些产品的类似理解。方案工程师需要有顾问技能，包括解决问题、项目治理、变革治理和关系治理能力。方案工程师的主要价值在于创造持续的、可信的客户伙伴关系。 第三步：评估人力资本预备度 在第三步，组织将评估战略工作组群中的员工能力。通过比较要求能力和当前能力之间的差距，确定企业的人力资本预备度。评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或360度反馈。这些评估使员工对战略目标有了清楚的理解，为其当前能力和业绩提供了有意义反馈，也为其未来发展提供了实际方法。比如化学公司的人力资源经理经过计算确定，客户治理业务流程需要40名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有30名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本预备度为75%。通过对不同岗位战略预备度的评估，人力资源副总可以计算出整个企业的人力资本战略预备度。 对于许多企业而言，通过人力资本战略预备度原理清楚地阐述战略是一个新的体验。由于评估的重要性，在战略工作组群中评估员工战略预备度应被看作是企业中普遍使用的日常业绩治理流程。
什么是交替排序法 交替排序法，是根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要轻易得多。因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。 但谁是最好，谁是最差，仍完全由上司主管凭其主观判定来选定，这为上司主管凭主观臆断评价也留下了空间。主管面对的是具体的个人，他个人的利益、情感和偏好不可能不搀杂到这种优劣评价中去。 交替排序法的操作方法 操作方法是： 1）列举出所有需要进行评价人员的名单，然后去掉不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字； 2）选择一个被评价要素，并列出在该被评价要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的； 3）再在剩下的雇员中跳出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评价的员工都被列出。 这种方法的优点是简单实用，其考评结果也令人一目了然。缺点是轻易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。
什么是巨授计划[1] 在公司授予经营者股票期权计划时，可有多种方案，整体而言，可分为三种形式：固定价值计划、固定数量计划以及巨授计划。 巨授计划是在固定数量计划中引入一个风险更大的变量。企业一次性发放3~5年的所有股票期权，而这些期权的执行价均由期权最初发放时的价格决定。经营者和员工备受激励以提高业绩和创造价值，使之成为更强大但具风险的激励策略。 巨授计划是具有最大杠杆效应的期权计划。它事先确定了期权数量，也锁定了行权价。通常，第一年初就一次性授予在另外两种计划下几年授予的期权总和。 巨授计划的评价 它是最有力的激励计划，不仅预先确定了期权数量，而且锁定了行权价，是一种具有最大杠杆效应的期权计划。但当股价下跌时，可能会失去激励作用。[1] 在这一计划下，经营者持有的股票期权的价值随着公司经营业绩的提高而提高，相对来说这一计划的诱因最强，有吸引人才的魅力，通常在中小型高科技公司中运用的较多。但是，在股价变动率剧烈的高科技行业，股价激烈上涨，经营者可能萌生提早退职的念头，相反，股价暴跌，将丧失对经营者的诱因，会产生有必要重新评估股票期权计划的问题。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 芮明杰.《现代企业持续发展理论与策略》[M].清华大学出版社,2004
什么是非经济活动人口 人力资源按照参与社会经济活动的愿望，可分为经济活动人口与非经济活动人口两部分。 非经济活动人口是指没有参加社会经济活动的人口，即指16岁及以上经济活动人口以外的所有其他人口。这些人口被视为在社会经济活动中可以被利用但尚未被利用的人，也称潜在的人力资源。 非经济活动人口的组成 非经济活动人口主要包括： 1、在校学生。 2、待学人员。 3、离退休后不在从业的人员。 4、家务劳动者。 5、其他无就业愿望的人员。
什么是期股制 针对年薪制解决不了的问题，一种以期权理论为基础的“期股制”应运而生。 期股制是在学习和借鉴国外股票期权制度的基础上，根据我国国情进行了一定的改造后 形成的。期股制是企业出资人与经营者达成的一份书面协议，答应经营者在任期内按既定价格用各种方式获得本企业一定数量的股份，先行取得所购股份的分红权等部分权益，然后再分期支付购股款项。购股款项一般以分红所得分期支付，在既定时间内支付完购股款项后，取得股份的完全所有权。如分红所得不足以支付本期购股款项，以购股者其他资产充抵。期股制主要适用于效益较好的股份有限公司和有限责任公司。 股票期权最初于70年代出现于美国。自80年代起至今，美国大多数公司都实行了这种制 度，世界上许多企业也都纷纷引进这一制度。据资料显示，全球排名前500家的大工业企业 中，至少有89％的企业对经营者实行了股票期权制度。 我国从承包制开始到后来一度推崇的年薪制，都曾致力于解决企业治理者的激励与约束问题，虽然成效显著，但是其制度产生的动力很难摆脱短期化的陷阱，为了从建立经营者激励和约束机制的角度来推进制度创新的实践，上海、武汉、深圳等地区从1996年开始，在学习和借鉴国外股票期权制度的基础上，根据我国国情进行了一定的改造后，在不同规模、不同效益、不同层次的国有企业中实行了期股制分配方式的探索实践，并取得了较好的效果。 期股制的创新性 期股制的创新性在于： 首先，它解决了员工的中短期行为，使得企业高层治理和高级技术人员有一个长期经济保障，愿意为企业的长期发展献力； 其次，它将个人利益与公司利益有机结合起来，较好地解决了员工的打工心态，以企业主人身份来开展业务工作； 再次，比之年薪制，它减少了企业短期现金支出，减少了企业经营风险。 期股制的不足 期股制同样有着不足： 一是期股以期权为基础，而期权风险是不言而喻的，虽然我得到老板承诺的期股，但几年后企业经营状况怎么样？几年后老板是否会因我的资源边际效益递减而一改初衷？ 二是在这种制度下，得到期股者具有非凡身份，即虚拟股东，作为虚拟“股东”他可能全身心投入，作为“虚拟”股东，他可能仍会产生离心离得想法而虚拟投入； 三是作为期股，在制度上是老板对员工的一种报酬、奖励，是老板给予你的，而不是我自己的投资所得，因而他有一种不安全感。 期股制与西方股票期权的区别 期股制与西方股票期权主要区别表现在： 1．标的物不同。在股票期权中，经营者取得的是一种权利，在期股制中经营者直接获得的是股份或股票。 2．获得权利或股票的方式不同。在股票期权中经营者是无偿获得或基本上不用现金，就能获得这种权利；在期股制中，经营者必须拿出一部分现金才能获得股份或股票。 3．获得收益的方式不同。在股票期权中，经营者在行权日之前一分钱都得不到，在行权日行权之后才能获得应得的全部收益；在期股制中，经营者在获得股份或股票之后，就相应获得分红极，但整个股票的兑现要在全部股价款支付完毕且任期届满后才能实现。 4．获得收益的来源不同。在股票期权中，经营者完全靠买卖股票的价差获得收益；在期股制中，经营者是从企业利润增加部分中按一定的比例获得收益。 关于期股制试点的方式 方式之一：将年薪中的一部分转为期股。 这种方式是指，在前几年一些集团公司和企业实行了年薪制。企业经营者年薪制是依据企业规模和经营业绩，以年度为单位，支付经营者收入的一种分配方式。经营者的年薪一般由基本年薪和奖励年薪两部分构成。也有的再把奖励年薪分为增值年薪和奖励年薪，或分为风险收入和年功收入。但总的精神是体现在两大方面，一是基本年薪。即经营者年度经营的基本报酬；二是奖励年薪。即是经营者年度经营效益的具体体现。上海的一些企业对于基本年薪以外的收入，即奖励年薪实行不在当年全部兑现而全额发放，而是将其中的一部分转化为期股，目前有这样两种作法： 1．上海仪电控股（集团）公司的作法。他们对基本年薪之外的奖励金额的确定，主要是参照净资产的收益率。把此项指标作为刚性指标，即：净资产收益率5％为基本完成；假如完成10％－15％可参与利润分配3％，超额完成15％以上，可参与利润分配4％，其中，经营者可获得可分配利润的1／3，主要经营者可占应分配数额的50％以上。例如：上海某一股份有限公司去年完成了税后利润7000万元，按照完成净资产收益率14％，可参与利润分配3％，l／3为对万元。主要经营者获得35万元。但这些奖励对个人只兑现力呢，其余80％按照期权的概念，折成股，即：由资产所有部门从股票二级市场购进，按照该企业结算时的前6个月，每个月最后一天的股价进行加权平均，折算成期股，期股到期前，这部分股权的表决权由国资公司行使，且股票不能上市交易和流通。法人代表享有期股分红，增配股的权利。 据了解，有的地区对于非上市的股份制企业，资产所有部门将本年度经营者基本年薪以外的收入，20％以现金的形式兑付，其余80％按审定确定的当年企业净资产折算成持股份额（股份期权）。返还方式同上市公司。返还额：应返还持股份额X返还年度企业每股净资产。经营者持有股份期权期间累计持股份额参与企业当年利润分配，红利当年兑现。 2．第二种作法，是对公司经营者的基本年薪以现金兑现。以外的加薪，按当年的红利转化为干股，经营者每年除了获得基本年薪外，还获得以前累计年度的干股分红。如：该经营者年薪门万元，在全面完成了国家资产保值增值的目标后，基本年薪兑现7万元，其余10万元奖励年薪，按照当年每股红利0．3元折合为33万股，那么经营者当年分红的是不包括当年于股的以前年度累计干股的分红，只要当年的分红红利大于以前红利，就可以获得分红。其基本的计算公式是：（当年红利一折股年份的红利）X干股数额。假如每股的收益低于往年水平，拿不到干股收入。在经营期结束时，将干股返还本人。 方式之二：在经营者群体持股的基础上设立期股。 在对主要经营者进行期股激励的同时，上海的有些国有企业将这种激励和约束机制运用到了经营者群体，成为国有企业经营者收入分配制度改革的又一种实践模式。试行这种形式的国有企业，一律按照《公司法》的要求，转制为有限责任公司或股份有限公司，转制企业资产需经评估（土地价值、房屋价值，砚具体情况确定出租或租赁），经营者群体持股比例一般为总股本的5％－20％，其中，主要经营者持股一般不低于20万元。股份的认购以增资扩股的方式，新办企业也可以采用转让股权方式。持股经营者的人数在扣人以下，企业经营群体必须用现金入股获得股权。 具体的作法是，主要经营者一般在持股足20万元的前提下，可认购l－4倍的期股，其它经营者在持足10一15万元的前提下，可认购l－3倍的期股。出让方，即国有股股东出让期股后，其本身的股份仍占本企业总股份的50％以上，期股在一定期限内要转为实股，转股偿还期一般不超过12年。期股分红所得 必须全部用于转为实股，不足部分用实股的分红补充，再不足须自己用现金补足。 例如，某主要经营者认购4倍即80万元的期股，计划用12年的时间转为实股，每年须转实股6．7万元。例如： （l）净资产回报率（捐当年分配红利占净资产的比例为7％；该经营者年终分红为：实股分红得 20 x7％＝ 1．4万元，期股分红得 80 X 7％＝ 5．6万元，干股分红加上实股分红的1．4万元，交足67万元，还有0．3万元投资收入。 （2）净资产回报率为8．375％；该经营者年终分红为：实股分红得 20 X 8．375％＝ 1．675万元，期股分红得 80 X 8．375％＝6．7万元，期股分红正好全部用于购买期股，实股分红为投资收入。 以净资产回报率为10％；该经营者年终分红为：实股分红得 20 X 10％＝ 2万元，期股分红得 80 X10％＝8万元，期股分红8万元须全部用于购买期股，实股分红为投资收入。 （4）净资产回报率为5％；该经营者年终分红为：实股分红得20 X 5％＝l万元，期股分红得80X5％＝4万元，期股分红加上实股分红还不够购买期股的67万元，须自己拿出1．7万元现金补足。 期股制意味着什么 1952年，一家叫菲泽尔的公司，为了避免公司主管们的现金薪金高额的所得税率“吃”掉，在雇员中推出了世界第一个股票期权计。 但是这种分配制度显示的巨大效应，直到90年代，随着美国股票场的异常活跃才逐渐成世界潮流。1993～1995年，IBM的总裁因为使司起死回生，他从股票期权中得到了6000万美元。到1998年，实施票期权制的美国总裁的年薪达到了天文数字，CA公司创办人王嘉廉，6．7亿美元年收入创造纪录。迪斯尼公司的总裁艾斯纳，薪水加奖不过是576万美元，但是股票期权带来的财富，则有近5．7亿美元。 股票期权制当然不仅仅意味着巨大的收入，更为重要的是，它解了公司的所有者对经理人员一直耿耿于怀的心病：怎样让经理人员公司的未来负责？这不是靠思想政治工作就能解决的问题。传统的薪制只能引导经理对公司当年的效益尽力，同时也导致了经理的短行为，竭泽而渔。 有矛盾，就会有人想办法。 简单地说：股票期权制是公司以一定的股份送或卖给经理，经理收入是从股票的涨跌中来。经理是用经营企业的方式“炒股票 ，营得好，股票涨了，经营得不好，股票赔了。这个思路很巧妙：经人员不会用让明年赔本的办法使今年大赚，因为赚了也不会即刻兑，有的公司甚至还限制经理在离开公司三年以内，不得抛售股票，使经理“不得不”希望公司一年比一年好，这就将经理的意志基本一到企业所有者的熟悉上来了。 在这样一个总的原则下，经理股票期权还有各种各样的具体规则，如公司向经理卖股票，一般只是“期货”，并不马上有现金交割，如现在是每股10元，两年以后预期达到100元，公司一般会许诺两年后还会以10元的价格卖给经理，这个90元的差价，就是经理的报酬。 员工们为北京市出台的这一政策叫好。它将国企老总的激励约束机又向前推动了一步。80年代初，国家推行“承包制”，企业老总的极性调动了，但是企业的短期行为也来了；90年代中期，各界讨论“年薪制”，邯钢老总刘汉章说，国外老总的年薪一般不低于所创润的2％。有记者给他算账，他1996年应该拿100万元。这肯定要激矛盾，国家有关部门只能将这一方案压下，刘拿的仍是3万元奖金。 由于企业经理激励约束机制的扭曲，导致经理行为的扭曲。褚时，过去每年创造巨额效益，每月工资只有4000多元，他的腐败有着深刻的制度性原因。我们希望新制度的推行，能杜绝“59岁现象”，使一些优秀的企业家寿命更长一点，同时成就一大批新规则下的企家。 期股制试点情况及点评 北京期股制 1999年7月26日，北京市体改委、市委组织部、北京市经委、财政局、国有资产治理局、劳动社会保障局、审计局、工商局8家联合发布《关于对国有企业经营者实施期股激励试点的指导意见》。去年年底，北开股份、金星笔业、凯建建筑、大明眼镜、中关村置业、菜市口百货等10家公司被确定为首批试点企业。日前，北京市公布，今年将继续选择一批高技术企业、重点发展企业和有条件上市公司进行股份期权试点，试点范围将扩大至20家。 北京期股奖励的对象主要是董事长和经理。经公司出资人或公司股东会同意，公司其他高级治理人员应以现金投入获得股权形成经营者群体持股。经营者群体持股的比例一般为公司总股本的5％-20％。其中，董事长和总经理持股比例应占经营者群体持股总额的10％以上。 点评 北京期股制的主要特点是： （1）以现金投入获得期股。有关政策规定，经营者持股的出资额不得少于10万元，期股份额以其出资额的1-4 倍确定。企业假如有5000万元净资产，董事长持股额为5000万总股本的1％即为50万股，其出资额为50万元，期股为50万-200万股。 （2）期股以既定价格认购，分期三年补入。假定A企业净资产为4000万元，折合4000万股，每股1元。董事长持股1％为40万股，按1倍确定期股。三年内每年抵补13．3万元期股。先用期股收入补，期股收入Κ期股总额（40万）×净资产收益率（假定为30％）Κ12万元。还差1．3万元，再用实股收入补，实股收入Κ实股（40万）×净资产收益率（30％）Κ12万元。剩余部分可享受投资收益。 北京期股制存在的问题： （1）北京的期股更像是一种可预期的股票，与期权相去甚远。 （2）期股变现实行"3＋2"模式，即任期届满后二年才可变现，时间比较长，风险比较大。 上海期股制 责权对等针对性强1999年初，上海市委组织部、上海市国资办、上海市财政局决定对国有企业经营者实施期股激励制度。上海的期股激励分两种类型。一种是在国有资产控股的股份公司和有限责任公司中，经营者在一定期限内，经董事会批准购得或奖励适当比例的企业股份；一种是在国有独资企业，借用期权的形式，对经营者实施年薪以外延期兑现的非凡奖励。 点评 上海期股制有这样几个特点： （1）方案设计比较细致，有针对性。如区分国有资产控股的股份公司、有限责任公司与国有独资企业的不同情况，将期权激励划分为两种不同的类型，并对其期股来源方式、内容作了相应规定。 （2）方案设计比较系统，考虑了各种利益因素之间的衔接，从激励类型、对象、主体、途径到期股获取形式、数额、变现等都作了具体规定。 （3）强调契约性，这个方案一直注重按照契约精神与合约内容来实施期股制，并对违约者严惩。它规定任期内未完成业绩指标的国企经营者，期股分文不给，并扣除一定数额的个人抵押金。 （4）几个非凡规定：上海的期股激励对象是董事长及竞争上岗的总裁、总经理，武汉仅为企业法定代表一人，北京则为经营者群体；上海期股实行"3＋0"模式即在经营者任期届满必须立即变现，不能延期，而北京实行"3＋2"模式即期股在经营者任期届满两年后才可变现。 上海期股制实施总的来看是比较稳健的，它存在的问题主要有两个： （1）有期权制的"形"而缺乏期权制的"神"，以权利为中心的期权制变成了以股票为中心的期股制； （2）期股奖励的总体水平比较低，其激励作用难以发挥。 武汉期股制 武汉国资公司对企业法定代表人实行年薪制，年薪由基薪收入、风险收入和年功收入三部分组成。其中，基薪收入是年度经营的基本报酬，按月以现金方式支付；年功收入是以前年度经营业绩的累积报酬；风险收入是年度经营效益的具体体现，由国资公司根据经营责任书及企业实际经营业绩核定，该部分收入中的30％以现金兑付，其余部分转化为股票期权（对于有限责任公司则转化为股份期权）。 点评 武汉期股制的特点是： （1）它实质上是年薪制的延伸，并不是真正意义上的股票期权。武汉国有资产经营公司对全资、控股企业法定代表人实行年薪制，年薪由基薪收入、风险收入、年功收入三部分构成。其中，风险收入的30％以现金兑付，其余部分转化为股票期权或股份期权。期股就成为年薪的一部分。 （2）武汉以两种方法实行期股。一种是针对上市公司法定代表人的期股，一种是针对非上市公司法定代表人的期股。前者的期股由国资公司用企业法人风险收入的70％在股票二级市场上按该企业年报公布后一个月的股票平均价格购入，由国资公司锁定、托管，按合约逐步变现。后者的期股由国资公司将企业法人70％的风险收入按审计确定的当年企业每股净资产折算成持股份额。 （3）武汉期股制实施的风险较小。期股是由企业法人风险收入转化来的，它不需要企业经营者支付前期的现金。 武汉实施期股存在的主要问题是： （1）激励对象范围太小，只限于企业法定代表人一人。期股制若只激励一人，而不是激励若干人（包括经营者群体、技术骨干群体、治理者群体），其作用将是有限的。 （2）期股在薪酬结构中的比例偏低。美国企业家期权收入占年薪收入8 0％以上，武汉不到50％。比例偏低，激励效应不大。
什么是评语法 评语法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。评语的内容包括被考评者的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。考评的内容、格式、 篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由把握，不存在标准规范。 被考人按组织要求递交一份自我鉴定，主考人以此为基础材料，对被考人作出绩效考评。这是一种古老的方法，可以作为其它考评方法的辅助。 评语法的评价 考评内容通常会涉及到被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。所以，运用此法作出的评价语，一方面缺少特定的维度(即使划分维度也很粗略)，另一方面，而评价语很随意，缺乏明晰的定义和行为对照标准；加之几乎全部使用定性式描述，缺乏量化数据，因此难以相互比较和据此作出准确的人事决策。但因为它明确而灵活，反馈简捷，所以至今仍颇受欢迎。 在我国，此法更是一种传统的考评方式。但由于该考评方法主观性强，所以最好不要单独使用。
瑟斯顿的群因素论简介 瑟斯顿的群因素论又称“基本心理能力论（primary mental abilities）”。 美国心理学家瑟斯顿（Louis L·Thurstone）是著名的心理计量学家，他凭借着多因素分析的方法，突破过去的智力因素理论的框架，并提出了他的“基本能力”（ Primary abilities）学说。瑟斯顿认为，个体的智力可分析为几种基本能力因素，这些基本能力因素的不同配搭便构成每一个人独特的智力整体。他的观点与斯皮尔曼的智力二因论不同，斯皮尔曼的观点是先有一个总的智力，然后有许多特殊智力，瑟斯顿则提出智力包括七种平等的基本能力。 瑟斯顿所提出的七种平等的基本能力是： 语词理解（Verbal comprehension，V）, 理解语词涵义的能力； 语词流畅（Word fluency, W）, 语言迅速反应的能力； 数字运算（Number, N), 迅速正确计算的能力； 空间关系（Space, S），方位辨别及空间关系判断的能力; 联想记忆(Associative memory, M), 机械记忆能力： 知觉速度(Perceptual speed, P), 凭知觉迅速辨别事物异同的能力； 一般推理（General reasoning, R）, 根据经验做出归纳推理的能力。 瑟斯顿的七种基本心理能力是根据其中的六种能力的相关计算而成。各种心理能力并不是彼此独立的，它们之间有一定的相关量。例如，推理（R）与语词流畅（W）的相关为0.48；数字运算（N）与语词理解（V）的相关为0.38；语词流畅（W）与语词理解（V）的相关为0.51。这似乎说明在群因素之外还存在着一般因素。瑟斯顿修改了关于各因素之间独立性的看法，提出二阶因素（Second order factor）的概念，即在彼此相关的第一阶因素的基础上，再度进行因素分析，但此时分析的不再是各种测验间的共同因素，而是各种因素间的共同因素。 他认为斯皮尔曼的G因素可能是这种二阶的因素，它在推理因素、语词流畅因素和语词理解因素中有较大的负荷，而与记忆因素、空间知觉因素和知觉速度因素只有较小的关系。但是，在评价一个人的智力时，分析特殊能力更有用。他说：“我们不要老是说智力，而是要说与这件事有关或无关的智力。”瑟斯顿在1941年根据上述七种基本能力编成的“基本心理能力测验”（ Primary Mental Abilities Test，PMAT）是著名的智力测验之一，他证明确实存在着七种基本能力。 瑟斯顿的群因素论评价 斯皮尔曼和瑟斯顿都修正了自己的学说，二者趋于接近。斯皮尔曼的二因素说现在可以称为“一般因素--群因理论”，而瑟斯顿的群因素说现在可以称为“群因素-一般因素理论”。 瑟斯顿所提出的七种基本能力，已经成为心理学工作者研究智力结构的重要资料。在现代智力因素理论中，他的群因素论起着承前启后的重要作用。自从群因素学说提出后，智力因素研究转向对智力的深入的因素分析，此后形成两种倾向：一种是构造包括普遍因素和各种基本能力在内的智力等级体系，另一种是在独立的智力因素之上建立智力结构模型。 相关条目 斯皮尔曼的智力二因素说 智力群因素论
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