PDP测试简介 PDP是行为风格测试的一项工具，英文简称Professional Dynamitic Program。，行为风格是指一个人天赋中最擅长的做事风格，并且区分了天生本我、工作中的我及他人眼中的我。 PDP性格测试系统 国际上流行的面试性格测试工具－PDP系统，是英文Professional Dynamitic Program的简称，被一些媒体夸誉为现今全球涵盖范围最广、精确度最高的人力资源诊断系统。它通过问卷测试的形式把人的性格大致分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型等N种。 先说老虎型，具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要取得目标的家伙。 老虎型领导人都倾向以权威作风来进行决策，当其部属者除要高度服从外，也要有冒险犯难的勇气，为其杀敌闯关。张曼琳认为，老虎型族人最适合开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的表现。宏碁集团的施振荣和前美国GE总裁韦尔奇(Jack Welch)等，都是老虎型领导人。 孔雀型领导人在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人，是最能吹起领导号角的人物。 当孔雀型领导人的部属者，除要能乐于在团队中工作外，还要对其领导谦逊得体，不露锋、不出头，把一切成功光华都让与领导。孔雀型领导人，不宜有个老虎型领导人当二把手或部属。 反之，若老虎型领导人有个孔雀型的人甘愿当其二把手，则会是最佳搭配。张曼琳指出，孔雀型的人天生具有鼓吹理想的特质，在推动新思维、执行某种新使命或推广某项宣传等任务的工作中，都会有极出色的表现。 他们在开发市场或创建产业的工作环境中，最能发挥其所长。孔雀具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。 无尾熊具有高度的耐心。他敦厚随和，行事冷静自持；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。 无尾熊型领导人，适宜当安定内部的管理工作，在需要专业精密技巧的领域，或在气氛和谐且不具赶迫时间表等的职场环境中，他们最能发挥所长。当企业的产品稳踞市场时，无尾熊型的企业领导人是极佳的总舵手。但当企业还在开拓市场的时候，老虎型或孔雀型的人似乎较占优势。或许，勇于开疆辟土的老虎型的人当一哥， 配以与人为善的无尾熊型人当二把手，也是好的搭配。 无尾熊型领导人强调无为而治，能与周围的人和睦相处而不树敌，是极佳的人事领导者，适宜在企业改革后，为公司和员工重建互信的工作。又由于他们具有高度的耐心性，有能力为企业赚取长远的利益，或为公司打好永续经营的基础。 猫头鹰具有高度精确的能力，其行事风格，重规则轻情感，事事以规则为准绳，并以之为主导思想。他性格内敛、善于以数字或规条为表达工具而不大擅长以语言来沟通情感或向同事和部属等作指示。 他行事讲究条理分明、守纪律重承诺，是个完美主义者。 架构稳定和制度健全的组织最好聘用猫头鹰型的人来当各级领导人，因为猫头鹰型领导人喜欢在安全架构的环境中工作，且其表现也会最好。其行事讲究制度化，事事求依据和规律的习性，极为适合事务机构的行事方式。然而，当企业需要进行目标重整、结构重组、流程变革时，猫头鹰型领导人就会产生迷失，不知如何处事，也不知如何自处。对改革行动，上者会先保持观望的态度，再慢慢适应新的局面；中者也会先保持观望的态度，然后呈辞求去；下者则会结集反对力量，公然表示反对或隐晦地从事反对等的行为。又由于猫头鹰型人的行事决策风格，是以数据和规则为其主导思想，其直觉能力和应变能力都偏低，随而创造和创新能力也相对地弱，因而不宜担任需要创建或创新能力的任务。组织完善和发展安定的企业，宜用猫头鹰型企管人当家。他们尊重传统、重视架构、事事求据喜爱工作安定的性格，是企业安定力量的来源。然而，由于他们行事讲究制度化，事事求依据和规律，故会将细节条例化，事事检查以求正确无误，甚至为了办事精确，不惜对人吹毛求疵或挑剔别人的错误，以显现自己一切照章办事的态度和求取完美的精神，不易维持团队内的团结精神和凝聚力。 变色龙具有高度的应变能力。他性格善变，处事极具弹性，能为了适应环境的要求而调整其决定甚至信念。变色龙型的领导人，是支配型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体，没有突出的个性，擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。他们处事圆融，弹性极强，处事处处留有余地，行事绝对不会走偏锋极端，是一个办事让你放心的人物。然而，由于他们以善变为其专长，故做人不会有什么立场或原则，也不会对任何人有效忠的意向，是个冯道式的人物。部属会难以忍受其善变和不讲原则的行为；当他们上司者，则会日夜担心不知何时会遭其「出卖」。 变色龙型的领导人既没有凸出的个性，对事也没有什么强烈的个人意识型态，事事求中立并倾向站在没有立场的位置，故在冲突的环境中，是个能游走折中的高手。由于他们能密切地融合于各种环境中，他们可以为企业进行对内对外的各种交涉，只要任务确实和目标清楚，他们都能恰如其分地完成其任务。 PDP测试 结果 根据风格特性的不同，分别用了5种动物来代表，分别是：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型和变色龙型。从名字就大致能判断出这几种风格各自的特点和不同是什么。值得一提的是变色龙，这是在中国特用的风格特性，因为中国的中庸文化对人民的价值观影响深远，所以这种特质的人可以在几种行为风格中进行转变，比较中立。五种特质没有不好，只有不同。而且与能力等没有关系。 PDP测试的用途 PDP测试工具的用途可以在企业的很多方面进行应用，现在用的比较广的是高层的招聘和团队建设。
什么是交叉培训 沃尔玛的飞跃发展离不开她一套完整的科学的人力资源治理，也离不开她那世界上独一无二的交叉培训。 所谓交叉培训培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。通俗的讲是一个部门的人员到另一个部门的工作现场接受培训。 交叉培训与轮换岗位的差异 与交叉培训相近的是轮换岗位。交叉培训与轮换岗位不同，轮换岗位是在定岗之前先在各部门进行工作，然后根据实际能力和岗位需求最后确定岗位。而交叉培训是在定岗后，再到其他的部门进行培训。因为接受培训人的立场不同，两种培训所起到的效果也不同。 影响交叉培训效率因素 交叉培训有利于促进部门之间的协调，所以交叉培训的效率是交叉培训成功与否的要害。影响交叉培训效率因素主要有如下几点： 交叉培训的前期预备这是影响交叉培训效率的重要因素。前期的预备工作做得好，可以促使交叉培训有章可循，按照计划进行，并达到理想的效果。前期的预备工作主要包括两点：一是提供培训部门的培训计划；二是接受培训部门所要考察问题的预备。 交叉培训中被培训者的观察意识交叉培训实施过程中要求被培训者要有足够的发现问题的意识和能力，结合自己的培训目标，保持对问题的敏感度，发现问题，而不能单纯的只是去接受培训。可以这样说，交叉培训的主要内容不是去其他部门学习具体的操作，更重要的是了解其他部门的操作流程，并具体观察其实施的过程，从中找出沟通不顺畅问题所在。交叉培训的目的除了提高员工的素质外，更重要的是促进部门之间的协调合作。 交叉培训的总结及跟进工作总结工作是整个交叉培训的升华，通过培训，结合最初制定的计划或目标，既可以发现自己部门的问题，又可以发现其他部门的问题，以此为基础寻找解决问题的办法，并在以后的工作中改进。培训结束之后部门之间仍要进行必要的沟通，对于发现的问题要及时解决，完善运作机制，这样既可以促进部门之间的协调，更有助于接待水平的提高。交叉培训要善始善终。 举例分析：沃尔玛交叉培训的利势 利势一：有利员工把握新职业技能。 交叉培训使员工在整个商场的其他系统，其他角落都能够提供同事或者顾客希望你给予的帮助，促使你能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。用人们常说的一句话就是一才多用。 利势二：有利于员工提高积极性，祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的职务的一种不利心理因素。 零售业是人员流动最大的一种职业。而造成这种现象的原因是员工对本身的职务的厌烦；还有一种人是认为他所从事的职务没有发展前途，不利自身以后的发展，就会选择离开。 利势三：这种交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。 在生活当中，我们往往会听到有的人会抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。从而就会造就了等级分化，消减员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，让其满脑子就是在“当一天和尚敲一天钟”。而沃尔玛，不仅做到了这一点优势互补，同时处理上下之间关系也变得随意亲切。沃尔玛的“直呼其名”就是很好的证实。她不再有上下之间的隔阂，让员工有一种思想熟悉，我和总经理是同事，所以我也就是总经理，同时我也就是老板，这家店我也就有了股份，从而全心全意地投入经营，处理事件正当，为沃尔玛更加茁壮成长打下基础。因为一个很简单的道理，没有一个人会让自己的投资付诸东流。 利势四：可以让员工在全国的任何一家店相互支援。 这种利势也就是沃尔玛的骄傲所在，因为她是世界零售巨鳄，开的店多，开新店也如家常便饭。比如要到新的城市取开店，假如是重新去招聘新的员工，来完成开店前的预备，经常会由于新员工处理事件上老练，让顾客对公司的品牌贬值，同时也无法提高工作效率。而让老员工去支援，就避免了这样的不利发展的事。 利势五：有利于不同部门的员工能够从不同角度全考虑到其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。 很好的证实的一点的是，假如你是采购部门的同事，而你没有从事过销售，就不知道哪种商品的销售好，和顾客的需求，假如你也进入销售部门，现在你从采购部门转到销售，为以后在采购时能够从不同角度全盘考虑，减少公司的损耗，达到信息分享。 利势六：可以快速地完成公司的“飞鹰行动” 在周末和节假日，非凡是在圣诞节到春节期间是沃尔玛购物最疯狂的时间，顾客的热情采购使卖场挤的水泄不通，也造成了顾客排队结算时间，所以公司就制点“飞鹰行动“让不是前台的员工，也能够从事收银，让顾客快速地离开超市。减少顾客的购物时间。 相关条目 职务轮换
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治理人员开发的涵义 治理人员开发（Management Development）是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来治理工作绩效的活动。它包括企业内教学计划，如授课、辅导和轮流作业；专业教学计划，如治理协会研修班、大学开设的经营治理人员MBA教学计划。 治理人员开发之所以重要有几个原因。其中一个重要原因就是：内部提升已成为治理人才的主要来源。一项对 84家公司的调查表明，约有 90％的主管人员，73％的中层治理人员，51％的高层治理人员是从内部提升的。反过来说，事实上这些治理人员都需要经过某种开发活动，以具备承担新工作或未来可能工作的能力。同样，通过帮助员工或现任治理人员顺利胜任更高职务，治理开发可加强组织的连续性；通过让接受治理培训的人树立为本企业工作的正确价值观和态度，治理开发可帮助这些个人完成社会化过程。 治理人员开发过程 当然，这种开发活动的最终目的是提高组织的未来工作绩效。由这个最终目的所决定的治理人员开发过程为： ① 评估和满足本企业的需要（例如：为治理职位空缺充实人员，或使企业更善于应变）； ② 评价特定治理人员的工作绩效和需求； ③ 开发这些治理人员。 治理人员开发计划 根据治理人员开发的目的（即满足企业治理人员开发的需求），治理人员开发过程包括两项基本任务： ① 人员（治理人员）规划与猜测； ② 治理人员需求分析与开发。 治理人员开发计划可能是全公司性的。这种计划为公司所有或大多数新的或潜在的治理人员招募活动服务。 1. 接班计划 治理人员开发计划也可能是相当个别化的。这种计划直接为某一具体职务（如CEO职务）配置人员（也许是从两个候选人中挑一个）的目的服务。在为经营治理职务配备人员的情况下，设定高级职位空缺并最终为之配备人员的活动的过程被称作接班计划 （succession planing）。接班人计划活动包括： ① 进行个人猜测，制定个人计划； ② 为设定的、最终要配备人员的高级职位进行治理人员需求分析和开发。 职业爱好与志向以及工作绩效评价在治理人员开发中具有相当重要的作用。人在从事自己喜爱的并适合自己特点的工作时，工作绩效最佳。因此，在治理人员开发计划中，应给参加者以评价个人爱好的机会，包括进行一些比较正规的职业爱好测试。同时，工作绩效评价可用以了解一个人的进步和潜力，说明可能需要开展哪些开发活动去纠正或修正这个人的不足之处。 治理人员开发的步骤 一般来说，一个治理人员开发计划包括以下几个步骤： ① 制作一个组织设计图，在这里，你要根据业务扩展或缩减等因素来设计你部门的治理人员需求； ② 由人事治理部门盘点本企业治理人才库，以确定当前聘用的治理人才状况。这种人才库的内容包括教育和工作经历、职业爱好、工作绩效评价等方面的资料； ③ 画出治理人员安置图。用这种图概括每个治理职位可能的候选人，以及每个人的开发需求。
职位解析 根据通信工程建议要求，提供电源、空调、集中监控等系列配套方案。编制、实施直流不断电割接方案。提出通信动力系统的设备大修和更新方案。能合理选择大容量UPS的组合及配电方式并进行工程投资分析、经济评估。撰写工程项目可行性研究报告。 工作内容 职位分类 职位背景 职位现状、前景 优秀者特质 熟悉通信原理、计算机及网络知识；熟悉AXE－10平台，具备各种品牌交换机工作经验。熟悉信令流程，具备良好的局数据知识 职位贴士 职业攻略 薪资待遇 职位充电 职位认证（从业资格） 相关专业 相关影视文学作品 推荐书籍 相关视频
什么是Y式沟通 Y式沟通是指链式沟通的途中变换为环式沟通，是链式沟通与环式沟通的结合。其速度、满意度、失真度等也介于链式沟通与环式沟通之间，适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制。 Y式沟通有四个层次。这种沟通表明第二层主管与两个上级联系着，下面还有两个层次的联系。如果把图式倒过来，第二层主管则变成了第三层主管，上面有两层上级，下面有两个下属。 Y式沟通的网络[1] Y式沟通是一个纵向沟通网络，表示4个层次的信息逐级传递的过程。第二级主管是一个节店与两个上级联系，其中只有节点处于沟通的中心，成为沟通的中间媒介。 在企业组织中，这一沟通网络大体相当于从企业上层领导到中层机构，再到基层主管部门，最后到基层工作单位之间的4级纵向系统，它适用于企业规模较大而管理水平不高的大中型企业。 Y式沟通的优缺点[1] Y式沟通的优点是集中化程度高，较有组织性，信息传递和解决问题的速度较快，组织控制比较严格。 但是，由于组织成员之间缺少直接和横向沟通，不能越级沟通，除节点外，全体成员的满意程度比较低，组织气氛大都不和谐。Y式沟通模式其成员之间交流信息，是采用上情下达和下情上传的逐级传达的形式，虽然信息传递快，但由于信息经过层层筛选，中间环节过多，可能使上级不能了解下级的真实情况，信息被过多的中间环节所控制。这样，信息传递中间环节的操纵可能造成信息失真，给企业工作带来不良影响。 相关条目 链式沟通 轮式沟通 环式沟通 全通道式沟通 参考文献 ↑ 1.0 1.1 张一纯.《组织行为学》[M].清华大学出版社,2006
什么是工作投入 工作投入是指心理上对工作的认同，并将工作绩效视为一个人价值观的反映。 “调动员工积极性”就是改善个体对工作的态度，增加工作投入。对工作持积极和认同态度的员工，往往工作投入高、出勤率高、离职率较低；而对工作缺少认同感的员工，则常常表现为工作积极性低下、缺勤率和离职率都比较高。 工作投入的影响因素[1] 关于工作投入影响因素的研究，国外一些学者对此进行了研究。 工作投入受到两方面因素的影响。一是个人特质。个人特质包括人口统计变量和人格特质两方面。人口统计变量是年龄、性别、婚姻状况、年资或教育程度等；二是工作投入会受到个人所处的工作环境所影响。工作情境因素包括领导风格、组织气候或是工作特性等（Robinowitz和Hall，1977）。这里，工作投入并非仅由个人特质或工作情境单独导致，而是二者之间互相影响的结果。 另外，特定工作需求的存在，以及缺少必要的工作资源将会导致工作倦怠的产生，也就是降低工作投入。其中工作需求是指环境对个人的注意力、精力等方面的要求程度。包括角色压力、工作负荷以及问题解决等方面的要求；工作资源指组织给予的心理、生理、物质等各方面的支持。如同事支持、上司指导、组织支持、社会支持，以及组织公平和绩效反馈都会对员工工作投入产生明显的影响（Maslach等， 1986）。 总的来说，工作投入的主要前因变量有：工作特征（自主性、技能多样性、任务导向性、重要性等）、管理行为（关心、参与）、个体差异（内在动机）（Leigh和Brown，1996）。 在工作投入影响因素方面，国内也有部分学者进行了研究。 李金波等（2006）也在国外研究基础上进行了影响员工工作投入的组织相关因素实证研究。他们根据工作需求－资源模型和Eisenberger等人的研究结果对员工工作投入组织因素做出了假设并得出如下结果:工作需求（角色压力）、工作资源（组织公平、组织支持感）和员工对组织的承诺对工作投入有较好的预测效力；不同的组织的相关变量对工作投入的影响途径是不同的，组织承诺直接对工作投入产生影响，组织公平、角色压力除了直接影响工作投入外，它们还通过影响组织支持感来使得员工工作投入感发生变化。 陈维政等（2006）分析了中国企业组织气候各个维度对员工组织承诺和工作投入的影响作用。其中，组织气候主要包括组织科层性、人际关系与沟通、领导与支持也即管理风格3个维度。他们发现组织气候的人际关系和管理风格两个维度对员工工作投入有影响。此外，他们还发现了不同的企业性质的员工在工作投入和组织承诺存在差异。 大部分研究都表明员工工作投入主要受到个体因素、工作相关因素，以及个体和工作相关因素互动关系的影响。近年来，心理契约引起了很多学者的关注，这说明组织行为研究者进一步关心到员工的心理对行为和态度方面的影响作用。Maslach等（2000）在用个人与工作情境的匹配来解释工作倦怠与工作投入时认为，不匹配的出现，可能与心理契约有关。心理契约形成过程中，如产生一些难以解决的或员工不能接受的问题，就易导致不匹配；不匹配的程度加深导致工作倦怠，进而产生组织承诺降低等更多的负面后果。但是对于心理契约与工作投入之间的关系却有待进一步的研究。 参考文献 ↑ 刘雯清.工作投入影响因素分析.商场现代化,2007年第32期
什么是对抗法 对抗法是通过对抗这一过程，冲突的双方直接交锋，公开而坦率地交换该问题的有关情况，并力图消除他们之间的分歧，从而达到双方认为满意的结果。基本假定是双方都能有所得（双方都胜的局势）。如果双方采取的是非赢即输的策略，那么这种冲突处理就叫强制，而不叫对抗。所以，对冲突的对抗来说，双方的态度和目标是有决定性意义的。 对抗法的处理方式 对抗法主要有谈判和启用第三方解决两种方式： 1、谈判：当双方对某件事意见不一致要取得一致时，就可以进行谈判。 谈判是冲突的双方试图取得一致，达成协议的过程，象买卖双方，讨价还价一样，谈判既有分配性的（即一胜一负），也有增益性的（双方都胜）。如果双方只看到分配性的（一胜一负）的因素，谈判就不能导致对抗；如果双方能认识到增益性（双方都胜）的因素，谈判就能为冲突的对抗式处理提供机会。表1列出谈判中的一胜一负式和双胜式策略间的某些不同。 表1 谈判策略 双胜式策略一胜一负式策略 1.认为冲突是一个双方的问题2.追求共同的目标。3.寻找双方都满意的创造性的协议。4.强调相互依存关系力图使双方力量均衡。5.坦率、诚恳和真实地说明一方的需要、目标和建议。6.避免威胁（以减少另一方的戒备）。7.将灵活立场传达给另一方。1.认为冲突是一胜一负的局势。2.追求单方面的目标。3.强迫另一方屈服。4.强调己方的独立性和对方的依附性，以增加一方的力量，压倒另一方。5.采用欺诈的、不真实的和导致错误的方式说明一方的需要、目标和建议。6.采用威胁（以强追对方屈服）。7.传达坚持己见（僵硬顽固）的立场。 要想实现对抗型处理冲突的方式，就必须开诚布公地交换意见，寻求共同的目标，采取灵活的态度，避免使用威胁手段。不过，采用这种策略难免要承担风险。有时候，采用双胜式策略的人容易被采用一胜一负策略的人所利用。所以，谈判能使人陷入两难困境——坦率、诚实和信任造成的两难困难。谈判不是一种容易的处理冲突的方法。 2、启用第三方解决冲突。当冲突的双方在谈判中陷入僵局，无法通过直接谈判来解决问题，在这种情况下，一位中立的人，一位提供咨询意见的人，对于帮助双方解决冲突是有价值的。 第三方所起的作用如下： 1）保证相互激励。冲突双方都必须有解决冲突的积极性。 2）使双方力量达到平衡。如果双方力量不是大致相等，就难于建立相互信任和敞开沟通意见的大门。 3）使对抗的努力同步。将一方的积极建议与另一方的积极响应加以协调，是十分重要的。不能将这种倡仪和反应加以协调，就可能破坏将来的消除分歧的努力。 4）促进对话中的坦率气氛。第三方能够帮助双方确立对话必须坦率的准则，并能减少一方坦率而被另一方利用的风险。 5）使紧张保持在“最佳”水平。如果威胁和紧张程度太低，对于局势的改变（或问题的解决）就没有什么动力。不过，如果威胁和紧张程度太高，双方就可能无法正确分析情况，看不清创造性的可供抉择的解决方案。 第三方通常只是设法促进冲突的解决，而不是提出一套特定的程序让双方遵守，但具有思维上和行为上的技巧的第三者可以有效地促进冲突的解决。 首先，第三方必须能对冲突做出正确的诊断。处理实际冲突不同于处理感情冲突。处理实际冲突时要有解决问题的技巧；处理感情冲突时则要具备克服消极情绪的能力。其次，第三方必须善于打破僵局，和在“适当”时刻打断双方行动。最后，第三方须确知自己能为双方所接受，并具有向双方提供感情上的支持和使双方都感到放心的个人声望。 相关条目 结构法 促进法
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