什么是本行业比例法 本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，例如，人力资源类和财务治理类人员。 本行业比例法的计算公式 M = T * R M = 某类人员总数； T = 服务对象人员总数； R = 定员比例。 例如手机分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为1:100，某企业有业务人员1500人，则人力资源人员配备数为1500X0.01=15人。当然，这种行业的比例不能一概而论，它还需要考虑分支机构数量，以及区域的分散程度，人力资源服务的精细程度等因素。
什么是职业技能培训 职业技能培训是指依照职业技能标准和职业要求，对具有劳动能力的劳动者获得从事某种职业和做好工作所必须的专业知识、实际操作技能和职业道德、职业纪律而进行教育练习。 职业技能培训是社会生产的客观要求。劳动者从事任何一种职业，进行生产劳动，都需要把握一定的技术业务知识和实际的操作技能，而劳动者所需要的技术业务知识和操作能力都必须经过学习和练习才能获得。职业技能练习是把我国丰富的人力资源转化为智力资源，把智力资源转化为生产力的重要桥梁。世界各国都非常重视职业技能培训制度、这种制度是劳动法的组成部分。 职业技能培训，是整个国民教育的一个重要组成部分，是劳动工作的重要内容之一，是为提高劳动者的思想政治素质、业务技术素质，以及就业能力所开展的一项经常性的工作。通过职业培训，使劳动者把握一定的业务知识和技能，并运用到生产劳动中，从而促进劳动生产率的提高。 职业技能培训的类别 职业技能培训，一般分为就业前培训、职工就业后在职培训，其中职工就业后在职培训包括新工人上岗前的基础培训、在职工人的提高培训、各种形式的短期业务培训、高级技术工人的培训。一般采取脱产、半脱产、业务练习班、岗位练兵、技术表演等方式进行。 职业技能培训的优势 技能培训的作用比较明显，能在短期内带来效益。而且，技能培训的针对性、实用性较强，有利于员工将培训所学迁移到实际工作中。培训效果的评估、培训考核等相对简单，因此，培训内容和课程的设置也较轻易，针对岗位技能需求和员工发展状况组织相应的培训即可。
什么是国有资本金绩效评价 国有资本金绩效评价是指运用科学、规范的评价方法，对企业一定经营期间的资产运营、财务效益等经营成果，进行定量及定性对比分析，作出真实、客观、公正的综合评判。 国有资本金绩效评价的目的 国有资本金绩效评价主要以政府为评价主体的评价行为，由政府有关部门直接组织实施，也可以委托中介机构进行； 以国有独资公司、国家控股企业为评价对象； 以完善国有资本金监管制度，科学解析和真实反映企业资产运营效果和财务效益状况为评价目的。 国有资本金绩效评价的方式 评价的方式分为例行评价和特定评价。两种评价方式的评价对象不同。其中，前者主要针对国有企业、试点的企业集团、国家控股的重要企业和对国家、地区、行业经济发展有重大影响的国有大中型企业。后者主要针对承包经营、委托经营或租赁经营到期企业，主要领导变动企业，发生重大损失或造成社会影响的企业，以及连续三年以上发生亏损的企业。 国有资本金绩效评价指标体系的分类 评价的指标体系分为工商企业和金融企业两类，工商企业又分为竞争性企业和非竞争性企业。具体的指标又分为定量指标和定性指标两大类，其中，定量指标分为基本指标和修正指标。定性指标主要是专家评议指标。 国有资本金绩效评价指标体系的优缺点 国有资本金效绩评价指标体系较为符合我国的实际情况，能够较为准确的反映企业的真实效绩，但是由于评价指标标准的确定是滞后的，从而制约了效绩评价工作的时效性，对企业工作的现实指导意义不明显；而且指标标准在确定之后就稳定下来，不再变动，使得该评价体系成为一个静态体系，而客观现实是不断变化和发展的，从而不能适应复杂多变的现实；另外，该效绩评价体系是基于社会角度的综合评价，它将资本金的安全性置于首位，这无法满足国家所有者对企业经营业绩的单方面衡量。 评价国有资本金绩效的步骤 1.评价基本指标 基本指标评价是对企业效绩的初步评价，评价的参照水平即标准值由财政部定期编制，分为5档。标准值的具体数值因企业所处行业、企业规模的不同而不同。 2.计算修正系数 基本指标反映了企业的基本情况，具有较强的概括性，但它不够全面。为弥补这一缺陷，全面评价企业效绩，需根据修正指标的高低计算修正系数，用得出的系数去修正基本指标得分。由于基本指标得分的修正是按基本指标的类别分类进行的，所以在计算修正系数时，应首先计算“基本修正系数”和“调整修正系数”。然后对二者求和，得到单项指标的修正系数。最后对单项指标的修正系数进行加权平均，求得分类的综合修正系数。 3.计算修正后总分 修正后总分=∑(分类综合修正系数×分类基本指标得分) 4.计算定性指标得分 在计算定性指标得分时，需有不少于5人的评议员按事先规定的等级参数对8个单项评议指标分别评分，然后根据单项评议指标权数、各评议员给定等级参数等计算得出。具体计算公式如下： 评议指标总分=∑(单项评议指标权数×各评议员给定等级参数)÷评议员人数 5.计算综合评价的得分并将最终评价结果分级 综合评价得分=定量指标修正后得分×80%+定性修正指标得分×20% 最终评价结果即综合评价得分，用5等10级制表达。企业所处等级的高低，即可代表该企业国有资本金效绩的好坏。企业所处等级越高，企业的效绩越好。
人才资源资本化概述 人才资源资本化是把人口资源转化为人力资源，把人力资源转化为人才资源，再把人才资源转化为人才资本，实现人才价值，进而创造新价值的过程。 人才资源与人才资本不同。人才资源具有人才资本的属性，但不是人才资本。当人才资源还处于自然状态即静止状态，还没有投入到生产过程、投入到创造新价值过程中去的时候，只是一种潜在的、可能被利用、可能创造新价值的“资源”。人才资源只有与物质资本、货币资本等其他要素结合，通过合理的配置和科学的管理被利用起来，从自然形态转变为社会形态，发挥出对生产的推动作用时，才能被称作人才资本。 人才资源资本化的本质 人才资源资本化是一个复杂的过程，不仅包括人才资本与其他资本结合的过程，而且包括人才资本的形成和积累过程。其中，人才资本与其他要素结合是关健。只有使人才资源有序地流动和高效地配置，与其他生产要素结合，才能真正使人才资源转化为人才资本，创造新的价值。人才资本的形成和积累过程是人才资源资本化的基础。只有加大投资，培养大量的、高素质的人，将人才资源开发出来，才能谈得上人才资源向人才资本转化。人才资源资本化的本质是投资开发、有效配置人才资源，促进人才资本与其他资本结合，创造社会财富。 人才资源资本化的实现路径 人才资源资本化的实现路径是指人才资本的形成、积累和与其他资本结合的途径和方式。主要包括医疗保健、教育培训、人才流动和资本激活等。 首先是医疗保健。 医疗保健是形成和积累人才资源的基本保证。改善儿童的医疗卫生保健，有助于儿童更健康地成长，增加人才资源的数量；改善成人的医疗卫生保健，有助于保持和提高人才资源的体力、智力，提高人才资源的质量；改善老年人的医疗卫生保健，有助于延长人的衰老过程，保持人才资源的数量和质量。 其次是教育培训。 教育培训是人才资源智力成分的主要来源。教育培训的主体可以是国家、社会、家庭和个人。国家主要实施正规教育。正规教育有统一的课程设置和分阶段的教育目标，是增加人才资源数量，提高人才资源质量最基本、最有效的形式。社会、家庭和个人主要实施非正规教育。非正规教育带有很强的专业性和针对性，是人才资源形成和积累的另一重要形式。 第三是人才流动。 人才流动是人才资源寻求与其他要素结合的前提。对一个国家或地区而言，人才资源流入，意味着人才资源量的增加；人才资源流出，意味着人才资源量的减少。人才资源在一个国家或地区内越能够自由地流动，意味着人才资源能够更有效地与其他要素结合形成人才资本。 第四是资本激活。 资本激活是指人才资源与其他要素结合的增值过程。其方式多种多样：一是股权制。人才资源与其他资本以股份制的形式结成经济组织，人才资源只参与经济组织的剩余价值分配，人才不领取工资、补贴、福利等其他报酬；二是租赁制。人才资源参与经济组织的生产经营活动，经济组织以工资、奖金、福利等形式向人才发放租金，人才资本不参与剩余价值分配；三是混合制。人才资源参与经济组织的生产经营活动，经济组织既向人才以工资、奖金、福利等形式支付租金，又以期权、利润分成等形式向人才资本分配剩余价值。第三种形式是主要形式，具体方式越来越多。 加速人才资源资本化的对策 1、转变“人才”观念，把握人才导向 什么是人才？是人才资源资本化最基本的问题。学历论者认为，人才是具有中专或中专以上规定学历者；职称论者认为，人才是拥有初级以上专业技术职称者；经验论者认为，人才是在专门的职位上工作且有相当专业知识经验者；酬金论者认为，人才是能在市场配置中获得较高报酬者。不论是学历论、职称论，还是经验论、酬金论，在人才判断标准上，都存在简单化倾向。学历、文凭、职称、经历、薪酬是评价人才的重要指标，但都不是根本标准。到底是不是人才，最根本的是要看能不能将具有的知识、经验转化为社会财富。判断人才的根本标准是实践，是在实践中创造新价值的能力。因此，应转变传统的“人才”的观念，树立人才资源是第一资源，人人均可成人才，人才不是全才，以能力和业绩评断人才的观念，研究制定科学的人才评价指标体系，“不拘一格降人才”。 2、加大投入力度，夯实人才基础 人才资本主要来源于教育培训投资，人才资本的质量和数量取决于教育培训投资的数量和质量。我国人才资源只占人力资源总量的5.7％；人才资源中，高层次人才仅占人才资源总量的5.5％，教育培训投入不足是根本原因。因此，应加大人才教育培训的投入力度，建立政府、社会、企业共同参与人才资源开发的多元化投资模式，使人才教育、培训投资的增长与经济发展相协调，并适度超前。应大力推进继续教育，广泛推行职业资格证书制度，并使资格证书制度相互衔接，变政府推动为利益驱动，形成以市场需求为导向的“政府调控、行业指导、单位为主、个人自觉”的继续教育管理机制。应在加大政府教育培训投入强度的同时，注重依托和发挥行业和其他社会组织的力量办学，提高企业职工培训费的提取比例，充分调动社会、企业、家庭、个人的积极性，鼓励通过自学提高专业技术水平。 3、强化市场配置，促进流动增值 流动中增值是资本的本质属性之一。人才资源资本化，必须打破人才流动限制，建立以市场配置人才资源为主导的人才流动的体制、机制。应打破人才流动壁垒，消除人才流动的障碍，变“单位人”为“社会人”，使人才资源真正实现全社会的自由流动与合理配置。应加快人才市场建设，完善人才服务市场体系，大力发展人才中介组织，努力推进人才资源信息化建设，积极开展多种形式的信息发布、人才交流、人事代理，推动人才和用人单位两个市场主体见面。应提高政府的公共服务能力，为人才办实事，切实改善人才的工作和生活条件，营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好环境氛围，增强对人才的吸引力。 4、完善激励机制，激活人才资本 追逐剩余价值，获取增值利益是人才资本的基本属性。美国硅谷每天产生60多位百万富翁，成为世界性的人才高地，其根本原因就在于人才价值回报机制实际地表现为只要有真才实学，就能够通过自己的打拼获得成功，并挣到在其他地方一辈子也挣不了的钱。因此，应承认人才资本的价值，按价值规律、资源稀缺理论等经济学中的基本规律，给予人才资本剩余价值索取权，通过制度创新推进人才资源资本化。应把按劳分配和按生产要素分配有机结合起来，大力推行年薪制、股权制、期权制，积极探索知识、技术、管理等要素参与分配的实现形式。应健全奖励机制，对创业成效突出、有重大发明等突出贡献的人才给予相应的奖励，充分调动各类人才建功立业的积极性。 相关条目 人力资源资本化
什么是晋升激励 晋升激励就是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务,同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。 晋升激励的运用 1、规范晋升途径 晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。也就是说，为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。比如，你现在是文员，那么这个岗位的下一步晋升方向是高级文员；你是一般工程师，这个岗位的晋升方向是主任工程师。规范晋升途径，就是将所有的岗位分为几个岗位群，每一个岗位都能在自己所在的岗位群中，从下到上、一步一步地上升。很多企业晋升激励存在的问题是没有晋升途径，一个员工在每一个岗位干了十几年，除了工资稍有上升外，其他的都没有变。 2、建立晋升的阶梯 1.晋升阶梯的含义 在规范了晋升的途径，即指明什么岗位从哪个路径上升之后，接下来就需要建立晋升的阶梯，也就是说，要指明这条路径上有多少岗位，分布如何。指明治理人员走行政类、营销人员走销售类、工程师走技术类、文员走行政事务类，即是规范了晋升的途径。以销售类为例，具体规定出销售人员的岗位分为客户主任、高级客户主任、客户经理和高级客户经理，并对每个岗位进行分级，则是建立了晋升的阶梯。作为销售人员，就可以在这个途径上，一个岗位一个岗位地、一级一级地通过考核不断地得到晋升。 2.晋升阶梯的作用 规范了类别途径，建立了晋升的阶梯，就为员工的职业生涯打通了道路。这样，员工就可以目标明确地通过努力不断地得到晋升。就像一滩水一样，水还是这么多水，假如你让它不断地在旋转，在流动，哪怕在内部流动，这个水就是活水。同样，通过绩效考核、能力考核和不断的晋升，员工就可以被激活，他们就能够不断地提高自己的业绩，提升自己的能力，企业也因此而得到持续的发展的机会。 3、制定晋升标准 1.晋升所需达到的三个标准 规范了晋升途径、建立了晋升阶梯，并不意味着员工只靠工作年限就可以自然地晋升。也就是说岗位并不是轮着坐的，它是有一定的标准的。具体而言，这一标准应该包括三个部分： 第一，岗位的任职资格要求，具体包括：学历、专业、专业年限、同行年限、同等职务年限等； 第二，岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力； 第三，绩效要求，即晋升这一岗位所需达到的绩效标准。 2.晋升以标准为依据，双向流动 在实施晋升激励的过程中，应该严格按照标准进行。此外，晋升不应该仅仅是正向流动的，也应该有负向的流动。也就是说，晋升标准应有两个，一个是向上晋升，一个是向下流动，从而做到员工有升有降。对于符合晋升标准的要给予晋升，对于符合降级标准的要向下降级。 4、晋升体系的应用 1.晋升体系要有相应的薪酬相对应 由于我国的经济发展仍然比较落后，与欧洲一些高福利的发达国家相比，挣取工资仍然是工作的主要目的，因此，晋升只有与薪酬相对应，才能更好地发挥晋升的激励作用。 此外，在薪酬设计中，有一部分是针对个人的，而不是针对岗位的，这一部分被称为资历工资，也就是说随着资历的增长，虽然员工的岗位没有变化，但还是可以拿到这部分不断增长的工资。在一些企业，由于发展的限制，岗位设置有限，很多员工进一步发展的机会也受到了限制。为了挽留治理者，企业就随着他们工龄的增长，而改变他们的头衔。比如，把人力资源部的经理变为人力资源部总监，但是，他们的岗位在组织架构上的位置并没有改变，权限以及治理的人员也没有改变，惟一改变的是工资，也就是说公司将头衔的晋升与薪酬挂起钩来，这样员工就从晋升中得到了激励。 2.晋升标准必须明确 将晋升的标准明确化、公开化对于晋升体系的应用具有重要的意义。因为，明确了标准，就意味着明确了努力的方向。 以高级经理的晋升为例：晋升标准规定经理在13项考核指标中，假如连续七年有八项达到A,那么就可以晋升到高级经理。在13项指标中，有一些是能力指标，有一些是业绩指标。对于经理们而言，假如能力指标能够连续4年达到A，那么就说明能力是没有问题的，因为能力是相对稳定的。所以在接下来的三年里，能力指标就不用担心了，只需要努力完成易变化的业绩指标就行了。同样，假如明确了业绩指标达到A所需要的分数，并明确了每个指标的分数构成，那么经理们就可以通过抓住考核的要害因素，来提高自己的分数，从而使自己达标。所以，明确标准对于明确员工的努力方向，增强员工对结果的可控性，从而增强晋升体系的激励作用具有重要的意义。 3.晋升体系要注重应用头衔 我们经常看到一个公司里有很多的经理，级别较高部门的负责人称为经理，级别较低部门的负责人也称为经理。在名片上，很多人的职务也都注明了经理。这就是应用头衔提升晋升体系激励性的一种有效方式。因为人都比较爱面子，换句话说，人都有交往和受到尊重的需要，头衔往往有利于满足这种需要。因此，晋升体系要充分地应用这一工具，因为它是最廉价的。在某种程度上，可以代替或者帮助节省人工成本支出，因为有很多人为了头衔愿意拿较低的工资。当然，假如将头衔与工资恰当地结合起来，效果会更好。但是，需要注重的是，这种应用要有一个度，不可用滥了。
什么是主管支持感[1] 在日常管理实践中，组织的规范、政策等一般都是通过员工的直接领导者——主管（supervisor）而表现出来的，组织的惯例、传统、规则的延续也都和主管有关，这样对于员工而言，主管在很大程度上就成为了组织的象征、组织的代理人；组织也是通过代理人对员工行使权利，负责评估和指导员工的绩效[2]。因此，员工会把主管如何对待自己视作组织支持的一个“指示器”。 鉴于此，Kottke等人延续了Eisenberger等人自上而下承诺的思想，认为相同的概念应用在主管和员工之间也是如此：员工和主管的承诺是双向的，除了员工对主管的忠诚外，也包含了主管对员工承诺的交换关系[1]。与组织支持感的概念相对应，Kottke等人将这种承诺称为主管支持感，意指员工对主管重视他们贡献、关心他们福祉的程度的总体看法。 相关的实证研究表明主管支持感对员工的工作态度、工作绩效与行为以及心理压力与紧张等相关工作结果变量均存在一定的影响；而个体特征与工作特征方面的相关因素则对主管支持感具有一定的预测力。 主管支持感的因素[1] 由于主管支持感的研究时间还相对较短，因此目前有关主管支持感影响因素方面的实证考察还非常薄弱，只有少数学者在研究中涉及到了这方面问题的探讨。归纳现有的研究，影响主管支持感的因素主要有个体特征和工作特征两类。 在个体特征方面，Chan等人的研究发现，前瞻性人格（proactive personality，指个体不受情境阻力的制约，主动采取行动以改变其外部环境的行为倾向性）对主管支持感具有显著的影响，并且个体的情境判断有效性（situational judgment effectiveness）对前瞻性人格与主管支持感之间的关系具有调节作用：当个体的情境判断有效性较高时，前瞻性人格对主管支持感具有显著的正向预测作用；而当个体的情境判断有效性较低时，前瞻性人格对后者则具有显著的负向预测力[3]。周慧珍等人的研究表明组织成员的工作胜任能力对其主管支持感具有显著的正向影响[4]。这可能是因为工作胜任能力强的员工相信自己能对主管或组织有所贡献并相信主管能支持其作为；而主管对于工作能力强的员工，相信其有能力达成任务，因此会赋予较为重要或困难的工作。并且工作能力强的员工因可以成功地帮助主管拓展或执行任务，基于社会交换理论的互惠原则，主管应该会更加关心和重视他们。 工作特征方面的因素也会影响员工对主管支持的知觉。例如Yoon 等人以医院职员为研究对象，发现高工作负荷对主管支持感具有显著的负面作用；而工作自主性（job autonomy）则能够提高个体的主管支持感，这可能是因为员工会将具有较高自主性的工作视为一种内在奖励，进而增强自己与主管的情感联系[5]。 主管支持感的测量[1] 目前学者们在实证研究中所使用的主管支持感测量工具，大多是以Eisenberger等人的“组织支持感问卷（Survey of Perceived Organizational Support,SPOS）”为基础，取其中的一些项目加以改编而构建的[1][5]。例如早在1988年，Kottke等人即以SPOS中的16个有效项目为基础，将每个项目中的“组织”替换为“主管”，其他措辞完全相同，组成“主管支持感问卷”（Survey of Perceived Supervisor Support, SPSS）[1]。这些项目描述了主管对员工各种工作行为可能会有的评价，以及主管在不同的情境下，为激励或制止员工所可能会采取的各种自发性的做法。所有项目均由被试在Likert七点量表上依个人对各项描述的同意程度作答。 其中14个项目采用正向计分（如：我的主管重视我对我们部门福祉的贡献），另外2个项目采用反向计分（如：如果我的主管能够以更低的薪水雇到其他人来取代我，他/她就会这样做）。因素分析的结果显示SPSS与SPOS一样，均是单维的；信度分析的结果表明，SPSS的内部一致性系数为0.98。之后的一些研究进一步验证了SPSS的结构和信度。如Hutchison采用验证性因素分析方法，结果除了证实SPSS的单维性及较高的内部一致性信度（α= 0.97）之外，还发现SPOS与情感性组织承诺和组织可信任性（organizational dependability）存在显著的正相关，而SPSS与这些变量之间的相关则要弱一些[[6]。这也进一步证实了主管支持感与组织支持感是两个既相互联系又相互区别的构念。还有一些学者将SPSS与LMX量表及“主管体贴（supervisor consideration）”量表进行了比较研究，结果也表明SPSS是与上述二者不同的、独立有效的量表[7]。 主管支持感与组织支持感的关系[1] 主管支持感与组织支持感具有相似的心理机制。当员工知觉到组织或主管支持自己时，便会产生对组织或主管的义务感，进而通过提升组织或主管承诺、展现支持组织或主管目标的行为来履行自己的义务。员工的这一表现是基于社会交换的观点（social exchange ideology），即员工会以工作的付出交换诸如薪酬、福利、尊重、关怀等实质或形式上的利益[8]。这种交换的本质是建立在信任及善意的基础上，个体期待这些信任与善意在未来能收到回报。组织或主管支持感中的交换意识完全是依组织或主管对员工的支持以及支持的程度而定，是存在于员工心中的一种信念。员工与组织或主管之间的相处也是互惠互利的（即人们必须帮助那些曾经帮助过自己的人，而且不去伤害他们），并在此基础上发展出彼此间的权利与义务关系[9]。 但主管支持感与组织支持感之间显然也存在一定的区别。Kottke等人即认为尽管组织支持和主管支持都是员工感受支持的重要因素，但二者在本质上还是有所不同的。他们应用因素分析方法进行的实证研究表明，组织支持感和主管支持感是两种不同的构念，并且T检验的结果显示员工从直接主管那里所获得的支持要多于从整个组织所获得的支持。此前Greller等人的研究也发现，员工在与工作相关的信息的获取上，对主管的依赖程度要高于组织，说明员工偏好并重视从较为接近的人那里得到反馈与支持[1]。 另外，就社会交换的具体对象、过程及内容而言，二者也具有一定的差异。主管支持感主要的交换关系来自于员工和主管，本质上属于领导—成员交换（LMX）的范畴；组织支持感的交换关系则来自于员工与整个组织，即组织—成员交换（OMX）关系[2]。当员工有较高的主管支持感时，基于LMX的观点，员工相信主管重视自己的贡献，并关心自己的未来和福祉，进而会提高主管承诺、帮助主管减少管理上的困难，并产生较多的角色外行为（如帮助同事），以回报主管。再者，由于员工将主管看作组织的代理人，因此当员工感受到主管关心和重视自己时，他们会进而推论组织是通过主管来关心自己，基于互惠原则也会对组织产生义务感。当员工有较高的组织支持感时，员工相信组织重视他们的贡献，并且关心他们的未来和福祉，基于OMX，员工会以提高自己的工作绩效和增加组织承诺及组织公民行为的方式来回报组织。可见，在逻辑上员工的主管支持感可以被视为组织支持感的预测因子之一。这一点已为Eisenberger等人的实证研究所证明[9]。为了更清楚地显示变量之间的因果关系，他们采用了“跨时间（over time）”测量的方法（即在前后两个时间T1和T2对变量进行两次测量）。得出的结果是：T1的主管支持感对T2的主管支持感和组织支持感均存在显著的正向影响，而T1的组织支持感对T2的组织支持感有正向影响，但对T2的主管支持感却无显著影响。Rhoades等人的元分析研究也表明，主管支持感是影响员工组织支持感三个因素（组织公平、主管支持感、奖励和工作条件）中第二个有重要影响的因素[10]。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 李锐,凌文辁.主管支持感研究述评及展望(J).心理科学进展,2008(02) ↑ 2.0 2.1 林佳潓.知觉组织支持与组织公民行为:角色定义幅度之中介作用(D).台湾中原大学心理学系硕士论文,2005 ↑ Chan D.Interactive effects of situational judgment effectiveness and proactive personality on work perceptions and work outcomes. Journal of Applied Psychology,2006,91(2):475~481 ↑ 周慧珍,罗新兴.员工的胜任能力及其与主管的背景特征 相似性对离职倾向之影响—知觉主管支持的中介效果(J).国防管理学报, 2006, 27(2):143~156 ↑ 5.0 5.1 Yoon,J,Shane T. Supervisor Support in the Work Place:Legitimacy and positive affectivity. Journal of Social Psychology, 2000, 140(3): 295~316 ↑ Hutchison S. Perceived organizational support: Further evidence of construct validity. Educational and Psychological Measurement, 1997, 57(6):1025~1034 ↑ 周明建. 组织、主管支持，员工情感承诺与工作产出—基于员工“利益交换观”与“利益共同体观”的比较研究(D). 浙江大学管理学院博士论文，2005 ↑ Eisenberger R, Huntington R, Hutchisom S, et al. Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology,1986,71(2): 500~507 ↑ 9.0 9.1 Eisenberger R, Stinglhamber F, Vandenberghe C. Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology,2002, 87(3): 565~573 ↑ Rhoades L, Eisenberger R.Perceived organizational support: A review of the literature.Journal of Applied Psychology, 2002,87(3):698~714
什么是竞聘上岗 竞聘上岗是市场经济条件下企业发展的产物。“竞”和“聘”是一个问题的两个方面。竞争是企业中的个人行为，它所体现的是“能者上、庸者下”的用人原则，通过竞争激励机制的实施，充分调动广大干部职工的积极性和创造性，大幅度提高全员劳动生产率。聘任是企业的组织行为，它所体现的是一级组织对干部的合理使用，在一定意义上讲，聘任什么样的干部比竞争上岗更为重要，竞争只是前提和形式，聘任才是内容和结果。 竞聘上岗是部分企业干部选拔的方式之一。员工可以平等参与岗位竞聘，由企业组织考官进行评审，经过一系列测试，以德、才、能、识、体的全面衡量选拔员工． 竞聘上岗的现行做法 目前国有企业“竞聘上岗”一般操作流程：首先，企业内部成立“竞聘上岗”领导小组，领导小组负责统计和列出所有竞聘岗位，同时公布每个岗位的任用条件和标准，动员大家竞聘，确定竞聘人选名单；第二，设计“竞聘上岗”的内容和流程，并组织实施；第三，公布竞聘结果，根据结果任用人员。 尽管多数企业基本遵循相同的流程，但在具体做法上仍然存有差异，表现在： 实施操作上，有的企业整个竞聘过程全权委托外部专业的测评公司，有的企业自己独立实施； 竞聘岗位统计上，有的企业仅列出已空缺或新出现的岗位，有的企业则列出现有全部中层岗位重新竞聘上岗； 竞聘内容上，针对民主评议、笔试、演讲或面试等内容，有的企业仅选择其中的一项或两项内容，有的企业几项内容全部考察。 在操作内容和方法上的细节差异，往往造成“竞聘上岗”工作在企业中形成不同的影响和效果。 竞聘上岗遵循“公正、公开和透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求，可以避免人才选拔过程中因为不公正在员工心中造成不满情绪，但要进一步提高企业人才“竞聘上岗”的科学性和有效性，还需在具体测评方法和工具上下功夫，采用现代的人才测评技术。 人才测评技术在竞聘上岗中应用 人才测评技术的应用 现代人力资源治理的首要目的就是实现人-职匹配。不同的工作岗位对任职者的素质有不同的要求。只有当任职者具备岗位要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。现代人才测评就是通过综合利专心理学、治理学和人才学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统地、客观地测量和评估，为科学用人提供决策依据。 1、诊断岗位素质要求和任职条件 针对多数国有企业而言，目前工作分析和职位说明书主要是对岗位的工作职责的分析和界定。对于职位胜任素质，包括个性、动机和能力的描述，内容一般较简单或不明确。现代人才测评技术通常采用要害事件法，判定出岗位所需的“要害”素质，并对素质做质和量的解释，同时对各种素质内容分配相应的权重，建立竞聘岗位的基本素质测评维度体系，从而保证考官在竞聘过程中对竞聘者有明确、科学的考察依据。 2、设计竞聘评估内容，选择评估的方法和工具 通过心理测验、360度评议、竞聘演讲和面试等方法从工作业绩、能力、群众基础、动机和个性方面对竞聘者进行考察评估。 通过纸笔心理测验可以对竞聘者的个性和动机进行考察，尽管个性本身无好坏之分，但与具体工作结合起来就有好坏之分，如一个很内向的人就不太适合做公关工作。动机则是推动一个人行为的内在原因，动机的强烈与否往往决定行为过程的效率和结果。如一个成就动机强的人往往表现为积极上进，并且最终可能会成就一番事业，反之可能碌碌无为，一事无成。 360度评价是指企业全体人员根据360度调查问卷维度项目，分别对竞聘者打分，测评师对民主评议数据进行统计分析，给出每个人最终得分。360度评价对行为正直、责任心、协调能力、团队建设能力、工作成绩等维度测评效度较高。 演讲既可是即兴的，也可以是有预备的。考官可以从以下几个方面观察竞聘者：声音是否洪亮有利，口齿是否清楚，抑扬顿挫，还是平平淡淡缺乏感染力；举止是否自然、平静放松；目光是否与观众进行了交流；结构是否清楚，论证是否充分。在这个项目中可以着重从语言表达能力、说服能力和自信心等方面考察竞聘者。 面试是现代人才测评中非常重要的一种方法，主要是因为面试可以通过面对面的动态交流得到有关竞聘者的整体印象，这往往是其他方式所难以得到的，正如古人云：“百闻不如一见”。所以，面试这一考察环节，建议在竞聘过程中尽量采用。当然，现代人才测评中的面试与传统选人用人中应用的面试还是不同的，传统的面试通常是简单的面对面交谈，它具有主观随意性的特点，现代人才测评中的面试则不同的，通常在面试前都有明确的面试目的、问题设计、评分标准和相对统一的面试程序，所以比传统的方法更具客观性。面试根据规范化程度分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试。“竞聘上岗”面试一般采用结构化面试方式，结构化面试是指面试的测评要素、面试题目、评分标准、具体操作步骤和技法在面试前已经高度规范化、结构化和精细化，以便保证对每位竞聘者公平。 3、设计竞聘实施流程 竞聘实施过程中测评环节的先后排列，应本着先易后难，低费用优先的原则。通常首先进行笔试和民主测评进行大面积淘汰；其次进行演讲和面试，主要是因为演讲和结构化面试通常采用多对一的方式，每组需要5-7名考官，主考官要求练习有素、经验丰富，外请考官费用较高；同时面试题目设计的好坏很大程度上影响着面试的效果，请专业的公司设计面试题目也需要一笔费用。 人才测评的后续效应 “竞聘上岗”过程中采用测评技术，竞聘结束后，测评师将为企业提供参与竞聘人员的全面测评报告，此报告为企业未来的人力资源开发与使用提供科学的信息依据。 1、为企业提供人员评估信息 在传统的人力资源状况信息中，一般只包括一些简单的人员信息，比如性别、年龄、学历等。但这些信息无法全面准确的反映人员的素质状况，更难以判定组织当前的人员状况能否满足未来发展的需要。通过在“竞聘上岗”引入测评技术，为竞聘人员建立能力水平和个人特点等心理素质方面的“心理档案”，便于今后人事治理中实现人职匹配。同时企业把握了现有部分人员的总体能力结构和特点，有利于对组织的运作情况进行诊断，为提出新的治理决策提供依据。 2、为竞聘者提供培训信息 在“竞聘上岗”过程中使用人才测评技术，界定了与目标岗位有关的素质要求，并按综合素质水平的高低排序，不仅有效的选拔治理人员也是很有价值的培训方法。一方面，竞聘者可以从测评报告中得到关于自身优点和不足的反馈信息；另一方面，竞聘者可以从评价过程中熟悉到什么是治理行为中的重要要素。 3、为团队建设提供依据 建设好一个团队，首先其成员之间的素质匹配要合理，比如，一个团队中两个成员都想成为“一把手”，就轻易产生冲突与权利之争，这样的团队战斗力会大受影响。根据测评结果对团队进行人员配置，使团队人员能力、态度、爱好、个性、年龄等搭配相得益彰，有助于增强团队凝聚力。
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