绩效反馈的定义 绩效反馈是绩效治理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让治理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，治理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效治理起着至关重要的作用。 绩效反馈的重要性 绩效反馈是绩效考核的最后一步，是由员工和治理人员一起，回顾和讨论考评的结果，假如不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效治理起着至关重要的作用。 1.绩效反馈是考核公正的基础 由于绩效考核与被考核者的切身利益息息相关，考核结果的公正性就成为人们关心的焦点。而考核过程是考核者的履行职责的能动行为，考核者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，它不仅让被考核者成为主动因素，更赋予了其一定权利，使被考核者不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有效降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在被考核者与考核者之问找到了结合点、平衡点。对整个绩效治理体系的完善起到了积极作用。 2.绩效反馈是提高绩效的保证 绩效考核结束后。当被考核者接到考核结果通知单时，在很大程度上并不了解考核结果的来由，这时就需要考核者就考核的全过程，非凡是被考核者的绩效情况进行具体介绍，指出被考核者的优缺点，非凡是考核者还需要对被考核者的绩效提出改进建议。 3.绩效反馈是增强竞争力的手段 任何一个团队都存在两个目标：团队目标和个体目标。个体目标与团队目标一致，能够促进团队的不断进步；反之，就会产生负面影响。在这两者之问，团队目标占主导地位，个体目标属于服从的地位。 绩效反馈的基本原则 1.经常性原则 绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。这样做的原因有两点：首先，治理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。假如员工的绩效在1月份时就低于标准要求，而治理人员却非要等到12月份再去对绩效进行评价，那么这就意味着企业要蒙受11个月的生产率损失。其次，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果基本认同。因此，考核者应当向员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评 价结果。 2.对事不对人原则 在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员T个性特点。员工的个性特点不能作为评估绩效的依据，比如个人气质的活泼或者沉静。但是，在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些个性特征，但要注重这些个性特征必须是与工作绩效有关的。例如，一个员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样要害性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。 3.多问少讲原则 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议治理者在与员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20％的时间内，可以将80％的时间用来发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。 4.着眼未来的原则 绩效反馈面谈中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。谈论过去的目的并不是停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。 5.正面引导原则 不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，至少让员工感觉到：虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观熟悉自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到主管人员的帮助。总之，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。 6.制度化原则 绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。 绩效反馈的方法 1.反馈前做好充分的预备 “凡事预则立，不预则废”，假如在反馈前能做好充分的预备(包括了解员T的基本情况，安排好反馈面谈的时间地点以及大致程序等)，就可以很好的驾驭整个反馈面谈过程。 2.与员工建立融洽的关系 不要让员T觉得有压力，比如可以谈谈与反馈内容无关的话题，拉近彼此的距离。 3.以事实为依据 对事不对人非常要害，反馈尽量拿出事实依据来，就事论事。不要伤害员T的人格和尊严。 4.肯定成绩 对员工表现好的地方一定要给予充分的肯定，这有利于增强员工的自信和消除员工的紧张心理。 5.差别化对待 不同类型的员工反馈的重点应该不同,对工作业绩和态度都很好的员工，应该肯定其成绩，给予奖励，并提出更高的目标；对工作业绩好但态度不好的员工应该加强 了解，找到态度不好的原因,并给予辅导；对丁作业绩不好但态度很好的员工应该帮助分析绩效不好的原因，制定绩效改善计划；对丁作业绩和工作态度都不好的员T则应该重申工作目标，把问题的严重性告之对方。
什么是沟通协调 沟通协调是指管理者在日常工作中妥善处理好上级、同级、下级等各种关系，使其减少摩擦，能够调动各方面的工作积极性的能力。一个有优秀的管理者，要想做到下级安心、上级放心、同级热心、内外齐心，必须要有良好的沟通协调能力。[1] 沟通协调的个人特质 1、积极沟通。重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。 2、换位思考。能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。 3、及时反馈。重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。 4、机制保证。能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。 沟通协调的等级 A-1级：平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维模式；缺少全方位思考，缺少协调与沟通。 A-0级：了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时愿意体谅与理解别人，能及时回复一部分信息；略懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确沟通职责。 A+1级：与工作中的各方保持密切联系与良好关系；能够体谅和理解他人，愿意就具体情况做出调整与妥协；愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确表达；倾向于以制度的形式明确沟通职责；懂得倾听的艺术。 A+2级：企业内部的桥梁，有着卓越的协调能力，能与上下级作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合。 参考文献 ↑ 浅议管理人员的沟通协调能力.作者：陈琳
MKASH原则简介 现代化的治理要求经理必须职业化，人们不会仅仅因为一纸委任书而信任你，而是更愿意因你的职业化水平而维护你的权威，接受你的领导。惟有使自己的表现不断职业化你才能不断提高治理效率，创建优秀的治理团队，创造治理高绩效的团队文化。 现代化的经理必须是职业化、高效能的经理。 所谓MKASH原则，即是： 1.动机（Motivation）：动机就像一部汽车车轮的轴心，处于核心的地位，动机的大小和强弱决定了车轮的运转速度和运行状况。 积极心态影响下的动机会加速车轮的运转，从而加速经理的成功；反之，消极心态影响下的动机则不但对经理的成长不利，反而可能起到很大的破坏作用。 所以必须正确熟悉积极动机对成功的激励性作用，不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景 2.知识(Knowledge)：知识经济时代的经理首先必须具备从事那份工作的专业知识，而且应该比下属员工更为专业，职业化必须以专业化为基础和背景。 做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。 惟有不断获取专业化的知识，经理才能做到职业化，才能在激烈的竞争中得到不断得到认可，获得更多的发展机会更大发展空间。 3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展工作必要手段。 只有知识，没有技能，也是寸步难行。试想，一个经理假如不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作，没有人际交往技能，怎么与同事合作，怎么和下属建立和谐的人际关系？ 技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，高度重视，不断将知识转化为技能，转化为能力。 4.行动（Action）：具备了良好的动机，专业化的知识，熟练的技能水平是不是就可以了呢？显然还不够。 高效能的经理还必须具备快速行动的能力，具备强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。 汤姆彼得斯说，“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”。要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不觉，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证实一切，不断提高自己的执行力。 5.习惯（Habit）：习惯决定命运，这句话一点都不夸张。良好的习惯给人好的印象和感觉，能在很大程度上帮助你成功。 职业化的人才必须具备良好的习惯，无论是生活还是工作，都要时刻注重自己的习惯，改掉曾经的不好的习惯，养成职业化的行为习惯，使你的一举一动都体现出你职业的风采
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什么是有偿假期 有偿假期是指员工在有报酬的前提下，可不用上班的一种福利项目[1]。 有偿假期的具体形式[1] 1、脱产培训。这种项目具有两重性，既是企业对人力资源投资的一种商业行为，又是一种福利，使员工受益。 2、病假。员工在出示医生证明，或经上级同意后，可因病休息。 3、事假。不同企业允许有差异，但通常包括：婚假、妻子产假、搬迁假等等。 4、公休。指根据企业的规章制度，经有关管理人员同意，员工可在一段时间内不用上班的一种福利；不同企业间的公休可以有所不同，但一般规定员工每年有一周至一月的公休。 5、节日假。包括我国明文规定的节假日和一些企业自行规定的节假日。 6、工作间休息。指员工在工作中间的休息，一般上下午各一次，每次10分钟至30分钟。 7、旅游。指企业全额资助或部分资助的一种福利，企业可以根据自己的实际情况制定旅游时间与旅游地点，可以每年一次，也可以数年一次。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 中国地质大学.《人力资源管理》[M].第六章 奖酬制度
什么是情感冲突 情感是人积极活动的心理动力源泉，排斥性情感使人与人之间互无交往的愿望，因而也就谈不上彼此的吸引和良好关系的建立。 情感冲突又称感情冲突，是指由于人们之间存在情绪与情感上的差异，并成为行为的动因时所造成的冲突[1]。 情感冲突的处理 当员工在情感或情绪上无法与他人或组织相一致时，会产生情感冲突。 情感冲突一定有其能够产生此种情感的背景事件，有时找到了背景事件，并能够很好的解决就能缓解情感冲突。但当情感已经成为一种定式时，单靠具体问题的解决是无能为力的。这就需要冲突双方（或借助第三者）进行充分的沟通，使相互之间取得信任，从而解决情感冲突。 情感冲突在谈判中的处理 谈判中，人的因素除了观念问题之外，情感表露也对谈判能产生重要影响。当然，我们期待谈判对手的感情泄露能有助于谈判的顺利进行。例如，你的谈判对手刚刚做了一笔漂亮的生意，或者摸彩中了头奖，使他在谈判中不禁喜形于色。对方高昂的情绪可能就使得谈判非常顺利，很快达成协议。然而，你也会碰到个别不如意的对手，情绪低落，甚至对你可能大发雷霆。我们偶尔在商店也会碰到，个别顾客冲着售货员就出售的货物质量或其他的原因而发生争执，大发脾气，售货员觉得不是自己的问题而往往试图解释，而客户却根本听不进去，不但要求退货，而且继续大吵大闹，有时甚至双方会发生激烈的口角。 感情泄露在谈判中有时双方都难以抑制。个人的情绪还会有一定的传染性。有时处理不当，矛盾激化，就使谈判陷入不能自拔的境地。双方为了顾及“脸面”而彼此绝不作出任何让步。结果双方之间很难再合作下去。 因此，对待和把握谈判者的感情表露也是解决人的问题的一个重要方面。在商务交往中，人的情绪高低可以决定谈判的气氛，如何对待谈判者的情感表露，特别是处理好谈判者的低落的情绪，甚至是愤怒的情绪，对今后双方的进一步合作有深远的影响。 有经验的谈判专家建议，处理谈判中的情感冲突，不能采取面对面的硬式方法。采取硬式的解决方法往往会使冲突升级，反而不利于谈判的继续进行。 对待过激的情绪问题，不妨可以从以下三个方面来着手解决： 1、首先关注和了解对方的情绪，也包括你自己的情绪。 如果你的谈判对手表示出非常生气，或冲你大发雷霆，那么一定要密切注意对方的情绪变动，当然也要包括你自己的情绪。应首先弄清楚对方生气的原因。是对方在寻找报复的途径，还是个人家庭问题干扰了商业问题？对方是想通过发脾气的手段取得你的让步，还是对方在束手无策的情况下的一种情感宣泄？弄清楚原因是最终解决问题的方法。但是在对方情绪不稳的情况下，不宜急于作出解释和澄清。 2、让对手的情绪得到发泄。 在对方情绪还在发泄时，并不是解决问题的最好时机。这时，最好的办法就是静静地倾听对方，千万不要还击。为了能够让对方的情绪稳定下来，应引导对方将理由讲清楚，让对方继续发泄到最好一刻。 3、使用象征性的体态语言缓解情感冲突。 在商业上，个人情感的输赢没有实质意义。非要弄清谁是谁非并不是最终的目的。谈判者追求的是在双方利益均实现的基础上取得双赢的局面。因此，在缓解情感冲突时，有些象征的体态语言往往会起到意想不到的使局面发生逆转的作用，如，与对方握手，赠送一份小礼物，表示请吃饭等。经验丰富的谈判者认为，用行为表示道歉是谈判中成本最少，而回报最高的投资。 相关条目 目标冲突 认识冲突 程序冲突 参考文献 ↑ 黄维德,刘燕.《组织行为学》[M].清华大学出版社,2005-08出版
什么是B类员工 在任何一个公司组织中，大致都可以将员工分A、B、C三类。 A类员工占15％左右，位于公司上层，很多公司称之为“优秀员工”，他们像是魔法师与明星，通常能起到模范带头作用。 C类员工也占15％左右，不过位于A类员工的另一端。这些人不知道是态度问题，还是能力问题，似乎不能胜任工作，总是需要别人连推带拉才能跟上组织的节奏。 而位于两者之间的，我们称之为B类员工。大部分经理认为，A类员工通常有很好的自我治理，不需要领导单独费心。C类员工总是不赶趟，需要不断督促。所有经理们通常对A类员工不断鼓励、嘉奖，对C类员工不断批评、引导，要求他们向A类员工看齐。而对于B类员工，经理们往往忽视他们的存在，这是个不可原谅的错误。 关于B类员工的研究 根据哈佛商学院教授托马斯(Thomas J．DeLong)在《哈佛商业评论》上发现的文章，B类员工忠于工作，默默无闻，是公司文化的真正载体，是公司真正的“心脏与灵魂”。尤其在公司合并与改组等困难时期，他们事关公司成败。 在B类员工中，很多人比A类员工更优秀，只是可能生性不爱张扬，或者不愿意做明星，喜欢平平淡淡的生活。托马斯说：“这些人才是公司的看家宝，就像大船的压舱物。” 在一次哈佛商学院毕业生聚会上，托马斯再次向大家讲解低估B类员工的危险。他说：“不管是学习数字法则、派生词，还是养育子女，骑自行车，做任何事都一样，要做好就必须先做对。一个大家都理解的事实是，假如B类员工长期得不到关注，他们不仅会怀疑自己的能力，更会渐渐失去归属感，缺乏积极性。经理这件事做不对，公司也就很难做好。” 并不是所有人都同意托马斯教授以ABC划分员工，但都不得不承认人与人之间存在巨大差异。哪怕一位员工刚来两个月，甚至两个星期，我们都会下意识地进行评判归类。 在招聘员工时，一定要考虑他能否很快融入相应的团队，以及他在团队中将成为A类员工，B类员工，还是C类员工，然后因人实施治理，这是很多顶尖公司的制胜法宝。 B类员工处理案例 美国西南航空、Cirque du Soleil，以及C%26amp;S批发商(C%26amp;SWholesalers)都是严格遵循这两条原则，从而在激烈的竞争中胜出。 以美国西南航空为例，2003年，公司的公开职位需求为2900个，但收到14.9万份简历。用托马斯的话说，去西南航空公司工作比进哈佛大学读书都难。C%26amp;S的令人向往程度也不相上下，1980年，公司市值4000万美元，2003年底，公司市值达到140亿美元。 这3家公司的优胜之处并不是因为团队中全是A类员工，而是公司非凡注重B类员工的治理，避免滋生任何生疏感，使团队中没有人滑向C类，并及时清除C类员工，保持整个团队的斗志与向心力。 赫伯(Herb Kelleher)是西南航空公司创始人，如今担任公司董事会主席。他有一条雷打不动的治理原则，即绝不会在推崇一种公司文化时，向它的对立面点头。 所以，西南航空有非常严格的招聘原则，不喜爱公司文化的员工绝对不用。其公司文化核心是快乐、节俭、大家庭感觉。托马斯说：“在西南航空，B类员工是公司的绝对主力，备受尊重，而C类员工则根本没有机会进入公司。”
什么是比较测评法 比较测评法是指在常规的测评中加入比较因素，通过选择一定的参照系来对比评价领导者效能的方法。 比较测评法是一种通过比较不同被测评人员而确定其各自优劣顺序或好坏的测评方法。不同领导者之间的差距是一种客观存在，通过相互之间的比较，就可以比较直观地、相对容易地对他们作出评价。 比较测评法的种类 比较测评法主要有： 代表比较法 相对比较法 相关条目 目标考评法 民意测验法 专家评估法 模拟考评法 调查研究法 比较测评法 统计分析法 自我述职法 定期考评法
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