什么是等级评估法 等级评估法又称“等级鉴定法”，是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种评价方法时，评价者首先确定业绩考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模组，在每个模组中用明确的语言描述完成该模组工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如"优、良、合格、不合格"等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模组的完成情况进行评估，总成绩便为该员工的考评成绩。 等级评估法的注重点 具体而言，等级评估法要注重以下三个方面： 1、各项选择含义的明确程度。 2、上层治理人员在分析评价结果时分辨理想答案的清楚程度。 3、对于评价者来说各个评价项目含义的清楚程度。 这种方法所需要花费的成本比较低，轻易使用。假定优秀等于5分，良好等于4分，满足等于3分，尚可等于2分，不满足等于1分，于是在对各个评价标准设定了权重之后，员工业绩的评价结果可以加总为数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较． 等级评估法的优缺点 1、绩效等级评估法优点 在于简便易行、适应性强，可以避免趋中或严格/宽松的误差，而且评估成本较低。 2、绩效等级评估法缺点 等级评估法由于其较低的成本，及其能够发现问题出现的领域，从而成为一种历史最悠久，应用最广泛的员工绩效评估方法。但是，它有很多不足和缺陷，主要表现在：由于它对每个评价指标所给出的权重。一般都是评价人员根据自己的主管感受所确定，带有一定的随意性、主观性，这样就不可避免地带来一定程度上的评价错误，在员工提出异议的情况下，评价者很难为自己的结论提供强有力的证据，从而就造成了对员工提供反馈和指导的效果不佳，以及在为奖金分配等方面提供依据方面作用的有限。
什么是沙盘模拟培训 沙盘模拟培训,又称沙盘培训、沙盘推演,是通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业，由学员分组建立若干模拟公司，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营治理与市场竞争，在经历模拟企业3-4年的荣辱成败过程中提高战略治理能力，感悟经营决策真谛。每一年度经营结束后，学员们通过对公司当年业绩的盘点与总结、反思决策成败、解析战略得失、梳理治理思路、暴露自身误区、并通过多次调整与改进的练习，切实提高综合治理素质。 沙盘模拟培训的来源 企业沙盘模拟培训源自西方军事上的战争沙盘模拟推演。战争沙盘模拟推演通过红、蓝两军在战场上的对抗与较量，发现双方战略战术上存在的问题，提高指挥员的作战能力。英、美知名商学院和治理咨询机构很快意识到这种方法同样适合企业对中、高层经理的培养和锻炼，随即对军事沙盘模拟推演进行广泛的借鉴与研究，最终开发出了企业沙盘实战模拟培训这一新型现代培训模式。 沙盘模拟培训的操作 沙盘模拟培训通过实战模拟演练完成体验式学习。您可以选择十年的时间去摸索，也可以选择两天的时间来体验！沙盘模拟练习的最大特点就是"在参与中学习"，强调"先行后知"，以学员为中心，以提升实战经营治理水平为目标。 培训班中每6名学员成立一个公司，分任总经理、财务经理、销售经理、人力资源经理，生产部经理、研发部经理（课程不同，角色设置相应变化）。共形成 4-6个相互竞争的模拟公司，连续从事三至四期的经营活动。学员在两天的模拟练习中，将切身体验企业经营中经常出现的各种典型问题，他们必须和同事们一起去发现机遇，分析问题，制定决策并组织实施。 模拟经营布满了挑战，各公司治理层将依据市场信息决定公司的市场定位和竞争策略，由于各家公司选择的竞争策略和运作能力各不相同，竞争态势此消彼长，最终尘埃落定，盈亏分明，几家欢乐几家愁…… 沙盘模拟培训的优点 沙盘模拟培训特有的互动性、趣味性、竞争性特点，能够最大限度的调动学员的学习爱好，使学员在培训中处于高度兴奋状态，充分运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，开启一切可以调动的感官功能，对所学内容形成深度记忆，并能够将学到的治理思路和方法在实际工作中很快实践与运用。在沙盘模拟培训中学员得到的不再是空洞乏味的概念、理论，而是极其宝贵的实践经验和深层次的领会与感悟。 沙盘模拟培训在国内外的推广情况 沙盘模拟演练课程是欧、美工商治理硕士的核心课程之一。欧、美、日等发达国家的众多大中型企业将其作为中高层的常设必修课程，目前，沙盘模拟培训已风靡全球，成为世界500强企业中高层治理人员经营治理能力培训的首选课程。北京大学、清华大学、浙江大学、中国人民大学、上海交通大学等18所高等院校相继将系列沙盘模拟培训课程纳入其MBA、EMBA及中高层经理在职培训的教学之中。
什么是基本制 基本制是指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售员当期完成的销售额超过设置指标，则超过以上部分按比例提成[1]。 基本制的薪酬计算[1] 其公式表示如下： 个人收入 = 基本工资 +（当期销售额-销售定额）×提成率 或 个人收入 = 基本工资 +（当期销售额-销售定额）* 毛利率 × 提成率 在实际工作中，有些公司名义上实行的也是“工资+提成”的收入制度，但是规定如果当月没有完成销售指标，则按一定的比例从基本工资中扣除。例如某公司规定每月每人的销售指标为10万元，基本工资1000元，当月不满销售指标的部分，则按1%的比例扣款。这实际上是一种变相的全额提成制，因为它除了指标前后比例不一定一致以外，性质都是一样的。 基本制的评价[1] 基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售成果挂钩；既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的收入基础，使他们不至于对未来收入的情况心里完全没底。 正因为基本制兼具了纯薪金制和纯提成制两者的特点，所以成为当前最通行的销售报酬制度，在美国约有50%的企业采用。 相关条目 纯薪金制 纯佣金制 瓜分制 浮动定额制 同期比制 落后处罚制度 排序报酬法 谈判制 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 谌新民.《人力资源管理概论》[M].清华大学出版社出版,2005
什么是内在薪酬 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。内在薪酬相对于外在薪酬而言，是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感[1]。 内在薪酬实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感，成就感，胜任感，富有价值的贡献和影响力等，企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 内在薪酬的主要内容 1、参与决策的权利。 2、能够发挥潜力的工作机会。 3、自主且自由地安排自己的工作时间。 4、较多的职权。 5、较有爱好的工作。 6、个人发展的机会。 7、多元化的活动等等。 内在薪酬与外在薪酬的关系 外在薪酬的激励与内在薪酬的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可[2]。 外在薪酬与内在薪酬之间有着十分密切的联系和相互作用的关系。在某些情况下(非凡是在与他人的比较中)，外在薪酬可能是内在薪酬的符号与象征；在另一些情况下，外在薪酬可能掩盖内在薪酬不足的情况(工作中成就感、自主感低下)，具体表现为职员以要求提高外在薪酬的方式来弥补他们对缺乏内在薪酬的不满。 参考文献 ↑ 何娟.《人力资源治理》[M].2000年6月版.天津大学出版社.2000.第八章 薪酬治理 ↑ 王晓薇.企业的内在薪酬与员工的激励
什么是榜样示范法[1] 所谓榜样示范法是指培训治理者以他人的自我进修、热爱学习因而取得卓越成就的行为影响员工,促使更多人关注培训，追求成长形成良好学习氛围的方法。 榜样示范法的特点[1] 这种方法的特点是把高深的学习原理具体化、人格化、以生动具体的典型形象影响员工心理,使教育有很强的吸引力、说服力和感染力。榜样的力量是无穷的，榜样是无声的语言。而这种无声的语言往往比有声的语言更有力量。 榜样示范法的要求[1] 1．榜样必须真实可信。 培训主管在宣传榜样的事迹时，不能人为地夸大、拔高、提供一些不食人间烟火、没有七情六欲的“高”、“大”、“全”式的人物形象，要客观地、全面地展示其全部的成长过程，只有这样，才能比较客观地树立起为员工们心悦诚服的榜样，也不会使员工感到高不可攀。 2．要帮助员工缩短角色距离。 尽可能在员工身边寻找学习的榜样。因为他们与员工们朝夕相处,为大家所亲近和熟悉,轻易引起大家的关注和学习。与一般员工相比,有很多相同点,使人感到更真实、更亲切,因此轻易引起共鸣,轻易使榜样的力量得到更好的发挥。服，易激起上进心；它可以促进员工们互相学习、你追我赶、共同提高。要引导员工学习榜样的内在特质和精神，而不是单纯从形式上模拟其具体言行。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 天行健.培训带动之-----榜样示范法 相关条目 参与式培训方法 直接传授式培训方法 课堂培训法 实验室培训法 模拟练习法 录像培训法
什么是招聘策略 招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。它包括招聘数量、对人员的要求、吸引人才的手段、招聘渠道、甄选模式和招聘时间等。一个成功的招聘策略将帮助企业快速找到适合的人才，推动企业持续发展。 招聘策略的主要内容 招聘策略主要包括招聘计划与策略、招聘的人员策略、招聘地点策略及招聘时间策略等四个方面的内容。具体内容包括： 1、招聘计划与策略 指定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。在招聘中，必须结合组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。 2、招聘人员策略 招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。因此，招聘人员的选择也是相应的技巧。 3、招聘时间策略 遵循劳动力市场上的人才规律，计划好招聘事件；在人才供给高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。 4、招聘地点策略 选择招聘范围；就近选择以节省成本；选择地点有所固定。 招聘策略的选择 1、企业在创业期的招聘策略 企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，公司规模小、人员少，但却极富灵活性和成长性。各方面均不成熟，制度基本没有，企业文化也未形成，由老板直接治理，企业发展战略的目标是求得生存与发展。企业的发展与业务的开展主要依靠老板的个人能力，大家高度团结，效率高，品牌知名度差，市场占有率低，面对的主要问题是市场开拓和产品创新。创业期高层团队依靠创业精神维系比较稳定，中层相对稳定，但一般员工却由于企业治理制度不完善，保障体系不健全，工资待遇低等因素的影响流动率通常较高。 对外部人才的需求不突出，数量少，以一般员工尤其是销售人员的招聘为主，招聘极少的中层，基本没有高层招聘。 对人员的要求较高，丰富的工作经验和工作业绩是重点选择标准，最好是多面手；尤其是一些对企业发展方向和目标比较认同、年纪较轻的人员。 吸引人才的手段主要依靠良好的职业前景、工作的挑战性和领导者的个人魅力。薪酬虽然较低，但弹性相对要高，最好有较大的增长空间；也可采取股票期权的激励方式。 由于企业资金不充裕，招聘费用较低，多采用朋友介绍、网络招聘和招聘会等招聘渠道。 企业还没有形成人力资源的专业部门，甄选主要依靠老板的个人判定力。 用人的灵活性较强，一人多岗和因人设岗的现象明显，对招聘时间和招聘效率没有明确的要求。 2、企业在成长期的招聘策略 企业逐步走向正规化，经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速膨胀，品牌知名度急剧上升，机构和规章制度不断建立和健全，企业的经营思想、理念和企业文化逐渐形成；跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。高层之间开始出现分歧，跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员工流动性相对较大。 人才需求大，外部招聘数量多，高层、中层、一般员工等各层级均有。对专业技术人才和中层治理人才的需求大幅度增加。 要求人员具备相同职位的工作经验，能直接上手，具备一定的发展潜力，同时对变化的适应速度快。 吸引人才的手段主要依靠较大的晋升空间、良好的发展前景和与行业平均水平接近或以上的薪酬。 有一定的招聘费用，由于招聘需求急迫，因此采用以招聘会为主，网络招聘为辅，在专业人才的招聘上开始引入猎头的建立广泛而灵活的招聘渠道。 企业已经设置了人力资源部，但专业性不强，甄选主要依靠用人部门的部门经理进行评判。 要推测业务的发展进行人力资源需求猜测，用人开始有一定的计划性，对招聘时间和招聘效率的要求高。 3、企业在成熟期的招聘策略 成熟阶段的企业是企业发展的颠峰时期，在这个阶段规模大，业绩优秀，资金充盈，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，企业非常重视顾客需求、注重顾客满足度，一切以顾客至上为原则，重视市场和公司形象，要求计划能得到不折不扣地执行，而如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期成为制定企业发展战略的要害。在企业的成熟期，晋升困难，各层面人员的流动率低，在人员规模上相对稳定。企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，企业内部的创新意识可能开始下降，企业活力开始衰退。 人才需求不多，外部招聘数量少，只在公司开拓新业务和新市场时才会产生大量的外部人才需求。 人员要求高，强调综合能力素质，尤其是创新意识、执行力和明确的职业发展方向。 吸引人才的手段主要依靠企业实力和形象和领先于行业平均水平的薪酬。 招聘费用充裕，高级人才的招聘以猎头为主，辅以内部推荐、专场招聘会、网络招聘、校园招聘、平面媒体等丰富多样的招聘渠道。 人力资源部具备较好的专业性，开始使用评价中心技术对人才的能力素质进行评价，业务水平则由用人部门的部门经理进行评判。 规范的招聘计划，对招聘时间和招聘效率有明确的规定。 4、企业在衰退期的招聘策略 这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，整体竞争能力和获利能力全面下降，赢利能力全面下降，资金紧张，危机开始出现，企业战略治理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。企业内部官僚风气浓厚，人浮于事，制度多却缺乏有效执行，员工做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定。人心涣散，核心人才流失严重，一般人员严重过剩，高层更替频繁，并波及到中层。 对外部人才的需求集中在一把手上，其他层级基本以内部竞聘为主，无对外招聘。 要求高管具备改革意识、大局观、决策能力、战略眼光和驾驭企业的整体能力，尤其是同行业类似企业的运营经验，有扭亏为盈的经历最好。 吸引人才的手段主要依靠利益分享机制和操作权限。 招聘经费锐减，但由于招聘时间短，而且还是高级、稀缺人才，因此仍然以猎头为主要渠道。 一把手的招聘由董事会直接进行评价，并引入专业的人才评价机构辅助。
什么是升等 公司升等的规定系属员工发展体系中之一环，适用于双轨晋升制中的非主管轨晋升路径。升等是因为员工的能力（知识、技能、态度）提升，已能胜任更高职等的工作，而予以升等。 为了酬庸工作的贡献度增加，升等时通常会伴随着调薪，但通常调到高一个职等的薪资下限。在实务上，升等通常与功绩调薪（Merit Increase）合并处理，给予较大的调薪幅度，更增加激励效果。而其作业也会与年度调薪作业一并办理。 升等的特性 一般说来，升等具有以下三种特性： 1、只有职等提升，职称并未变动。如一职等的工程师升为二职等的工程师，只有职等的变动，仍维持原来工程师的职称。 2、工作的质量提升。 3、升等多发生于基层与中阶的间接员工，较少用于资深员工或管理阶层，理由是职等越高，升等的要求也越高，也就代表升等越来越困难，所以每次升等间隔的时间也就越久。 相关条目 晋升
什么是交流分析 交流分析理论是一种以精神分析为基础的心理治疗的理论和方法。其三个基本假设为：每一个新生儿都有与生俱来的能力，相信自己和他人都是“好的”;每一个人在童年的早期便决定了自己将如何生活;人们需要得到他人的注重才能生存。 交流分析形态（波恩学说） 波恩认为，我们的人格结构存在有三种自我状态：儿童状态、成人状态、父母状态。儿童自我时，是以某个早年经验到的方式来应对眼前;父母自我时，是以曾经经验到的父母的方式应对眼前;成人自我时，以一种经过思考，较理性的方式应对眼前。每个人三种状态的比例不同。 波恩总结了三种交流的形态：互补型、交叉型、隐含型。 互补型是一种符合正常人际关系的自然状态下的反应，是一种为人们所预期的反应。刺激与反应是平行的，即一方以某种状态发出邀请，另一方做出相同的回应。如父母对父母、儿童对儿童、成人对成人。 交叉型也叫交错型交流，指当一个人发出信息后，没有得到预期的反应。当对话被打断或交错时，沟通会停止（通常是暂时的），继之而来的是新的或不一样的沟通。 隐含型也叫“暧昧型”交流，它通常包括两个以上的自我状态，传达的是一个公开的、社会层次的信息，及另一个隐藏的、心理层次的信息。这种方式经常轻易引起误会和不必要的麻烦。 交流理论分析了个人与他人的关系，提出了四种不同的生活态度： “我不好－你好”型。这是抑郁者的态度。持这种态度的人依靠他人的施舍，非凡需要被爱抚和承认。持这种态度的人依靠他人的施舍，非凡需要被爱抚和承认。这种态度通常源于幼年，幼时弱小、无助的感觉固着下来，没有随着长大成熟而改变。 “我不好－你也不好”型。这是严重精神紊乱或厌世者的态度。这种态度源于孩子开始走路的时候，“被人照看”的生活已经结束。这种态度的儿童的成人意识便停止发育。长大成人后，持这种态度的人常会放弃自我，陷入绝境。最终可能在一种极端退缩的状态下了结一生。 “我好－你不好”型。这是怀疑和独断的态度。长期被父母虐待、欺侮的孩子通常会转向这种态度，而且随着年龄的增大，他开始反抗。持这种态度的人往往因为孤傲、仇视等原因而十分孤立。 “我好－你也好”型。这是一种健康的生活态度，认可自己也认可他人。波恩认为前面三种态度经常依靠于情感，轻易引发心理不适。这种态度则依靠于思考、信仰以及行动的保证。假如一个人总是被置于能够证实自身的价值以及他人的价值的环境中，就轻易形成“我好－你也好”的态度。由于现实生活的重重限制，很多人可能都没有形成这种健康的态度。但是，一个充分解放了个人的成人意识的人，接受这种“我好－你也好”态度的人，就会产生积极的情感，带来新的生活方式交流分析理论对小组工作的启示: 1、交流分析理论解释和描述了人与人之间的互动、沟通，因此非常适用于小组工作，尤其是治疗模式和发展模式的小组工作。 2、交流分析理论中对个人三种自我状态的自然出现，可以帮助我们在小组过程中分析和领悟自己的人格结构，学习顺畅地与他人沟通。 3、小组可以帮助当事人把焦点放在个人的早年生活，帮助组员了解自我的生活态度，沟通形态以及个人的能力不能充分发挥与个人早年束缚的关系。 4、小组可以提供一个互动的情境，使成员可以尝试和练习新的沟通方式，增加他们的自我觉察，改变他们的生活态度，最终开始新的生活。 交流分析就是检查这些交流的方法——我对你做某事，你回报我某事，同时也决定人类会以多重天性（“父母”、“成人”、“儿童”）中的哪一部份作反应。利用这“人际沟通分析”的技巧，了解自己和别人交往时所用的“自我状态”后，假如对这关系感到不满，可以下定决心，自由选择，将“自我”从这一种状态改变到另一种状态，谋求改善人际关系。 交流分析的意义 为了能处理好日常的人际关系，并正确地熟悉自我，可使用“交流分析”的方法。所谓。交流分析”就是一个人站在三种自我状态中来分析自我的方法。三个状态分别是P(家长的自我状态)，A(成人的自我状态)，c(孩子的自我状态)。 例如:在一个冬天的夜晚，发现一个醉汉睡在墙角，站在P的角度你就会想，“真不成体统，这么大年纪了，怎么连自己能喝多少都没有分寸。‘而站在A的角度，你就会认为，“这么冷的天，这样下去会冻死的，还是通知警察为好。”站在c的角度刚会想，“呀!醉汉摔倒在地上了，他肯定很难受。” P做为家长来说，受社会的影响．一切行动者都以社会的法规为准则。他的价值观、道德观也是向社会法规看齐的。P的特征是同情他人。A则能够冷静、客观地判定现实，同时采取与现实相符的行动。c是与生其来的本能反应．这也是从小接受家长教育的结果。 同是一个人，有的时候采取P的行动;有的时候采取^的行动;还有的时候采取c的行动。比如：教育后辈时就应采取P(家长)的行动。人们常带着家长的口吻对别人说话。最近怎么搞的，工作老出错，今后可要多注重啊!”假如是接谈判对方的电话，那就应采取A的行动，要以一个成人的口吻回对方的电话，。我下午三点把材料都送过去．到时候也希望能看一下你们的计划。”到了快下班的时候，人们常会表现出c 的行动来，快到点了．走吧，回家吧!。 但是，到底什么时候采取哪类人的行动，这也要因人而异，比较起来持P(家长)类型的态度的人占多数．当然。也有一些总属于c类或A类型的人。 A类型的人无论做什么事，他们基本上都能保持玲静的头脑。这就是A(成人)类型人最大的优点。c(孩于)类型的人会田为过于任性而使自己一事无成。遣一点是c类型人需要自我控制的地方，P类型的人爱多管闲事。本来别人并不需要帮助，但他们却非插手不可，结果闹得大家都不愉快。这就是P类型人应当注重的地方。 在。交流分析”的方法中，最理想的人是把P和c合并到A当中去，这样就能创造出一种既为他人考虑和献身，又能充分地表现出自己的刨造力和感情的人，一种能完全地表现出自我意志的人。
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