职位解析 房地产经纪人 房地产经纪人指沟通房地产卖方与买方之间联系，促进达成交易并从中取得佣金的代理人，联系人，中间人，经理人或介绍人。 工作内容 （1）采集、核实和分析客户与房源等信息，设计与治理房号体系，填报和分析业务报表等； （2）陪伴客户查看房屋，测算购房费用等； （3）代理契约鉴证与契税缴纳及权证办理，咨询与代理各类房贷事宜，协理房屋验收与移交等； （4）申办租售许可证，调研房地产市场，核算与评估房价，设计价格体系，编制宣传展示与治理用图表文件，设计平面安排和处理面积误差。 职位背景、现状及前景 房地产经纪人 自20世纪80年代后期以来，随着房地产交易量日益扩大，房地产经纪人从业人员队伍迅速发展成为一支数以十万计的职业大军，在房地产开发、销售、租赁、购买、投资、转让、抵押、置换及典当等各类经济活动过程中，以第三者的独立身份，从事顾问代理、信息处理、售后服务、前期预备和咨询策划等工作，而且其从事的职业活动也随社会经济发展而进一步拓展，从规划设计、建造运筹、经营促销到物业治理的咨询策划，全方位地融入房地产经营开发的全过程，对促进房地产业的正常发展，日益发挥着不可替代的巨大作用。 根据南京房地产治理局最近公布的数据，南京地区房地产经纪从业人员数量就有4000余人。以此为基数进行推算，全国本职业现有从业人员不低于40万人，而且还在不断扩展之中。本职业从业人员在地域上主要集中分布在全国的大中型城市，但已有向中小型城市扩散的明显态势。 近几年来，本职业已成为常年招聘但总是招聘不足的职业之一，在人力资源市场上是典型的供方市场，缺口较大，就业形势很好。本职业从业人员的收入较高，但年更新率亦始终很高，达15%以上，即一方面不断有人进入，同时也有许多人被淘汰出局。 与本职业直接相关的专业为“房地产经营开发”和“市场营销房地产方向”等，间接的有“传播与策划”等。当前，在国内大专院校中，普遍设置有“房地产经营开发”和“市场营销房地产方向”等专业。 在港台，本职业是比律师更为人们所看好的职业；在人口流动性较大的美国和西欧，更是最近百余年来平均收入稳居全国前二十名的传统而又不断获得新生活力的职业之一。 由于国内房地产业中新建房势头正猛，二手房市场日见广阔，加上社会上二次置业潮流方兴未艾，本职业的前景预期十分良好，预计在未来的20-30年内，从业人员总数将呈几何级数增长。整个行业从业人员将大幅增加，属于快速发展的朝阳型职业之一。但由于本职业从业人员所从事的工作内容始终没有一个完整、准确的界定，加之从业人员素质参差不齐，尤其是一些从业者见利忘义，化经纪为经营，化售房为炒房，干出很多先垄断房源然后再抬价出售等不规范行为，成为导致当前房价增长过快的一个重要因素。因此，按照房地产经纪人的职业特点，标准化、制度化地建立起规范完整的职业体系和与国际惯例接轨的行业自律体系，制定统一的工作规范，对本职业从业人员素质的提高，整个职业稳定和健康地持续发展，具有十分重要的现实意义。 职位认证 房地产经纪人 房地产经纪人执业资格实行全国统一大纲，统一命题，统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举行一次。 建设部负责编制房地产经纪人执业资格考试大纲，编写考试教材和组织命题工作，统一规划、组织或授权组织房地产经纪人执业资格的考前培训等有关工作。 考前培训工作按照培训与考试分开，自愿参加的原则进行。 人事部负责审定房地产经纪人执业资格考试科目、考试大纲和考试试题，组织实施考务工作。会同建设部对房地产经纪人执业资格考试进行检查、监督、指导和确定合格标准。 房地产经纪人执业资格考试合格，由各省、自治区、直辖市人事部门颁发人事部统一印制，人事部、建设部用印的《中华人民共和国房地产经纪人执业资格证书》。该证书全国范围有效。 房地产经纪人协理从业资格实行全国统一大纲，各省、自治区、直辖市命题并组织考试的制度。建设部负责拟定房地产经纪人协理从业资格考试大纲。人事部负责审定考试大纲。 房地产经纪人协理从业资格考试合格，由各省、自治区、直辖市人事部门颁发人事部、建设部统一格式的《中华人民共和国房地产经纪人协理从业资格证书》。该证书在所在行政区域内有效。 凡中华人民共和国公民，遵守国家法律、法规，并具备下列条件之一者，可以申请参加房地产经纪人执业资格考试： （一）取得大专学历，工作6年，其中从事房地产经纪业务工作3年。 （二）取得大学本科学历，工作满4年，其中从事房地产经纪业务工作满2年。 （三）取得双学士学位或研究生班毕业，工作满3年，其中从事房地产经纪业务工作满1年。 （四）取得硕士学位，工作满2年，从事房地产经纪业务工作满1年。 （五）取得博士学位，从事房地产经纪业务工作满1年。 已经取得房地产估价师执业资格者，报名参加房地产经纪人执业资格考试可免试《房地产基本制度与政策》科目。 推荐书籍 百万富翁房地产经纪人《百万富翁房地产经纪人》作 者：（美）凯勒，（美）杰恩斯，（美）帕帕森 著，余德平，刘刚峰，贺真 译出 版 社： 机械工业出版社出版时间： 2006-7-1I S B N ： 9787111192763定价：￥35.00内容简介 本书认为，房地产事业启动奖金不高，没有绝对的限制性，非常适合所有胸怀大志的企事业者，你从事房地产工作的方法、能力和意愿将是你成功的最大决定性因素。 在本书中，作者对所有从事房地产经纪的人员可能碰到的重要的各种问题进行探究和解答，例如，“作为一名房地产经纪人，如何才能使自己的收入达到尽可能高的水平？”在本书中，作者告诉你如何像百万富翁房地产经纪人那样去思考、解读如何使你的年收入达到一百万；最后，还会指给你一条获得一百万间接收入的途径。本书适合房地产投资、经纪人员阅读，对刚刚创业起步的人尽快把握经商之道也非常有帮助。作者简介 加里·凯勒（Gary Keller）凯勒威廉姆斯国际房地产公司的传世人和董事长。除了写作、教学和提供咨询服务，他还一直为凯勒威廉姆斯公司和其他公司提供一些战略指导。加里与合作伙伴乔·威廉姆斯于1983年创办了凯勒威廉姆斯国际房地产公司。该公司1987年开始实施特许权经营，1999年将市场拓展到加拿大。1995年至今，凯勒威廉姆斯国际房地产公司已成为美国发展最快的房地产公司之一，销售额和佣金增长高达700％。 如何成为一名优秀的房地产经纪人 作为一个优秀的房地产经纪人，应该具备以下条件: 1、承压能力。摆正自己的位置、端正心态、面对压力、承受挑战是每一名房地产经纪人，尤其是刚走出校门迈上工作岗位的年轻人应具备的能力。世界上哪有天上掉馅饼的事情？哪一行的成功能轻易达到？假如每个单子都顺顺利利，从来没有拒绝？假如是这样，大家都去当房地产经纪人好了。可以经常想象一下自己的优秀业绩，过去开心的事情，朋友家人的期望。我是一个房地产经纪人，我以我的专业来给别人提供服务。那些拒绝我的人可能失去了一个大好机会。他们损失的其实还更多。 2、分析能力。房地产经纪人要具备对市场机会的敏锐分析能力，学会发现市场机会，开拓新市场。在与竞争的战斗中脱颖而出。分析一下市场需求，金牌经纪人的成功要素。那些是我们应该借鉴和分析的。不断找到市场的空白或者是新的业绩增长点，让自己出于不败之地。 3、沟通能力。一个成功的房地产经纪人，一定是一个良好的沟通者。房地产中介人员，其工作内容还是和人打交道。如何和客户、房主、同事之间实现良好的沟通，是成功的要害。把自己的观念、信念、方案、方法推销给上级、下级和客户房主是房地产经纪人最重要的能力之一。而良好的沟通能力是赢得他人支持的最好方法。实践告诉我们，销售中的许多问题都是因沟通不畅造成的。沟通，主要是把自己的想法告诉别人，同时聆听别人的想法，每个人都有被尊重的愿望，你要重视别人，仔细倾听别人的每句话，自己的意思要表达非常清楚，能明晰地知道别人的想法和内心感受，微笑、热情、真诚、让别人有倾诉的愿望 。 4、学习。从不满足于已经取得的成就，不断地学习新的知识，汲取营养，向业绩高手学习，学习他们身上好的要素，并应用到实际工作中去，才能确保房地产经纪人持续地获得成功。对于房地产经纪人来说，销售生涯就像一场战斗，是一场不间断的、让人无喘息余地的战斗。在一次次胜利中间夹杂着许多次失败，在喜悦、期待、自得与兴奋之中往往夹杂着惧怕、失望和拒绝。 5、知识。经纪人员的专业知识主要表现在四个方面：对公司要有全面了解。房产买卖的流程与质量治理、售后服务的内容及公司的发展方向等。把握房地产产业术语。经纪人员应对当地的房地产发展方向有所认知，同时还能准确地把握当地的房产动态和竞争对手的优劣及可靠卖点等信息；另外还必需把握房地产营销知识、银行按揭知识、物业治理知识、工程建筑知识、房地产法律知识等。把握顾客的购买心理和特征。 6、细节。从客户的角度考虑，绝大多数客户不可能一次就看中，你假如一次就能提供更多的选择，尤其是在天气不好的时候，他们会滔滔不绝地跟你聊个没完，感激不尽。究竟，你为他们考虑了下一步。有时当我知道他们要去的下一个物业的情况时，我还会直接建议他们去还是不去。因为有一些有缺陷或又不符合他们要求的房屋，他们去了也是浪费时间。自己直接告诉他们，免去他们的奔波，无形中，你的服务又进了一步。一百个客户来看房，能有一个好人当场下单子吗？ 是的，有时候会有。但是绝大多数情况下，这是不可能的。客户与经纪人假如以前不熟悉，没有任何的信任关系，客户会犹豫；再考虑。但是，做为经纪的你，会不会因为一百个客户来让你带他去看房，结果没有一个人给下单而心灰意冷或怠慢客户呢？假如这样，你来是趁早放弃这个行业。有人说：你的心态真好，从来不嫌烦，要是我，早不理他们了，谁有那个耐心！其实，自己仔细想一想，你就会知道，以一百个客户为例，这一百个客户你假如细心照料的话，在将来的某个时候，任何一个人都可能成为你的忠诚客户。你假如因为他们现在没能给出任何下单的机会就怠慢他们的话，你将一无所获。假如你对他们细心照料的话，你可能会赢得这只这一百个客户，他们有朋友、同事、亲戚，朋友的朋友、亲戚的亲戚。他们今天由于各种原因不能马上决定，并不代表他们将来不能。何况不能马上下单并不一定是他们的错。一般经纪人陪客户看房时，可能只是单纯的给客户一些这个房子的资料，再登记一下客户的资料。而真正的金牌经纪人陪客户看房时，只要有时间，总是尽可能提早到达并预备至少四五个不同价位的房子资料，让客户有更多的选择余地。 新西兰闻名的房地产经纪人JASONE每次接待客户的时候，预备了这个地区十年的房地产市场价格走势图，每次在确定看房前，JASONE总提前问房主：天天几点种这里阳光最好？一定会尽可能地选择这个时间段来看房。在冬天里，假如能提前到达并把暖气打开，让屋里更暖和，JASONE说我心里就会先暖和起来。有空的话还会建议卖主把窗帘打开，让屋里更明亮。等这些事情，你做到了吗？这些细节？ 7、创新。一个优秀的房地产经纪人首先应该成为一个房地产行业专家，要精通房地产中介业务，必须接受过系统、专业化、严格的练习。这是成功的前提，也是首要因素。大到从房地产基础知识、业务流程、沟通技巧、谈判技巧、时间治理、心理素质练习、专业化礼仪培训、合同签署、货款过户知识，小到举手投足、一言一行、每一个细节都要注重，这就是成为一名优秀经纪人必备的各种基本技能。从成百上千的经纪人中脱颖而出就必须做到人无我有、人有我精。自己的每次实践要有特点，要体现你的专业化，要与众不同。同样是开发客户，大家都在贴条、都在搞生疏拜访、搞社区活动，如何让别人一下子记住你，要模拟，但不能复制，这就是要专业，要创新。 8、客户是朋友。交朋友比找客人更重要，许多地产经纪面临的最大困难就是没有客源，与客户接触时，要抱着交朋友的心态，而不要将心思仅仅放在要争取他成为你的客户这么简单。客户为什么会从那么多地产经纪中选你？很多时候他们只是靠经纪接触时的感受来做出决定的。做优秀的地产经纪的优势就在于要喜欢与人聊天，喜欢了解人们内心的需求。不是每个人都能成为你的客户，但只要你付出诚意，每个人都有可能成为你的朋友。只要真诚地交朋友，当你四周有几十个忠诚的家庭，这时候你就不需要做广告就能在地产界生存。对于客户来讲，你对待他们的态度决定了他们是不是要和你做生意。客户是一个一个积累的，假如总是觉得走了一个还有另外一个，那么终有一天会变成没有生意。 9、专业。房产投资和其它投资一样，是一项有计划、有目标、客观理智的行动。投资人不仅要对市场有全面的了解和研究，还要对买卖行动作出计划安排。单子能否谈得成功，很多时候取决于经纪的交谈和应对技巧、对谈判过程的控制与把握。这间房子是否值得买？应该如何还价？这一切都需要拥有大量背景知识和经验的地产经纪的帮助，才能帮助客户对纷繁复杂的地产市场作出准确判定。 10、耐心。一些经纪人抱怨事客人看了十几套房子，客户都不买，可某一个经纪人带客人只看了三套房子，客人就买了。这时候不应该一味地责备客人，其实最需要反思的是经纪人自己，客人有权利去选择自己中意的房子，为什么你不能尽快帮助客人找到他需要的房子？虽然地产经纪是靠佣金生存的，一个优秀的地产经纪绝对不能只关心佣金，还要真正考虑买卖双方的利益。只有这样才能以平常心对待客人。客人挑经纪人，经纪人也可以挑客人，很多时候生意做不成，对经纪人也不一定就是损失。生意是一时的，朋友却是一世的。 作为一个优秀的房地产经纪人，应当具备那些心态呢？ 1、真诚。态度是决定一个人做事能否成功的基本要求，作为一个房地产经纪人，必须抱着一颗真诚的心，诚恳的对待客户，对待同事，只有这样，别人才会尊重你，把你当作朋友。业务代表是企业的形象，企业素质的体现，是连接企业与社会，与买方客户，与房主的枢纽，因此，业务代表的态度直接影响着企业的业绩销量。 2、自信心。自信心是一种力量。首先，要对自己有信心，天天工作开始的时候，都鼓励自己，我是最优秀的！我是最棒的！信心会使你更有活力。同时，要相信公司，相信公司提供给消费者的是最优秀的服务，要相信自己所销售的房源也是非常有市场的，相信公司为你提供了能够实现自己价值的机会。 3、做个有心人。“处处留心皆学问”，要养成勤于思考的习惯，要善于总结销售经验。天天都要对自己的工作检讨一遍，看看那些地方做的好，为什么好？做的不好为什么？多问自己几个为什么？才能发现工作中的不足，促使自己不断改进工作方法，只有提升能力，才可抓住机会。机遇对于每个人来说都是平等的，只要你是有心人，就一定能成为行业的佼佼者。 台湾企业家王永庆刚开始经营自己的米店时，就记录客户每次买米的时间，记住家里有几口人，这样，他算出人家米能吃几天，快到吃完时，就给客户送过去。正是王永庆这种细心，才使自己的事业以展壮大。作为一个销售代表，客户的每一点变化，都要去了解，努力把握每一个细节，做个有心人，不断的提高自己，去开创更出色的人生。 4、韧性。销售工作实际是很辛劳的，这就要求业务代表要具有吃苦、坚持不懈的韧性。“吃得苦中苦，方为人上人”。销售工作的一半是用脚跑出来的，要不断的去拜访客户，去协调客户，甚至跟踪客户提供服务，销售工作绝不是一帆顺，会碰到很多困难，但要有解决的耐心，要有百折不挠的精神。 美国明星史泰龙在没有成名前，为了能够演电影，在好莱坞各个电影公司一家一家的去推荐自己，在他碰了一千五百次壁以后，终于有一家电影公司愿意用他。从此，他走上了影坛，靠自己坚忍不拔的韧性，演绎了众多硬汉形象，成为好莱坞最闻名的影响之一。 5、专业。客户为什么找你买房子？房主为什么找你卖房子？因为你专业，你对房地产领域的所有相关知识都了如指掌，能给他们一个专业的服务。房主可以以合适的价格卖掉房子，客户可以以合适的价格买到房子，还有未来的增值想象空间，在你这里可以得到所需要的所有专项服务。假如问你这个也不懂，那个也不懂，那么客户找你干什么？凭什么要付你佣金？ 贝蒂。哈德曼是亚特兰大的房地产经纪人，由于任何一项待售的房地方可以有好几个经纪人，所以哈德曼假如想出人头地的话，只有凭借丰富的房地产知识和服务客户的热诚。哈德曼强调：“我始终把握着市场的趋势，市场上有哪些待售的房地产，我了如指掌。在带领客户察看房地产以前，我一定把房地产的有关资料预备齐全并研究清楚。”
薪酬决策概述 薪酬决策是重要的企业管理活动,主要涉及劳动力成本管理问题。成功的薪酬决策能让企业在支付能力的范围内,以具有竞争力的薪酬政策吸引并挽留优秀人才。 薪酬决策是重要的组织活动。在这个不断变化的时代中，吸引、挽留员工并激励他们的优异表现成为一个比以往更重大的挑战。面对这一挑战，胜利者会获得生产力的增长，组织得以生存；失败者的命运则是生产力下降，组织最终解体或被接管。 薪酬决策的内容 薪酬决策的内容包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策等诸多方面的问题。薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现、具备外部竞争性及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。由于不同类型的薪酬决策支持不同的企业战略,因此企业必须根据组织的经营环境和既定战略来作出合理的薪酬决策。 （1）薪酬体系决策 薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。传统上，根据企业决定员工基本薪酬的基础不同大致分为职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系三种。三种薪酬体系基本内容。 （2）薪酬水平决策 薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。 （3）薪酬结构决策 薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。 确定薪酬结构通常需要进行工作价值的程度比较，即对各职务相对于其他职务来评估其价值，它是从劳动质量和工作种类的市场供应这个角度来确定一项职务的薪酬大小。 薪酬决策的影响因素 影响薪酬设定的因素是多方面的，这些因素可以分为内部因素和外部因素两种。 （一）内部因素 影响薪酬设定的企业内部因素有许多，主要涉及如下几个方面： 1.企业的经营性质与内容。在劳动密集型的企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大比例；在高科技企业中，高技术员工占主导，这些员工从事的是科技含量高的脑力劳动，因此劳动力成本在总成本中比重不大。这两种类型企业的薪酬策略必定不同。 2.企业的组织文化。组织文化对薪酬设定有重要的影响，企业通常制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位。 3.企业的支付能力。经营比较成功的企业会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。这种支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定薪酬，还需考虑其它诸多因素。 4.员工。通常，如果企业希望员工能够进行某种行为，那么它就必须在员工一出现这种行为时，就给予该员工以奖励。因此员工的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响因素。另外员工的资历、经验、潜力、技能也会影响薪酬的设定。 （二）外部因素 外部因素也涉及多方面内容，它们是： 1.地区、行业特点。这些特点也包括了伦理道德观和价值观。例如在讲求“平均主义”的社会中，薪酬设定的等级差异就不会很大。 2.当地生活水平。当地生活水平提高了，员工对个人生活期望就会提高，这给企业造成了较高的薪酬压力。 3.国家政策、法规。许多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相应的规定。 4.劳动力市场状况。劳动力市场上某种人才的供求失衡，以及竞争对手之间的人才竞争，这些都会直接影响薪酬的设定。 战略性薪酬决策 第一，决策层次是战略高度。战略性薪酬决策将薪酬决策提高到战略高度加以认识，认为薪酬决策对于企业的发展具有战略性意义； 第二，决策依据是战略导向。战略性薪酬决策是发展战略导向下的薪酬决策，将薪酬与公司发展战略对接，依据战略对于薪酬的要求进行决策，这种决策的结果也要能够支撑企业战略的实现； 第三，决策内容具有全局性、重大性。战略性薪酬决策是对事关公司发展的全局性和重大性薪酬问题进行决策，不是对于具体薪酬实施问题的决策，决策的结果对于公司薪酬管理具有指导性的作用。 薪酬决策的两难[1] 薪酬的地位毋庸置疑，而事实上，对于薪酬中的许多决策内容，并没有形成统一的观点，这些就构成了薪酬决策中的诸多个“两难” 。 薪酬水平：高薪与低薪的权衡 一般说来 较高的薪酬水平能够保证企业在行业内部良好的竞争力．但同时也会带来较高的运营成本，影响企业的盈利能力 而较低的薪酬水平虽然能够降低运营成本，提高企业的获利水平，但同时也会减少企业对于人才的吸引力 从而导致较为严重的人才流失问题。 实际上 企业也面临着两难的限制：一方面，现代企业面临着越来越激烈的人才竞争 企业想要实现做大、做强的目标，就必须要有能力吸引高素质人才和稀缺人才，这就不能离开高薪的吸引力 另一方面，市场经济的发展 全球一体化进程的加快 企业成本之间存在着激烈的市场竞争 使其盈利能力受到了很大程度的挤压。在这种情况下 企业难以负担高薪所带来的成本压力 在非垄断行业也无法实现成本转嫁 理所当然要求采取低薪水平，以保证企业一定的竞争力。在企业运营实践中，薪酬水平是高有高的好处 低有低的优势 并无确定的成功道路。任何企业都有自身的发展战略薪酬水平的确定必须结合企业的发展方向，并为其提供相应的支撑体系 薪酬信息：公开与保密的协调 公开的薪酬信息能够增加薪酬管理的透明度 明确薪酬所对应的权利和义务．减少管理者的工作量。同时 薪酬信息公开化．将个人薪资数据向所有想要查阅的雇员公开 这种做法向员工传达一种重要的信息 企业信任员工，且相信薪酬制度的公平性。然而，公开的薪酬信息缺乏灵活性 无法满足特殊情况的激励要求 难以避免薪酬收入差距对员工心理承受力的冲击。保密的薪酬信息能够减少员工之间的攀比行为．提高薪酬调整的灵活性，保护公司的关键人才，但这同样会带来 同工不同酬 的情况，薪酬高低取决于员工谈判能力，有悖于薪酬支付的根本原理。而且，对薪资数据严格保密．则让人感觉企业有些事情需要隐瞒 事实上 这就进一步驱使人们花精力去探讨这些隐含的”重要”信息。 完全“公开 或者”保密”的薪酬信息管理方式在实际操作中也难以实现，公开的薪酬信息实际上只是针对想了解相关薪酬信息的员工 在其他方面则或多或少会存在一些盲点 而通过严格的管理措施实现薪酬信息的保密 也很难达到完全的状态 员工之间非正式的交流、其他费用(如党费等以薪酬为基础的各种费用)的缴纳为相关薪酬信息的泄露提供了机会。实际上，薪酬信息既要一定程度的 公开 ，也需要一定程度的“保密 如何根据企业的具体情况 把握薪酬信息”公开” 、保密”的程度成为企业薪酬决策中必须协调的又一个难题。 薪酬等级：扁平与细化的选择 薪酬等级反映了企业对待不同层次员工的态度。扁平的薪酬结构意味着各层次薪酬范围之间的重合度较高 不同级别之间的薪酬差异较小，它有助于形成团队文化 淡化企业内部的等级观念，鼓励员工集中精力提高绩效。当西南航空公司决定将其飞行员的薪资冻结5年的时候 其CEO赫伯·凯莱赫却主动要求薪酬委员会将他的薪资也至少冻结4年 这种共命运的信念大大促进了一种团队文化在组织中的建立。 而细化的薪酬等级则十分强调由于级别不同所带来的薪酬差异，薪酬级别较多．各级薪酬之间的差异较大．这有助于承认员工问技能、责任、贡献的差异，同时由于等级数量增多员工可以得到更多的晋升机会，而频繁的职位晋升能产生较强的激励作用。两者各有其长 在企业实际薪酬决策中如何合理选择 也是薪酬决策难以回避的重要问题。 参考文献 ↑ 罗瑞荣.薪酬决策中的“两难"
企业文化知识培训概述 每个公司都非常重视新员工入职前培训，但重点都是采用一种灌输的方法，讲述企业的规章制度，让大家明确一些必须要了解的规定，哪些能做、哪些事情不能做，实际上这都是进行企业文化建设的一个主要组成部分。如何将这些内容深入地讲、深化地讲，让员工快速地融入企业之中，有一个快速有效的办法，就是进行系统的企业文化知识的培训。 企业文化本身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个方面的内容，可以使新进员工对公司的各个方面都有一个比较全面的了解。另外企业文化是公司员工长期积累并得到公司认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们快速融入公司。 企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和治理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清楚与卓越，二是这种理念是否够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训l体系来使全体员工了解企业理念是什／厶，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。 企业文化知识培训的规划 一、内容要求层次性。 很多企业在进行文化培训，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓” ，不分对象，跟谁都是一个内容，这样往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训I方法，但假如进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如闻名的HP公司，他们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程是由“硬”到软“的，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。 从企业的层级别来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与治理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化，而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化；新进人员需要熟悉公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见，假如没有针对性，实行大锅烩式的企业文化培训，往往没有效果。 从企业职能别来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容；人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合；生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算治理、成本控制等方面的应用；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。 二、形式要求生动性。 企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显著不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知识教育爱好度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资回报率，即必须能够提升员工的能力和素质，对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体治理问题和经营特色，因此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。 诚然，企业文化作为一种比较新的治理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、提升治理水平为目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由于企业文化缺乏统一的操作办法，所以往往让大家觉得很“虚”。实际上，企业文化的好坏并不是学来的，而是“悟”来的，需要高层治理者具备优秀的领导能力和治理水平，以身作则，大力推行；中层治理者能够理解并贯彻实施；基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。由此看来，采取什么样的培训形式也不能一概而论，必须分层级和部门进行，否则就不会有好的效果。 采用各种硬性的规章制度可以让企业治理严谨，但只能达到“不落后”，要成为“卓越”的企业，就必须靠文化来进行治理，要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展练习、团队练习等，每种方式都有自己的优点，要根据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程，而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究，并形成共识的课程。 三、组织要求完整性。 企业老总往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化的培训工作放到人力资源部或者党委办公室这样的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满足，缺席率高，员工爱好不大，花了钱却看不到效果。 企业文化建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。 很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如GE公司的前总裁杰克.韦尔奇不但自己定期亲安闲GE培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层治理者都能够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司的培训体系也很健全，员工从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，并且能够自觉自愿的遵从和维护公司的文化。 系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来说，我们可以用5W2H来规划进行企业文化的培训组织工作，这主要包括： ·What： ※培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划； ※课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果； ·Who： ※培训的对象：针对高层、中层、基层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封闭的培训方式，如封闭的度假区； ※培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多，20人左右是比较理想的； ※讲师的选择：讲师的选择有2个途径，一个是企业内部的讲师，可以是专业培训师，讲授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程，如新进员工培训，也可以是企业中高层治理者根据自己的工作所设计的企业文化培训课程，如质量部经理可以设计一门“质量治理中的企业文化”的培训课程；另外一个途径是根据企业的需要从外部选择专业讲师和顾问，但需要根据企业实际，不一定是名气越大越好，要综合考察讲师的风格、品德、口碑以及课程内容的实用性，比如针对中层人员的领导风格和治理技能的培训，就要选择具备高超讲课技巧的讲师，不一定要请专家； ·When： ※培训的时间、长短：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，因为这样学院可以有个消化过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师进行沟通，这样就可以有效化解培训风险； ·Where： ※培训场地的选择：就企业文化培训来说，一般分组讨论效果比较好，所以场地的布置要考虑到这一点，太多人在一起培训，缺乏学员之间、学员与讲师的互动； ·Which： ※针对性：不同层级和不同职能的人员进行企业文化培训时，应采取相应的培训方法和内容，要有针对性； ·How： ※培训的形式与方法：针对不同的人员和内容应采取相应的培训方式，如研讨、活动、游戏、拓展练习、团队练习等； ·How Much： ※培训的预算：一般来说，在年初的企业文化工作规划中，就应该根据企业的总体预算进行。 我们都很羡慕GE、惠普、海尔和联想这样的企业，因为他们的文化已经不再只是漂亮的鲜花，而是结出了累累的硕果，成为企业发展的动力源泉。他们的文化之所以优秀，在于他们的企业文化与企业战略、业务流程、领导风格、治理方法、规章制度、行业特点和企业现状有机结合起来，浑然一体，把文化转化为治理，让治理体现出文化。因此，我们在进行企业文化培训时，不能照搬照抄，要结合公司的实际，注重研讨和感悟，否则只能是邯郸学步，不得要领。 企业文化知识培训的主要内容 1、公司如何对待员工的主要思想与配套措施，如公司如何对待员工，有哪些福利措施，为员工实现个人价值创造了哪些环境，个人在公司的发展前景等。 2、突出公司的文化愿景、战略及核心价值观。 3、发生在企业的有名的故事与案例，让大家在一种身临其境的过程中学习公司的文化。 4、文化对公司发展的重要性及与公司文化保持一致的方法与重要性。 5、公司员工的行为准则。 企业文化知识培训的主要办法 1、突出文化的作用与文化建设的重点，让大家在第一时间就对公司的文化有一个比较系统的熟悉，并树立一种必须在行动、思想上与公司保持一致的意识。此项工作必须由一个比较了解公司发展历程、战略思想及企业文化的精髓的资深员工来完成，包括公司的发展历程、公司文化的核心及形成的一些行为、制度文化和有效的文化建设方法与载体。 2、很多大中型公司的员工上班了两三年还不知道公司的高层治理人员的模样，更无从了解公司高层对员工的态度与思想。假如让员工在进公司的第一天就与公司高层领导见面，会让新进者对公司及公司领导有一种油然而生的亲切感，在第一时间树立一种为公司服务的意识。 3、预备一份优秀的学习性文本，最好有一份全面介绍企业各方面情况的员工手册等，让员工可以进行随时随地学习，对自己的思想与行为进行调整和约束。 4、为每一个新进的员工指定一个合适的入职指导人，加强对新员工入职的指导。 5、动态信息掌控。每隔一段时间对新入职员工进行一次互动交流，如部分员工的座谈会，问卷调查等，了解员工在融入企业过程中所碰到的问题，进行有针对性的帮助与教育。 企业文化知识培训要注重的问题 (一)企业文化培训要突出个性 企业文化对于任何企业而言都是个性的，放之四海而皆准的企业文化是没有个性的企业文化，即使落实到具体实际中去，也变成了“形而上学“的模式。建设企业文化不能模拟，否则就像影子一样显现不出来。所以，企业文化必须分析整台不同的价值观念，精心提炼出最适合本企业发展、最有价值的精神。在进行企业文化培训时，也需要形成个性，要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容。从企业的层级来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略和核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容；中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与治理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬企业的文化；而基层人员则更需要理解本企业的企业文化理念，以及如何在工作中体现出企业文化：新进人员需要熟悉企业的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。从企业的职能来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合 生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节：财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算治理、成本控制等方面的应用；营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容的关系；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。由此可见，假如没有针对性，实行“大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。 (二)企业文化培训要强化组织保证 企业文化培训是一项系统工程，必须加强治理，建立健全责任机制和激励机制，形成系统全面的组织保证体系。在企业文化中，治理者是企业利益的代表者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。在企业文化培训中，企业治理者起着决定性作用，搞好企业文化培训，要害在于治理者非凡是各部门的一把手。假如没有治理者的以身作则，要想培育和巩固优秀的企业文化是相当困难的。这就要求企业文化的培训首先要提高企业各级治理者的素质，充分发挥其在企业文化建设中的骨干带头作用，治理者的政治素质、精神状态以及对企业文化建设的认知程度直接影响着企业文化培训的作用和力度，只有把企业治理者的示范作用、主导作用和战略思考同广大普通员工参与的基础作用、主体作用、扎实工作有机地结合起来，才能使企业文化真正融入企业中。同时要建立健全系统全面的企业文化治理机制，制定企业文化培训责任制，把企业文化培训I纳入到各级治理者的责任考核之中，作为对治理者奖惩的重要依据之一，各部门明确各自的职责范围，逐步形成企业内部全员参与的企业文化格局。只有企业的各级治理者对企业文化建设真正给予了高度的重视，企业文化培训的组织力度才可以得到加强，培训才能扎实有效地向纵深发展。 (三)企业文化培训耍形成体系 企业文化培训的目的是要让员工提高综合素质，促进企业的可持续发展。要使企业文化培训能长期持续地发挥作用，就必须建立个符合企业实际的企业文化培训体系。建立一套完整的适应自身企业文化培训体系的基本步骤是：第一，要对本企业现状进行系统的调查研究，把握住企业文化建设的重点：第二，拟出企业文化建设的构想，组织专家论证和员工讨论 第三。确定企业文化的摹本素，而后依据岗位不同分解为相应的要点，从而建立完整的企业文化培训体系；第四，广泛宣传，形成舆论，使企业文化培训体系渗透到每一位员工的头脑里：第五，编制规划，分步实施，实现治理的整体优化。
什么是招聘顾问 招聘顾问是指辅助企业操作招聘的顾问、咨询以及其他招聘事务性工作。 招聘顾问的主要职责 1、对招聘中的各环节（如面试、挑选和评价等）问人力资源治理层提供报告和建议。 2、进行招聘前测试和简历的筛选。 3、向进行招聘的治理人员提供政策、程序和规范方面的培训及指导。 4、规划各类招聘（如：内部招聘、校园招聘等）计划。 5、扩展工作范围，设定底薪。
职位解析 电子竞技选手是指专职进行电子竞技项目者，以参加比赛获得奖金和通过商家赞助为主要生活来源的人。 工作内容 1、开展特定的电子或游戏项目； 2、参与相应的电子竞技赛事。 职位背景、现状和前景 目前国内真正意义上的职业电子竞技选手人数并不是很多，签约玩家月薪才两三千。电子竞技作为一个新的产业，发展应该说是无限量的，而且很可能超越我们任何人的想象范围。但是就目前来说，电子竞技还很难和传统的体育竞技项目比肩，它还是一个雏形。但是它的优势在于发展很迅速，在短短几年内就发展成为了一个全世界公认的竞技项目，其意义已经远远超越了游戏本身。 从业要求 1、职业选手的最佳年龄段应该在18-26岁左右； 2、热爱并熟练网络游戏； 3、时间充裕，不会因为电子竞技而荒废学业。 职位薪酬 和个人发展状况紧密相关，拿下更多的联赛、比赛名次，才能有更高的赞助和薪资，此外国际性大型电竞比赛的奖金也十分可观。 相关专业 对从业者专业无严格要求 职位贴士 什么是电子竞技？ 国家体育总局给出的电子竞技定义：电子竞技运动就是利用高科技软硬件设备作为运动器械进行的、人与人之间的智力对抗运动。通过运动，可以锻炼和提高参与者的思维能力、反应能力、心眼四肢协调能力和意志力，培养团队精神。 2003年，中国电子竞技如梦初醒，奋起直追。这一年堪称中国电子竞技的井喷之年。70一代、80一代两代中国竞技玩家合力组成国内电子竞技的中坚阵容，中国的电子竞技实力直追韩国与欧美，有望问鼎世界前三。
职位解析 包装设计有三大构成要素： 外形要素 外形要素就是商品包装示面的外形，包括展示面的大小、尺寸和外形。日常生活中我们所见到的形态有3种，即自然形态，人造形态和偶发形态。但我们在研究产品的形态构成时，必须找到种适用于任何性质的形态，即把共同的规律性的东西抽出来，称之为抽象形态。 构图要素 构图是将商品包装展示面的商标、图形、文字和组合排列在一起的一个完整的画面。这四方面的组合构成了包装装潢的整体效果。商品设计构图要素商标、图形、文字和色彩的运用得正确、适当、美观，就可称为优秀的设计作品。 材料要素 材料要素是商品包装所用材料表面的纹理和质感。它往往影响到商品包装的视觉效果。利用不同材料的表面变化或表面外形可以达到商品包装的最佳效果。包装用材料，无论是纸类材料、塑料材料玻璃材料、金属材料、陶瓷材料、竹木材料以及其它复合材料，都有不同的质地肌理效果。运用不同材料，并妥善地加以组合配置，可给消费者以新奇、冰凉或豪华等不同的感觉。材料要素是包装设计的重要环节，它直接关系到包装的整体功能和经济成本、生产加工方式及包装废弃物的回收处理等多方面的问题。 优秀者特质 职位贴士 职业攻略 薪资待遇 职位充电
职位族治理的定义 相对于传统的人事治理是以单个职位为治理对象，职位族则是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的通称。职位族提供了一个人力资源治理的术平台，在这个平台之上，企业可以搭建基于不同职位族的招聘调配、培训、 薪酬治理、绩效考核等人力源治理体系，而且通过职位族对员工进行分族、分类治理，可以构建立体的、面向市场的人力资源治理开发体系。例如处于不同机构内的行政人员；虽然他们具体工作内容可能不同，但其工作性质是相同的：通过利用专业知识来有效支持本机构的日常运转。 职位族与职业发展通道 职位族是具有相同工作性质和相似任职能力要求的不同职位构成的一个集合。能力指的是执行某一任务或从事某一个工作时，所具备的知识、情意与技能等实际表现的行为，能力可以分为一般能力（generic competency）与专业能力（professional competency）。职位族划分是从功能的角度对企业目标的逐级分解，关注的是完成功能的角色和能力要求。员工可以从自己的爱好出发来培养相应的能力来担任不同的角色，从而达到员工职业爱好与企业发展要求之间的统一。而传统的职位是一系列工作或者任务的集合，职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的人。一个职位往往需要任职者承担不同的角色，具备不同类别的任职能力，假如同一职位的不同角色对任职能力要求的差距过大，就会造成员工爱好与任职能力要求的落差，员工与企业的协同发展得不到保证。 传统的人事治理是以单个职位为治理对象，员工的职业发展通道也往往依据现有职位体系来设计。事实上，组织结构设计与岗位设置的前提是将业务流程看作成静态不变的，将员工视为执行业务流程的手段和工具。条块分割的组织结构严重束缚了员工的职业发展，压抑了员工的个人职业发展爱好，客观上违反了“以人为本”的治理理念。而基于职位族的职业发展通道设计则可以避免这些缺点，一方面，职位族的划分是依据职业功能分析的思想，关注企业的战略目标及完成战略目标所要具备的功能，关注的是完成这些功能所要求具备的能力，关注的是结果而非过程。因此在职位族划分的时候是从企业战略的角度出发，从宏观的组织目标的角度出发，对现有业务流程和组织结构不作过多考虑，从而打破了部门界限，拓宽了员工职业发展空间。另外一方面是，基于职位族的职业发展通道设计通过把重点放在能力和角色上，而不是在狭窄的职位设计和定义上建立激励和衡量更佳业绩的基础，从而为企业建立更为稳定和有效的激励和绩效治理平台。同时职位族的建立有助于在中小型企业中明确专业机遇，为员工职业发展安全提供一定的保障。 职位族划分原则 职位族划分首要原则就是战略导向原则。职位族的划分必须要体现战略对企业核心能力的需求。企业资源的有限性决定了企业能力的建设必须要有选择性。企业要选择满足企业战略要求的核心能力进行建设。企业的核心能力不仅仅来自企业独特的经营运作方式，它还来自于员工所必须具备的核心技能与专长。职位族是一组具有相似任职能力的职位集合。从这个意义上来说，不同的职位族与企业的不同能力之间存在着对应关系。因此，在进行职位族划分之前必须明确企业战略对核心能力的要求。豆世红等认为，进行职位族划分必须遵循：与工作紧密结合原则、统一分类标准原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则、适应公司发展要求原则和突出重点领域原则。 1.所谓与工作紧密结合，一方面是指职位族划分应当从企业战略目标出发，分析实现目标要具备的功能以及完成功能要具有的能力，另一方面指的是在进行职位族等级划分的时候要考虑组织体系中的不同职位在职位族中的层次和位置。 2.统一分类指的是企业在进行职位族划分必须以企业战略目标为源头，统一分类标准，职位族的划分是企业层面的工作，而不是企业各部门根据自己的职能定位简单的将现有职位归类。 3.企业的不同职位族之间要有明显的区分度，一方面不同的职位族的工作性质不同，比如销售和生产。另一方面，不同的职位族所要求的任职能力要有明显不同。同时职位族内部的各层次也要有明显的区分度，这就是区分度明显原则所要求的。 4.垂直上升和横向交流双向发展原则是指进行职位族划分的时候不仅要考虑族与族之间的区分度，同时要考虑族与族之间的横向联系，为员工跨族发展奠定基础，为员工职业发展提供更为广阔的空间。 5.适应公司发展要求原则和突出重点领域原则的内涵与战略导向原则是一致的。只有遵循一定的原则，职位族划分才有依据，才能得到理想的结果。 职位族划分步骤 治理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。德鲁克认为，治理首先在于行，而不在于知。根据实践的总结，职位族的划分可以分为以下几个步骤: 1.企业核心能力的确认与价值链分析 对企业战略目标进行分析，得出企业应该具备的核心能力是什么,再由核心能力推导出与之相应的核心人才以及这些应该具备的核心技能与专长是什么, 随后根据这要求结合企业价值链分析的结果对企业人力资源进行分层分类，以此来明确职位族的划分。企业核心能力的确认侧重与分析将来必有之核心能力，而价值链分析则侧重与分析企业现在必有之核心能力，两方面集合，综合考虑，职位族的划分才能更加有效和全面。 2.职位族分类与职位族说明书初稿撰写 根据第一步分析的资料以及前文提到职位族划分的原则，考虑工作的性质和所需要的任职能力，撰写出职位族分类的初稿，必要的时候还需要请相关人员，辅之以焦点团体会议和深度访谈来进一步搜集资料，主要目的是为了收集和明确在一些要害领域中主要活动的进一步信息，分析其工作性质和任职能力要求。同时也要探讨各职位族的层次划分以及现有组织体系的职位在职位族中的位置。并且在此基础上撰写职位族说明书。 3.与相关人员审核职位族分类及职位族说明书初稿 组织相关人员，对照企业核心能力与职位族划分的原则，进一步对职位族分类和职位说明书的初稿进行审核，充分讨论，形成一致意见。 4.职位族划分及职位族说明书定稿 根据第三步的讨论结果，对职位族分类和职位族说明书进行修订，形成企业职位族划分和职位族说明书的定稿，为职业发展通道设计的下一步工作打下坚实的基础。 职位族治理的意义 1.职位族治理体系的确立，打破了企业原有的薪酬体系 不同专业、不同素质的人员，在人力资源市场上的价值各不相同，企业要增强自身的 竞争 实力，其薪体系也必须和市场接轨。建立基于职位族的薪酬体系，强化了员工对职位的熟悉，打破了旧有的注重工龄、职称的工资体系，开始转向注重职责大小和业绩贡献。 2．职位族治理利于企业建立薪酬与绩效相关联的激励机制 根据职位层级的不同，制定不同的职位要害绩效指标和绩效考核标准，引导员工真正去关注岗位、关注长期绩效。 公司基于职位族体系建立的职位绩效工资制度，将员工的薪资收入分为职位工资和绩效工资两部分，职位工资占60%毛，绩效工资占40%。职位工资是基础，也是公司层面主要关注薪资水平的决定因素，职位层级越高，职位工资也就越高。绩效工资是员工工作业绩的体现，员工实际的绩效工资=绩效工资基数×绩效考核系数，工作业绩好，职位贡献大，绩效系数也就越高，其薪资必然要高，这样就实现了薪资与绩效的有效关联。 3．各职位的任职资格及素质要求模型的确立，有利于公司建立科学、高效的培训体系 由于职位族的划分，各职位族共性的任职资格及素质要求有了明确的界定，从而能够做到因岗选人，而不是因人设岗，使员工强烈地熟悉到必须不断学习，提高自身素质，以符合现任岗位及个人未来发展的需要，从而在公司内形成学习知识，钻研技术的良好氛围。 通过这些措施，一方面使员工意识到学习的重要性和紧迫性；另一方面，利于人力资源部建立各职位族的培训课程体系，明确员工的培训方向和目标，公司依据职位任职要求和员工的绩效考核结果，有针对性地对员工进行培训，推动了公司培训工作的有效开展。 4．对员工进行分类治理，有利于企业建立规范的招聘体系 职位族的划分，使各职位有了明确的任职资格标准和职位层级编制，公司对各职位人员进行分类治理，使员工的流动状况一目了然，哪些职位的人员流动性大，哪些职位的人员应晋升或补充，都有了可规范操作的依据。人力资源部门依据公司的发展规划和职位需求，制定人力资源发展规划，可实施有效的招聘和人员配置。同时，由于各职位族、类均面向不同的人力资源市场，公司很轻易搭建起规范的人力资源招聘和配置的操作平台，进行有效的人员招聘和合理配置。
什么是职位公告 职位公告是公司向员工通报组织内部现有职位空缺的一种方式[1]。职位公告是组织内部招聘最常用的方式，对于非管理层更是如此。 职位公告的内容 组织将现有的职位空缺通过布告或组织的报刊让组织所有成员都能看到。一般职位公告应该包括职位的责任、义务、必须的资格、工资水平以及其他有关信息，如公告的日期和截止申请的日期、申请的程序、联系电话、联系地点和时间、该职位是否同时也在组织外部进行招聘，以及在面谈过程中应聘者是否需要考核他们的技能等等。 具有合格资格的员工，可以提交正式的申请或者在职位投标单上签名，参加投标。 职位公告的注意点 在组织进行职位公告时必须注意以下问题： 1、明确规定申请者的资格。 2、提供的有关职位的资料和提出的有关应聘者的要求应该全面、准确。 3、要留有足够的时间保证组织内的每个员工都知道有关内部招聘职位的信息并做出反应。 4、人力资源部协调好申请人、申请人的主管、招聘新员工的部门负责人三者之间的关系，对所有申请人都给予信息反馈，减少内部招聘可能对原来人员产生的冲击。 5、公开内部招聘的工作进程，保证筛选和录用标准的公平性。 职位公告的优缺点 职位公告的优点在于可以使组织发现可能被忽视的合格应聘者，由于组织里的主管常常感觉不到或者不能识别员工对空缺职位所具备的资格和兴趣，导致许多有才能的员工经常被忽略，打击他们的积极性。 职位公告的不足之处是：由于必须让每个员工都知道空缺职位的信息，文件处理工作量会很大；那些申请后但最后被拒绝的员工可能会疏远组织；如果没有政策限制员工在一定时期内变换职位的次数，可能会在组织内造成过高的职位流动，造成组织内部不必要的不稳定。 参考文献 ↑ 谌新民.《人力资源管理概论》[M].清华大学出版社出版,2005
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估