什么是职业决策模型理论 从60年代开始，人们对如何做出职业决策的过程和行为进行研究，希望在各种不同的因素作用下，能够进行理性的选择和决策。由此产生的理论主要由三种模型组成：描述型模型、诊断型模型、描述诊断混合型模型。 职业决策模型理论的模型内容 1、描述型模型。由泰特曼（Tiedeman）和奥哈拉（O.Harn）分别提出，基本内容是，职业生涯决策是一个完整的过程，有一系列不断递进阶段组成，第一阶段是参与阶段，完成探索--定型--抉择--正式等工作，即了解和收集信息，确定几种可选择方案，并选择其中一种，再进一步给予检验；第二阶段是履行和调整阶段，完成定向--变动--调整等几项工作，即初步接受并履行所作的选择，努力完成工作任务并希望得到发展，然后在这一过程，取得个人选择和环境要求之间的平衡。 2、诊断型模型。奇兰特（Gelatt）等人认为，应该运用科学方法进行职业生涯决策。在强调主体价值观、期望值和客观可能的重要性的同时，以理性的方式进行决策，经过循环往复，以一定的标准计算出收益和投入成本之比，最大值者即是最优方案。 3、描述诊断混合型模型。综合以上两种模型的特征，提出谨慎的决策者具有的七个方面的特征： 对各种选择方案进行广泛而全面的考虑； 审查各种方案的价值和目标； 认真权衡各种选择方案的正反两方面结果； 获得相关信息； 吸收所有得到的新信息； 决策之前对选择方案进行反复审阅； 为实施方案预备条件。 决策理论运用了经济决策原理来分析和研究职业行为，为编制职业决策能力量表和计算机辅助指导提供了理论基础。其中，理性的诊断职业选择和职业发展的障碍的思维方法，成为职业设计和职业治理良好的工作思维方式。
什么是工作流程图 工作流程图是使用适当的符号记录全部事项，用来陈述工作流向的顺序。 工作流程图的操作步骤 工作流程图有五个操作步骤： 1、目的分析：这一步是消除工作中不必要的环节，其中应分析以下几方面： 实际做了什么？ 为什么要做？ 该环节是否真的必要？ 应该做什么？ 2、地点分析：尽可能合并相关的工作活动，其中应分析以下几个方面： 在什么地方做这项活动？ 为何在该处做？ 可否在别处做？ 应当在何处做？ 3、顺序分析：尽可能使工作活动的顺序更为合理有效，其中应分析以下几个方面： 何时做？ 为何在此时做？ 可否在其它时间做？ 应当何时做？ 4、人员分析：目的是分析人员匹配的合理性，其中应分析以下几个方面： 谁做？ 为何由此人做？ 可否用其他人做？ 应当由谁来做？ 5、方法分析：目的在于简化操作，需要分析的问题有几个方面： 现在如何做？ 为何这样做？ 可否用其他方法做？ 应当用什么方法来做？ 通过上述五个方面的分析，可以消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动，使工作流程更为经济、合理和简便，从而提高工作效率。
什么是人力资源结构分析 人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。 人力资源结构分析的内容 人力资源结构分析主要包括以下几个方面： 1、人力资源数量分析 人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种： 1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲惫、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。 2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种： A、最佳判定法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判定出人力标准量。 B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。 3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。 4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。 有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。 2、人员类别的分析 通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析： 1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和治理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供给状况如何等。 2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。 3、工作人员的素质 人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。治理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。 人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种： 1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。 2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。 3） 更动现职人员的职位。假如上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。 以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素： 1） 加强培训能否是当事人有所进步。假如加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。 2） 担任该职位可能的时间长度。假如某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。 3） 是否情况紧急，非立即改善不可。假如该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。 4） 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。 5） 有无适当的接替人选。假如短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。 6） 此职位与其它职位的相关性程度。假如此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太忽然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。 4、年龄结构分析 分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。 1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。 2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。 3） 组织人员工作的体能负荷。 4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。 5、职位结构分析 根据治理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中治理幅度的大小，以及部门与层次的多少。假如一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果： 1） 组织结构不合理，治理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。 2） 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并轻易导致误会和曲解。 3） 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。 4） 出现官僚作风，形成官样文章。
什么是胜任特征评价法？ 胜任特征评价法（Competency Assessment Methods）是一种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于60年代末70年代初， 胜任特征是指企业成员的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，以及任何可以被测量或计算、并能显著区分出其优劣的特征。 胜任特征评价法是指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某一职位的理想人选。 胜任特征评价法是一种不受被访谈者经验影响胜任特征出现频次的方法，其操作性、规范性较强。由于这种方法同时记录了频次和等级，能够有较多的探察点，因而能获得被评价者较为稳定的平均等级分数。但是这种评估方法在人力资源治理中的应用还只是刚刚起步，存在许多需要进一步改进和完善的地方，尤其是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具就变成需要进一步探讨的问题，因为量表设计的准确与否会直接影响企业进行人员招聘的参照标准。 胜任特征评价法的构成要素 技能：较好完成公司所安排任务的能力。 知识：组织和运用与本职业工作相关的信息能力。 社会角色：意欲在他人面前展现的如以企业领导、主人等形象。 自我概念：对自己身份的认知或知觉。 动机：决定个人外在行为的内在思想。 特质：身体特征及典型的行为方式，如善于倾听别人、谨慎、做事持之以恒等等。 胜任特征分析法的实施步骤 1、根据自身条件选择一个合适的绩效标准 绩效标准的确定要由优秀的企业领导者、人力资源治理层和研究人员组成专家小组，就某一特定岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点展开讨论，最终得出一致的结论。但是这种客观绩效指标不轻易获得，而且所耗经费也十分庞大。 “上级提名法”也是一个评估胜任特征的简单而有效的方法。这种方法是由上级领导直接给出工作绩效标准，因此在某种程度上较为主观，但假如治理层比较优秀的话，这却是一种简便可行的方法。 因此企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 2、随机抽取分析效标样本 根据各种岗位的不同要求，可在从事该岗位绩效普通和绩效优秀的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料，进行行为事件访谈 获取效标样本有关胜任特征的数据可采用问卷调查法、行为事件访谈法、全方位评价法、专家小组法、专家系统数据库和观察法等。而在日常工作中较为常用的一种方法是行为事件访谈法。 行为事件访谈法就是要求被访谈者列出他们在治理工作中发生的要害事例，并要求其详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等，同时它也要求被访者描述自己当时的感受和想法，因此它是一种开放式的行为回顾式调查技术。通常在行为事件访谈结束时，最好让被访谈者总结一下事件成功与否的原因。 在进行行为事件访谈时，通常是将问卷和面谈两种方式结合起来进行。访谈者首先要制定一个提问的提纲，以便在面谈时能把握谈话方向与节奏。为避免造成先入为主的误差，访谈者事先应不知道访谈对象。访谈时间一般需要3～4小时，在访谈过程中，访谈者应尽量让被访者详尽地描述他们成功或失败的经历，如他们是如何做的、感想如何等。访谈者还可以在征得被访者同意后使用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽而又格式统一的访谈报告。 4、组建合适的胜任特征模型 模型的建立是以行为访谈报告所提炼出胜任特征为依据的。具体做法是：分析行为事件访谈报告的内容，记录下各种胜任特征在报告中出现的频率，然后对普通组和优秀组的要素指标发生频率和相关的程度统计指标进行比较，找出他们的共性与差异特征之处，最后根据不同的主题进行特征归类，并根据频率的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 5、检验和证实胜任特征模型 验证胜任特征模型可以采用回归法验证的方法，其具体做法是：采用一般的有关标准或数据和已有的优秀标准相比较进行检验，其中最要害的是企业选取什么样的绩效标准来做验证。 总结 企业选择胜任特征分析时一定要依据自身的需求、财力、物力等各方面因素，因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重。建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，以降低因要害岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。
职位解析 评估保单的风险等级，在相应核保权限内签发保单 ；提供对业务队伍的培训，以及负责对新核保员在沟通技巧、工作程序、核保准则方面的培训；参与新产品的系统测试和流程设计 ；参与核保相关的系统需求 ；配合核保主管完成其它工作项目 工作内容 职位分类 职位背景 职位现状、前景 优秀者特质 熟悉金融行业相关工作；社会经验成熟，可塑性强；为人诚信、负责、乐于助人、工作细致认真、善于创新；有很强的团队合作精神，能承受工作压力 职位贴士 成为储备经理人通常要求有丰富的治理经验，对行业经验没有要求。 职业攻略 薪资待遇 储备经理人针对不同的行业或公司，待遇会有很大的不同。 职位充电 职位认证（从业资格） 相关专业 相关影视文学作品 推荐书籍 相关视频 从业者谈/职人报道 网友互动 口碑
什么是录像培训法 录像培训法是最常用的视听讲授的培训方法之一。它被广泛运用在提高员工的沟通技能、面谈技能、客户服务技能等方面，同时也被运用到描绘如何完成某些工作程序方面。然而录像却很少被单独使用。它经常是和课堂讲授结合在一起使用的，以便向受训者展示真实的生活经历或者实例。 录像培训法的优点 第一，培训者可以重放、慢放或加快课程的进度，这就赋予了培训者以根据受训者的经验水平调整课程安排的灵活性。 第二，可以让受训者直接感受到设备、难题并且将他们放到一些很难说清楚的事件当中去，比如设备故障、不满的顾客以及一些紧急事件等等。 第三，受训者会得到具有一致性的指导。项目的内容不会受到每一位特定的培训者的个人爱好和目标的影响。 第四，通过将受训者的反应录制下来，还可以使他们能够在无需培训人员进行解释的情况下观看自己的现场表现。这样，受训者就无法将业绩表现不佳归咎于外部评价者，比如培训者和同事的偏见。 录像培训法缺点 受训者要学习的东西太多； 录像中的演员对话太差（从而降低了所传递信息的可信度和清楚性）； 幽默或者音乐、戏剧的使用量过多，从而使受训者感到困惑，因而无法理解录像中所要强调的学习要点等。 相关条目 参与式培训方法 直接传授式培训方法 课堂培训法 实验室培训法 模拟练习法 榜样示范法
什么是工作任务结构 工作任务结构是指下属担任工作任务的明确程度，即表明任务的目的、方法和绩效标准的清楚程度。含义模糊不清的任务会带来一种不确定性，从而降低领导者对情景的控制度。 工作任务结构的作用[1] 如果工作的目标、方法、步骤都很清楚，那么领导者就可以下达具体的指令，下属的任务只是执行。相反，则无论领导还是下属都不清楚应该做什么和怎么做。 结构清楚明确的工作任务结构对于专制的领导者是有利的，因为他可以很容易地下达程序化的工作指令，并可以按步骤分别检查各阶段工作的成绩。工作任务结构含混，领导者的控制力就很弱，而这恰好为群体提供了轻松气氛，有利于创造力的发挥。 参考文献 ↑ 苏保忠.《领导科学与艺术》[M].清华大学出版社,2004
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