什么是职业观 职业观指的是人们对某一特定职业的根本看法和态度，也是社会对从事某种专业工作人员的较为恒定的角色认定，海外有学者译作“专业理念”或“专业意理”。 职业观由三个要素构成：维持生活、完善个性、服务社会，三者的地位和比例不同，构成不同的职业观，包括职业地位观、职业待遇观、职业苦乐观等。 职业观的作用 职业观是在长期的职业实践中逐步形成的，有其产生和发展的规律，它一经形成，又反过来影响甚至指导具体的职业工作和职业行为。特别是当一种职业观内化为从业人员价值体系的一部分时，往往表现出很强的自主性，据一些西方学者的研究，有时候这种自主性可能达到与职业组织力量相抗衡的程度（Tuchman,1978）。 1、职业观是择业者选择职业的指导思想。社会生活中职业化程度越高、职业地位越巩固的职业，人们对其从业者的角色认定也越明确。如医护人员被称为“白衣天使”，邮递员被认作“绿衣使者”，教师被视为“园丁”、“红烛”等。 2、职业观是人生理想在职业问题上的反映，是人生观的重要组成部分；正确的人生观决定正确的职业观。劳动力市场上，每个择业者都是自觉不自觉地以一种就业观指导自己选择职业。 如对为什么要选择职业、选择什么职业、什么是好职业、个人适合从事什么职业劳动等等的不同看法。正是由于在这些问题上的看法不同，也就产生了不同的择业方向、不同的职业行为。有人择业方向正确，有人进入误区；有人在职业劳动中成绩卓著，有人毫无作为，甚至屡次在择业竞争中失败。由此可见，职业观对就业者有非常重要的意义。
什么是成就测验 成就测验就是我们通常所说的考试。成就测验主要是针对特定领域为检测应试者对有关知识和技能的把握程度而设计的。考试应用的领域非常广泛，自我国科举首创考试以来，一直沿用至今，并且现在考试已逐步向标准化、客观化发展；但考试更偏重于知识和技能的考察，所以它考察人的素质的全面性程度经常受到质疑。 成就测验的历史发展 （1） 最迟在汉朝，中国便已经有了非正式的考试制度。公元1370年（明朝初期）笔试成为科举取士的一部分，这可视为成就测验的正式开始。 （2） 今天在世界各地广泛应用的标准化成就测验发源于美国，始创者是赖斯。另外一个早期的奠基人是爱德华·李·桑代克。并且桑代克被公认为是教育测验的鼻祖。 成就测验与其它测验的区别 成就测验和智力测验、能力倾向测验的区别：成就测验和智力测验、能力倾向测验的测量对象都是认知性特质。这三种测验都是测量个体从与环境的相互作用经验中发展出来的能力。所以在本质上，它们有相同之处。能力倾向、智力测验所测量的也可以看作一种“成就”。不过，假如从测验的目的、性质及所含盖的经验范围来看，这三种测验仍有某些不同之处，不能相互取代。 就测验的对象而言，三者本质上有重叠之处，无法加以截然区分。大多学者认为成就测验测量的是一些特定的、限定于某一范围的能力和知识，而另两者所测验的则为一般性的、较为广泛的能力。 从功能上看，成就测验也不同于智力、能力倾向测验。后两者的主要功能是猜测一个人在未来的教育、练习或工作经验中可能的表现，它们的使用是在教育或练习程序以前，用以反映被试是否有接受某种课程或专业技能练习的能力。成就测验则是评估被试在接受一些教育或练习程序后所获得的学习成果，它的实施发生在教育、练习过程后。在测验的技术品质上，成就测验要注重内容效度，而能力倾向、智力测验则必须有较高的猜测效度，否则就失去其基本价值。 成就测验的功能 成就测验主要用于教育领域。概括地说，成就测验在教育上的用途分为四种，即反馈、评价、科研和选拔安置。 (一)反馈功能 成就测验的得分可以作为反馈信息，调节教师的教学活动。在某一教学阶段开始前的成就测验，能使教师了解学生对完成本阶段学习任务的智力、知识和技能的预备情况，为修改教育目标和教学计划提供依据。在教学过程中的检查测验，能使教师了解学生对有关知识、技能的把握情况，诊断出学生的学习困难之所在，以便及时发现教和学中的问题，从而调整教学内容，改进教学方法。在某一教学阶段终了后的总结测验，能使教师了解教育目标是否达到，了解学生综合应用和迁移知识、技能的能力，同时为制定新的教育目标提供依据。图8－2表明了在教学的各个环节中测验的反馈功能。 测验的反馈信息还可促进学生的学习活动。考试结果能使学生明了自己的学习情况，作出自我评价，找出薄弱环节，调整自己的学习方法，并确定新的努力目标；考试的气氛及对分数的正负强化，在一定程度上具有动机激发作用，能引起或满足学生渴望成功、得到社会承认的需要，从而提高学习活动的积极性。 (二)评价功能 成就测验不但可用于评价学生，还可用于评价教师，评价一所学校或一个地区的教学质量；不但可作跨区域的横向比较，还可作跨年代的纵向比较。但我们要注重，在评价时一定要参照许多其他信息，不能单看测验分数。 (三)研究工具 测验对教育理论的研究和发展具有重要作用。好的教育体制、教材和教法，要通过教育效果来体现，而教育效果在一定程度上又要通过测验成绩来检查。很多教改实践的效果都要通过一定的成就测验来检验。 (四)人才选拔与安置 学绩测验经常用来作为选人的工具，例如各种升学考试、招工考试等；也可用来确定一个人是否达到了从事某项活动所需要的最低熟练水平；还可对人员进行分类，把每个人安置到适当的位置上去。 成就测验的分类 成就测验根据不同分类方式可以分成不同的种类。 (一)按反应方式分 成就测验从反应方式上，可分为实作测验和纸笔测验。这与我们前面介绍的概念是一致的。实作测验需要具体操作，如表演体操、调整机器等。纸笔测验又可分为再认式和回忆式两类。再认式题目是把若干学习过的内容，重新呈现在被试面前，让被试辨认或排列组合，如是非题、多选题、匹配题、顺序题等。回忆式题目是所学过的内容不在眼前，要被试回忆，写出一个答案来，如填空题、简答题、论文题等。 (二)按编制方法分 从编制方法上可分为标准化成就测验和教师自编测验。标准化成就测验是由专门机构编制的，测验内容和常模样本较为普遍，而教师自编测验通常因教师、课程、班级或教学单元的不同而有所更换，其内容范围和常模样本较为狭窄。 (三)从用途上分 从总的用途上看可分为形成性测验和总结性测验。成就测验的传统用途是在学习单元或全部课程结束后实施测验，以测量学生是否已达到教学目标。从技术上讲，这种用途称为总结性评估，它以测验成绩作为最终产物，目的是对学生的学习作一终结性的评价，如好坏、过关还是不过关。另一类是形成性评估，这种评估是把教育过程和评估结合起来，在教学进行过程中测量学生的进步情况。形成性测验是教学活动中的一个有机部分，通过对学习者在学习过程中的表现进行评估，可以指导学生决定是复习还是继续学习下一个单元。 (四)按解释分数的方法分 根据解释分数的方法的不同，可分为标准参照测验和常模参照测验。这两种测验前面已经讨论过。在实际应用中，许多成就测验既可以是常模参照测验，也可以是标准参照测验，了解一个人已经学了多少(标准参照测验的功能)和把一个人的成绩与其他人作比较（常模参照测验的功能），有时可以由同一个测验来完成。 (五)从测验的功能上分 从测验的功能上可分为检查测验、水平测验、猜测性测验、诊断性测验和预备性测验。 1）检查测验主要用来考察被试对某种知识、技能总的把握情况，而不是被试所具有的优点和不足。 2）水平测验是一种标准参照测验，是用来考察学生是否达到某种要求的能力水平的一种测试。它不是用来确定被试在人群中的位置，而是用来对被试达标情况进行判定。这种测验又可称为基本技能最低限度测验。 3）猜测性测验通常用来猜测被试未来的学习成就。一般它所包含的题目比相同学科的一般成就测验复杂，在猜测今后是否成功方面，其作用与性向测验相类似。猜测性测验有阅读测验、算术测验和外语测验等等。 4）诊断性测验能鉴别被试在学习功课方面的困难。编制这种测验必须把被试在各个学科上的成绩分解成在各种技能上的成绩，再分别设计出测量这些技能的题目。一般成就测验只可用于比较被试在人群中的相对位置，却不知道对具体技能的把握情况，而诊断性测验可以了解被试在几个基本技能上的优劣，从而提供改进的依据。诊断性测验包括的题目差别很大，施测时间比相同学科检查测验长，有时还要用到非凡仪器，如眼动仪等。在使用时，一般成就测验通常是第一步，它给出被试在各个课程中表现的具体情况，如需要评估被试在特定领域的成就，可以实施单科检查测验，最后假如需要仔细分析个体在阅读、算术等方面的困难及其原因时，可以实施诊断性测验。 5）预备性测验主要考查学生在一个特定的教育任务上是否做好了预备，其效度由对有关领域的教学做好预备的学生同没有做好预备的学生之间的有效区分决定。 (六)从测验的内容范围分 从测验的内容范围上，可分为成套成就测验和单科测验。成套成就测验是包括不同内容范围的一套测验，每个分测验包括某种学科的知识，各分测验得分可互相比较。当然分测验也可以单独使用，但这样做比单科测验的信度和效度低。单科测验包括非凡领域的知识，适合于确定被试在该领域的成就大小。 成就测验的选用 各种不同的成就测验，其分类可以是重叠的。例如，单科检查测验既可以是总结性评估式的也可以是形成性评估式的，既可以是标准参照的也可以是常模参照的。我们必须根据自己的目的，合理选用不同的成就测验。 选择标准化成就测验与编制随堂测验的基本原理一样，主要是选择与具体组织、班级、学校或教育系统的教育目标相匹配的内容及难度适宜的测验。在决定所用测验之前，必须先确定被试的知识或能力水平、教学内容和目标、分数的应用方式等，具体来说就是先确定使用测验的目的和实际条件，如你是用来对学生进行评估、安置、诊断学习困难、安排学习计划，还是用来评估教学进展情况。在使用测验前应该认真阅读测验手册，看测验的目的是否符合自己的要求，施测条件是否能满足等。 确定目的和实际条件后还需要了解测验的信度、效度和常模等情况，这些内容在前面基本理论部分已经介绍过，这里只讨论成就测验非凡的地方。对于成就测验来说，一般信度系数应在0.80～0.90之间，复本信度应比内部一致性信度高。内容效度一般最为重要，但假如是猜测性测验，还需要提供猜测效度的证据。常模资料也应满足测验的目的。
主管人才储备图法概述 人员配备是一个系统的逻辑过程，这个过程受组织内外许多因素的影响。 一般地，组织内部的影响因素主要有：组织目标；任务；技术特点；组织结构、组织所雇佣的人员种类；组织风气；组织内部对主管人员的供求状况、报酬制度，以及各种人事政策等等。 外部影响因素则主要包括社会文化教育水平，处事态度；经济条件；直接影响人员配备工作的一些法令或条例，以及组织外部对主管人员的供求情况等。 主管人才储备的流程 一.主管人员需要量分析 一个组织中未来主管人员的需要量，基本上取决于组织的计划、组织结构的规模与复杂程度，以及组织的扩充发展计划和主管人员的流动率。在计划工作确定了组织的目标，以及实现这一目标的大致安排之后，随之而来就要求建立一个与之相适应的组织结构，以创造一个有利于实现组织目标的工作环境。组织结构有了以后，其中所设计的各个主管职位，就是组织所需的主管人员数。然而这只是从静态的方面来考察未来主管人员的需要量。在现实生活中，由于组织是随着所处环境的不断变化而需不断调整的，组织环境的变化，要求组织随时修正其目标和计划，与之相适应，所需的主管人员数也不是一成不变，而是随着组织结构的变化而增减的。此外，主管人员的流动率，即由于退休、病休、死亡或降级、调出等原因造成的主管职位上人员的空缺，需要有新的主管人员来填充，这也是影响主管人员需要量的一个重要的动态因素。一个组织中未来主管人员需要量通过以上几个方面的分析是可以基本确定出来的。 当然，对主管人员的需求分析除了数量以外，在质量上也应有要求，即每一主管职位所要求的资格，二者结合起来，才能选出最合适的主管人员。 二.主管人才的开发 当主管人员的需要量确定之后，下一步考虑的便是这些所需的主管人员从哪里获得。这就涉及到一个主管人才的开发问题。一般地，组织内部的人才开发是借助于人才储备图的形式来进行的。 未来主管人员的获得途径除了组织内部之外，还有一条重要的途径就是组织外部。因此，绝不能忽视在组织外部对组织所需的主管人才的开发工作。组织外部的人才开发多是借助于一些就业服务机构以及各种专业的治理协会.等来进行的，通过与这些社会部门的联系，可以了解有无自己要求的主管人才。 三.主管人员的选拔和安置 通过对组织未来主管人员需要量的分析，以及在组织内外进行的主管人才资源的开发，未来主管人员的供需状况大体上可以一目了然。接下来就是要选拔能够适合未来职务要求的主管人员，它包括能够胜任未来某种职务的主管人员，也包括那些具有某种潜力、有可能胜任某种职务要求的各种后备主管人员。其过程就是从候选人中选择最合适者的过程。选拔的途径既可以根据组织内部的主管人才储备图进行提升，也可以在组织外部进行招聘，这要视组织的不同需要以及未来主管人员的供需状况而定。一般地，大多数组织都喜欢从内部提升，因为这样可以使组织成员感到工作有“奔头”，从而有利于鼓舞士气，调动下属的积极性，同时也有利于被提升上来的主管人员更快地熟悉和胜任工作。但是，当碰到组织未来的内部主管人员的候选人数量不足，或不能满足职务要求，或出于避免组织停滞、僵化等方面的考虑时，就需要从组织外部进行招聘。选拔出来的未来主管人员和后备的主管人员，还须将他们安置在适当的岗位上。对合格的未来主管人员来说，将意味着被放在组织中的某一主管职位上，以充分发挥他的才能；而对后备的主管人员来说，则需或者使他们获得实际工作的经验，或者给予练习以提高他们所欠缺的技能，克服弱点，使其尽快成为合格的主管人员。 四.主管人员的考评 主管人员的考评与主管人员的选拔密切相关。!考评工作是弄清从组织内部提升人员情况的基本工作。"对于来自组织外部的人选，组织在对他们进行招聘和安置之后，也需要对他们的实际工作绩效进行考评。通过考评，上级可以了解下属的实际工作能力以及执行任务情况的好坏，下属也可以知道上级对他们工作的认可或满足程度。#对主管人员的考评可以说既是主管人员培训的基础，又是主管人员培训的终结，因为只有客观地考核和评价了一个人的优点和短处之后，才有可能因材施教，取长补短，而考评又是衡量培训是否收到预期效果的唯一尺度。假如没有考评的话，那么培训也只能是流于形式。由此可见，主管人员的考评不仅是人员配备工作的一项十分重要的内容，而且也是组织其他治理活动中必不可少的环节。 五.主管人员的培训 主管人员的培训包括两个方面： 1、对选拔出来的后备主管人员，即目前看来还不胜任，但是具有一定潜力的人员进行培训，让他们在培训过程中得到锻炼和提高，以达到合格的主管人员的要求。 2、对现任主管人员的培训，因为治理的理论和实践在不断地发展，各个组织及其环境也在不断地变化，主管人员要想在其职位上不断地解决新问题，胜任工作，就必须不断地得到培训，而且治理能力的提高是一个循序渐进的过程，只有不断地学习，不断地接受培训，才能积累起必要的知识和技能。因此，即使是现任主管人员，也有一个不断学习，不断提高的过程。所以说，主管人员的培训应该是人员配备工作中一项长期的日常任务。 以上介绍的就是系统的人员配备工作的五个逻辑步骤。需要指出的是，主管人员的选拔、考评和培训三者之间的逻辑顺序，并非只是如上所述。在实际工作中，它们之间谁先谁后还是很难严格区分的。人员配备有时也可以从考评开始，经过培训，然后再进行选拔，有时还可以从培训开始，然后考评，进而选拔等等。因此，这三者实际上构成一个互相联系、互相依存的系统，谁先谁后要视组织的具体实际而定。各级主管人员邮应辩证地看待选拔、考评和培训这三个步骤，并在实际工作中尽可能合乎逻辑地进行人员配备。
什么是人力资源重置成本 人力资源重置成本是指用一位能够在既定职位上提供同等服务的人员代替目前正在该职位上的人员时，必须付出的代价。 人力资源重置成本的类型 人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本两种。 职务重置成本是指用一个能够在既定的职务上提供一组同等服务的人来替代该职务上的人员而现在必须付出的代价，这是替代既定职务的任何任职者所能提供的一组服务的成本。 个人重置成本是指用一个能够提供一组同等服务的人类替代目前雇佣的人而现在必须付出的代价。这时用一个提供同等服务来代替某个人的服务的重置成本。 人力资源重置成本的核算 企业常会由于辞职、解雇等原因，造成部分员工离开原工作岗位，使这些岗位出现空缺。因此必须调剂或招聘人员递补上岗，并为人员的重置而发生相应费用。人力资源成本主要包括三方面内容：获得成本、开发成本和离职成本。下面主要对离职成本做以阐述。离职成本是指由于员工离开企业所造成的费用损失，包括离职补偿费用、离职管理费用、离职前效率损失和空职成本。 1、离职补偿费用： 离职补偿费用是指支付给离职者的工资和离职补偿金。这种费用的额度视企业的具体情况、工作惯例以及企业与员工之间的历史协议而定。 2、离职管理费用： 员工离职过程中，会产生一定的管理费用。其数额可视企业的劳动人事管理程序和规章制度的繁简程度而定。在离职过程中， 有关劳动人事管理人员都会与离职者进行面谈。其面谈成本可用下列公式进行核算： 面谈成本=（管理人员平均工资+离职人员平均工资）×每人面谈所需时间×离职人数 此外，其他与离职有关的管理活动，如从员工资料档案和工资单中删除离职人员的资料，收回离职员工手中掌握的企业资产、资料等，也会发生一些费用，这些费用可用下列公式进行核算： 与离职有关的管理活动费用=各部门对每位离职者的管理活动所需时间×有关部门职员的平均工资×离职人数 3、离职前的效率损失（离职前的业绩差别）： 离职前的效率损失是指一个员工在离开某一单位前，由于原有的生产效率受到损失而造成的成本。在离职前，离职人员一般会处于不稳定状态，他们的业绩会呈下降趋势，这就导致他们在离职前与正常工作期间的业绩有很大差别，这种差别就产生了离职成本。在许多情况下要计量每个人的业绩成本可能是困难的，但在实际工作中可以应用各类人员的历史业绩记录来进行计算，公式如下： 业绩差别成本=正常时间平均业绩—离职前一段时间内平均业绩 4、空职成本： 空职成本是指企业在物色或招聘到离职者的替代人员之前，由于某一岗位出现空缺，可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，由此而引起的一种间接成本。出现空职不但会影响该职位直接管理的工作，而且会影响与这项工作紧密联系的其他工作的成绩。例如企业某设备维修工离职，就会使他所负责的设备得不到及时维修，给直接生产造成损失，同时在企业未招聘到新的维修工来顶替其岗位时，企业会安排其他维修人员加班维修，从而增加加班工资（加班工资常高于正常工资）。这样这个职位空缺所带来的成本损失将大于该员工离职造成的直接成本损失。这些成本总额构成了空职成本，它是一种应负成本。
什么是双向沟通 沟通按照是否进行反馈，可分为单向沟通和双向沟通。 双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满足为止，如交谈、协商等。 双向沟通的优点 双向沟通的优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。 单向沟通与双向沟通的比较 因素 结果 时间 双向沟通比单向沟通需要更多的时间 信息和理解的准确程度 在双向沟通中，接受者理解信息和发送信息者意图的准确程度大大提高 接受者和发送者置信程度 在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解 满足 在双向沟通中，接受者和发送者都比较满足单向沟通 噪音 由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多。 单向与双向沟通的应用 一个组织假如只重视工作的快速与成员的秩序，宜用单向沟通； 大家熟悉的例行公事，低层的命令传达，可用单向沟通； 假如要求工作的正确性高、重视成员的人际关系，则宜采用双向沟通； 处理生疏的新问题，上层组织的决策会议，双向沟通的效果较佳。 从领导者个人来讲，假如经验不足，无法当机立断，或者不愿下属指责自己无能，想保全权威，那么单向沟通对他有利。 相关条目 单向沟通
什么是施恩的职业生涯发展理论 美国麻省理工学院斯隆治理学院教授、闻名的职业生涯治理学家施恩（E.H.Schein）立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段：成长、幻想、探索阶段；进入工作世界；基础培训；早期职业的正式成员资格；职业中期；职业中期危险阶段；职业后期；衰退和离职阶段；离开组织或职业--退休。 施恩的职业生涯发展理论的具体内容 1、成长、幻想、探索阶段。一般0~21岁处于这一职业发展阶段。主要任务是：（1）发展和发现自己的需要和爱好，发展和发现自己的能力和才干，为进行实际的职业选择打好基础；（2）学习职业方面的知识，寻找现实的角色模式，获取丰富信息，发展和发现自己的价值观、动机和抱负，作出合理的受教育决策，将幼年的职业幻想变为可操作的现实；（3）接受教育和培训，开发工作世界中所需要的基本习惯和技能。在这一阶段所充当的角色是学生、职业工作的候选人、申请者。 2、 进入工作世界。16~25岁的人步入该阶段。首先，进入劳动力市场，谋取可能成为一种职业基础的第一项工作；其次，个人和雇主之间达成正式可行的契约，个人成为一个组织或一种职业的成员，充当的角色是：应聘者、新学员。 3、基础培训。处于该阶段的年龄段16~25岁。与上一正在进入职业工作或组织阶段不同，要担当实习生、新手的角色。也就是说，已经迈进职业或组织的大门。此时主要任务已是了解、熟悉组织，接受组织文化，融入工作群体，尽快取得组织成员资格，成为一名有效的成员；二是适应日常的操作程序，应付工作。 4、早期职业的正式成员资格。此阶段的年龄为17~30岁，取得组织新的正式成员资格。面临的主要任务：（1）承担责任，成功的履行与第一次工作分配有关的任务；（2）发展和展示自己的技能和专长，为提升或进入其他领域的横向职业成长打基础；（3）根据自身才干和价值观，根据组织中的机会和约束，重估当初追求的职业，决定是否留在这个组织或职业中，或者在自己的需要、组织约束和机会之间寻找一种更好的配合。 5、职业中期。处于职业中期的正式成员，年龄一般在25岁以上。主要任务：（1）选定一项专业或进入治理部门；（2）保持技术竞争力，在自己选择的专业或治理领域内继续学习，力争成为一名专家或职业能手；（3）承担较大责任，确实自己的地位；（4）开发个人的长期职业计划。 6、 职业中期危险阶段。处于这一阶段的是35~45岁者。主要任务为：（1）现实的估价自己的进步、职业抱负及个人前途；（2）就接受现状或者争取看得见的前途做出具体选择；（3）建立与他人的良师关系。 7、职业后期。从40岁以后直到退休，可说是处于职业后期阶段，此时的职业状况或任务：（1）成为一名良师，学会发挥影响，指导、指挥别人，对他人承担责任；（2）扩大、发展、深化技能，或者提高才干，以担负更大范围、更重大的责任；（3）假如求安稳，就此停滞，则要接受和正视自己影响力和挑战能力的下降。 8、衰退和离职阶段。一般在40岁之后到退休期间，不同的人在不同的年龄会衰退或离职。此间主要的职业任务一是学会接受权力、责任、地位的下降；二是基于竞争力和进取心下降，要学会接受和发展新的角色；三是评估自己的职业生涯，着手退休。 9、离开组织或职业--退休。在失去工作或组织角色之后，面临两大问题或任务：（1）保持一种认同感，适应角色、生活方式和生活标准的急剧变化；（2）保持一种自我价值观，运用自己积累的经验和聪明，以各种资源角色，对他人进行传帮带。 需要指出的是，施恩虽然基本依照年龄增大顺序划分职业发展阶段，但并未囿于此，其阶段划分更多的根据职业状态、任务、职业行为的重要性。正如施恩教授划分职业周期阶段是依据职业状态和职业行为和发展过程的重要性，又因为每人经历某一职业阶段的年龄由别，所以，他只给出了大致的年龄跨度，并在为职业阶段上所示的年龄有所交叉。
全面培训绩效治理概述 目前培训行业有一个被共同关注的难点：培训绩效到底该如何呈现。因为培训究竟是一种软性服务，它的成果无法以直观可见的方式展露出来，进行量化评估，所以，很多人对于培训效果，总是持怀疑态度。实际上，假如片面追求“培训效果”到底如何，很可能犯了一个严重的错误，因为培训本身的价值、也就是它的绩效，是蕴藏在培训过程中的互动与分享。忽视培训过程的管控，片面地追逐所谓的培训效果，只会让培训陷入更加矛盾和尴尬的境地。我们应该以过程管控的方式来达到培训的绩效（而非效果），为此，在企业内导入全面培训治理绩效体系，已成当务之急。 培训绩效应该从两类指标来考量：1、培训质量：不但包括培训结果的质量，更应包括整个培训服务过程的管控质量；2、客户满足度：这是一个相互评估的过程，既有费效比、受训企业的满足度、受训人员的满足度等，也包括培训供给商的满足度、导师满足度以及服务人员的满足度。 为了达到这两类指标，在培训方面建立和引入全面培训绩效治理体系是要害。可以这样来描述TTPM的精髓：全面培训绩效治理，指一个培训的治理是建立在通过整合人员、工具和培训流程，而使顾客不断满足的基础之上的。这意味着受训公司和培训企业都必须不断改善流程、不断提高沟通效率，从而保证培训资金的投入，能够创造更高绩效。 全面培训绩效治理的模块 核心模块一：系统流程管控 培训绩效治理是一个典型的过程化治理，必须依托在对系统流程进行管控的基础上。按照时间顺序，整个培训可分成三个部分：从资讯搜集到合同签定为培训前阶段，合同签定到培训完毕为培训中阶段，培训完毕后的服务提供时期为培训后阶段。根据这三个阶段，可以将培训流程分解为三个系统： ——培训前资质甄选系统：在培训展开之前，应该有一个资质甄选与评估过程。主要针对的是两类群体： 一是针对合作伙伴，主要是培训供给商进行资质评估。目前来说，很多企业的培训部门只是一个简单的信息搜集与中介部门，还没有真正起到“供给商”治理的职能。实际上，企业的培训部门首先应该是一个培训供给治理部门，搜集各种培训行业以及培训公司的信息，然后根据公司的规模、目标、预算、发展阶段等，选择在知名度和实力上相对比较接近的准合作伙伴，然后再进行询价和进一步的沟通。但是，在执行这一作业时，切忌不分青红皂白，找一大堆培训公司过来比价，然后在一旁幸灾乐祸地看他们相互压价。这样做，到最后可能留下来的是那些在师资和服务上都没有太大优势、只能靠价格取胜的培训公司，看上去成本很低，实际上费效比极不划算。 目前，由于培训公司的资质还没有成型的法律法规进行规范，进入培训行业的门槛又非常低，所以在社会有很多“无师资、无课程体系、无服务流程”的“三无培训公司”，假如对于这样的公司没有进行必要的甄别，很可能会让企业得不偿失。 二是针对受训人员，进行学习资质评估。不是所有的人都适合同一种培训，也不是所有的培训都适合同一个人，更不是所有人都有学习和培训方面的主动意愿。所以，在正式培训展开前，应该对自己的受训人员进行有关资质方面的评估，看一看到底哪些人愿意主动受训，哪些人有何种培训方面的需求，哪些人适合什么样的培训，只有这样，才能因症施药、因材施教，取得更好的培训绩效。 ——培训中执行系统：当合作协议签定之后，就进入到培训前调研以及培训执行阶段。在这一阶段，所有的猜忌或隐瞒都是有可能影响到培训绩效的。很多企业认为，既然我已经花钱把培训公司请来了，那怎么干就是你的事情了。甚至有的企业还会有意冷眼旁观，看你培训公司和导师到底怎么折腾。问题是，假如你不去开诚布公地和培训公司、培训导师沟通，假如你不提供本企业最真实的第一手材料，那导师和培训公司有如何来做到“有实际效果的培训”呢？培训的绩效又何从体现呢？作为企业，你可以质疑培训公司和培训导师的资质，但那是上个系统应该完成的工作。一旦签下合同，就应该是进入开放的沟通状态。企业里的培训治理人员应该为高效沟通创造良好的条件，将应该提供的资讯及时、全面地传递给培训公司以及培训导师，这样才能有助于课程的设计。 在具体的培训执行、也就是课堂上，企业里的培训治理人员最好派人做现场跟进。培训正式展开前，可以先上台去，介绍本培训项目的背景、目标、培训供给商以及导师，消除受训人员的心理障碍，使培训课堂的气氛一直处于可控的状态。 ——培训后增值服务系统：为了将课堂培训的效果延续下去，应该在培训执行后进行一些有关增值服务方面的工作，才能真正做到学以致用。常规说来，常见的培训增值服务有作业布置与点评、现场分析会、专家会诊、附送培训时段等。企业有权力提出增值服务方面的需求，当然，培训公司也有权力对自己的收益进行讨价还价。 核心模块二：巧妙运用各种工具 维系培训绩效的工具主要有两类，一类是上述流程系统中涉及的控制工具，一类是培训过程中应用到的教学工具。 在系统流程管控过程中涉及的常用工具主要有： ■ 培训需求调查表 ■ 培训内容设计调查表 ■ 抽样调查分析表 ■ 培训现场管控一览表 ■ 人员签到考勤表 ■ 课后效果调查表 ■ 培训绩效基准评价 ■ 培训绩效分析报告（有时可用到鱼骨图）等等 而在培训过程中常用的教学工具有： ■ 讲义（或教材） ■ 案例及阅读材料 ■ 培训现场教具（包括白板、白板笔、投影仪或幻灯机、大白纸及白纸架、草稿纸、名牌）等等 企业和培训公司可以在前期充分沟通的基础上，灵活对各种工具进行组合。需要秉承的原则是：工具始终是死的，但我们应该好好地用活它，一方面不要为应用而应用，把原本比较简单的培训作业弄得形式感十足，浪费时间和精力；另一方面，也不能一切因陋就简，把原本应该控制住的细节放松，造成培训绩效失控。 核心模块三：以客户为核心 在培训过程中，到底谁是客户？ 很多企业的培训治理人员有一种很不正常的“老大本位”心态，他们总是认为：咱花钱请培训公司做培训，我就是你的客户，客户就是上帝，你得听我的。所以，在与培训公司合作的过程中，动辄颐指气使，甚至否认培训公司的专业性，导致双方的沟通一再出现问题。其实，假如培训做不好，损失最大的还是企业自己，因为花费的钱、花费的时间以及由此而带来的无形损失，都是由企业自己来承担的。所以，培训方也好，受训方也罢，双方应该是相互提供价值、互为客户的。为了尽可能达到绩优培训效果，以下几条原则是必须遵循的： 1、在沟通与合作的基础上，注重质量、关心客户。也就是说，企业在关心自己的培训效果的同时，应该将培训公司当成自己的客户，考虑如何通过高质量的沟通，为其提供准确、完整的第一手信息，便于培训公司展开更恰当、更精确的培训作业；而培训公司更应将企业当成自己必须竭尽全力服务好的客户，透过持续的沟通获取企业真实的状况，并设计和执行相应的培训作业。 2、建立客户援助中心。培训绩效之所以很难评估，更难以应用到实践中去，是因为在企业与培训公司之间，缺乏一个有效的转化接口。究竟，短短的课堂培训只能够为客户提供一个大体的努力方向，至于要怎么走，分成几个步骤实施，到底有可能会碰到哪些困难，其实还无法预料。假如培训公司和受训企业共同出资出人，建立起一个帮助企业进行知识转换的“客户援助中心”的话，培训绩效将得到最大程度的呈现。尤其是对于那些有常年培训规划、每年有能力划拨固定费用进行培训实施的企业来说，建立由培训公司和本企业培训治理人员共同组成的“客户援助中心”，持续地进行有关课程、导师、服务方面的沟通，让彼此之间的合作由生疏到熟悉，由生硬到默契，既可节约成本，又可最大限度地提升培训绩效。 3、互动价值，互为客户。 核心模块四：治理者的作用 目标与绩效的达成，治理者责任最大。为此，为了保证培训的高质高效，就必须充分发挥治理者的作用。 对于受训企业来说，首当其冲的是招聘一名合格的培训经理，因为只有他才能承担前面所说的培训供给商资质甄选、持续沟通、建立互为客户的价值分享等责任，并保证培训绩效。很可惜，目前大多数企业的培训经理都是不合格的，要么对培训的理解还处于非常浅薄的授课、演讲等层面，要么根本就不知道如何根据受训者的需求，对培训进行规划治理。所以，这样的培训经理对于培训绩效的治理，又何从谈起呢？有人说，现在的培训市场已经和很多其他市场一样，处于混乱的价格战状态。这种混乱的价格战严格追究起来，其始作俑者就是大批不合格的培训经理造成的。对于他们来说，既不知道如何对培训供给商、导师等作资质考核，又不肯学习参考别人的意见，刚和培训公司接触就摆出一副“我什么都知道，你别想骗我钱”的嘴脸，动辄用这家培训公司的报价和方案去压另外一家培训公司，然后在旁边看培训公司们打价格战。最后选择的，往往是价格最低的那家公司。假如运气好培训效果不错，那是他的功劳，他可以拿来向老板邀功：看，我为公司节约了多少多少成本；假如培训效果不好也有话说：这么低的价，也就只能请到这种级别的老师了——他也就不必因此而承担责任了。 更有甚者，有些培训经理经常把培训公司当成免费的劳动力。领导要他写一份培训规划，很简单了，他根本不用自己动手，几个电话过去，马上就有一大堆的培训公司把方案提交过来。不用自己动手动脑，便可心安理得地将任务交差。至于是不是要给培训公司一个交代——开玩笑，有几个企业会在接到方案后，好不好都给培训公司一个交代的？ 不合格的企业培训经理，势必严重破坏培训行业的行规，并从侧面促成一大批不负责任、动辄打价格战的低素质培训公司。 而对于培训公司来说，首当其冲的任务则是培养一名合格的项目经理。一名合格的项目服务经理，不但可以保证培训绩效，而且可以为公司带来源源不断的生意。可惜，和企业的培训经理一样，目前培训公司里同样充斥了大批并不合格、不具备良好培训从业素养的项目经理。对于这群人来说，能不能把合同签下来，才是最重要的事情。至于导师素质、服务质量，那是后话，慢慢再说吧。所以，不负责任胡乱承诺者有之，抄袭课程方案者有之，编造导师背景者有之……更有甚者，有的项目经理为了拿下定单，经常向企业里的培训经理暗示各种包括回扣、提成在内的附加利益，严重地败坏了行业风气。 不合格的培训公司项目经理，已经在严重地破坏培训行业的形象和风气，也从侧面滋生企业腐败、养肥企业蛀虫。 最后，为了保证培训的进程与绩效，高层治理者的支持是必不可少的。高层治理者除了在培训资金预算、时间上应给予支持以外，更应该在态度和意识上加以引导。因为高层治理者往往是整个企业的核心与灵魂，你的举措、你的表态往往影响整个事件在企业内部的推行。假如高层治理者能够在适当的时候作出参与培训、不断学习提升的表率，相信在企业内部很快就能形成主动学习、尊重知识的风气，既保证培训绩效，又能为将来建立学习型组织打下坚实的基础。 核心模块五：受训者的参与 受训者是培训作业的接受主体，也是培训绩效的评估者与受益者，失去受训者参与的培训，还是我们期望中的高绩效培训吗？ 受训者不仅仅是培训课堂上的参与者，也应是整个培训过程的主动参与者——而非在培训经理将一切预备好后再被动接受。受训者的参与主要体现在三个阶段： 培训前参与：受训者的参与，在正式培训前其实就应该加以体现了。比如，他们到底希望得到什么样的培训？培训的课题、导师应该是什么类型的？他们对于培训效果的期望值是什么？企业的培训经理应该在培训前就对这些资讯加以了解，否则，你拿什么去和培训公司沟通，又怎么可能提升员工学习的积极性和自主性呢？ 培训中参与：培训与授课、演讲最大的不同，就在于培训为所有受训者提供了一个高效的互动沟通平台。根据数据统计，假如在培训过程中，受训者只是被动的接受，那么，课堂中传授的知识将在一个星期后还剩下20%，一个月后，基本上完全忘记，更别谈什么实际应用。假如培训过程中受训者有主动的参与，分享成功的经验和失败的教训，那么，一个星期后培训知识点的回忆率依然可以达到60%以上，一个月后，知识点的回忆率可以保留到40%，而且在实践工作中的应用率可以达到30%以上。所以说，培训中受训者的参与度同样是培训绩效的要害要素之一。导师、培训供给商的项目经理、受训企业培训经理，都有责任和义务为受训者的互动参与创造条件。比如，设计游戏和角色扮演类的互动，预备奖品，安排茶点时间，鼓励自由发问等等，都是鼓励参与的好方式。 培训后参与：应该鼓励受训者在培训后表达自己的感受。一般培训公司都会在培训完毕后当场请大家填写满足度调查表，这是一种鼓励参与的方式。但是，当时的感受固然重要，此后的回味和应用更为重要。培训结束后一个星期内，假如有可能的话，培训公司应该对企业受训者代表进行电话访谈，请他谈一谈有关知识回味和应用的问题。然后，再给受训企业提交有关后阶段增值服务或延伸服务的建议，以满足受训者进一步参与的积极性。 引入全面培训绩效治理的意义 在很多企业看来，培训是一种投入——不管现在有多少人在反复强调培训是一种投资——都无法改变培训方面必须是真金白银地支出的现实。投入也好，投资也罢，没有哪家企业愿意自己真金白银拿出去，却无法获得应有的收益。也就是说，培训一定得仔细考量“绩效”问题。可是，当我们把视线投向目前培训绩效治理的现实时，情况却不是那么令人乐观。一方面，培训的必要性以及作用现在已经很少人质疑了，可是另一方面，对于培训项目选择、培训合作伙伴选择、培训过程控制以及培训后的效果评估，却很少有人加以真正意义上的关注。以至于目前培训行业高速发展的同时，却引发了越来越多对于培训绩效方面的非议。 企业的培训绩效治理是一项全面的系统工程。要取得好的绩效，就必须在展开培训有关作业时，始终贯彻全面质量治理思想，在企业内导入“全面培训绩效治理”（TTPM）体系，以保证企业在投入（或投资）培训的时候，能够获得满足的收益。
什么是员工过剩 员工过剩是指由于技术进步、业务量减少或企业重组等原因，从而导致企业中劳动力的供给大于需求，出现部分劳动力闲置的状态。而把现有的工作向外发放是引起员工过剩的主要原因之一，员工过剩会导致员工生产能力较低。 企业内出现员工过剩这一状态会导致人浮于事、公平失衡、士气低落等不良症状。一般企业在缓解这种状况通常采用的方法是：限制招聘；减少工作时间；提前退休；暂时解雇等。 员工过剩时的决策 人员过剩的原因往往在于宏观环境，然后是企业，最后才归罪于员工个人。 1、外部原因：避免裁员 取消加班； 取消外包； 解雇非全日制工，临时工。 2、内部原因： 招聘冻结； 号召员工退职； 提前退休计划； 末位淘汰； 工作分享； 减少工作时间； 降低工资和福利,促使员工外流。
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