什么是职业变动模式理论 1971年，美国心理学家E·H·施恩（Edgar H·Schein）提出个人在特定组织内的三种流动方式，以实现组织对个人职业生涯的帮助和治理。三种不同的流动方式：横向流动模式、向核心地位流动模式和纵向流动模式。如下图所示（以典型的经营性企业为例）： 职业变动模式理论的模式内容 1、横向流动模式 这种流动方式是组织内部个人的工作或职务沿着职能部门或技术部门的同一等级进行发展变动。比如，图中包括生产、市场、财务、技术、人事部门等，横向流动则是在这些部门之进行同一等级地位的变动。实行这种变动的原因可能是：培养掌管全局的治理人员，为以后的纵向发展做预备；工作丰富化的需要，部门之间人员的平衡和调剂。 2、向核心地位流动模式 这种流动方式是由组织外围逐步向组织内圈方向变动。当发生这类变动时，成员对组织情况了解的更多，承担的责任也更为重大，并且经常会参加重大问题的讨论和决策。采取这种的原因可能有二：一是由于个人的能力和努力取得组织的认可，但却是不适合于提升到组织的更高等级；二是预备让个人沿纵向上行，但暂时无法提供相应的职位。 3、纵向流动模式 这种流动方式是指组织内部的个人工作等级职位的升降。在一般的观念中，只有纵向的上行流动，才是得到发展和肯定。正常的向上流动如上图所示，在提升的同时向组织的核心靠拢。假如某个人得到职位等级的提高，但仍然没有列入组织重要的核心活动或决策之列，则意味着“明升暗降”或是一种待遇而已。 在这个三维模式中，纵向的变动是一种上下升降的圆锥体；横向变动是围绕圆锥体四周，从一个职能或技术部门向另一种职能或技术部门变动；朝核心方向变动则是从圆锥体的外围向圆锥体的中心变动。事实中的流动安排是三种之间的有机结合。 施恩还提出了“职业锚”的概念，他认为个人不可能在最初就业就很明确自身所向往工作的特点，而是需要通过一段职业经理才能确定个人的职业价值观或所关注的工作焦点。他认为“职业锚”有五种，即技术/职能职业锚、治理能力职业锚、创造性职业锚、安全感职业锚和自主型职业锚。这种划分和霍兰德个性理论虽然有某种相似之处，但施恩认为即使在同一职业甚至同种工作岗位上，不同职业锚的人仍然可以追求自身的焦点。因此，在安排组织成员流动时，要注重职业锚的作用，做出合理的决策。无疑职业变动模式理论为职业治理人员的调配方法以及调配过程的人员心理因素做出了精辟的论述，为组织的职业治理活动提供了理论依据。
什么是终身雇佣制？ 终身雇佣制，是日本企业战后的基本用人制度。在日本，大企业一般都实行终身雇佣制， 终身雇佣制是指从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯 。终身雇佣制与年功序列制、企业内工会被称做日本式经营的“三件神器”或三大支柱 所谓终身雇佣制，并不是法律或成文规定意义上的制度。在日本的法律和企业制度中，根本没有关于雇主必须实行终身雇佣制的规定，更不是“一进企业门，一辈子是企业的人”，不论干好干坏都不能开除意义上的 “铁饭碗”。说到底，终身雇佣制不过是对二战后特定时期日本企业雇工惯例的归纳和概括。 终身雇佣制是由创立于1928年的松下公司提出的。其创业者、被尊为经营之神的松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会 解雇任何一个‘松下人’”这样一来，企业可以确保优秀的员工，员工也可以得到固定的保障。松下开创的经营模式被无数企业仿效，这一终身雇佣制度也为二战以后的日本经济腾飞作出了巨大贡献。 终身雇佣制的形成及存在条件 在资本主义市场经济体制下，企业普遍实行终身雇佣制的雇工惯例，这的确曾是日本经济社会的一大特点。这一特点的产生及其存在，与下述的特定时期和特定条件分不开。 1、劳动力供不应求 战后，非凡是50年代到70年代初，日本的实际国民生产总值以年均10％左右的速度递增，劳动力的再生产远远赶不上物质再生产迅速扩大的需要。劳动力不足、人才紧缺成为当 时日本企业面临的最大问题，而且劳动力供给不足的状况难望在短期内转变。在这种背景下，企业为了稳定熟练工人队伍，防止工人“跳槽”，普遍实行了“年功序列工资制”。 所谓“年功序列工资制”，亦即根据职工的学历和工龄长短确定其工资水平的做法，工龄越长，工资也越高，职务晋升的可能性也越大。假如学历、能力和贡献不相上下，工龄就是决定职务晋升的重要根据。这里所说的工龄，均指在同一公司或企业内连续工作的年数，而在不同公司工作的工龄一般不能连续计算。“年功序 列工资制”增强了企业对职工的吸引力，比较有效地防止了熟练工人和技术骨干被别的企业挖走。 2、择业自由，“跳槽”受损 在日本，人们能够根据个人的条件和爱好选择职业。对于一个人来说，他就职的公司或企业是他所“相中”了的，因而被录用后，一般不会中途“跳槽”，另谋他就。假如“跳槽”，个人或多或少总要受到一些损失。这是因为，进入新的公司或企业后，工龄要从头计起。 日本朝日人寿保险公司整理的一份调查资料表明：总的看，调动工作后的年均收入和终生收入不是增加，而是减少，减少程度因年龄而异。25 岁左右的人调动工作后，年均工资减少程度为70～80万日元，35岁左右的人调转后，年均收入减少程度为150～200万日元。调动工作而收入不受影响的 仅限于两种情况：一种是年轻且有非凡技能，因特聘而调转者；二是由平均收入低的行业（如传统制造业）转向平均收入高的行业（如金融业、保险业等）。但是， 35岁以后转行的，其终生收入没有一个不是减少的1。因此，只要企业没有倒闭，35岁以上的职工一般不再思迁。 3、以公司为单位加入社会保险的制度 在日本，职工退休后领取养老金，是以他们在工作期间参加养老保险（或养老信托）基金为前提条件的。养老保险资金的筹集方式是：保险金的一半按一定比例从 职工每月的工资中扣留，另一半由企业（即雇主）交纳。工作调转之后，若要取得在原公司或企业积蓄的那部分养老保险金，相当费周折。这是因为，无论是参加养 老保险基金还是加入养老信托基金，一般都是以公司或企业为单位办理的。尽管各个企业交纳养老金的比例大体相同，但是由于各个企业的工资水平不同，交纳养老 金的绝对数额不尽相同。办理不同企业之间养老金的衔接手续比较麻烦，弄不好会影响老后的生活来源。作为职工个人来说，与其如此，还不如在原来的企业踏踏实 实好好干。这是终身雇佣制在日本得以存在的原因之一。 4、传统道德规范的影响 日本传统的武士道精神，忠君不事二主的思想，对人们的职业态度有着潜移默化的影响。假如一个人仅仅是出于个人的考虑而另谋他就，会被视为“缺乏忠诚心的 人”。这样的人是被人瞧不起的，即使工作调转成功，也难以受到重用。人们会觉得，他既然可以抛弃原来的公司，说不定什么时侯也会弃现在的公司而去。“缺乏 忠诚心的人”是不会被委以重任的。 在日本，忠实于企业，努力表现“爱社”精神，成为一种职业道德规范。这里的“社”，是日语中的“株式会社”，即公司或企业之意。在日本，当企业遭遇困境 时，其职工皆有危机之感，而且，在危机之时，有些企业的工人甚至宁愿牺牲奖金，降低工资，也要想办法保住企业，与企业共渡难关。近年来，日本经济持续低 迷，许多企业陷入经营困境，甚至濒临倒闭。据日本媒体最近报道，许多企业的工会和工人组织，放弃了每年一度要求提高工资的“春季斗争”。 5、多种雇佣形式的存在 虽然说终身雇佣制曾经是日本企业通行的雇工惯例，但并不是所有的人都能享受到这种惯例。在日本，生活在工薪劳动者底层的是那些以小时、以日、以星期或以 月为单位出卖劳动力的人们。终身雇佣制的光环是照耀不到这些人头上的。每到经济危机来临或企业陷入困境，首先被裁减的便是这些人。企业在逆境时所努力维持 的职工队伍，指的是企业的正式职员，即企业的骨干力量。就是说，终身雇佣制的适用对象仅仅限于正式职员，而正式职员能够一辈子安心在一个企业里工作，又是 以大量的临时工和失业者的存在为条件的。 终身雇佣制的特点 1．在这样的雇佣体制下，企业在招聘时并不考虑员工的经验方面的丰富程度。大学生毕业后直接由企业进行选拔，一旦进入企业，就会接受企业的培训——会从最基本的工作开始。 2．员工被录用之后，在不严重违反公司制度、没有重大责任事故和不主动提交辞呈的情况下，将在该企业中工作直至退休，一般不会被解雇，即使员工的工作效率不高或者不能胜任某职位。 3．员工在企业中所做的工作种类多样，并不是专职，且所有人必须要从初级员工的做起，无论学位学历的高低——一名员工会从刚刚进入企业时进行基本的工作，如接听 电话。随着进入企业的时间逐渐加长，员工会得到逐渐的晋升。需要说明的是，员工的晋升是以员工在企业中工作时间的长短为主要依据的。 4．随着员工职位的晋升，员工的工资档级也会逐级递升，同样，这也是随着员工在企业中工作时间的加长而增加的。 5．员工和企业形成一种缔约，员工为企业尽职尽忠，企业为长期雇佣的员工提供优厚的福利待遇。“日本企业内的福利制度主要包括社宅制度、廉价贩卖制度、相互扶助 共济制度、奖金制度、津贴制度、教育教养设施等，通过这些表示企业“家庭式的”温情。 终身雇佣制所反映的日本企业文化 1．忠诚。“雇主和被雇者的关系一经结成，就像婚姻关系一样非常严厉。公司应给予职工极大的暖和，解决实际生活中的问题，而职工则把工作看成是神圣的，是生活的保证，是不能松开的链条。”企业员工都视忠于职守为己任，从初级员工直到高层治理人员都是秉着一生都要对公司忠诚的信念而去公司工作的。假如有员工表示出对公司不忠诚，将会遭到众人的谴责。 2．团结。只要所有的企业员工都对公司尽忠，都有一个共同的让企业发展的更好更强大的目标，并且都齐心协力向这个方向努力，一个企业才有凝聚力，即团结的精神。在这样的共同的追求目标的驱使下，员工都具有团队合作精神不计较个人得失，不推崇个人英雄主义，齐心协力做好每一件事情。就像《派遣员的品格》里所演的：正式员工为了完成任务，一个小组集体加班加点；为了公司的整体利益不受损失，整个小组的员工一同去面对困难并想尽一切办法去克服。无论是荣誉还是惩罚，都是整个一个小组成员的，而不是某个人的。 3．“公司就是家”的理念。日本的终身雇佣制是发展了的家族制度。日本企业十分注重感情投入，给予职工家庭式关心。员工对企业尽职尽忠，反过来企业并不亏待员工本身。员工的福利制度、养老医疗、奖金津贴等等，方方面面的优势与便利条件都由企业替员工着想，这使得上层治理人员同所有雇员之间形成一种同甘苦、共命运的情感。况且，几乎所有的员工一旦进入企业就会为企业工作几十年，员工与员工之间有着较为深厚的感情，相互关心相互帮助，共同追求共同奋斗。因此而造就了企业的人际关系融洽，重情重义的氛围，员工都把企业当作家一样看待。 终身雇佣制的可取之处 终身雇佣制在当时二战结束后，日本经济低迷的背景下得以形成和巩固，给日本经济腾飞以不小的推动作用。历史事实说明，它还是有一定的优点： 终身雇佣制具有雇佣的稳定性，从而使员工对企业更加忠心耿耿，肯付出一切。企业员工都是普通的劳动人民，假如企业不亏待他们反而对他们有恩有保证，员工都会 进一切所能，为公司效力。幸好终身雇佣制的存在，否则日本战后经济不会迅速恢复。试想在经济不景气的时候假若企业进行大裁员，员工就会担心自己的处境，惶惶不可终日，根本不会再为企业尽职尽责。那样的情况下，且不论公司如何发展，我想公司连自身都难保吧。所以有了雇用的稳定性，公司就可以保有曾经纳进的贤 才之士，保有这些层层筛选出来的视为公司自己财富的员工，于公司本身来说，它的员工劳动力有了保障，并且享有员工自身于企业的赤诚之心；于员工来说，他们的生活、收入、社会地位都有了保障，这有助于他们开发自身的工作潜质，有助于身心健康，公司可以有间接的无形的收益。 终身雇佣制的衰落及其原因 随着时代的变迁，经济趋势的变化，终身雇佣制的弊端越来越显现。环境在变迁，人的追求也在变迁，这使得终身雇佣制一步一步在走向衰落。 2001年，日本的终身雇佣制受到了冲击。松下、富士通、NEC、索尼等各家电子公司相继公布裁员计划。据日本劳动省的一项调查表明，在接受调查的591家企业中，只有9.5%的企业表示坚持“终身雇佣制”，而38.3%的企业表示“终身雇佣制”已经不需要。其原因，为如下几点： 1．终身雇佣制导致人才流动受阻，企业缺乏活力。一些人即使很有才华，但却因为进入到企业的时间不长，资历不够，就很难得到重用，从而影响了个人积极性的发挥。这种情况持续时间一长，员工的积极性和创造性就会逐步被磨损，受到打击。 2．终身雇佣制有悖于现代人的就业观念，很多年轻人不能接受。终身雇佣制的崩溃，“主要原因之一是它所要治理的人变了”。现代人在各国文化交流频繁的条件下，思 想逐渐开放。有些人会崇尚西方的自由的享受的生活方式，假如这些人很有才华很有开拓性的年轻人却被终身雇佣制牵制着，他们就会选择脱离终身雇佣制的企业选 择到国外去或者去外企。 3．对于一些企业，终身雇佣制带来了沉重的劳动力成本。当日本经济进入低速增长时期，众多成熟的企业需要和持续时间最长的经济大萧条搏斗。企业假如不能裁员，将要定期发工资。不管工资是高是低，都是企业的一项需要固定支出的成本。有的公司不堪重负，就决定不再实行终身雇佣制。 终身雇佣制的适用性 1.对技术的培育，新产品的开发，开发及生产成本的回收需要很长的时间，工程师的工作，生活的稳定决定是否可以全部的精力投入工作的企业。如制造业。 2.需要教育或培训成果的传承的，依靠对员工教育培训来强化组织的企业。 3.大部分员工是能够自律、顽强的个人，认可平等的，相互合作，非绝对性的竞争的观点的企业。 企业需要让员工们形成统一的价值观，如公平竞争而非绝对竞争，自发自治和自觉；企业不断开拓新领域，并对员工进行技术培训；在人事制度上亦按照个人实力给与相应的回报；让个人和集体产生一体感。 终身雇佣制的优劣势 终身雇佣制的优势： 对员工造成稳定感，员工之间轻易产生信任，信息交流方便。企业和员工的发展重叠一起，形成一个命运共同体，轻易酿造热爱企业的精神。 终身雇佣制的劣势： 在企业进行兼并的情况下，会碰到困难。因为企业的大多数的董事是从企业的职工中提拔上来的，将企业卖掉就意味着把自己卖掉。另外两个企业即使合并了，由于是终生雇佣的，职工之间貌合神离是在短时间内无法解决的，所以这会带来一些在资产组合和资源配置及产业结构调整方面的困难，同时对企业进行多角化经营也带来不利影响。
什么是固定数量计划 在公司授予经营者股票期权计划时，可有多种方案，整体而言，可分为三种形式：固定价值计划、固定数量计划以及巨授计划[1]。 固定数量计划是指不论市场价格如何变化，管理者每年可以得到一个固定数量的股票购买许可权[1]。这样就使得报酬和业绩之间的联系相当紧密，提供了较为出色的激励。 固定数量计划的评价[1] 企业宣布在数年内每年发放相同数量的期权，而不考虑业绩变动情况。所以当股权上升时，股票期权价值也上升，不单是已获得得的期权，还包括以后将发放的期权。这会提供非常有力的激励作用，因为股价的上升带来了更多的潜在收益。然而，这也可能造成更大的潜在损失，因为股价下跌时，期权价值就减少得更厉害。当股价下跌到一定程度时，员工可能会丧失信心离开公司。该计划使员工承担了比固定价值计划更大的业绩风险。 固定数量计划的优点是与固定价值计划相比，使经营者的期权价值与企业业绩相关联，有较大激励作用。缺点是如果股价波动太大，则会影响员工的信心。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 芮明杰.《现代企业持续发展理论与策略》[M].清华大学出版社,2004
四环培训法概述 四环培训法是学校上课常用的一种培训方法，之所以称之为四环培训法是因为整个培训过程由四个步骤组成（学员自学——讲师精讲——学员练习——问题讲评），分别是学、讲、练和评，每个步骤都围绕上面四个字开展。 由四环培训法派生出来的还有四步练兵培训法和四段培训法。四步练兵培训法着重于“练”字，而四段培训法的第一步是“观”，即首先由老师操作，学员看，这种方法在美容美发和厨师等技能性培训中应用较多。就企业培训来讲，四环培训法是比较实用的一种方法。 四环培训法的应用步骤 四环培训法的步骤： 第一步是要求学员自学，自学的内容主要是阅读培训教案，熟悉培训内容，并对阅读过程中发现的难点和重点作好标记，对于存在疑问的地方要将问题写出来，以便在授课的过程中适时提出疑问。 第二步是在学员自学的基础上，教师对课程中的重点和难点内容进行详细讲解，并注意鼓励学员在听讲过程中主动提出不理解的问题，教师进行解答。 第三步是学员练习。“练”的方法很多，如果是讲授销售技能方面的课题，就鼓励学员自我练习基本的销售技能，也可以采取两个人配合练习的方式。多数情况是教师给出一些与课程相关的练习题由学员独立完成，达到学以致用的目的。 第四步问题讲评。进行问题讲评时可以由教师进行讲评，也可以由学员互相讲评，主要是针对学员在“练”的过程中存在的一些问题进行纠正，以免以后再犯同样的错误。 四环培训法的优点和不足 优点： （1）提高学员对培训内容的理解； （2）提高学员对培训内容的应用能力； （3）提高学员发现和解决应用培训内容出现的问题和能力； （4）讲解比较容易，培训过程易于掌控；学员有适当的参与机会。 缺点： （1）学员的自学能力不同培训效果也不同，这一点顾问无法照顾得面面俱到； （2）为方便学员自学，在制作培训讲义时需要比较详细，因而费时费力。 相关条目 “三明治式”培训法
什么是财务指标法 财务指标法是依照事先设定的收入、利润、投资收益率等财务指标，对一个组织的业绩进行评估，评判各项财务指标达到的程度的评估方法。 财务指标法的优缺点 财务指标法主要测算经济利益，适用于利润中心组织、独立企业。 优点：促进获得经济利益。 缺点：易引导组织追求短期的经济利益从而忽视长期利益。 相关条目 全面总结法 目标任务法 综合指标法
企业人才流失的成因分析 １．个人原因 因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。 ２．组织原因 从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业治理问题。其中治理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。 ３．外界原因 一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。 什么是人才危机治理 所谓危机，是指对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织在极短的时间内做出要害性决策和进行紧急回应的忽然性事件，一般具有突发性、紧迫性和危害性的特点。对企业而言，优秀员工流失使组织各项职能活动遭到巨大影响甚至被迫中断，若是核心员工集体跳槽，对企业来讲很有可能是灭顶之灾，正因如此，人才流失才被看作是企业危机。面对人才流失，企业应未雨绸缪，事先制定危机治理方略。 人才危机治理就是指对企业人才安全治理中各种潜在或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动，防患于未然，将其带来的损失降到最低程度，甚至从中得利。人才危机治理要求企业猜测并及时发现外部劳动力市场的发展变化和企业内部治理制度给员工稳定所带来的各种影响，制定并实施消除不良影响的人力资源治理措施，从而保证企业人才队伍的稳定。 人才危机治理的策略 针对人才流失危机形成及其发展特点，人才危机治理可分为三个阶段：危机预防、危机处理和危机事后治理。危机预防是人才危机治理的要害，因为它能以最小的代价避免最大的损失，危机治理要求企业在人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭在萌芽状态。一旦人才流失危机爆发，企业则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。人才流失危机平息后，危机治理并没有随之结束，企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后治理。三个阶段相互联系，缺一不可。下面，笔者分别对各个阶段展开论述。 （一）危机预防 １．人才危机意识的培养 企业要想进行卓有成效的人才危机治理，最重要的就是企业治理者要有强烈的人才安全意识。无论何时，高素质的人才永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。对一个企业而言，能否留住人才在某种意义上决定了其经营的成败，企业治理者必需从战略的高度熟悉到这一点。企业治理者的人才危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的“人本治理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业治理的服务对象。企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。 ２．人才危机治理计划的制定与培训 人才危机治理计划的作用在于一旦发生人才流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。该计划应包括以下内容： 危机治理小组的构成； 危机处理的基本原则； 危机处理方案； 危机治理程序等。 人才危机治理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使人才危机治理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要治理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机治理小组如何实施沟通治理，如何启动人才储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。由于涉及到核心员工的模拟替代，企业在培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项治理制度，而不是怀疑某人即将离职。 ３．建立人才危机预警治理系统 人才危机预警治理系统是对企业人才安全状况进行识别、分析、判定，并做出警示和调控的治理活动，它是企业人才危机治理系统的一个子系统。建立人才流失危机预警治理系统，要害是在认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满足度、工作压力感、员工对公司认同感等。预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机治理小组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因并评估其影响程度，然后在此基础上做出相应的治理决策，是改善组织治理以化解危机还是正式启动危机治理程序。危机预警治理系统的目的在于及时发现企业日常人才安全方面的问题，从而为改进组织治理职能或实施人才流失危机治理赢得时间和主动。 （二）危机处理 １．危机沟通治理 危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到员工的离职信后，企业应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度治理有问题，看看有没有挽回的可能。假如员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能最大程度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时，员工（尤其是核心员工）离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢把握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。 ２．空缺职位的填补 人才流失危机发生后，危机治理小组应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业人才储备由两个部分组成，一个是企业内部在职员工，另一个是外部劳动力市场。人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对非凡要害岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职后要害岗位无人接替。 ３．危机损失的控制 人才流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的治理经验和方法等。对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，人才危机治理的重要步骤便是企业在员工离职前后采取相关措施，防止这些资源的流失。首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的治理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供给商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离职后这些资源牢牢把握在企业手中。做好以上工作后，即使员工离职，只要企业还牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。 （三） 危机事后治理 任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，人才流失危机也不例外。 美国闻名危机治理专家诺曼·Ｒ·奥古斯丁指出，危机治理的最后一个阶段就是从危机中获利。因此，人才流失危机事后治理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。 １．改善组织治理 人才流失危机控制后，整个危机治理活动并没有随之结束。企业必须重新审阅整个危机过程，对组织结构和人力资源治理活动进行诊断。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯治理、提拔一批新人到要害岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源治理职能更加健全；二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司布满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业人才流失危机治理机制更加完善。 ２．离职员工治理 员工离职之后，企业还必需跟踪治理，尤其是对于那些核心员工。财富500强公司中很多企业相当重视离职员工的治理，因为这些“跑了”的人还可以成为资源，如有些员工离职后不久就可能购买老东家的商品或服务，而且一旦时机或条件成熟，他们很有可能重新回到公司的麾下，因为离职员工当中有相当一部分人是因为个人职业生涯发展与企业发展冲突而离开的。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出40％左右。在这方面做得比较优秀的是麦肯锡公司，它不惜花巨资培育广泛的离职员工关系网，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工个人事业得到一定发展时，他们往往会成为麦肯锡公司咨询业务的大买家。实施离职员工治理重在理解和沟通，企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。
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