什么是罗宾斯的五阶段冲突理论？ 治理学家斯蒂芬?P?罗宾斯提出五阶段冲突理论，把冲突的过程分为无个阶段：潜在的对立，认知和情感投入，行为意向，行为，结果。下图描绘了这一过程。 冲突的五阶段 阶段1：存在可能产生冲突的条件。这些条件并不必定导致冲突，但他们是冲突产生的必要条件。这些条件--冲突根源概括为三类：沟通﹑结构和个人因素。 （1）沟通。沟通失效的因素来自误解﹑语义理解上的困难以及沟通渠道中的"噪音"。研究指出，语义理解的困难﹑信息交流不充分以及沟通渠道中的"噪音 "这些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件，大量证据表明，培训的不同﹑选择性知觉以及缺乏其他的信息，都造成语义理解方面的困难。研究进一步指 出，沟通的过多或过少（引发信息过多或过少）也会增加冲突的可能性。显然，沟通的增加在达到一定程度之前是功能性的，超过这一程度就可能是过渡沟通，将导致冲突可能性的增加。另外，沟通渠道也影响到冲突的产生。人们之间传递信息时会进行过滤，来自于正式的或已有的渠道中的沟通偏差，都提供了冲突产生的潜在 可能性。 （2）结构。这里使用的"结构"概念，包括了这样一些变量：规模，分配给群体成员的任务的专门化程度，管辖范围的清楚度，员工与目标之间的匹配性，领 导风格，奖酬体系，群体间相互依靠程度。研究表明，群体规模和任务的专门化程度可能成为激发冲突的动力。群体规模越大，任务越专门化，则越可能出现冲突。 另外，长期工作与冲突成负相关，假如群体成员都很年轻，并且群体的离职率又很高时，出现冲突的可能性最大。 由谁负责活动的模糊性程度越高，冲突出现的可能性就越大。管辖范围的模糊性也增加了群体之间为控制资源和领域而产生的冲突，组织内不同群体有着不同目 标，群体之间目标的差异是冲突的主要原因之一。就领导风格来说，严格控制下属行为的领导风格，也增加了冲突的可能性。研究表明，参与风格与冲突之间成高相关，这是因为参与方式鼓励人们提出不同意见；假如一个人获得的利益是另一个人丧失利益为代价的，这种报酬体系也会产生冲突；假如一个群体依靠于另一个群体 （而不是二者相互独立）或群体之间的依靠关系表现为一方的利益是以另一方的牺牲为代价的，都会成为激发冲突的力量。 （3）个人因素。个人因素包括价值系统和个性特征，它们构成了一个人的风格，使得他不同于其他人。有证据表明，具有特定的个性特质的人，例如具有较高 权威﹑武断和缺乏自尊的人将导致冲突，而价值系统的差异，例如自由﹑幸福﹑勤奋﹑工作﹑自尊﹑老实﹑服从﹑和平等的看法是不同的，也是导致冲突的一个重要原因。 阶段2：认知和个性化。 假如阶段1产生挫折，那么在阶段2，潜在的敌对就可能转变为现实，先前的条件（将在一方或多方受冲突影响和熟悉到冲突的情况下）导致冲突。冲突定义中提到 人只是必要条件，冲突的一方或多方必须意识到上述条件的存在，而且只有进一步引起情感上的冲突，即当个体有了感情上的投入，双方都体验到焦虑和紧张﹑挫折 或敌对时，潜在冲突方才可能成为现实。 该阶段有两点需要注重： 第一点，在阶段2冲突问题变得明朗化，在这一过程中，双方将决定冲突是什么性质。冲突的界定非常重要，他勾勒出解决冲突的各种 可能方法。 第二点，情绪对知觉的影响有着重要作用。比如，研究发现消极情绪会导致过于简单地处理问题，降低了信任感，对对方的行为也会做出消极的解释。相 反，积极情绪则增加了问题的各项因素中发现潜在联系的可能性，以更开阔的眼光看待情境，所采取的办法也具有创造性。 阶段3：行为意向。 介于一个人的认知和外显行为之间，指采取某种特定行为的决策。行为意向之所以作为独立阶段划分出来，是因为行为意向导致行为。很多冲突之所以不断升级，主 要原因在于一方对另一方进行了错误归因。另外，行为意向与行为之间也存在着很多不同，因此一个人的行为并不能准确反映它的行为意向。 阶段4：行为。 当一个人采取行动去阻止别人达到目标或损害他人的利益时，就处在冲突过程的第4阶段。这种行为必须是有企图的和为他们所知的。在这一阶段，冲突会公开化。 这一阶段是一个动态的相互作用过程。公开的冲突包括行为的整个过程，从微妙﹑间接﹑节制，发展到直接﹑粗暴﹑不可控的斗争。 阶段5：结果。 冲突双方之间的行为--反应相互作用导致了最后的结果。假如冲突能提高决策的质量，激发革新与创造，调动群体成员的爱好与好奇，提供公开问题﹑解除紧张的 渠道，培养自我评估和变革的环境，那么这种冲突就具有建设性。假如冲突带来了沟通的迟滞，组织凝聚力的降低，组织成员之间的明争暗斗成为首位，而组织目标降到次位，那么这种冲突就是破坏性的，在极端的情况下，会威胁到组织的生存。
什么是客户考评 客户考评是另一考评信息来源，是相关人员对员工工作质量、态度等方面的评价。客户是企业外部人员，不受企业内部利益机制所左右，因此考评会更加真实、公正。客户考评又是一种较难操作的考评方式，且只适用于评价企业内与客户接触较密切的员工，如销售员、售后服务部人员等等。 客户考评分为内部客户考评和外部客户考评。内部客户是指公司内部根据业务流程和岗位关系，需要被考评人提供治理或者业务服务的人员。外部客户是指公司外部需要被考评人提供服务的人员。 客户考评方法拟采用量表法，填写《员工满足度调查表》；客户考评分数＝每个考评人评价分数之和／客户考评人数。 客户考评的优缺点 1、客户考评的优点 客户考评使公司重视企业在公众心目中的形象，这一形象通过每一个员工反映出来；客户考评较为客观公正；客户考评使每一位受考评者强化要以消费者满足度为导向的观念。 2、客户考评的缺点 难以操作。由于员工接触的客户不同，不同客户的考评标准又有所不同，故对员工来说，客户考评没有统一标准；比较费时费力。由于客户不是企业内部人员，不能用行政命令规定其限时完成考评任务。说服客户配合本公司的业绩考评活动，无疑是一项费时费力的工作。 相关条目 上级考评 下级考评 同事考评 自我考评
赫尔学习理论概述 赫尔学习理论又称内驱力减弱论（drive redution theoty）。 赫尔学习理论的基本观点：赫尔认为，有机体是借助于对环境的适应而生存的。有机体对环境的适应依靠两种S-R的联结。一种是神经组织中固定下来的不学而能的S-R联结，它是有机体在面对经常发生的紧迫情境自动作出适当行为的机制，是学习的起点。另一种是进化过程中最引人注目的成就，是后天确立的、通过学习得来的S-R的联结，是在一定的需要及内驱力水平下发生的。 赫尔认为，学习的根本目的就在于降低内驱力和满足需要，使有机体与环境保持平衡。因此，其系统行为理论也称内驱力降低说。 赫尔学习理论的基本假设 赫尔系统行为理论的最基本假设： Ser（反应潜能）＝K（诱因动机）×D（内驱力）×H（习惯强度） 习惯强度（habit strength），是指传入与传出神经冲动之间的动力关系，亦称习惯反应的力量，用sHr符号来表示。他认为，时间上的接近是学习的一个重要条件。若效应器的活动与感受器的活动在时间上紧密接近，则从感受器发生的传入神经冲动在其后被足够重复，就会加强引起该反应的倾向。赫尔指出，习惯强度的形成除受刺激与反应之间在时间上接近的影响外，还受强化的强度（次数、质量）和强化与反应之间的时间间隔所制约。它是随强化而发展的，是反应被强化（次数和质量）的函数。表现为强化次数愈多、质量愈高，则它的上升曲线也愈高。但强化与反应之间的时间间隔与习惯强度则呈负相关，即强化延迟时间愈长，其效应也愈弱。" 该公式的要义是：只有个体对刺激反应之后获得强化从而减弱了他有的内在驱力，他才会学到该种反应。这说明了强化作用在学习历程中的重要性；只反应后得到强化，个体的内在驱力才会减低，随内在驱力的减弱而强化了学习反应。因此赫尔的学习理论又称内驱力减弱论（drive redution theoty）。 赫尔理论的局限性在于简单地机械地把学习过程和结果都归结为习惯的形成。但该理论有助于说明和解释非认知行为方式的形成。 赫尔学习理论分析 赫尔主张通过分析由环境提供的客观刺激(自变量)和由有机体作出的行为反应(因变量)来推导制约环境与有机体的相互作用的各种因素(中介变量)，并把驱力还原作为他的理论体系的基础，这样，有机体就成了环境中的一个自动化的学习系统。这与当时在美国学术界很有影响的达尔文进化论和机能主义心理学强调对环境的适应是相吻合的。 作为一个行为主义者，他试图把各种中介变量都还原为自然科学的术语，目的是不给意识、映象等心灵主义的概念留有地盘。例如，他提出的rG-sG机制，"实际上涉及了从前被看作心灵的核心东西：兴趣、计划、预见、预知、期望和目的等"（Hull，1952）。 由于赫尔把驱力还原作为行为系统的基石，因此，没有驱力这个概念，就无法说明学习的过程。这一观点导致他不重视有机体固有的反应模式，而是重视那些能成功地还原驱力的行为反应。他强调指出，驱力并不指向特定行为，而只是激活行为，行为是受环境刺激指引的。"适应性"、"调节"、"竞争"和"生存"这些观念在这里得到了进一步的体现。 从赫尔把学习理论主要集中在强化的原则上这个角度来看，赫尔的理论与桑代克的效果律较为接近，而与格思里的邻近理论与托尔曼的符号学习理论相对立。 应该承认，赫尔的大多数公设现在看来都是有错误的，但另一方面，由于赫尔提出了一个无所不包的行为系统理论，促使人们从事大量的实验研究，从而使我们现在认识到比以前更多的东西。所以，我们在批评赫尔的理论时要注意到"尽管它有缺点，但成绩是主要的"(Koch，1954)。 在我们看来，赫尔理论体系之所以经不住时间的考验，主要原因有两条：第一，他试图形成一个包摄一切的理论体系是不切实际的，从当代学习理论发展的趋势来看，趋向于建立一种能抓住学习过程某些特点的学习模式，而不是大一统的理论框架(Atkinson，1968)。第二，赫尔过于醉心于用数学公式来构建行为系统，以致有人认为?quot;在某种意义上说，赫尔成了嗜好数学的牺牲者……只要一有机会， 他就把自己的陈述数量化，有时竟把问题弄到荒唐怪诞的程度"(转自舒尔兹，1981年)。
什么是职业压力[1] 通常压力（stress）一词有三种解释：(1)指环境中客观存在的某种具有威胁性的刺激；(2)指具有威胁性的刺激引起的一种反应类型；(3)指刺激与反应的关系，个体对环境中具有威胁性的刺激，经认知其性质后所表现的反应。心理学研究上常用第三种解释，即把压力看作是个体对外界刺激的反应过程，包括对威胁的感知和相应的身心反应。 职业压力是在工作中产生或形成的各种压力，包括因工作任务过重、人际沟通困难、工作环境变化的影响等种种因素带来的压力。职业压力通常是由需求引起的，如果个人没有体力、精神或情感方面的资源去满足这种需求，需求就被认为是潜在的压力因素。个人对压力的感受还受到其他因素的影响，主要包括个人人格特质、工作的质与量、工作环境等。 职业压力的来源 职业压力主要来自如下四个方面： 1、工作者本身：由于各种原因（如缺乏必要的能力、人际交往能力、技能、知识）不能适应工作要求；感觉自己工作努力，但汇报少，投入产出不平衡，期望与现实差距太大等。 2、工作条件：恶劣的劳动作业环境，如：工作环境的温度、噪音、照明、事故、空气污染、以及工时太长、出差频多、经常倒班。工作中的种种侵害性行为也是一种与工作有关的应急源。例如：美国管理协会调查发现，近25%的组织承认曾经发生过暴力事件。在美国，有30%的女员工曾经受到性骚扰。 3、工作性质：工作要求个体超负荷工作，要求付出情感、责任心或者规定完成期限。有项调查发现，有52%的员工承认“工作任务太多“是压力的来源；另有55%的人选择规定完成任务时间是造成压力的原因。有时无事可做或工作单调，也会使人产生厌倦。 一个职业给人带来的职业压力主要有三方面的原因： 工作因素——这其中有分为任务要求、工作负荷、自主程度； 组织因素——角色需求、管理风格、职业安全、人际关系； 环境因素有——理化因素、生物因素。 另外还有经济状况、家庭情况、社会支持、能否具备抵御外界风险能力。以上几方面的共同作用，就会使人产生压力。主要有心理反映、生理反映、行为反映。所以现在有不少人的健康状况处于亚健康的状态。往往是没有什么疾病，但是人每天都感到很疲劳，很累。这也是现在我们大家职业压力表现的最为明显的一个方面。 4、工作组织。组织激励机制如果不完善，就不能给员工创造一个很好的激励机制，这也同样会产生压力。有一些职工说，我们原来企业挺好的，改什么啊？可这个社会是不断进步的，原地不动就是落后，落后就要被淘汰。所以大家要理解企业不断的改革、不断的变革。这个过程中就要涉及到很多下岗、分流、失业的可能。这也是改革所要付出的代价。这其中，就形成了职业压力。 参考文献 ↑ 黎海波.浅析企业管理中的职业压力管理(J).商场现代化,2008年第32期
外求制法概述 外求制法从外部招聘是指从组织外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的主管人员。外部招聘的渠道很多，可以通过广告、就业服务机构、一些管理协会或学校、组织内成员推荐等途径来进行。要使外部招聘得以有效的实施，就必须将组织空缺职位的有关情况，事先真实地告诉应聘者，例如职位的性质和要求、工作环境的现状和前景、报酬以及福利待遇等等。 外求制的长处和优点 “外求制”的长处和优点是： 1、有较广泛的人才来源满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的管理人才。 2、可避免近亲繁殖，给组织带来新的思想、新的方法，防止组织的僵化和停滞。 3、可避免组织内没有提升到的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员之间的不团结。 4、大多数应聘者都具有一定的理论知识和实践经验，因而可节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。 外求制的缺点 “外求制”的缺点是： 1、如果组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平，因而可能产生与应聘者不合作的态度。此外，这些人由于对自己的前途失去了信心，因此，他们的士气或积极性将会受到影响。 2、应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个了解和熟悉的过程。 3、由于不太了解应聘者的实际工作能力，因而在招聘过程中不可避免地会过多地注重其学历、文凭、资历等等，有时将会导致对应聘者产生很大的失望。 内升制与外求制的选择 从以上对主管人员选聘途径的讨论来看，主管人员的选聘无论是“内升制”，是“外求制”招聘，都不是十全十美，而各有其优缺点的。但在实际工作中，还是有一些一般的规律可循的。一般说来，当组织内有能够胜任空缺职位的人选时，应先从内部提升，当空缺的职位不很重要，并且组织已有既定的发展战略时，应当考虑从内部提升。然而，当组织急缺一个关键性的主管人员，而组织内又无能胜任这一重要职位的人选时，就需从外部招聘。不然的话，勉强提拔内部人员将是不可思议的，它将会导致组织处于停顿甚至后退状态。在通常情况下，选拔主管人员往往是采用内部提升和外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的岗位上，然后根据其表现再行提升。 总之，一个组织选聘主管人员究竟是采用“内升制”，还是采用”外求制”招聘，要根据组织的具体情况而定，随机制宜地选择选聘的途径。
破冰游戏定义 破冰又称融冰,是打破人际交往间怀疑、猜忌,就象打破严冬厚厚的冰层。这个破冰游戏帮助人们变得乐于交往和相互学习,打破陌生人之间的隔膜，消除同事间的积怨。 游戏的玩法及注意事项 低风险的破冰游戏例子包括 · 让人们自我介绍。 · 两人一组组成一对，要求每一拍档介绍同组另一拍档的名字、工作等情况。 · 让人们介绍各自不同的培训经历。 · 将所有参与者的从商年数相加，指出相互学习的重要性。 更富挑战性、耗时的破冰游戏包括 · 显示团队合作的价值 · 参加者根据所给的特殊声明书中所列清单扮演拾荒者。他们将与同班的学员在这场比赛中竞争，为鼓励互相认识，对那个最先完成任务的人给予奖励。 注意！不是所有的破冰游戏都会起作用。有一些甚至会出现反弹，给你随后的培训造成阴影。为避免此种结果，考虑以下方面： · 调整长度以适合个案。一个2至5天的培训可教复杂的破冰游戏，一个几分钟的快速练习则适合一天以内的课程。 · 了解你的听众，并不是所有的成年人都愿意一开始在教室做一些他们觉得有点琐碎的小事。一般而言，地位越高的人越不愿冒险做可能使他们看上去愚蠢的游戏。 · 人们的穿着打扮可能给你一个暗示，帮助你判断一开始究竟有多少学员愿意冒险尝试。你应根据他们的穿着打扮来选择游戏的开放性。 · 已经互相认识的人会发现这类练习没什么意思。来自不同公司的人组成的学员往往会感觉破冰游戏有助于相互了解。 · 在企业内部举办的培训应选择较少冒险的破冰游戏。 实践中我们已发现，从破冰游戏中学到的如何处理“软件”（例如避免摩擦和人际交流）所获得的好处远大于学习电脑软件，而且，经常与他人合作的学员比那些只与少数人合作的人更愿意参加特殊的练习。 破冰游戏的具体实例 交换名字 内容：这个游戏乃在于考验人们的习性。平常对于自己的名字，可说是耳熟不过了，但若临时更换名字，可就会觉得陌生了。 方法： （1）人数在10个人最适合 （2）参加者围成一个圆圈坐着。 （3）围个圆圈的时候，自己随即更换成右邻者的名字。 （4）以猜拳的方式来决定顺序，然后按顺序来提出问题。 （5）当主持人问及“张三先生，你今天早上几点起床？”时，真正的张三不可以回答，而必须由更换成张三的名字的人来回答：“恩，今天早上我7点钟起床！”。。。。。。 （6）当自己该回答时却不回答，不是自己该回答的人就要被淘汰。 （7）最后剩下的一个人就是胜利者。 大树与松鼠 适合人数：10人以上 材料及场地：无 适用对象：所有学员 时间：5-10分钟 操作程序 1、事先分组，三人一组。二人扮大树，面对对方，伸出双手搭成一个圆圈；一人扮松鼠，并站在圆圈中间；培训师或其它没成对的学员担任临时人员。 2、培训师喊“松鼠”，大树不动，扮演“松鼠”的人就必须离开原来的大树，重新选择其他的大树；培训师或临时人员就临时扮演松鼠并插到大树当中，落单的人应表演节目。 3、培训师喊“大树”，松鼠不动，扮演“大树”的人就必须离开原先的同伴重新组合成一对大树，并圈住松鼠，培训师或临时人员就应临时扮演大树，落单的人应表演节目。 4、培训师喊“地震”，扮演大树和松鼠的人全部打散并重新组合，扮演大树的人也可扮演松鼠，松鼠也可扮演大树，培训师或插其他没成对的人亦插入队伍当中，落单的人表演节目。 一寸光阴一寸金 游戏类型：时间管理 道具：细绳若干，细绳长度大约40寸长，和剪刀 操作说明： 1、绳子的长度象征一个人的寿命，1寸代表1年，正常人1-20岁和60-80岁都无法工作，人的一生真正能用于工作的可能只有40年的时间，让我们看看我们的时间是如何分配的 2、以下是一个正常人的时间帐目表 项目 每天耗时 40年耗时 结余 睡眠 8小时 13.3年 26.7年 一日三餐 2.5小时 4.2年 22.5年 交通 1.5小时 2.5年 20年 电话 1小时 1.7年 18.3年 看电视上网 3小时 5年 13.3年 看报、聊天 3小时 5年 8.3年 刷牙、洗脸、洗澡 1小时 1.7年 6.6年 休假、白日梦、闹 2小时 3.3年 3.3年 情绪、身体不适 真正工作的时间只有3.3年！！！！！ 3、培训师可以根据以上的时间帐目表，每发生一个项目，就将原来的细绳剪掉相对应绳子的长度。也可以准备绳子让学员自己剪绳子，这样可能学员的感触更深。 引出一个话题：我们只有3年的时间去创造价值，我们如何管理时间呢？ 奇数偶数 人数队形：没有限制，人越多越好；围成一个圆圈。 游戏方法： 1、将全队人分成红白两对。 2、所有人围成一个圆圈，面向内侧坐下。 3、然后依圆中央的主持人的口令逐次报数。但是和普通报数不同，以只报奇数或只报偶数的不按规则的形态进行。 4、如果主持人说：“报奇数”，就是1,3,5,7，主持人换成说：“报偶数”，则接在刚才的数字报8,10,12,14。。。。。。 5、如果说错了，就被判出局，必须离开圆圈。 6、玩到最后人越来越少，就可以结束游戏。 7、由主持人计算人剩下较多的那一组优胜。 诺亚方舟 有关诺亚方舟的传说： 叙述地球遭洪水袭击时,只有诺亚一家乘舟得救的故事。 现在请你想象，如果你正搭乘这艘诺亚方舟，除了诺亚一家之外，你还想让动物搭上这个方舟，你会如何抉择？ 在你眼前，只剩下六种动物。由于方舟的容量有限，只能让三种动物上船。 你会让哪些动物搭乘呢？ 首先请把最想让他上船的动物表示在第一、其次表示在第二、最后则是第三。 A.马 B.兔子C.鹿 D.羊 E.鸡F.猪 分析与解答 精神游戏中，诺亚方舟是经常被引用的测验。 动物，象征我们各自潜在心底的愿望。 最想让他搭乘的动物，代表呈现在外表的自我，也就是自我期待的【自我】，而这【自我】也同时受到周遭人的认可。 而第二优先想让他搭乘的动物，代表现在的你，也就是自我期待的东西。 最后想让他搭乘的动物，则代表自我认为不可能的梦想，也就是意味着未来的自我。 A马 强烈渴求别人注意他，希望得到周遭的认可。 有尝试、接受挑战的勇气，和远大的梦想与野心。 马，象征【自我和虚荣心】，而具有聪明、耐力特质的马，极有扬啼狂奔的强大活力。 这类型的人，喜欢规律和秩序，也同时会要求别人遵守、维护。 有时，容易忘了自己的缺点，而唠叨地指责情人或另一半，或者喋喋不休地对着别人发牢骚。 你在穿着上颇有个人的见解和判断力，打扮总引来惊艳的目光，而不会人云亦云，跟着流行走。 现在的你，强烈渴求爱情,也极想领导情人[或是妻子、丈夫]。 一旦自己的爱得不到满足,便想发牢骚,或者因而动恕、生气。 B兔子 选兔子的人,基本上个性温和、善良而且恋家。 不会无理强求别人，而且如果碰到喜欢的对象,会不惜以身相许。 处事待人方面，不喜欢花俏、追求变化，总是尽本分地在岗位上孜孜不倦。 现在的你，身边环绕着许多好朋友，可以在你失败、寂寞时给安慰和鼓励。 如果是女性,大概身边也有一些慈父型的男性可以帮助你。 现在，你最讨厌的事，恐怕是与人争吵这回事了！ 面对喜欢的人，不能巧妙地传达自己的情感，是你的一大缺点。 C鹿 不在乎周遭的事情，以自我为中心，把自己和他人区分得一清二楚。 在生活上，积极自我打算,并且努力朝实现目标而前进。 鹿，是代表【努力和谦虚】的动物，因此，你会在尽可能范围内孜孜不倦努力。 而且希望得到你在乎的人的认可，而不致爱出风头,期盼得到满堂采。 同样地，你也不企求别人对你太过礼遇。 对待他人，你向来好恶分明，一旦第一印象欠佳，便很难再博得你的好感。 现在的你,正是应该确定目标，立即行动的时刻。 D羊- 羊象征【顺徒与善良】。 你向来敬重比自己年长的人和值得信赖的人，为了你所信赖的人，你一定赴汤蹈火，在所不惜。 当然，这样和善的你也绝对不会背叛盟友。 由于个性温顺、柔和,有时不免太过自我牺牲，因为服务别人，而导致自己的失败。 现在对你而言，注意与人交际往来是当务之急，不然你很容易陷入迷恋而不可自拔的困境。 多参加读书会或同乐团体，应该可以帮肋你找到适合交往的异性对象。 E鸡 从外表来看，你是一个对人态度良好、非常顾家又温柔的人， 其实你常以先入为主的观念，去判断他人【这个人不行】、【那种类型最合乎理想】。 说实在地，现在的你必须调整自己的态度，好好试着和各种类型的男性【女性】打交道。 原因是，你虽然很想进一步和男性【女性】亲切交谈,但是自己总是拒人于千里之外。 尝试开阔视野，增广见闻，你会在身边发现机会。 和异性交往，光是靠等待对方主动是不行的。 你心中所想和行动，应该互相结合，然后主动出击,才是正本清源之道。 此外，你非常容易意气用事而坚持己见。 F猪 你是一个有幽默感又喜欢热闹的人。 和朋友一起饮酒作乐、喧闹欢唱，是你的一大嗜好。 不过，有时候你会感到自己很不行，而陷入自卑、自怜的境中。 相信你一定常常自我反省，会在事后为了某句话而后悔不已。 或许不了解你的人，会觉得你有些肤浅、轻率，不然就是太过讨好别人。 即使面对这种批评，你似乎不以为意。 稍微反省之后，你不会为了无聊的中伤而苦恼，而这正是你的最大魅力 踩气球 游戏简述： 利用个人或团体对抗的方式，以增加小队间的向心力。 游戏流程： ★介绍规则：每个人的脚上绑上一（两）个气球，哨音响后，每个人一方面必需去踩破敌队的气球，同时必需保持自己的气球不被踩爆。 ★发下道具：每个人一（两）个气球以及橡皮筋，并请大家吹好气后绑上。 ★开始游戏：记得要宣布进行时间，并统一以吹哨来开始及结束。 趣味玩法： ★可以变化的方式之一：所有过程采取单兵作战，没有队形。 ★可以变化的方式之二：同一小队的人两两一组（最好是一男一女一组），以勾肩或一只手绑在一起的方式进行。 ★可以变化的方式之三：同一小队排成一列，以搭肩的方式进行。 ★可以变化的方式之四：所有的人围成一个圈，每次回合各队派出三个人在场中比赛，有点像是摔角赛的味道。 ★可以变化的方式之五：每个人发给四个气球，分别绑在双脚及双手腕上。 ★可以变化的方式之六：一男一女一组，只有女生有气球，让男生一方面负责踩对方气球的工作，另一方面还必需保护自己的伙伴。 注意事项： 一、地形是好是平坦的草地或水泥地，不要有高来高去的地形，免得受伤。 二、一定会有的人作弊，将气球吹得很小，主持人必需主持公道。 三、这个游戏往往会造成男生很强势、女生很弱势的情况，所以建议尽量以团体作战的方式，让男生一方面还要分心来保护女生比较好。 四、在进行的过程中，如果气球不心小漏气或是跑掉了，一律当做被踩爆了！ 五、主持人应特别小心伙伴的安全。 六、可以配乐以助声势。 串名字游戏 游戏方法： 小组成员围成一圈，任意提名一位学员自我介绍单位、姓名，第二名学员轮流介绍，但是要说：我是***后面的***，第三名学员说：我是***后面的***的后面的***，依次下去……，最后介绍的一名学员要将前面所有学员的名字、单位复述一遍。 分析：活跃气氛，打破僵局，加速学员之间的了解 面对面的介绍 游戏规则：将所有人排成两个同心圆，随着歌声同心圆转动，歌声一停，面对面的两人要相互自我介绍。 注意事项： （1）排成相对的两个同心圆，边唱边转，内外圈的旋转方向相反。 （2）歌声告一段落时停止转动，面对面的人彼此握手寒喧并相互自我介绍。歌声再起时，游戏继续进行。 猜猜我是谁 目标：使初步认识的队员再次彼此认识 道具：不透明的幕布一条 规则： 1)、参加的人员分成两边 2)、依序说出每人的姓名或希望别人如何称呼自己 3)、训练员与助理训练员手拿布幕隔开两边成员，分组蹲下 4)、第一阶段两边成员各派一位代表至幕布前，隔着幕布面对面蹲下，训练员喊一，二，三，然后放下幕布，两位成员以先说出对面成员姓名或绰号者为胜，胜者可将对面成员俘虏至本组。 5)、第二阶段两边成员各派一位代表至幕布前背对背蹲下，训练员喊一、二、三，然后放下幕布，两位成员靠组内成员提示（不可说出姓名、绰号），以先说出对面成员之姓名或绰号者为胜，胜者可将对面成员俘虏至本分组。 6)、活动进行至其中一组人数少于三人即可停止。 引导讨论： (1)、各位如果继续玩下去谁会赢？那谁会输了？ (2)、我们所设计的这个游戏是noloser owinner (3)、那这是什么意思，也就是双赢的概念 注意事项： (1)、选择的幕布必须不透明，以免预先看出伙伴而失去公平性及趣味性。 (2)、成员蹲在幕布前，避免踩在幕布上，以免操作幕布时跌到。 (3)、训练员应制止站立或至侧边偷窥的情况发生。 (4)、组员不可离训练员太近，以免操作幕布时产生撞击。 (5)、组员叫出名字时间差距短，训练员须注意公平性。 (6)、本活动不适用于不熟悉的团队。 变化： (1)、可增加幕布前代表人数； (2)、可让组员背部贴紧幕布，另一分组凭其轮廓猜出其姓名或绰号。 (3)、可在排球场进行，以海滩球互相投掷时，需要叫出对方队友姓名或绰号，全部叫完前不可重复。 破冰游戏与培训 破冰游戏是许多培训者作为培训开始的必要环节，因为有了破冰游戏可以使培训者更好地把握整个培训团体，并更快速地达到培训的目的与期望。很多人以为有一个游戏的名字叫破冰游戏，而其实很多游戏都可以达到破冰的要求，在培训的领域可以达到破冰目的的都叫破冰游戏，可以说破冰游戏是一个统称。破冰游戏是一种非常有效的手段，可以使大型的团体更加融洽，鼓励害羞的人更多地参与，活跃团队的气氛，使完全陌生的人群建立起凝聚力。事实上，破冰游戏可以有效地应用于任何团队情境，你所要做的只是选择一个最恰当的破冰游戏。
什么是报酬激励 报酬激励计划是企业所有者为了引导经营者更好地为其服务而事先制定的奖励政策。它包括薪金、奖金、认股权等形式，是现代企业制度的衍生物。现代企业的显著特征是所有权与经营权分离，这意味着经营者能够根据自己的利益从事经营。而在实际上，经营者与所有者的经济利益并不总是一致的，经营者更注重报酬、闲暇时间及如何尽量分散自身风险，而并非是使企业价值最大化。因此，一种可能的利益冲突——代理冲突便产生了。减少这种冲突和分歧的基本途径有二：约束和激励。约束是被动地确保经营者按章办事，并不能促使其努力工作，且机会成本很高；而激励是积极的，能促使经营者把企业目标作为自己的内在追求而努力工作。所以当前国外大公司都主要是依靠一系列的报酬激励再加上适当的监督来影响经营者，减少代理问题。一个有效的报酬计划能够激励企业经营者力争使企业价值最大，并相应地使经营者获得最大的效益。 报酬激励体系设计 报酬激励体系是影响企业能否有效实施激励的关键因素。如何设计一个具有激励作用的报酬体系是每个企业极为关注的问题。由于企业习惯于将报酬既当作费用又当作资产。作为费用，企业出于利益最大化，作为资产，企业希望报酬能成为促进职工尽自己最大的努力并使之得以保持的一种动力，这种资产应是越少越好。理想的报酬体系应该是使用权职工的产出与职工的成本之比最大。 经营者报酬激励体系设计的理论探讨 第一，经营者的报酬激励——对企业剩余收益的索取。从激励经营者努力发挥创新性才能来看，赋予经营者剩余收益索取是必须的。在现代公司制度下，这一目的的实现，有赖于经营者创造性才能的发挥，而这种创造性才能的发挥，依赖于对经营者激励机制的构建。其一支薪对经营者来说起较大的激励效果，在市场经济条件下更是如此，要努力实现所有者所要求的目标，以确保自己的报酬所得，更多的不确定因素会带来不确定的收益结果，使经营者努力发挥其创新才能，美的公司从1999年开始，就有8人获奖，最高个人奖奖金达15万元，最低也有3万元，此举极大地调动了优秀科技人员的工作热情和积极性。同时在规避风险的同时努力创意所产生的收益，这样经营者创新性才能发挥越好，企业收益产生越多，经营者个人所得就会越大，从而对经营者产生极大的激励作用。 其二，从激励经营者有效实施监督职能来看，经营者获取剩余收益索取权也是必要的。作为团队生产方式的企业，内部成员之间，包括经营者个人都有一定的偷赖动机，因此必须构造监督者与被监督者不同的报酬机制，来规避这种行为。因此，剩余索取权的呈赋是激励经营者实施有效监督的动力基础。 第二，经营者报酬激励体系的结构。为了产生最大化效率，具体应如何构造经营者的报酬结构。从目前的理论研究和实践经验讲，对经营者的具有激励作用的报酬结构可以包含三大块：基本年薪、风险年薪和股票期权。基本年薪是实施激励的基本保证。是以年固定报酬额为基数分月发放的报酬，在形式上等同于月薪，这所以对经营者发放基本年薪，主要有三方面原因：首先经营者也是劳动者，因而经营者理当也应在劳动力市场上对其所拥有的劳动力产权中的收益权能进行实现，实现的方式应该等同于其他职工的报酬收入；其次企业收益有一定的会计期间结束后才能产生，而在此期间，经营者需要基本生活资料以维持他的劳动能力，这样也必须按月获得报酬收入；第三人都有规避风险的倾向，经营者也不例外。否则经营者很可能放弃与所有者合作，或者降低努力水平。它的多少要以报酬为基础的双目标公平激励模型出发，综合考虑内部公平、外部公平、经营者期望值和企业期望值四个因素。所以这种报酬约定既与经营目标有关，又不受经营目标好坏的影响，与经营目标有关是因为基本年薪也是基于经营目标制定的，不受影响是指不论的效果如何，基本年薪须如数如期给予。 风险年薪是经营者激励的动力源泉。它是企业出于对经营者特殊才能激励的考虑，将企业剩余收益的一部分让给经营者，从而使用经营者与所有者结成利益共同体，它与经营目标有关，是基于经营目标设定的，并直接受经营目标实现程度的影响。它的确定本文从双目标公平激励模式出发，认为风险年薪的设计应包含四个要素：与风险年薪相应的经营考核指标的设定；风险年薪与经营考核指标如何挂钩；风险年薪的发放方式；内外部公平感。 股权激励。对上市公司来说，经营者激励报酬的完整方案除了基本年薪和风险年薪外，还包括股权，因为作为激励的一种有效方式，股权可能比风险年薪更有意义。它将经营者的利益与所有者的利益捆绑在一起，它是实施经营者长期激励的理想选择。它的激励效果除了受风险年薪本身的吸引力影响外，还受到目标设置和目标考核是否合理和科学的影响。 什么是企业的报酬激励体系 企业的报酬激励体系是企业价值体系的重要组成部分，合理的报酬激励体系能吸纳所需的人才，激励和稳定人才，开发员工的潜能，创造一个和谐的环境，提高劳动生产率。报酬体系的设计既要考虑到企业内部公平，也要考虑企业外部的平衡。一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据职工对于企业所做出的贡献作为考核的依据，这就是绩效考核方法。实践证明，绩效考核与企业的报酬激励体系相结合才会形成一种互动的良性循环。 企业职工报酬激励体系设计的理论探讨 由于经营者以外的企业职工与经营者工作性质、工作责任以及贡献巨大差异，经营者以外的企业职工的报酬激励体系的设定也与经营者不同。 第一固定报酬激励效果的利弊分析。固定报酬是指企业职工可以定期拿到，数额固定的劳动报酬，它的好处是为职工提供了一个稳定的收入来源，以满足职工的生活需要。一般而言，企业职工都有规避风险的倾向，在一定的范围内，他们宁愿接受一个较低但稳定的报酬，而不是接受一个稍高但不稳定的报酬。企业为什么不能只用固定报酬来补偿职工的劳动，使企业与职工双方都高兴呢，这是因为，固定报酬虽然能帮助职工避免收入风险，但也有其不利于调动职工劳动积极性的消极作用，这是因为固定报酬与职工工作的努力程度和劳动成果没有直接联系，职工只要按时上班，干好干坏都照拿。因此，企业在考虑职工承担风险能力和限度的基础上，不能把固定报酬定得太低，又要考虑到固定报酬不利于调动职工积极性的一方面，不要让固定报酬定得太高甚至成为职工报酬的唯一形式。 第二绩效报酬的激励分析。它是随着职工劳动成果变化而变化的那部分报酬。因为劳动成果与职工的努力程度息息相关，实行绩效报酬时，职工能从通过自己努力而增加的每一单位业绩中得到相应好处，因而工作积极性比较高，激励效果明显，由此可见，绩效报酬的激励作用主要是运用了职工分享劳动成果的思想。 第三成就报酬的激励分析。它是当职工在企业工作有成效，并为企业作出了突出贡献时，企业以提高固定报酬的形式付给职工的报酬，它是对职工过去一个较长时间里所取得的成就的追认。并且成就报酬表现为固定报酬的增加，是固定的，是永久性的，有长期激励的效果。为此职工必须持续付出努力，并保持较高绩效，这正是企业长期激励职工努力的目标。 第四报酬的内部公平性分析。报酬公平与否是影响职工激励水平的重要因素，从劳动强度、技术复杂程度和工作条件出发，作到同工同酬，不同工不同酬。从职工的贡献出发，作到同贡献同报酬，不同的贡献不同报酬。 第五报酬的外部竞争性分析。职工除了关心本企业报酬的内部公平性外，还会关心本企业的报酬水平与其他企业比较，决定自己的去留。企业对此采取了两种方式，一是企业提供比其他企业平均水平高的竞争性报酬。二是企业专有才能与相对报酬竞争优势的运用。以合理的方式选择适度的人才加高水平的激励。另外加大企业对职工的培训力度，形成专有才能。从而使本企业的报酬产生具有相对竞争性的效果。 第六职工报酬激励体系的结构分析，从上述分析可知，一个完整的激励报酬体系应充分考虑固定报酬、绩效报酬、成就报酬、报酬的内部公平性和外部竞争性五个因素以及这些因素相互关系。就职工个人来说，现时的报酬激励体系结构应是在内部公平性和外部竞争性基础上的固定报酬与绩效报酬的某种成就报酬与绩效报酬的组合。现时的报酬解决短期激励，远景报酬解决长期激励。对现时报酬而言，固定报酬与绩效报酬的不同组合会产生不同的激励效果，根据某些成功企业的经验，绩效报酬大于固定报酬往往会产生较好的效果，如许继集团的董事长兼总经理王纪年在《实现对人的量化》一文中谈到：“我们所说的分配，是确定固定部分与活的部分的比，它的残废线是多少呢？活的部分低于15%是死亡线，我们参照国际上的一些公司做法，我们采用四六开的比例，四十是死的，六十是活的。”对远景报酬而言，成就报酬的结构不同也会产生不同的激励效果，其级差星点的设置和级差数的确定以及晋级的可能性是影响激励效果的指标。 企业的报酬激励体系的方式 企业激励体系的方式很多，结合高风险的行业特点与现实情况，可从以下几方面考虑。 （1）借鉴发达市场经济国家人力资源开发激励机制，设立风险付酬制度。即按职工的职位和参与最后技术与管理决策权的大小，确定风险付酬占工资的比例及在此比例下回报的倍数，风险付酬一般在5%～65%之间浮动，回报倍数在0～5倍，这就体现了企业的激励机制。据调查结果表明，对工程师实行25%～50%的风险付酬与0～3的回报倍数，其激励效果比发奖金好得多。 （2）物质激励与精神激励相结合。物质激励可以包括工资、奖金、各种津贴及其他福利、晋升与培训机会，但这种激励方式过于单一，同时，金钱的边际效用是遵从递减规律的，在实践中往往达不到激励的目的。因此，必须结合精神激励，精神激励包括通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情、有计划地进行工作轮换制、一定范围内的工作授权制等，来不断丰富和增强职工工作的内容，使职工感到工作更富挑战性与新鲜感，以满足职工通过工作而获得自我发展与实现自我价值的需要。 （3）设立待岗制度。有激励也要有约束。结合目前航空企业冗员沉重的问题，设立待岗制度势在必行。即可考虑每年保持占整个企业30%左右的职工处于待岗状态，按其工资的30%左右发放基本生活费，对待岗职工在待岗期间实施培训，鼓励其自谋职业。同时，每年末对全企业职工进行竞争上岗和末位淘汰考核，原待岗的上岗一部分，原在岗的待岗一部分，始终保持30%左右的待岗职工比例，并形成一种循环与制度，以实现企业的不减员增效，不断优化职工素质结构。 （4）从政策上提高整个从业人员的收入水平,使之与市场经济相适应，以保证激励的水准。另外，对上市企业的经营管理者实施股票期权制度，减少其短期行为给企业带来的无形损失，以达到对其长期经营绩效的激励。
中层治理人员的定义 中层治理人员主要包括由企业各级各职能部门治理人员组成的经理集团，他们承担着企业各级各职部门治理人员组成的经理集团，他们承担着企业日常经营中包括计划、供给、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、情报、计量、后勤等各种职能的具体的计划、组织、领导和控制工作，是企业的"中坚力量"。纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结论：要造就可选择一个或少数几个好的经理并不难，但要组织成一个精明强干、高效率、高水准的经理集团却不轻易；要找出高水准的经理集团却不轻易；要找出在短期内干劲十足的经理集团也不难，但要培养出长期的、持续的、强有力的经理集团却是难的。 中层治理人员培训的目标 与对高阶层治理者的培训相比，对中层治理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向它们传递相关的治理新知的理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方针，更高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。 对中层治理人员培训的主要目标有：为其提供胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题；使企业的宗旨、使命、信念、价值观和治理文化得到顺利传达，并真正在企业上下员工中发扬发大；培养个别骨干分子成为企业未来高层治理者的接班人。 中层治理人员培训的内容 基于上述目标，对中层治理人员培训的主要内容是开发他们的任职能力，使他们具备关于企业内外形势的熟悉和发展观点，提高他们关于业务的决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营治理的体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判定和评价能力以及人的沟通交流能力。 中层治理人员的培训方法 一、工作轮换（针对重点培养人员）。定期改变中层治理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解。这样做还可以使中层治理者更好的理解相互间的问题，改善部门间的合作。具体形式可以是只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作，通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其他业务，使职能治理人员"通才化"。 二、多层次参与治理。将企业各个部门中有发展前途的中层治理人员集合起来，让他们就高层次治理问题，如组织结构、经营治理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供总经理参考。这种方法为中层治理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验。 三、在职辅导。由较有经验的现任中层治理人员负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习治理的机会，提供帮助和指引。这种方法有助于确保当现任中层治理人员因退休、提升、调动、辞职等离开岗位而出现职位空缺时，企业能有练习有素、熟悉业务进展情况的人员顶替，避免导致较严重的衔接问题。
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