智力二因论简介 智力二因论，简称“二因论”（two factor theory），是英国心理学家查尔斯·斯皮尔曼（Charles Spearman，1863～1945）于1904年所倡议。 按二因论之要义，人类智力内涵，包括着两种因素：一为普通因素（general factor）简称G因素；另一为非凡因素（specific factor），简称S因素。按斯皮曼的解释，人的普通能力系得自先天遗传，主要表现在一般性生活活动上，从而显示个人能力的高低。 S因素代表的非凡能力，只与少数生活活动有关，是个人在某方面表现的异于别人的能力。一般智力测验所测量者，就是普通能力。 智力二因论评价 斯皮曼的这一理论是最早的智力理论之一，把这一理论放到当时流行的遗传决定论相比，无疑是对智力落后教育的一种鼓舞，智力落后儿童的一般智力低于正常儿童是绝对的，但是也有些非凡儿童拥有一些非凡的能力，因此对智力落后儿童教育的可能性在理论上给予了支持。但是要指出的是改理论无疑过于简化和不成熟，因此又无法给智力落后教育带来更多的方法的改进和原则的探索。
社会风俗模型概述 Solow(1980)认为，社会习惯和非完全个人效用最大化行为解释工资刚性更有说服力。Akerlof(1982)首先提出了效率工资假定的社会学模型。他认为，工人的努力程度取决于工人所在部门的工作规范。在相互交往中，工人们彼此产生了感情并对企业有了感情。由于对企业的这种感情，工人们从与企业交换“礼物”中得到了效用——效用的大小取决于所谓的礼物交换规范。 在工人一方，送出去的“礼物”是工作超过最低标准；在企业一方，送出去的“礼物”是工人在其他岗位上能获得的工资水平。为什么会有部分劳动被工人们作为礼物送给企业，或者为什么企业提供给工人的待遇中有部分被认为是礼物呢？ 社会学对此的解释是：为一个机构工作的人一般会形成对其同事和机构的感情，在很大程度上，他们把这些机构拟人化，人们常常分享礼物以证明彼此的感情。由于同样的原因，人们愿意向他们感情所系的机构送礼。而且，如果工人们重视其同事的福利，那么当企业减轻受压力最重的工人的压力时，为回报企业的这种减少压力的行为，能干的工人常常愿意更加努力地工作。 该模型的中心思想是工人的努力规范不仅取决于绝对工资水平的大小，还受到公平劳动的重要影响，即工人们希望得到企业的公平待遇。公平待遇的概念主要是建立在自己与他人的比较基础之上。 Festinger(1954)认为，人天生有一种心理需要，即把自己的行动与他人行动所得到的待遇相比较，人们根据与他人的比较来确定应该如何行动或应该得到怎样的待遇。除此之外，一个工人所得到的公平工资还取决于他超过工作规范的努力水平、工作规则本身、失业工人的福利，以及这类工人的数量和他在以前时期所得到的工资等因素。在许多社会学研究中，礼物交换规范被用于解释工人们的行为：当工人们所做的并不高于保住其工作所需的标准时，他们的名誉要受损害，相应的，当企业支付给工人的工资并不高于保留住工人所需的最低水平时，企业的名誉也要受损害。这些解释简单明了，它们与每个人对人类行为的个人感受相一致，因此，这些解释具有相当大的普遍性。 相关条目 劳动力转换模型 怠工模型 逆向选择模型
什么是小组培训 小组培训是一种全新的培训方式，它通过成员互动支持所产生的接纳的氛围，通过种种活动和讨论，增强组员对自己的了解以及人际敏感性。而且实践表明，小组培训还可以与其他培训技术结合实现知识技术的传递、交流、更新和整理等功能。小组培训作为培训方式的一种，在熟悉自我，增强人际敏感性，学习新的行为方式等特定的领域效果明显，是一种值得大力推广的培训技术。 小组培训的目的是树立参加者的集体观念和协作意识，教会他们自觉地与他人沟通和协作，合心协力，保证公司目标的实现。因此，小组培训的效果在短期内不明显，要在一段时期之后才能显现出来。 小组培训的缺点 （1）它的形式决定了参加小组培训的人数是很有限的，一般为6—12人，不能实现规模效益，因此是一种成本较高的培训方式。 （2）小组培训要求组员必须在培训主题上有一些经历和体验，这限制了小组培训对象的多样性。 举办小组培训的要点 1）每个小组培训项目的人数为四到六人，每个参加者要自始至终，不得中途退出。 2）每个参加者最好有不同的性格、不同的经历、不同的知识和技能。培训人员只起帮助、指导的作用，观察参加者的行为，把握进度，而不能随意打断。 3）小组培训要集中解决某一个问题。在解决问题的过程甲让参加者领悟沟通和协作的重要性。 小组培训应注重什么 采取小组培训方法。在建立培训小组时，应该注重以下几点： （1）鼓励小组内部成员之间的相互沟通； （2）强调小组内部的互动和小组成员之间相互依靠的需要； （3）强调小组的目标和责任，答应小组成员学习全体成员的责任； （4）重视小组工作的技巧，给出成功的和失败的小组工作的案例。 小组培训实例 作为世界500强的大型企业，富士康公司(foxconn)一直将员工培训放在企业优先发展的位置，不断引进、探索并实践适合于企业发展的培训内容和技术。在富士康公司的整个培训体系中有一种很有特色且富有成效的培训技术一小组培训。它建立在群体动力学的理论基础之上，借鉴并扩充了敏感性练习的理念和技术，在培训期间，数名组员和一名指导者(培训老师)组成一个小组，通过开展活动以及展开讨论使参加人员熟悉自己和他人，提高人际敏感性，使他们能更加和谐地与人交往，更有有效地领导他人，治理团队。由于小组培训所具有的独特功效，在国外，它被广泛地应用于企业治理人员、领导者、市场推广人员、培训者等人的培训之中。现就富士康公司一次具体的小组培训为例进行介绍，以便让大家对其有一具体直观的熟悉。那么，如何进行小组培训呢？ (一)培训前的预备 在小组培训前一般要做如下几个方面的预备： 1)选择参与人员。可以从现任的基层治理者、中层治理者以及有治理潜质的普通员工中来挑选。 2)时间安排。小组活动通常包括 8-9次活动，每次活动的时间为60—120分钟的时间，可以集中在周末进行培训，也可以每周进行1—2次活动。由于本次培训参加人员来自不同的地区，所以本次培训集中在周末进行，从星期五上午开始到星期天下午结束。 3)具体培训计划的制定。小组培训的每次会面都应包含一个明确的主题，并围绕这个主题设计一些活动和讨论。 (二)具体培训方案的实施 培训分为八次会面。第一次会面为小组培训的开始，第二、三、四和五次会面主要帮助组员熟悉和了解自我，第六、七次会面的任务是提高组员的人际敏感性，第八次会面为培训的总结和结束。 1．第一次会面 第一次会面的目的是通过一些活动让组员们相互熟悉，确保组员了解并遵守团体规则，明确此次培训的意义以及激发组员的参与热情。首先，培训老师应以简短的语言对这次小组培训的目的和活动形式以及时间安排等进行介绍。接下来，通过一些活动让组员们相互熟悉。可供选择的活动有轻柔体操，最佳搭档和连环炮等。比如，连环炮就是让全体组员开始讨论自我介绍应有的内容，并讨论当一名记者与被访问者应注重的事项。然后由指导老师手持麦克风(道具)访问一位组员，再由这位组员访问另一位组员，如此反复进行，直到全体组员都被访问。访问内容主要是姓名、爱好等关于个人的资料。当组员相互熟悉以后，提出团体规则，让组员对这些规则如保密原则、真诚原则和坦率的反馈原则展开讨论。有些规则是必须遵守的，如保密原则，有些规则可以修改，删减，同时也可以增加部分规则。最后，可以让组员谈谈他们对此次培训的期望。指导者可以根据组员的期望对培训的内容和活动形式做一些修改。此次会面的时间大概需要90分钟。 2．第二次会面 第二次会面的主要目的是让组员对人际关系中的自我有一个全面的熟悉。可以以这样的活动进行：先给每个组员发一张表，一枝笔，让他们反省并写下他们在父亲、母亲、朋友(同事)、老师、爱人、同学、弟兄姐妹、自己眼中及理想中的我的形象。随后，大家一起交流。指导员要非凡注重：组员对哪一个人的看法最重视?为什么?最难填写的是什么?为什么有人填写不出来?组员填写的内容多是正面的还是负面的?然后引导组员做出探索。这个活动可以从多个角度来看自己，有助于组员全面熟悉自己。同时，也可以在他人的鼓励下做深入的自我探索。此次会面的时间大致需要90分钟。 3．第三次会面 第三次会面的目的是协助组员明确以往的经历对当前生活的影响，并对自己的情绪做出正确的处理。活动中，指导者要求组员闭目安静，然后回忆自己人生中最快乐 (最悲哀、最痛苦或对自己影响最大)的时刻和事件。静思5分钟后，请大家睁开眼睛，讲述自己的经历，其他组员则协助讲述者具体界定他此时此刻的内心感受，认清过去的经历对现在生活及自己行为和观念的影响，并探索每个人目前不同的生活处境与问题。在这个过程中，组员往往会对自己有一些新的发现。由于活动可能触及到组员内心深处的感受，所以一般需要留出充分的时间协助组员解决情绪问题。此次会面的时间大致需要120分钟。 4．第四次会面 第四次会面的目的是帮助组员熟悉自己的目标。可以设计像洞口余生这样的活动协助组员进行反省：安排组员围圈而坐，相互距离较近，留出一个出口，为增强气氛可以拉上窗帘，关上灯，出口处最好靠近门或窗。然后指导者说明：“设想我们到郊外旅游不巧碰到泥石流倾泻，全部被困到几米的地下，只有一个出口，只可以过一个人，而出口随时有倒塌的危险，谁先出去就有生的希望，请每个人依次说出自己的求生目的及将来可能对社会做出的贡献，然后大家协商，看谁可以最先逃出，排好次序，然后，全体一起讨论活动过程及自己的感受。指导者要引导大家把讨论的重点集中到自己能否说出将来生活的指向?听了别人的意见后自己是否修正原有的想法?小组依什么标准决定逃生者的次序?此次会面的时间大致需要90分钟。 5．第五次会面 第五次会面的目的是帮助组员明确自己的价值观，理解他人的价值观。可以以这样的活动进行：先由指导者告诉组员，由于种种原因，你正面临着死亡，终期将至，时间只答应你再做最后的十件事，你会做哪10件事，并排好先后次序，然后写下的你的遗嘱(只写50字以内)。每个组员认真思考后写下决定和遗嘱，再向团队内其他组员说出，并解释原因，谈一谈你在写的时候有什么感受，这感受对你今后的生活有什么影响?通过活动，可以帮助组员对自己的人生观和价值观进行整理，并可以切身体会到人与人之间的价值观是不同的甚至是有冲突的。此次会面的时间大概要90分钟。 6．第六次会面 第六次会面的目的是帮助组员学会通过非语言的形式理解他人的感受，培养组员对他人的敏感性。一般此次会面可以以这样的形式进行。先将组员分为两人一组，一人自由做动作，另一个人模拟，互相轮流模拟两分钟后互换角色，不可说话，专心体会对方用意。结束后相互交流，看看自己对他人的理解是否准确。然后仍然两人一组，一人说话，一人照原话叙述，两分钟后互换角色，结束后两人交流思想，全身心地投入观察理解他人。接下来，将全体组员围成一个圆圈，然后闭上眼睛回忆一下这一周内生活地感受。然后每个人用手势和表情等体态语言表达出自己内心地感受，让其他组员猜猜动作及表情所反映的感受是什么。被猜者说明他人的猜测是否准确，为什么?通过这些活动，组员学会从他人的手势、表情、眼神、动作等非语言的沟通方式理解他人，练习自己敏锐的观察他人的感受。整个活动大概需要90 分钟。 7．第七次会面 第七次会面的目的是帮助学员观察群体的互动模式以及了解自己与人互动的行为方式。可以以一个类似无领导小组讨论的活动进行本次会面。首先，指导者先是把团体分成4—6人的小组。A组围圈坐下，B组坐在外圈，A组是讨论组，B组是观察组。观察组组员坐在被观察者的对面，便于观察。B组组员每人都需注重群体的互动方式，并重点观察一位A组组员。指导员C是总体指导者，流动观察。接着，指导者让A组组员讨论一个大家都感爱好的话题，A组组员可以自由讨论，发表意见。B组组员从A组组员的互动模式、倾听方式、说话方式、谈话内容、视线、声音等多方面去观察。等A组讨论结束，B组组员对自己观察的对象谈他的观察感受。通过一一对应的交流和总体观察的评价，让观察者了解自己更多，同时也对群体互动的模式有更深刻的体会和理解。随后A组和B组交换，A组观察B组。此次活动大概需要90分钟时间。 8．第八次会面 第八次会面的目的是帮助组员总结在小组培训中的收获，使组员带着成就感和改善的欲望离开小组，将培训的效果转移到现实生活中去。首先，由指导者总结小组培训，此时指导者应注重帮助小组组员回忆他们在小组中的行为和收获。接着，由小组组员自由发表意见，谈感想。然后，大家互相珍重再见。第八次会面的总结是十分重要的，它在小组培训中起继往开来的作用，能帮助小组组员将他们在小组中的体会和学习心得应用于实践之中。此次会面大概要60分钟时间。 参考文献：《富士康公司如何进行小组培训》 作者：阳毅
薪酬设计概述 薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。 薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进企业的发展状大。 薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。 5.相对公平（内部一致性）原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。 6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 薪酬设计必须考虑的因素 企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 1.战略与发展阶段因素 企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。 比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。 2.文化因素 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。 功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。 时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。 网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。 3.市场竞争因素 前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设计的市场薪酬线。 薪酬设计的步骤 薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到ｘｘ职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 薪酬设计的案例分析 A制冷公司的薪酬设计 A制冷公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。现有员工300余人，在全球有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员激增后，只靠过去的老办法显然不灵，这样的做法带有很大的个人色彩，更谈不上公平性、公正性、对外的竞争性了。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行调整，认为该公司在薪酬管理方面存在的主要问题有：一是薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同员工之间的薪酬差别基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为，解决薪酬分配问题需要一系列步骤：首先，需要有工作说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在工作说明书的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，依据国际上被广泛使用的权威的评估方法对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图；再次，公司应委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据；另外，依据公司职级图、薪资调查的数据、公司的业务状况以及实际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制定薪酬结构、制定不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等；最后，形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。
什么是职业素养 职业素养是个很大的概念，专业是第一位的，但是除了专业，敬业和道德是必备的，体现到职场上的就是职业素养；体现在生活中的就是个人素质或者道德修养。 职业素养是指职业内在的规范和要求,是在职业过程中表现出来的综合品质，包含职业道德、职业技能、职业行为、职业作风和职业意识等方面[1]。 很多企业界人士认为，职业素养至少包含两个重要因素：敬业精神及合作的态度。敬业精神就是在工作中要将自己作为公司的一部分，不管做什么工作一定要做到最好，发挥出实力，对于一些细小的错误一定要及时地更正，敬业不仅仅是吃苦耐劳，更重要的是“用心”去做好公司分配给的每一份工作。态度是职业素养的核心，好的态度比如负责的、积极的，自信的，建设性的，欣赏的，乐于助人等态度是决定成败的关键因素。 职业素养是人类在社会活动中需要遵守的行为规范。个体行为的总合构成了自身的职业素养，职业素养是内涵，个体行为是外在表象。所以，职业素养是一个人职业生涯成败的关键因素。职业素养量化而成“职商。”英文career quotient 简称CQ。也可以说一生成败看职商。 职业素养的内容 职业素养概括的说包含以下四个方面： 职业道德； 职业意识（思想）； 职业行为习惯； 职业技能。 前三项是职业素养中最根基的部分。而职业技能是支撑职业人生的表象内容。 前三项属世界观、价值观、人生观范畴的产物。从出生到退休或至死亡逐步形成，逐渐完善。而后一项，是通过学习、培训比较容易获得。例如，计算机、英语、建筑等属职业技能范畴的技能，可以通过三年左右的时间令我们掌握入门技术，在实践运用中日渐成熟而成专家。可企业更认同的道理是，如果一个人基本的职业素养不够，比如说忠诚度不够，那么技能越高的人，其隐含的危险越大。 那当然做好自己最本质的工作，也就是具备了最好的职业素养。所以，用大树理论来描述两者的关系比较直接。每个人都是一棵树，原本都可以成为大树，而根系就是一个人的职业素养。枝、干、叶、型就是其显现出来的职业素养的表象。要想枝繁叶茂，首先必须根系发达。 参考文献 ↑ 许慧清.养医科女大学生职业素养的探索和思考(J).温州医学院学报,2005年第03期
什么是公共事业绩效管理[1] 公共部门绩效管理是在20世纪70—80年代以后政府管理改革的实践中形成的，其基本做法就是将组织目标分解为组织成员的职责，并与资源的配置和整个组织系统的控制、评估相结合。以英国的财政管理改革为例，以提高每个部门的绩效为目标，提出了在一个组织和一个制度中，各级管理者都具有如下职责： 对其目标有清楚的认识，在任何可能地地方都有办法去评估与这些目标有关的方法、产出和绩效； 为最大限度地使用资源而明确规定的责任，包括对产出和资金价值的严格监视； 有效地履行其职责所需要的信息（特别是成本方面的），培训以及获得专家建议的渠道。 那么，什么是绩效管理呢？美国国家绩效评估中的绩效衡量小组曾对此下过一个被人们普遍认可的定义：所谓绩效管理，是“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。 公共事业绩效管理的基本构成[1] 1、从发生的前后顺序来看，公共事业绩效管理是一个从绩效目标的确立到实施再到检查评估是否达到目标的完整的系统过程： 绩效目标的确立和分解； 绩效目标的实施； 绩效目标的评估。 2、从功能活动的角度看，公共事业绩效管理基本上是由绩效评估、绩效衡量和绩效追踪三个方面的活动组成的： 绩效评估； 绩效衡量； 绩效追踪。 公共事业绩效管理的必须条件[1] 绩效管理在公共部门管理中占有十分重要的地位，但实施却较之企业部门有难度。公共事业管理部门尤其是其中的政府部门要获得绩效管理的成功，必须努力创造出下列实施绩效管理的必备条件： 1、组织领导必须有对绩效管理的价值有足够的认识和重视，必须对组织实施绩效管理积极支持。 2、必须具有制订绩效指标的专业性人才。 3、要将绩效管理制度化。主要应具有这样一些基本要求： 必须确定明确的绩效目标、绩效规划和绩效衡量指标； 要有绩效规划落实的责任机制； 形成绩效管理中心，同时不断地发现问题，提供改进绩效的机会。 公共事业绩效管理的价值[1] 应运而生的公共部门的绩效管理，在公共事业管理中具有十分重要的价值，这就是：促进公共事业管理绩效的提高。这主要体现在绩效管理既是公共事业管理部门提高管理绩效的重要管理工具，同时也是科学的评估工具。 1、绩效管理是促进公共事业管理绩效提高的重要的管理工具 作为一个管理工具，绩效管理最重要的莫过于在公共部门的管理中引入了成本——效益机制，切合了公共部门管理的基本需要。这一绩效管理的成本——效益机制及对绩效的促进，主要是： 第一、“结果导向”。绩效管理不否认程序和规则，但一切必须以公共产品的数量和质量是否满足公众的需求来衡量，并根据结果的需要来组织、落实和协调管理，从而为减少或克服以往管理的种种弊端开辟了一个路径。 第二、责任机制。责任机制内含的管理人员的责任落实、资源的优化配置及整个组织系统协调等，在相当程度上，为促进绩效提供了可能。 2、绩效管理是公共事业管理科学的评估工具 确定科学的可量化的指标进行管理目标分解和评估是绩效管理的基本方式，作为一个评估工具，绩效管理为科学的评估公共事业管理部门的内部管理提供了可能。 随着时代的发展，公众要求政府对公共事业产品的生产和提供的总体框架构成负责，并承担起这样一些责任： 关于公共事业产品生产和提供的组合方式的公共政策制订是否合理； 公共支出必须获得公众同意并按正当的程序支出； 资源的配置是有效率的； 资源必须使用在预定的结果方面。 显然，绩效管理在公共事业管理部门中的应用，也同时为公众即从组织外部正确地认识和评价公共事业管理的结果提供了可能，并在相当程度上也成为了公众对公共事业管理部门进行监督，促进公共事业管理部门提高绩效的有效的工具，要发挥绩效管理作为公共事业管理部门一个重要的管理工具和评估工具的作用，关键是要确立起一个科学的绩效评估的指标体系，有能促进的相关管理工具，同时，还必须具有相应的条件。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 崔运武.《公共事业管理概论》[M].高等教育出版社,2006-8-1
什么是职业意志 职业意志是指人们在职业实践中所表现出来的克服困难的毅力和坚持的精神。他表现在持之以恒的自觉性和始终如一地忠于职守。 从事任何职业都不是轻而易举的事，免不了遇到困难和挫折。在困难和挫折面前，只有意志坚强的人，才能经得住考验和锻炼，保证职业活动的正常进行。缺乏意志力，常常经不住困难的考验，很难完成自己的职业使命。因此，每位职业生涯选择者，应该学会锻炼自己的意志，有意识地训练自己的意志品质。 职业意志与职业道德 职业道德意志是人们在履行职业道德义务的过程中所表现出的自觉克服一切困难和障碍的力量和精神。职业意志和职业道德行为联系密切，体现在职业道德行为之中，是支配和调节职业道德行为的一种巨大的精神力量。 职业道德意志的培养，可以使人在学习生活和工作中，能严格要求自己，面临困难和挫折能经得起考验。特别是面对市场经济的负面影响，能有较强的抵抗不良思想行为腐蚀和引诱的能力。对自己存在的缺点和错误，一经认识，也能够自觉控制和调节自己的行为，改正也快。具有坚持职业道德意志的人，才能逐渐形成高尚的职业道德品质。
薪酬体系设计的模型 组织在设计战略型薪酬体系时,可从战略层、制度层和技术操作层三个层面来考虑，即美国布朗德提出的以战略为导向的薪酬管理体系模型，如图所示。 薪酬体系设计的原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 6、合法性 薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。 7、可操作性 薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 8、灵活性 企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。 9、适应性 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。 薪酬体系设计的基本步骤与内容 为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 1、薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。 2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。 3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。 2、确定薪酬原则和策略 薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。 3、职位分析 职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。 4、岗位评价 岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。 5、薪酬类别的确定 根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。 6、薪酬结构设计 薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。 总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。 薪酬体系设计程序 薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。 1、培育管理环境 薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。 2、工作分析 工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。 3、职位评价 职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。 著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。 4、薪酬市场调查 由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。 5、与其他制度衔接 上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。 薪酬体系设计要解决的问题 1、短期与长期的结合 月工资给员工带来的是短期激励，是为了满足员工的基本生活需要。那么，随着员工级别的提高，其工资也会随之上涨，特别是对于企业中高层管理者和骨干员工，其薪酬应如何发放才能产生很好的激励作用呢？ 这时就需要引入长期激励机制，包括股票期权、递延支付、bonus pool等等。联想集团在1985年拿出35%的股份按比例分配给初创人员和其他员工，有效地激励了士气，也增加了企业凝聚力，使之不断发展并成为我国电子百强之首。长期激励方案目的是使员工也企业成为利益共同体，双方为企业的未来一起承担风险，共享收益。所以，长期激励方案设计的好，将是增加企业凝聚力的重要手段。 2、个人与团队 为了强化激励，企业往往过分强调员工个人的考核与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。绝大多数关于激励方案已经被应用到团队中，然而，也不能说团队激励的效果绝对好，如果团队不超过8人到12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。但如果工作的性质属于个人创造性的，再过分强调团体的利益，就会导致员工吃大锅饭的思想。 3、新员工与老员工 由于企业创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，企业往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始投资者始终保持企业剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入企业后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个企业如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，不能及时补充新的血液，企业的机能必将逐步退化，最终导致企业的死亡。 另一个问题是上面提到的工资密集现象。一般情况下，同一职位上资格较老、资历较深的员工比新员工要创造出高的工作绩效，体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差的比例和额度要根据组织的业务，具体职位的特点而有所不同，这也要求人力资源部即了解组织业务和各职位特点、熟悉每个员工的情况，又要根据时间的推移调整工资范围，保证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。 既要避免工资密集现象发生，设计出比较合理的差别，又能吸引新人才加盟，让新员工看到其在公司未来的发展。让新老员工一起向前看，形成利益共同体，共同做事业。总而言之，在设计薪酬体系时，必须考虑企业文化，组织的核心价值观以及企业的历史状况和未来发展，既要吸收新鲜血液，又要考虑到老员工的历史贡献，避免不和谐的氛围。 从整体上讲，企业薪酬体系设计是一种战略决策，与企业经营发展方向、行业特点、竞争环境、企业历史和文化等密切相关，“牵一发而动全身”，在推行新的薪酬制度时一定要慎重而行。
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