诺伊分析方法简介 诺伊分析方法是由著名企业管理专家R·A·诺伊提出的，它包括组织分析、任务分析以及人员分析三个要素。 在进行培训需求分析，制定培训规划时，可以将调查收集的数据分门别类，分别归入组织、人员、岗位这三个层面，然后从这三个层面上进行具体、详尽的分析，以获得所需的信息。 诺伊分析方法的组成 这种方法由三个部分组成：组织分析、人员分析、任务分析。 1、组织分析 在选择培训作为解决压力点的办法之前要考虑三个问题：公司的战略导向、管理者和同事对培训活动的支持、培训资源的可获得性。 1）公司的战略导向 培训的战略性角色影响着培训的频率和类型及公司培训职能部门的组建形式。凡是采用了高绩效工作系统（如团队）的公司在培训上的开销及所提供的培训数量要高于采用传统工作系统的公司。同时经营战略还会影响培训的类型。 2）管理者和同事对培训活动的支持 主要体现为员工是否愿意向受训者提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训者提供在实际工作当中应用培训所学内容的机会。 3）培训资源的可获得性 第一，公司可根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束，利用内部咨询者培训所有相关人员。第二，公司为节约成本可通过测试和抽样的办法来考核哪些雇员属于计算机盲。让那些没有通过测试的人或者在样本平均水平之下的人调动工作。选择这种战略说明公司更愿意将资源分配到人员甄选和安置上，而不是用于培训。第三，由于缺乏时间或专业能力，公司可选择从咨询者那里购买该项目的培训服务。 2、人员分析 人员分析可帮助你确定那些雇员需要培训。通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判定是否有进行培训的必要。 培训需求可能来自于压力点，包括绩效问题、工作变革或新技术的应用。分析还包括判断雇员是否作好受训准备。受训准备是指雇员是否具有必备的学习培训课程内容并可将其应用于工作的个体特征（能力、态度、信仰和动机）；工作环境是否有利于学习同时又不会对工作业绩产生太大影响。 3、任务分析 要将合适的人放在合适的位置，同时还要对他们进行培训，以满足工作岗位的要求。要逐一对职工的工作过程和工作结果，以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质进行测评，以确定需要再培训的内容和人员。因而，对公司的员工进行准确的素质结构分析是十分必要的，这也是制定培训方案的基本出发点。员工素质结构大致包括以下几方面：知识结构、专业结构、性别结构、年龄结构、部门结构、职务结构等。 任务分析包括4个步骤： 1)选择待分析的工作岗位。 2)罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单。主要通过：访问并观察熟练工及其经理的工作，与其他进行任务分析的人员共同讨论。 3)确保任务基本清单的可靠性和有效性。 邀请专门项目专家以开会或书面调查形式回答有关各项工作任务的问题，比如：执行任务的频率？完成任务所需时间？任务对取得良好工作业绩的重要度？等 4)明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力 可通过访问和调查问卷的形式来收集和确定。对于培训目标而言，有关知识、技术或能力的学习难度的信息才是重要的——正如雇员在承担工作前是否应掌握知识，技术和能力一样。
职位解析 IM是英文Instant Messaging的缩写，中文翻译成“即时通讯”，IM软件即即时通讯软件，是互联网最基础的通讯方式，也是最基础和广泛的应用。 工作内容 1、负责即时通信（IM）产品的开发升级及产品新功能的开发；2、负责即时通信（IM）产品版本更新机制；3、界面组件及控件的开发及界面的规划，包括GUI样式风格设计、代码实现；4、解决产品研发中出现的技术难题。 职位背景、现状和前景 随着互联网日新月异的发展，尤其是WEB2.0网站大行其道，IM软件的地位逐渐降低，但IM仍然是互联网最基础和广泛的软件应用。在大众IM产品方面，经过长期的竞争，国内市场由几大巨头产品牢牢掌控，在行业IM、企业IM等专用化和个性化IM服务方面，还有更多的发展空间留给未来的开拓者。 正是基于IM的底层应用地位和激烈的竞争环境，以及企业级IM越来越广泛的应用，IM软件工程师面临更多的就业机会和发展机遇。 从业要求 1、计算机或相关专业本科以上学历，较强的英语阅读能力；2、熟练把握C/C++编程语言，能够在Windows平台下进行熟练编程（SDK）；3、熟练把握VC++；4、熟练运用多线程、socket等网络编程技术，熟悉基本的图象编程处理技术；5、能够运用com组件、Active控件等相关技术进行组件和控件开发或修改；6、熟悉软件架构设计，能够运用UML建模工具进行软件设计；7、熟悉软件系统的分析与设计过程，具有较强的面向对象分析、设计能力等。 职位薪酬 假如有2年以上工作经验，那么起薪起码是3K，假如势力强点，所在城市薪资水平高一些的话，能达到5K-7K左右。 相关专业 计算机科学与技术 软件开发 推荐资源 国内IM市场分析 - http://www.techweb.com.cn/special/zt/im2008/
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什么是系统考核选拔法 系统考核选拔法是以一种标准化选拔程序为依据，采用考试与考察相结合，测定与评定相结合、笔试与面试相结合的多种评定途径，对候选人进行全面的分析，以确定最佳领导者人选的选拔过程。 系统考核选拔法的步骤 这种方法的实施步骤大体可分为初选、精选、决策、试用四个阶段。 1、初选阶段 初选的任务是要广开人才资源，从大量候选人中通过筛选，选取基本具备领导者条件的人选。这需要做以下几项工作。 1)招聘宣传。招聘宣传是为了扩大选择面，以达到广开才路的目的。招聘宣传可以通过多种途径进行。例如：登报、电视、广播、海报、召开有关会议等。不管采用哪些宣传形式，都要阐明招聘的目的和意义，以及所提供的基本职责权限，还要讲明该岗位对任职者的要求以及应聘报名的具体办法。目前已采用的报名办法有自荐、组织推荐和他人推荐三种。 2)资格审查。组织人事部门根据招聘条件审查报名者，凡年龄、学历、资历等基本条件具备的报名者，都可确定为候选人，并发给准考证。在资格审查中，对每一个人都必须一视同仁。 3)知识考试。这是以集体方式进行的笔试，确定候选人是否具有领导者所需知识的一种选择步骤。知识考试的课目一般不宜过多(通常定为两门)，考试的内容要根据所选择领导者的职务而定，考试难度一般与领导者层次成正相关，层次越高，难度应越大。 4)测评。组织人事部门派出专人到候选人所在工作单位，在熟悉他的上级，同级、下级中选取20~30人作为评定人。运用“干部测量表”为工具进行测评，了解候选人的德才状况。 5)考察。组织人事部门派出专人到候选人所在工作单位，找有关领导与群众若干人进行个别交谈，考察候选人工作实绩。 2、精选阶段 精选阶段的任务是进行更严格的筛选，深入剖析每一个初选合格者的个性特征等，从中选出符合条件者。精选的方法很多，我国常用的有：情境模拟法、论文法和面试法。 1)情境模拟法。用实际工作中常见的问题情境为个案，请候选人站在领导者的角度来思考，并提出解决方案的考试方法称为情境模拟法。这种方法的常见形式有两种： 一是以检验反应速度为主的情境模拟测验。这种模拟测验一般以日常公文处理的题材考试内容，要求候选人在规定的时间内进行处理。 二是以检验某种特殊能力为主的情境模拟测验。这种类型的测验有问卷测验和现场测验两种。问卷测验是用问卷形式把问题情境阐述清晰，要求候选人针对问卷中提出的问题进行回答。 现场测验一般在现场进行。通常由主考人员把候选人带到指定的工作地点。例如：到一个科室，要求候选人通过调查研究，指出该科室存在的问题，并通过口头或书面形式提出解决方案，也可请候选人直接参与问题的解决。 2)论文法。为了解候选人的创造能力、宏观决策能力和综合分析能力，或者为了解候选人对某一问题的独特见解、态度、设想，可以通过论文的形式进行考核。 论文题目可以由候选人自己定，也可以由候选人从指定的若干个论文题目中自己进行选择，还可以由主考人为某个候选人指定。 为了减少评审的工作量，论文—般应规定总字数，通常以5000~8000字左右为宜。 论文的评审采用总体评价与小指标评价相结合的方法。总体评价是以所有候选人的论文水平为背景，给候选人的论文评分；小指标是根据选择目的而确定的，如书面面达能力、分析能力、业务能力等，小指标评价可以所有候选人的水平为背景，也可以一般常模为背景。 论文的评分可采用五分法或七分法。五分法是指用很好、好、一般、差、很差五个等级给论文打分的方法；七分法，是指用很好、好、较好、一般、较差、差、很差七个等级给论文打分的方法。 3)面试法。它是组织人事部门通过面对面的谈话，以口头信息沟通的途径直接了解候选人的品质与能力的选择方法。因为面试法是整个精选阶段的最终环节，人事部门往往要通过这种直接的人际交往来获取前面各种环节中尚感到不准确的信息，要对已形成的个体知觉进行校正。所以，面试过程是一个高度综合的量终判断过程。 影响面试法使用质量的因素往往有以下几类： 一是主考人员的组成与质量，主考人最好由组织人事干部、现职的领导者、有关学科专家组成，这可提高考评工作的鉴别能力。 二是交谈问题的选择。交谈问题的性质将影响面试的质量。面试者提出的问题应当是候选人所热悉，应当使他有发言的机会。面试问题的答案最好是非确定型的，有可供被试作多种选择的答案，以利深入分析候选人的个性等特点。 三是评定与计分标准。面试的计分一般也采用总体评价与小指标评价相结合的方法。小指标的设计要合理，要符合选择目标的总体要求及面试的特点。 3、决策阶段 决策过程的任务是要对精选过程中产生的符合条件的候选人逐一进行分析，并根据领导岗位工作性质的特点选择最佳人选。常见的决策有两种，一种称为单一预测决策，它是指从许多候选人中为一种领导岗位或同一类性质的领导岗位选择一个或若干个领导者的人事决策。例如：已通过粗选、精选，从100个候选人中选出3个厂长候选人，从这3人中再选1个人就属于单一预测决策；另一种称为复式预测决策，它是指在一种选择活动中，分别对众多的候选人进行测评，并按“人”与“事”相匹配的原则把他们分别安排到多种不同性质的领导岗位上去。例如：已从100个候选人中选出8个厂级领导干部候选人，要从这8个人中选出4个人分别担任厂长、副厂长、党委书记、党委副书记的人事决策，就称为复试预测决策。 4、试用阶段 试用阶段一般为半年至一年，其主要目的有：第一，在实际工作中考验新任命的领导者，以便对经考验合格者进行正式任命；第二，对粗选、精选阶段适用的各种方法逐一进行预测效度的分析，以便及时总结经验，修正缺点，完善方法，提高人事选拔工作的质量。
什么是激励相容 哈维茨(Hurwiez)创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；假如能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。现代经济学理论与实践表明，贯彻“激励相容”原则，能够有效地解决个人利益与集体利益之间的矛盾冲突，使行为人的行为方式、结果符合集体价值最大化的目标，让每个员工在为企业”多做贡献中成就自己的事业，即个人价值与集体价值的两个目标函数实现一致化。 做好激励相容 一是要设计合理的激励机制及手段。 产生“相互抱怨”的企业都有一个共同的特点，即激励机制的缺失或扭曲。论资排辈、岗位僵死、固定的工资、平均的福利等现象在一些企业”普遍存在，企业对个人的考核主要是根据资历、学历、职务或职称来确定。这种情况下，鼓励了员工片面地追求高学历、高职务、高职称，忙于应付各种考核，把相当一部分精力放在满足这些指标上，而忽视了实际能力的培养和发展。造成的结果是劳动报酬与劳动贡献发生偏离，影响着员工的工作态度，甚至出现怠工、出工不出力、出力不出活现象。解决问题的途径就是要设计合理的激励机制及手段，要将劳动贡献与报酬直接挂钩，淡化资历、学历、职称等对收入的影响，破除惟学历、资历、身价等条条框框，不拘一格选拔人才、使用人才、培养人才。激励手段中要将个人的收入更多地以货币收入的形式出现，尽量抑制个人对非货币收入的动机，使个人与集体的两个目标函数一致起来，使两者的价值追求“相容”，为实现个人与企业的“双赢”打下良好的制度基础。 二是要为员工提供多渠道的职业发展路径。 目前，大多数企业员工的薪酬待遇是随着个人治理地位的提高而增加的，也就是说，对于从事具体业务的人而言，要想收入提高，就需谋得较高的治理职位。这种实质上收入分配的职务化，导致了员工个人发展路径的盲目化。一些员工本身优势在于专业项，但为了更高的物质收入，不得不把相当一部分精力从钻研业务中抽出来，去谋“职”、求“位”。为员工设计多渠道的职业发展路径就可以有效地解决这个问题。20世纪初，美国在一些企业实施的“双阶梯激励机制”，是为了给组织中的专业技术人员提供与治理人员平等的职业发展机会而设计的一种职业生涯系统和激励机制。在这种机制下，专业技术人员的职业生涯可以有两条平等的路径：一条是治理职业生涯路径，一条是技术职业生涯路径，走技术阶梯人员能够与治理人员享有平等的发展机会和发展层级。这样，一方面可以鼓励那些在业务技术上有优势和潜力的员工专心走业务技术的道路，为企业”业务的创新与发展做出特有的贡献，另一方面，在一定程度上有效地扭转了员工把进入治理层作为惟一的职业发展道路的局面，为员工个人职业生涯打开更多的通道，为员工提供了“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的自由发展空间。 三是要探索并实践新型的培训方法。 不可否认的是，目前许多企业”的培训还只是停留在“头痛医头，脚痛医脚”的应付工作性阶段。变革这种陈旧的培训理念与方法，就要坚持以人为本的理念，遵循人才培养规律与人才成长的内在规律，探索新型的培训方法。在培训方式上，把长期培训与短期培训、全员培训与个别培训、理论培训与实践培训、适应性培训与前瞻性培训、脱产学习与在岗学习、请进来与走出去等多方面相结合。在培训内容上，既要注重对具体业务知识的培训，又要突出对新知识、新理论、新技能、新方法的培训，同时还要注重加强对员工的整体素质、思维方式、创新能力的培训。要使培训工作制度化，根据各企业”的具体情况，在广泛征求员工意见建议的基础上，制定相应的年度培训方案与计划，从应付性的培训中走出来，既要培养岗位能手、业务骨干，又要培养善于分析问题、解决问题的专家型、治理型人才；既要培养员工的基本知识、业务知识，又要培训员工的整体素质，使员工从内心深处感受到培训是对自己进一步发展的积累，是企业”给个人提供的一种无形而高价的“福利”。 四是要塑造健康向上的企业文化来凝聚优秀人才。 没有良好的企业文化，员工与企业”很难做到真正意义上的休戚相关。实践表明，企业仅仅靠条条框框的“条例”、“规章”、“制度”是不能有效地解决组织运行中的诸多问题，尤其是不能使设计良好的公司治理结构发挥出应有的作用，而企业文化作为各种规章制度发挥作用的根基，作为可以使人心服的“软件”，在人力资源潜能的调动中具有重要的作用。要在治理中贯彻“以人为本”的思想。强调对人性的理解和尊重，按人性的规律对人进行治理，将企业的经营思想、价值理念、行为方式等整合到员工的思想和工作中去，促使每个员工的积极性得以充分释放。 激励相容在银行监管中的运用 1.融合银行的内部治理 首先,在监管中正式融合银行的内部治理，最先体现于1996年巴塞尔银行监管委员会发布的《包括进市场风险后的资本协议（修订稿）》。其中规定，银行可以选择运用自己在内部治理中度量市场风险的模型，计算监管当局所要求的资本需要量。 其次，在监管中融合银行的内部治理，使监管当局可以针对每家银行的具体情况“差别对待”，就像教学中的“因材施教”、市场营销中的“度身定做”一样，根据不同银行的复杂程度、治理水平、外部环境、经营业绩等，确定不同的监管要求，真正做到“客户化监管”，从而极大地提高监管的有效性。 第三，将银行内部模型所计算的结果用于监管，既可以避免银行在治理中的重复劳动，大大降低其监管服从成本，也可以避免因监管资本与经济资本之间存在差异而产生的监管套利。 2.融合市场约束 市场之所以是市场经济中的“最佳风险治理者”，主要在于市场力量所形成的对银行经营治理的市场约束，具有着全面性、客观强制性、公平性和持续性等四个特点。正是熟悉到了市场约束所具有的不可替代的优势，《新巴塞尔协议》才将市场约束作为其三大支柱之一。 充分有效的信息披露是市场约束发挥作用的基础。市场力量假如不能了解银行的真实状况，也就不可能根据银行稳健性程度的不同而改变其行为，从而无法对银行实施有效约束。因此，监管当局的重要任务之一，是制定银行信息披露的标准，并强制银行按照所制定的标准进行披露。 市场约束发挥作用的另一个前提条件，是银行的风险状况会影响市场力量的切身利益。比如，各国监管当局目前在探讨并试点的要求银行发行附属债券——请求权晚于其他债权人（存款人和一般债券持有人）、但早于股东的债券，就试图为市场主体和监管当局提供一个轻易观察、轻易判定的指标，这相当于同时提高了银行信息披露的程度，从而间接地增强市场约束的力量。 委托代理理论与激励相容 美国教授威廉·维克里（William Vickrey）和英国教授詹姆斯·米尔利斯（James Mirrlees）获得了1996年度的诺贝尔经济学奖，正是由于在他们的研究中引入“激励相容”的概念，开创了信息不对称条件下的激励理论——委托代理理论。 威廉·维克里和詹姆斯·米尔利斯指出，由于代理人和委托人的目标函数不一致，加上存在不确定性和信息不对称，代理人的行为有可能偏离委托人的目标函数，而委托人又难以观察到这种偏离，无法进行有效监管和约束，从而会出现代理人损害委托人利益的现象，造成两种后果，即逆向选择和道德风险，这就是闻名的“代理人问题”。为解决此问题，委托人需要做的是如何设计一种体制，使委托人与代理人的利益进行有效“捆绑”， 以激励代理人采取最有利于委托人的行为，从而委托人利益最大化的实现能够通过代理人的效用最大化行为来实现，即实现激励相容。 这里委托人——代理人的关系是泛指任何一种非对称交易或关系，交易或关系中拥有信息优势的一方称为“代理人”，不拥有信息优势的一方称为“委托人”。
新进人员培训的概念 新进人员培训是指给企业的新雇员提供有关企业的基本背景情况，使员工了解所从事的工作的基本内容与方法，使他们明确自己工作的职责、程序、标准，并向他们初步灌输企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等等，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，使他们尽快进入角色。 新进人员培训的内容 企业对新进人员培训的内容主要有： 一、介绍企业的经营历史、宗旨、规模和发展前景，激励员工积极工作，为企业的繁荣作贡献； 二、介绍公司的规章制度和岗位职责，使员工们在工作中自觉地遵守公司的规章，一切工作按公司制定出来的规则、标准、程序、制度办理。包括：工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调动、交通、事故、申诉等人事规定；福利方案、工作描述、职务说明、劳动条件、作业规范、绩效标准、工作考评机制、劳动秩序等工作要求。 三、介绍企业内部的组织结构、权力系统，各部门之间的服务协调网络及流程，有关部门的处理反馈机制。使新员工明确在企业中进行信息沟通、提交建议的渠道、使新员工们了解和熟悉各个部门的职能，以便在今后工作中能准确地与各个有关部门进行联系，并随时能够就工作中的问题提出建议或申诉； 四、业务培训，使新员工熟悉并把握完成各自本职工作所需的主要技能和相关信息，从而迅速胜任工作； 五、介绍企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标顾客、竞争环境等等，增强新员工的市场意识； 六、 介绍企业的安全措施，让员工了解安全工作包括哪些内容，如何做好安全工作，如何发现和处理安全工作中发生的一般问题，提高他们的安全意识； 七、 企业的文化、价值观和目标的传达。让新员工知道企业反对什么、鼓励什么、追求什么； 八、 介绍企业以员工行为和举止的规范。如关于职业道德、环境秩序、作息制度、开支规定、接洽和服务用语、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装等的要求。 新进人员培训的形式 新进人员培训的形式主要有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习等等。
什么是面谈模拟测试 面谈模拟测试就是让应试者与他的假定的某个领导、下属、同事或顾客进行面对面的谈话。这种测试方法的目的是考察应试者的口头交流技巧、谈话机智、人际关系技巧以及解决问题的能力等。 面谈模拟测试的形式 面谈模拟测试的具体形式有许多种，比如要求应试者模拟中层行政治理人员，考官模拟上层领导，讨论绩效考核问题；或者是应试者模拟高层主管，考官模拟记者，采访捆绑销售问题；或者是应试者模拟消费者服务代理，考官模拟发怒的顾客，商谈解决劣质产品投诉问题等。如下表所示： 招聘职位面谈对象面谈内容 中层行政治理上级领导绩效考核问题 高层主管记者捆绑销售问题 消费者服务代理发怒的顾客劣质产品投诉 在上述各种面谈模拟中，面谈对象往往由主考官扮演，他们接受过专门的练习，会按照标准化的方式向应聘者提问，建议并且回答问题，甚至做出一些令人心烦意乱的行为。在面谈模拟中面谈对象往往比较主动。 相关条目 不考即考测试 即席发言测试 明暗结合测试 事实判定测试 设计路障测试 角色扮演测试 编组讨论测试 与人谈话测试 随便聊天测试
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