什么是水平迁移 水平迁移也称横向迁移，是指处于同一概括水平的经验之间的相互影响。它是已经学习过的概念、规则或解决问题的方法在新的情境中的运用。在这种迁移中，先后两种学习除了相似但又有不相同外，在难度和复杂程度上大体属于同一水平。 水平迁移的举例 学习内容之间的逻辑关系是并列的，如：学习哺乳动物概念后，把这一概念用于对不熟悉的鲸或海豚的识别；婴儿学会称呼邻居家的男性为“叔叔”后，他可能会对所遇到的任何陌生男性均称呼为“叔叔”；数学公式的学习对实际计算学习的影响；阅读报纸时能看懂在课堂上学习过的新词汇；学习了乘法交换律即A×B＝B×A，应用于3×5＝5×3的情境中等。 由于这些学习内容之间的关系是并列的，都处于同一抽象和概括层次，所以都属于水平迁移。 相关条目 正迁移 负迁移 垂直迁移 一般迁移 具体迁移 同化性迁移 顺应性迁移 重组性迁移 顺向迁移 逆向迁移
什么是全公司奖励计划 全公司奖励计划是在公司超过最低绩效标准时，如利润或根据股票价格计算的公司价值，给员工发资金。 全公司奖励计划的种类 1、利润分享计划（Profit Sharing Plans） 当公司达到利润目标时对员工予以经济奖励。但和基本工资、生活费用调整或永久增加业绩工资无关。两种： 现金现付制：通常是每季度或一年发一次现金奖励。 递延制：是为员工把现金奖励存在帐户中，作为他们退休后的收入。 计算利润分享奖金。人力资源专业人员用以下三种方式中的一种来决定利润分享的金额。 第一种，是固定比例法，公司根据成功达到目标的情况决定一个百分比，把这一百分比的税有或税后年利润作为利润分享的奖金。例如，一个公司可能会决定把公司7%的利润用于利润分享。 第二种，公司也可以使用比例升级法来代替固定比例法。例如，公司可以决定，800万美元以内的利润，3%用人利润分享，超过800万的利润，6%用于利润分享。比例升级法可以通过增加分享金额的办法，激励员工为超额利润目标而努力。 第三种，获利界限法是只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行利润分享。公司建立最低标准是为了在把利润分给员之前保证公司对股东的回报。建立最高标准是为公司创造超过该标准的利润的因素不是员工生产力或创造力，而是诸如技术革新这类因素。 优缺点：优点是有利于员工和公司双方。缺点是假如利润分享计划占直接薪酬的比例较大时，员工很难猜测自己的收入，可能削弱员工的经济保障。对公司而言，可能造成人才流失。 2、员工股权计划（Employee Stock Option Plans） 员工持股计划属于一种非凡的报酬计划，是指为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。员工持股计划本质上是一种福利计划，适用于公司所有雇员，由公司根据工资级别或工作年限等因素分配本公司股票。 全公司奖励计划的优缺点 1、全公司奖励计划的优点：既对公司有利也对员工有利。 2、全公司奖励计划的缺点：对员工而言很难猜测自己的收入，对企业而言员工的绩效与工资没有直接联系，不利于调动员工积极性。 相关条目 个人奖励计划 团队奖励计划
什么是招聘备择方案 招聘备择方案是指那些能够替代招聘工作，去满足企业人力资源需求的用人方案。 尽管招聘和选择成本在买方市场上已稍微有所下降，但还是很高的。它经常包括寻找过程、面试、支付代理费以及重新安置和培训新员工等成本。并且一旦员工被雇用，即使其业绩勉强合格，也很难辞退他。因此，公司在从事招聘之前应认真考虑它的备择方案。 招聘备择方案类别 招聘的备择方案一般包括加班、转包、应急工和租赁员工等方面。 １、加班： 加班是解决工作量中短期波动最常使用的方法。 加班对雇主和员工双方都有帮助， 优点是： （１） 雇主由于避免了招聘、选择和培训等费用而获益； （２） 员工可以得到较高的报酬。 缺点是： 许多经理认为当他们与员工一起为公司长时期加班后，公司支付增加而得到的回报减少。员工会变得疲惫并缺乏以正常工作效率完成工作的精力，非凡是当需要过度的加班时。 ２、企业会选择将工作转包给另一家企业的方式，即使一个组织猜测出市场对它的商品或服务的需求是长期增长的，它们仍可能会拒绝雇用。 实际中，当转包商在生产某些商品或服务上更具有专长时，这种方法非凡具有吸引力。这样的安排经常会使双方都受益。 ３、一个长期在编员工的全部成本一般要占到工资总额的30%-40%以上，并且还不包括招聘成本。为避免这样一些成本并保持随工作负荷变动的灵活性，许多组织利用兼职工或临时工。 优点是： （１）临时工有助于公司通过提供对过量或非凡工作负担的处理来帮助他们的顾客。这些公司把员工安排给他们的顾客以履行所有通常与雇主有关的职责。这样就避免了招聘、旷工和人员调整及员工福利所需的费用。 （２）在经济衰退时期，应急工相当于人力资源的即时存货。这些可自由使用的工人对雇主来说有着极大的灵活性，而且降低了人工成本。 缺点是： 这种配备人员的方法从长期角度看不益于我们的社会。 ４、租赁公司以同样的薪水雇用员工，并将他们租给前任雇主。前任雇主成了租赁公司的顾客。员工像以前一样在顾客的监督下继续工作。租赁公司作为雇主则承担着所有相关的责任。 优点是： （１） 公司使用了这种方法，就可以正式地解雇一些或大部分员工。 （２） 对于顾客来说，租赁员工首要的好处是不必再进行人力资源的治理，包括对福利方案的维护。 缺点是： 对顾客来说，由于工人的报酬和福利均来自于租赁公司而使员工的忠诚受到侵蚀。
什么是关键行为指标（KBI） 关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。 部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。 KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！ 关键行为指标及其标准 KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。 关键行为指标的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。 例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。 下面是另外一些KBI及其标准的例子： “与外部门异常冲突次数（季度） 不超过一次”。该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。 “损害部门声誉的客户投诉（季度） 不超过一次”。该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。 “下属培训合格率（季度） 不低于95%”。该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。 “会议决议未按时跟进次数（季度） 不超过两次”。该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。 KBI可设置一般标准和优异标准。一般标准用于对工作行为基本要求的管理方面，优异标准用于评估、确认KBI执行优异者方面。 关键行为指标（KBI）的分类 KBI从内容上可划分为以下十大类： 一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况） 二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况） 三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现） 四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现） 五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况） 六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况） 七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比） 八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况） 九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比） 十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比） 关键行为指标管理责任书 KBI管理的核心是KBI管理责任书。KBI管理责任书是企业建立在企业KBI管理体系基础上的、企业员工与其直接上级之间通过协商确定的、明确员工在一定时间/一定空间/一定职责权限范围内的KBI以及员工与其直接上级在KBI管理过程中各自权利和义务的工作契约。除了KBI本身以外，在KBI管理责任书中还要明确以下五项基本内容： 一、KBI完成的具体标准 二、KBI执行的方法和步骤 三、KBI执行所需的环境/资源 四、上下级在KBI执行过程中的责任（包括激励、培训和外部支持责任） 五、违约处理条例 KBI责任书须经被管理者的直接上级与被管理者本人双方签字认可并报公司人力资源管理部门备案。 关键行为指标管理考评 KBI管理的每一周期结束时，都要组织KBI管理考评。与KPI一样，KBI管理考评也要经历以下六个阶段： 一、被考评者自评 二、直接上级考评 三、复核或二次上级考评 四、考评结果反馈 五、考评结果应用 六、考评总结 关键行为指标实施成本效果评估 在KBI考评总结中，最重要的工作是KBI管理方案可行性和KBI实施的成本效果比的评估。KBI实施成本效果评估中，下列内容是必不可少的： 一、实施成本与企业知名度扩展对比评估 二、实施成本与企业美誉度提升对比评估 三、实施成本与员工满意度提升对比评估 四、实施成本与员工工作效率提升对比评估 参考文献 人力资源管理知识：关键行为指标管理全接触
职位解析 真实、完整、有效记录客户信息。 客户理赔手续收集齐全。报表的填报及时、准确。定期与保险公司对帐、结算；保险理赔所需单据的补充要及时。与保险公司定损人员保持良好的沟通。协调与保险公司的业务关系。积极协助保险业务员做好工作。及时跟财务部对帐 优秀者特质 熟悉保险业务知识、核保专业知识； 能够把握电脑操作；具有良好的人际沟通能力、表达能力、协调技巧，和团队合作精神 职位贴士 不同的保险公司可能会有不同的要求一般而言，是保险与理赔的专业或者医学专业、法律专业会比较适合该职业。 职业攻略 薪资待遇 新人入行待遇会在月薪2000元左右，随着经验的丰富会有相当程度的提高。 职位充电 中国保监会的统一资格认证考试
什么是职业弹性 员工的职业动机包括三个方面：职业弹性、职业洞察力和职业认同感。 职业弹性是指员工处理某些影响工作问题的能力大小。高职业弹性员工能够有效应对意外事件、对工作环境的不利因素做出迅速反映。 职业弹性中的个人 在不断变化的职业环境中生存下来的诀窍是形成职业上的自我依赖，或者说是保持职业弹性。有职业弹性的人有以下特点： 1、情绪独立，自己对自己的感觉负责。 2、有自知之明，知道自己的优势和弱势。 3、职业方向稳定，不随波逐流。 4、有持续的学习能力，能自主学习。 5、面向未来，不排斥新事物。
什么是关系工作类型 关系工作类型影响制造、人际促进、关系创造和团队领袖。 Timothy Butler和James Waldroop关于4 Dimensions of Relational Work关系工作的四个类型的阐述发表在2004年6月的《哈佛商业评论》上。 根据Butler和Waldroop的研究，商场上的人际关系无处不在。 最基本的就是，治理人员运用以下人际关系手段来促进生产： 雇用合适的员工。 安排恰当的工作。 给予正确的奖赏。 促进职业的发展。 这也就难怪，为什么大多数治理人员对手下哪些人擅于应付人际关系、而哪些人恰恰相反不善交际等等这些情况了如指掌。 虽然这一现象看似浅显，但是Waldroop和Butler指出，有必要对四个不同类型的关系工作进行认真区分。 关系工作的四个类型 1. 影响制造 这类人往往是某一领域的专业人士，非常喜欢拓展其个人的人际影响力。 他们经常会因为说服别人听取他们的意见、与人谈判占据上风、占有重要的信息资源而引以为乐。 他们非常适合担任销售经理、市场经理、谈判代表以及并购业务主办。 2. 人际促进 这类人擅长调和工作场所的人际关系。 他们能够敏锐地把握他人的经历、经验，经常躲在幕后，扮演地下心理学家的角色， 促成同事积极参与团队工作，从而保证项目任务高效运转。 他们非常适合担任人力资源经理。 3. 关系创造 这类人擅长通过视觉的或口头的表征，与人建立融洽关系。 他们非常适合担任广告和品牌经理。 4. 团队领袖 这类人既有能力驾驭他人，又能够促进他人互动合作。 他们是天生的治理者，并乐于在高强度的服务性团队中工作。 他们非常适合担任项目经理、直接服务业务主管（Direct Service Delivery Units）。 关系工作的四个类型并不是泾渭分明的， 一个人可能同时占有两种或更多的关系工作特征，也可能连一种都不沾边。 一个某类关系工作能够得高分的人，假如被错误地安排到不适的岗位上，不仅个人关系工作能力无法正常发挥，还很有可能对工作任务造成损害。 这四种类型的关系工作至少对于公司的财务效益和智力资本是有益的，有效发挥这四种特长的人应该受到足够重视，给予相应的经济回报。 要知道，有些人对于工作薪酬非常敏感。效力于企业战略或者是掌管金融业务的高级经理们要尤为注重团队中的关系工作， 因为，再好的经营战略也还要通过具体的人来执行它、实现它。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估