什么是人力资源开发战略 人力资源开发战略是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。 人力资源开发战略的特点 企业人力资源开发战略的特点： （1）从一般的职业培训转向全方位培训。 （2）从传统的培训方法转入多层次的培训方法。 （3）从单一的培训榜式转向交叉立体化的培训模式。 （4）建立了完整的职业教育体系。 （5）注重引进国外杰出人才。 （6）发展中国家根据本国经济发展需要。重点培养中、初级技术人才。 人力资源开发战略的制定 1、员工自我发展期望与企业发展期望值的关系分析： 对企业期望高、对自己期望高：实现双赢得到提高和发展，增强各自竞争优势。 对企业期望高、对自己期望低：一定程度上也能促进企业发展但十分缓慢，企业很难发展。 对企业期望低、对自己期望高：跳槽和人才流失不对企业发展发展抱有任何期望。 对企业期望低、对自己期望低：影响企业和个人发展，阻碍企业总体目标的实现。 2、企业人力资源的质量分析 企业人力资源的数量资源 企业人力资源的质量资源：德、智、体、能的全面开发。即心（心理品质）、脑（知识水平）、手（操作技能）三个方面的综合开发。 我国人力资源开发战略的选择[1] 在经济起飞的时代，人力资源绝对是经济增长的主体力量。目前，各国政府都意识到人力资源是战略资源，是科学进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。 “十年树木，百年树人”，古人朴素的教育观便蕴藏着人力资源开发的重要性及长期性等思想。可以说，一个国家是否重视人力资源及其所选择的人力资源开发的侧重点都决定了该国在未来的综合竞争能力。因而，惟有把人力资源开发提升到战略地位，制定适应于本国国情的战略规划、营造有利于人力资源成长的良好氛围才能争夺经济发展的制高点。 然而，意识到人力资源开发战略的重要性仅仅是竞争时代获取国家竞争优势的基础，除此之外，竞争优势的获得还需要合理选择国家的人力资源开发战略。美国就是采取培养高素质的人力资源开发战略，通过采用不惜招聘人才、灵活就业政策、市场导向的教育培训、详细的职业分工、高激励措施手段开发人力资源使其取得了一次又一次重大突破，在27个关键技术领域处于世界领先地位，从而确保了其经济霸主的地位。不过，简单地认为高质量的人力资源数量越多越好，比例越大越好，这种观点也是有失偏颇的。不同的经济增长状况，总是要求不同的人力资源质量与之相适应，人力资源开发战略的选择不能脱离现实经济增长、经济发展和生产力的水平。例如，韩国在经济发展过程中，就曾出现过人力资源质量过高而造成浪费的现象。1979年韩国四年制学院和大学毕业生中，约有30%的人从事并不需要受过大学教育的职业。人力资源开发战略选择的重要性由此可见一斑。 我国是一个具有二元经济结构特征的国家，制定适合我国实际国情的人力资源开发战略必须以此为落脚点。虽然在北京及东南沿海城市地区，工业化和城市化已经基本完成，甚至有些城市还具备了某些后工业化的特征，但是在广大的农村、中小城市，经济发展还是处于欠发达状态的，农业、农村、农民这“三农问题”更是当前举国上下倍加关心的问题。因此，围绕当前实际情况所制定的人力资源开发战略必须切合实际，以职业技术教育为主。 制定开展以职业技术教育为重点的人力资源开发战略的必要性具有四点： 中国的国情要求当前的经济战略是在农村城镇大力发展制造业 中国目前一方面要尽快尽量发展新经济，但是另一方面大力发展制造业，这是由中国今天的国情所决定的。中国人口13亿，绝大多数在农村，实行生产承包责任制后，中国农村一直存在着大量的剩余劳动力。现在及今后相当长的一段时间内，农村剩余劳动力还将大幅度增加。中国目前的农业生产基本上是粗放型与原始劳动型的，强度大，成本高，加入世界贸易组织后，根本无法与西方国家的农业抗衡。因此，中国应该及早进行农村人力资源的转移开发与深度开发。实际上目前中国已经成为了世界制造业的中心。据有关人士分析，目前中国大陆的制造业已经超过“亚洲四小龙”，是世界上仅次于日本的制造中心。 如果说，与上个世纪60年代的经济发展观相对应的工业生产方式是大型工业企业的规模制造，然后把标准化的制造业产品销往国内外市场，那么跨国公司则是把许多消费品，机械设备部件的制造过程分解成若干专门化的制造任务，分散到其他低工资成本的国家去生产，形成了国家之间的专业化经济分工。如果我们在农村或小城镇大力发展制造业，那么当前发达国家的制造中心就会进一步转移到我国，许多制造业的就业机会就会从发达国家转移到我们国家。与此相伴随的，则是带来对我们国家投资的大幅度增加。这样将产生三方面的好处：第一，我们利用中国人力资源数量多的优势将可以引进大量外企投资；第二，就业机会的大量增加将可以解决当前政府的就业压力，引导城市剩余的人力资源向农村或城镇转移；第三，开发了农村人力资源，带动了农村经济的发展，农村经济的发展必然拉动内需，促进中国经济的发展，真正实现小城镇大战略的治国方略。否则，农业农村与农民问题将难以解决。 中国发展的高科技产业 同样需要职业技术人才的支持 未来的经济，是高技术的经济，是知识性的经济。我们要优先发展计算机，通讯网络，生物技术，医疗卫生，教育文化，医药保健，房地产业，航空航天以及军事技术等新兴产业，要在那些重要的高科技产业的制高点上，有我们中国的一席之地。如果我们只是满足于做一个制造业的大国，这虽然可以发挥我们的人力资源优势，促进我们的经济发展，但是我们将可能因此始终步发达国家的后尘，永远是一个发展中国家。因此，我们应该有自己的发明创造，有自己的高科技，有自己的科学研究，为将来成为一个科技大国做准备，打基础。50年后实现由制造大国向发明大国与科技强国的战略转移。 然而，要在城市大力发展高科技产业与职业化服务业，同样需要我们大力发展职业技术教育。因为高科技必须通过一定的生产工艺，才能转化为现实的生产力，否则高科技只能是实验室的科研成果。高科技的发明与创造，需要高素质的创新人员；高科技的转化与生产工艺的掌握，需要大量的职业技术型人才，要大力发展职业技术教育。 世界人才争夺大战中 职业技术人才是中心 早在上个世纪末，全球高级职业技术人才的争夺大战就已经很激烈。2000年美国各行业创造了160万个信息技术岗位，但大约一半的岗位找不到合适的人才，日本今后七年，高新技术人才短缺160～445万，欧洲明年短缺信息技术人才60万，其中德国短缺7.5万。德国已开始紧急职业训练计划，希望到 2005年前训练25万名高科技人才。但是远水救不了近火，为了解决严重的人才短缺问题，发达国家采取“短、平、快”的方式从其他国家特别是发展中国家抢人才，挖人才。 发达国家的发展空间已经很小了，企业在本土已无什么发展潜力，而中国有着广阔的发展空间。中国西部要达到东部的水平足足还差20年的高速增长，可见中国的市场有多大。外企来中国，会带来资金、技术，但不可能带来很多职业技术人才。他们从本土带来这些人才成本很高，而中国的人才物美价廉，这也是外企看好中国的重要原因之一。毫无疑问，外企所需要的大量高级职业人才要从中国本土产生，而国有企业将是首先掠夺的对象。国企是职业技术人才的重要聚集地，人才素质不错，但很多国企不景气，待遇差，面临严峻的人才危机。国有企业中的弱势者，将首当其冲。在人才争夺中，国企中那些已经干出成绩，处于关键岗位的高级职业技术人才将成为争夺的主要目标，他们的流失将对国企带来严重影响，那么我们是否可以因此把国企的这些职业技术人才堵住不让走呢？显然，这是行不通的。原因有二：一是现在的市场是开放的，很多外企用人不要档案，想堵是堵不住的；二是即使把这些人才堵住，外企得不到所需要的职业技术人才，那么，他们在中国将难以发展。 入世后最短缺的人才是 高级职业技术人才 中国加入世界贸易组织后，有人问目前最为短缺的是什么样的人才，是具有本科学历以上的高素质人才？是精通多学科多专业的复合型人才？是具有创新开拓的管理型人才？是既懂外语又懂专业的双向型人才？显然这些人才都是市场所需要的，但是从国内外有关专家的预测来看，中国加入世界贸易组织后，在最为短缺的人才中，除高质量的管理人才外就是高级技师。深圳统计发现，大学本科人员的失业率为5.4％，而技术工人的失业率为0.5％；硕士毕业生在深圳的月收入大约是5000元，而高级技工的月收入为6600元，青岛市某外企出年薪16万元的高价四处寻找，竟找不到一位高级模具工！然而由于中国长期以来一直受“学而优则仕”的儒家思想的影响，中专技校与高等职业学校的学生，不但数量少而且质量很差。据北京市政府督导室有关专家测验，国家级职业中专学校达到9年义务教育最低水平的学生只有7％。因此,如果中国不大力发展职业技术教育，加快培养高级技术工人的步伐，那必将影响西方企业对中国的投资和在中国发展，同时也将影响中国工业产品在世界上的竞争力。 参考文献 ↑ 肖鸣政.人力资源开发战略与选择
什么是薪酬结构 薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。 薪酬结构的内容 薪酬结构包含以下三方面内容： 1、组织内部以职位或等级区分的薪酬等级的数量。 2、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(或薪酬变动比率)。 3、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。 薪酬结构的设计与调整 （一）调整的原因 由于劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构等方面的调整，以及新员工的加盟，促使原薪酬结构失去合理性，不被多数员工所认可，因而，起不到应有的激励作用，此时，必须对薪酬结构作适当的调整使之与变化了的情况相适应。 （二）薪酬结构的设计与调整 薪酬结构的设计与调整应当遵循三个原则，即公平性、激励性和可操作性。常用的薪酬结构的设计与调整的方法包括： 1、增加薪酬等级。 2、减少薪酬等级。 3、调整不同等级的人员规模和薪酬比例。 薪酬结构的策略 薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有： 1、高弹性薪酬模式 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依靠于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。 2、高稳定薪酬模式 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。 3、调和型薪酬模式 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 三种薪酬模式的比较如下表： 高弹性薪酬模型高稳定薪酬模型调和性薪酬模型 特点绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例 优点对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依靠于其工作绩效的好坏员工收入波动很小，员工安全感很强对员工的既有激励性又有安全感 缺点员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障缺乏激励功能，轻易导致员工懒惰必须制定科学合理的薪酬系统 企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点是针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略，比如严格要求自己、积极要求上进、而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型，对于老老实实做事、追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。
什么是品牌管理咨询顾问 品牌管理咨询顾问是为企业提供品牌建设、品牌形象、品牌文化和品牌价值等方面的咨询服务。与品牌管理咨询顾问相关的职业培训和证书有助理品牌策划管理师证书、品牌策划管理师证书，高级品牌策划管理师证书。 品牌管理咨询顾问的工作 1、通过调研，审视企业品牌建设现状，发现企业品牌建设中存在的问题，找出企业品牌建设中的核心与重点。 2、通过品牌文化梳理与设计，明确企业品牌文化管理的内容，形成品牌传播的文化内涵并提出相应的建议。 3、塑造企业品牌形象，建立与众不同、易于传播、易于接受的企业价值。 4、通过品牌整合传播推广方案的设计，使企业品牌在市场上快速赢得知名度与美誉度。 5、参与客户的开发，对企业进行深入研究和沟通，界定企业需求，撰写品牌咨询方案。 6、推动品牌咨询方案的实施，完成品牌咨询报告的撰写和提报工作。
什么是建设性冲突 建设性冲突是指冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同而产生的冲突。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止了事态的进一步演化。同时，可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。 建设性冲突的特点 1、双方都关心实现共同目标和解决现有问题。 2、双方愿意了解彼此的观点，并以争论问题为中心。 3、双方争论是为了寻找较好的方法解决问题。 4、相互信息交流不断增加。 建设性冲突的作用 建设性冲突对组织的作用： 1、可以促使组织或小组内部发现存在的问题，采取措施及时纠正。 2、可以促进组织内部与小组间公平竞争，提高组织效率。 3、可防止思想僵化，提高组织和小组决策质量。 4、建设性冲突还可激发组织内员工的创造力，使组织适应不断变化的外界环境。 相关条目 破坏性冲突
什么是薪点工资制 薪点工资制是市场经济条件下在国内企业中新产生的一种薪酬制度，为现代企业工资收入分配制度改革提供了一个可供借鉴的模式。它是以劳动岗位为对象，以点数为标准，按照职工个人的实际贡献定系数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。 薪点工资制融工资的保障、激励、调节职能为一体，克服了现行岗位技能工资制按固定数额支付工资、工资的激励作用不显著、工资分配制度与现代企业的改革要求不配套等不足，使企业的工资分配与市场对企业工资的决定机制相适应。 在薪点工资制里，用薪点表示员工的收入水平。薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入水平的变化。员工的薪点数越高，表明其薪酬水平越高。反之越低。 薪点也是企业分配的最小价值单位，它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同金额，也叫薪点值。 员工收入=点数×薪点值 薪点值：月度工资总额÷总点数 如：某岗位点数为100点，每个薪点值为1.5元；则：收入100点×1.5元值=150元。 薪点的本质是：第一，每个员工的薪点数不同表明不同员工所具有的价值是不一样的。这取决于各个员工之间的教育背景，应负职责大小，拥有的技能、工作经验或者具备的综合能力的差异。第二，薪点数反映的是员工任职资格层级，也就是员工胜任其所在职种的水平，反映了员工所具备的知识、技能、经验对企业的价值。有三个因素影响薪点数：职种、任职资格等级、绩效。 薪点工资制的结构 薪点工资由四个单元构成：基本工资单元、工龄工资单元、岗点工资单元以及效益工资单元(如图1)。 基本工资单元：这是保障职工的最低生活需要，体现工资保障职能的工资单元。原则上按当地政府规定的最低生活保障标准确定，按职工的出勤天数计发。基本工资单元不超过工资收入的20％。 工龄工资单元：这是体现职工劳动积累贡献和工资调节职能的单元，职工的工龄工资标准应按分段累进的办法确定，也可以按每年一定的工资额确定。并按出勤天数计发。工龄工资单元占工资收入的1O％左右。 岗点工资单元：这是岗效薪点工资制中体现按劳分配的主体单元，也是最具活力和体现工资激励职能的工资单元，其标准用点数表示。岗点工资单元占工资牧入的45％～50％。 效益工资单元：这是实现工资与单位经济效益和职工实际贡献挂钩，体现工资激励职能的工资单元，是岗效薪点工资制的重要组成部分。企业、单位的效益工资是超额完成工效挂钩的效益指标基数所得到的工资，依据其超额经济效益确定，与市场的决定机制相适应。职工的效益工资由本人的实际贡献决定，与市场决定职工的工资水平相联系。职工的效益工资可采用贡献系数来兑现。效益工资单元占工资收入的20％～25％ 。 薪点工资制的特点 1、薪点工资制使工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先的原则，符合市场取向。薪点基值与企业效益挂钩，薪点浮动值与企业所属部门主要经济指标挂钩，使得职工的收入、所在部门的经济技术指标、企业的效益与市场联系在一起。 2、薪点工资制能客观地反映职工的劳动差别，以调节各类工资的工资关系，实行按劳分配。工资用薪点表示比岗位技能工资更轻易做到工资向一线要害岗位、向科技治理岗位、向技术岗位倾科。 3、薪点工资通过用不同薪点确定职工的工资，可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担，为企业多做贡献。 4、实行薪点工资制，通过量化考核，对职工既是动力，也是压力，使工资发挥了激励作用。五是薪点工资制由于把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，职工轻易接受，治理部门操作简化，便于治理。 薪点工资制的岗点 岗点一般由基本点和技能点两部分构成。条件成熟的单位也可把专业技术职务和技术等级作为任职、上岗的条件，只设岗点不设技能点。 1、基本岗点标准的制定 基本岗点对岗不对人，以体现岗位的客观差别。基本岗点按照劳动岗位“四要素”，对各劳动岗位测评分级确定。具体操作方法和步骤是：岗位分类、岗位测评、列点排序、岗位分级、确定点数。确定点数可供选择的方法有倍数法、系数法、变换法三种。倍数法是首先确定最低岗级点数，再确定最低岗级点数与最高岗级点数的倍数，然后用等差或等比法确定其他岗级的点数。这种方法适用于岗位较多且岗位可比性差，测评分数不能充分反映各类岗位差别的单位。 系数法是各岗级的点数完全根据测评得分确定。其方法是先将最低岗级的分数视为1，再分别求出各岗级的相对系数，然后用系数乘以1000求出各岗级的点数。这种方法适用于岗位较少且可比性强，测评工作规范，测评分数能准确地反映各类岗位差别的单位。 变换法是考虑到现行岗位工资都是按劳动岗位“四要素”测评归级确定的，并经过实践证实是基本合理的，可以直接把各岗位同档次的岗位工资额变换成点数，也可按同样的倍数放大或缩小。这种方法适用于现行岗位工资已能较准确反映各岗位差别的单位。 2、技能点标准的制定 为体现相同岗位不同技能人员待遇的差异，鼓励职工学技术，把工资与个人的技能挂钩。技能点对人不对岗，以体现个人的主观差别。确定技能点有两种方法： 1）增加技能点，依据专业技术职务任职资格和工人的技术等级，按照逐级等比递增的方法增加技能点。 2）浮动技能点，实行一岗多档工资制。凡技能水平达到岗位技能要求的享受基本点；凡低于或高于岗位要求的，在基本点的基础上．按一定比例向下或向上浮动点数。例如，某科长岗位，岗位要求为中级职称任职资格，若聘任上岗的人员为高级职称，可在科长岗基本岗点的基础上向上浮动一定比例的点数。 薪点工资制的实施方法 1、薪点点值的确定与调整 薪点点值是以企业的经济效益为基础，依据当年工效挂钩结算的可使用数与企业的实际支付能力计算确定的。岗效薪点工资的点值按以下公式计算： ÷12 X点：点值(单位：元)； D：职工个人岗位薪点总数； A：本年度上级核定的工资总额； G：预算奖金总数； R：工资含量内津贴补贴的年度总数。 由于企业工资总额受企业效益制约，所以薪点点值及职工收入，都将随着企业经济效益的升降而相应浮动。 2、制定统一的量化考核办法 业绩考核是反映员工当月工作绩放的直接依据，由企业治理部门和员工所在的部门负责实施。岗效薪点工资依据其评价结果进行计算，考核公式如下： 式中： Z：员工岗效薪点工资； B：员工岗效薪点数； G：当年薪点点值； N1：公司当月效益系数(生产部门以当月完成的生产任务量为依据确定系数；职能治理部门以当月完成的销售任务为依据确定系数，由公司企业治理部门操作)； N2：单位(部门)综合考核分数(以各单位的工作任务、完成质量、经济指标、服务态度和协作精神为依据确定系数，由企业治理部门操作)； N3：个人综合考核分数(以员工当月完成工作的任务、质量、态度和协作精神为依据确定系数，由员工所在部门操作)。 员工薪点工资的变化主要取决于公司当月效益系数N1、单位(部门)综合考核分数N2和个人综合考核分数N3三个系数的变化。实现了员工的收入与公司的效益、单位／部门的业绩和个人的工作成绩的紧密挂钩，加强对员工的工作态度、能力和业绩等因素的考核，年终以业绩为依据按一定比例进行奖惩。通过考核，实现了人事、劳动、薪酬三位一体的滚动淘汰制。 3、建立健全绩效评价制度 要实现分配的公平性，则必须对单位和职工的绩效作出全面、客观、公正、准确的考核评价。在试行薪点工资制时，要把对单位和职工实际履岗贡献考核摆在重要位置，并提出具体要求。即对单位试行工效挂钩，严考核、硬兑现；对职工严格按照确定的量化考核标准实行考核，确定职工的贡献系数和实得点数。 4、薪点工资制实行动态治理 以岗定薪，易岗易薪，职工岗位晋升或调低岗位，则按新岗位最低档核定岗位要素点。岗效薪点工资制以岗位为对象，具有岗位工资的基本特征，在什么岗位就按什么岗位的点数加履岗贡献大小考核的奖罚点计酬，是一种以岗位因素为主的分配制度，其核心是对岗不对人，即：不论谁在这个岗位，都按岗位的点数计酬，不存在干部与工人的差异，易岗易薪。只要竞争上其岗．在其位，负其责，就得其薪，真正实现责、权、利的统一。 薪点工资制评价 岗效薪点工资制冲破了国有企业工资增量只靠工资升级的桎梏，提高点值与增减点数相结合，既理顺了工资的正常增长机制，又强化了按劳动分配的原则。 岗效薪点工资制摒弃了计划经济下工资分配的刚性模式，确立了社会主义市场经济条件下企业工资分配的弹性体制，对于新形势下企业进一步改进薪酬制度提供了一个切实可行的模式。 薪点工资制的不足之处在于：一是实行薪点工资制有可能引发员工之问的过度竞争，它将影响部门或者班组整体工作效率的提高。二是为了推行此方案，有可能使设计的岗位档次间的差距过小，尚不能合理地体现岗位之间的差别。三是年轻职工投入改革的技能工资少。老职工投入改革的技能工资多，利用年功工资叉不能完全弥补，可能引起部分老职工的心理不平衡。 参考文献 [1]孙刽平.ZM公司薪酬制度重构案倒[J].中国商贸,2001(18) [2]粱启华.乐凯的岗位薪点工资制及其启示[J].中国劳动,2000(12) [3]肖德贵.改革企业内部分配制度,实行岗位效益薪点工资制的思考[J].铁道经济研究,2000(6) [4]高光贵.胜利油田薪酬制度体系基本框架的构想[J].石油大学学报．2002(6) 李柯,钟定国,刘瑞.岗效薪点工资制的理论及运作.经济师,2005年2期
绩效技术概述 “绩效”一词是英语performance汉译，指有目的，由预定结果的行为倾向，是一企业组织所期望的，符合企业总目标的业绩。企业中影响绩效的因素有多个方面:首先是员工自身的因素, 如自身的态度、工作技能、掌握的知识、智商、情商等；其次是企业具体的工作环境, 包括企业的文化氛围、工作环境,以及自然环境;最后是公司的管理体制, 包括绩效的评估体制、领导的管理能力、绩效提升后的激励措施等。 人类绩效技术是近几年在西方发达国家管理界发展很快的一种新兴应用科学。许多学者或权威都希望对人类绩效技术进行定义： Rosenberg等,强调其过程和方法：“人类绩效技术是一套用来解决问题或抓住机遇的方法和程序,这些问题或机会都与人们的绩效相联系。人类绩效技术可应用于个人、小的团队或大的组织。” Benefit和Tate则认为“绩效技术是一种系统程序或过程,以此来识别绩效改进的机会,设定绩效标准,确认绩效改进的策略,进行投入产出分析, 选择改进方案,保证对现存系统进行整合,评估绩效改进方案或策略的有效性,以及该方案的执行情况。” Jacobs侧重于人类绩效技术的理论依据和实践原则:“人类绩效技术代表着以各种不同形式对统方法的运用,这些形式取决于问题的性质和活动需求。” 另外一些学者则强调结果,比如Ilbert认为:“人类绩效技术的目的是增加人力资本,一种时间和机遇的产物,在此,技术是指某种潜能转化为资本的程序”。 Geis认为:“人类绩效技术是对大部分有效影响人类行为和成就的序或方案进行选择、分析、设计、发展、执行和评估的过程”。 Foshay和Moller强调定义的相关与范围,将人类绩效技术看成是主要由工作场所的绩效问题所构成、综合各种解决绩效问题的学和惯常性方法、以及其他应用性领域,它们综合在一起构成人类绩效技术的独特范围。 Dick和Wager为人类绩效技术提供了一个更为概念化的定义:“一种基本的承诺,以便识别组绩效问题,并发展出最为适当的解决措施”。该定义与 Carr“诊断组织病状,并在组织内改进效”之说基本一致。 Harless经过对各种不同观点进行总结,并参照Stolovitch and Keeps的点形成了一个较为全面的定义:“人类绩效技术是一种操作方式,它通过确定绩效差距,设计有效和效率的改进活动措施,获得所期望的人员绩效。” 从上述诸多定义可以看出,没有一个定义得到大家一致的认同。但我们可以对其综合归纳为：它是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确认绩效改进的策略，进行投入和产出分析，选择改进方案，保证对现存系统进行整合，评估绩效改进方案或策略的有效性，以及该案的执行情况。 绩效技术的起源和发展 对于绩效技术的起源，大多数学者都一致认为人类绩效技术作为一个术语和实践领域出现在20世纪70年代。一般认为，从历史的角度看，绩效技术主要起源于程序教学和之后的教学系统设计，以后，认知科学、信息技术、组织开发、改革理论与实践等又将绩效技术的研究推向深入。 Harold D. Stolovitch对绩效技术的发展作了如下阐述： （一）绩效技术产生于一般系统论在组织中的应用 并不是一般系统论应用于所有的组织系统都会产生绩效技术，这类组织系统应具有“结果驱动的、以生产率为导向”的特点，象纯粹的社会系统就不属于此类。绩效技术是否适用于教育系统，还需要对当前我国教育系统的性质和特点进行深入地分析与论述。（详见下文的分析） （二）绩效技术有着深刻的行为主义根源 绩效技术由程序教学运动的一个分支发展而来，从NSPI(National Society for Programmed Instruction)到National Society for Performance and Instruction(NSPI) 到今天的ISPI(International Society forPerformance Improvement )，可以明显感觉到它变化与发展的历史轨迹，绩效技术的创始人之一 ThomasF·Gilbert 曾是行为主义心理学家斯金纳的学生，绩效技术产生的20 世纪70 年代正是教学技术领域传统的教学开发与教学系统设计逐渐走向成熟的阶段，在这一时期，研究者开始对一些问题与现象进行反思，寻找新的解决问题的办法和出路。 （三）近年来，认知科学对绩效技术产生了重大的影响 今天的工作场所与过去相比已经发生了巨大的变化，从业者的受教育程度在逐年提高，工作的性质已经发生了根本性的变化，知识成为经济发展中越来越重要的主导因素，影响工作绩效的因素变得更加复杂，更加多元化，绩效技术的研究逐渐由外在的刺激转向内在动机的研究，由只注重外部的奖赏，到开始分析内部的信念与期望，由关注外部事件，转向关注外部事件的内部原因与结果。 （四）神经科学在逐渐产生影响 随着人类对自身研究与认识的逐步深入，脑科学、神经科学为人类对自身的理解与认识提供了科学和方法和依据，人科开始科学、客观地对工作场所中人类的情感和行为进行分析，采取更加积极、有效、人性化的干预，以促进绩效的提高。 （五）经济学，特别是其中的人力资本和智力资本理论，对绩效技术的发展产生了重大的影响 美国芝加哥大学教授西奥多·W·舒尔茨1960 年发表了《人力资本的投资》，1963 年发表了《教育的经济价值》等论著，从而创立了人力资本理论，使人们认识到了教育的经济学价值，认识到了资本有物质资本和人力资本之分，二者都有生产的投入要素，同样可以在生产中发挥作用并带来收益，劳动力质量的提高，是国民生产总值或国民收入增长的重要因素。正规的学校教育可以提高劳动者素质，传统的企业培训可以提高劳动者素质，而企业绩效技术的运用，也可以提高劳动者素质。 还有一些学者从以下方面讨论了对绩效技术的发展产生影响的因素： （一）学习心理学 普遍得到认可的观点是绩效技术的产生得益于20世纪50 年代一些行为主义心理学家开始探索促进学习的有效方法。 （二）教学系统设计 教学系统设计的概念、理论与实践是绩效技术的有力支柱，教学系统设计同样致力于寻求解决教学中效率和效果低下的问题。教学系统设计观已经认识到，即使在教育机构中，教学也不是解决教学中存在问题的唯一手段，应通过系统分析来确定最合适的解决方案。这种思想是绩效技术的基础。 此外，认知工程、信息技术、工效学、心理测量学等对绩效技术理论与实践的形成和发展也产生了不同程度的影响。 关于绩效技术，有学者提出了如下观点，“绩效技术基于这样的理念：培训不能解决组织中的所有绩效问题，人员的选择、任务、动机、环境因素等都是非常重要的因素。”正如前ISPI 主席（1990-1991）MarcRosenberg 于1982 年指出的：绩效技术发端于教学技术人员认识到组织中的教学(或培训)系统缺乏效率以及不适当，需要综合考虑教学（或培训）之外的其它因素（组织、人事等）。 学者们普遍认为目前绩效技术主要是一个基于经验和反思的实践领域。 绩效技术的特征 (1)整体性:绩效技术工作者用系统整体观（systemic）认识企业组织，综合考虑它与外界的联系，与制约和它内部各要素的相互联系和制约，剖析对绩效产生影响的因素，从而“对症下药”，采取综合性的干预方案。 (2)程序性：绩效技术工作者系统的世界观决定了他们在处理组织和个人的绩效问题时必然采取一种有组织的，有条理的（systematic）方法。 (3)目的性：绩效技术的价值观很明确，它要获取符合企业组织大目标的工作成效，而不是仅仅关心人的行为的改变。绩效技术工作的起点是找出组织目标和绩效现状的差距，根据消除差距的需要来设计和开发干预措施，最后以组织目标的到达度作为衡量依据。 (4)效益性：绩效技术工作者始终努力寻找低成本，高效益的绩效改进方法，尽管绩效技术起源于程序教学，但它不能自己限定在某种培训方式和媒体的使用上。 (5)实验性：对人的行为规律的认识有限，时间的需要经常超越理论研究的进展，所以要实现预期的绩效目标，就必须根据控制论反馈原理，运用科学研究方法来改进绩效。 (6)开放性：绩效技术的开放性决定了它对新思想，新方法和新技术总是持开放态度，但同时要求其应用必须经过实践检验，证明有效。 (7)合作性：为了有效地解决绩效问题，绩效技术工作者要运用各种干预措施。由于它们不可能是个方面的专家，所以特别重视与其他领域专家的合作。 基于人类绩效技术的绩效改进流程 人类绩效技术最大的价值在于其实践性。随着绩效管理理论的发展和实践，绩效管理体系日趋完善，我们对绩效管理的各个环节的理解也越来越深刻。一些企业在绩效管理的实践中逐渐意识到了绩效改进的重要性，并认识到传统的员工培训和绩效改进的联系与区别，用绩效改进部门取代了传统的培训部门，完善了绩效管理的这一关键环节的职能。基于人类绩效技术的绩效改进过程可以分为以下几个步骤： 1. 绩效诊断与分析。 绩效诊断与分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进的最基本的环节。在进行诊断与分析的过程中，首先要分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。其中，关键的绩效问题通过对比实际的组织绩效状态与期望的绩效状态之间的差距而得出来的；绩效不良的员工主要有以下几类：（1）无法做到合理品质（数量标准）的员工（2）影响其他员工的负面态度的员工（3）违反企业伦理或工作规则的员工（4）基本上不认同公司价值体系的员工。其次，就是要针对关键的绩效问题，考虑企业的现有资源和绩效责任主体（不良绩效员工），大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效改进方案的制定做好准备，需要注意的是，这里并不能确定具体的绩效改进方案，因为要制定绩效改进方案，必须综合考虑各种因素。 2. 组建绩效改进部门（如果企业已有绩效改进部门则此步骤可以省略）。由于绩效改进是绩效管理的关键环节，因此，必须由专门的部门来负责此项工作，绩效改进部门与传统的培训部门有很大大区别，在绩效改进部门，对员工的培训只是他们的工作的一部分，他们还要负责构建企业的绩效与胜任模型、确定绩效差距、分析绩效差距的原因、评估为改进绩效而采取的培训和非培训措施的效果、针对今后的业务目标及需求积极确定绩效的意义。 3. 选择合适的绩效改进方法 在对企业的绩效问题进行了诊断和分析，大致确定了绩效改进的方向和重点后，就要来选择一个具体的其实可行的方法了，只有选择了适合本企业的正确的方法，才能保证绩效改进的顺利实施。 绩效改进的方法主要有四种：（1）波多里奇的卓越绩效标准。此绩效标准是在企业组织经营成果的顾客、产品或服务、财务、人力资源和组织的有效性这五个方面来建立绩效管理的框架，为企业的绩效改进从以上五个方面提供标准。（2）六西格玛管理。六西格玛管理强调全员参与，通过建立一个由倡导者、黑带主管、黑带、绿带主管、绿带和项目团队构成的组织框架，让大家都参与到绩效改进的过程中来。（3）ISO管理体系。ISO质量认证体系是一个产品（服务）符合性模式，企业通过建立这样一个完整的、标准化的过程控制体系，来对绩效进行管理，以实现绩效的不断改进。（4）“标杆超越”（Benchmarking）法。“标杆超越”法是由美国的施乐公司首创的，它通过与同行业的先进企业进行对比，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同行业最佳的系统性过程。 波多里奇的卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO管理体系这三种企业绩效改进的系统工具，在西方国家已经取得了巨大成功，但在我国仍处于对于起步和摸索阶段，具体选择哪一种或哪几种绩效改进方法，取决于企业的实际需要和环境的实际要求。对于我国的大多数企业来说，采用“标杆超越”的方法也许会取得意想不到的效果。 4. 设计绩效改进的方案 当明确了差距，选择了合理的工具后，就可以相应的确定出一些绩效改进的方案了。 同时，在进行方案的设计中，还要注意到一些其他因素，这些因素在一定程度上会影响绩效改进的效果，如：个人能力、性格、态度、动机、价值观以及周围的工作环境和压力等，这些都应引起我们的注意，将这些因素都考虑进去后再去设计绩效改进的方案就会更有效。 5. 选择绩效改进方案 实践证明，绩效问题往往有多重原因，针对不同的绩效问题、不同的员工的具体情况，要选择不同的绩效改进方案。这就意味着在绩效改进时，需要同时选择几种改进方案。事实上也是如此，几种方案结合在一起常常会有更好的效果。绩效改进中对绩效不良的员工的绩效的改进只是绩效改进中的一部分，重要的是通过对组织绩效的整体改进实现组织的期望的绩效水平。不仅仅是要通过解决发现的问题、错误，还要通过对员工的培训实现其能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。 针对绩效不良的员工的绩效改进方案的选择，可以根据其产生绩效不良的具体原因，有针对性的提供改进方案。 在以提升企业员工能力以提高企业竞争力为目的的绩效改进中，企业可以根据进行绩效改进的员工的类型不同而进行改进方案的选择。 但不管采取改进哪些措施都必须遵守以下原则：（1）时机很重要：及早指出，及时处理（2）彻底而客观的调查（3）给予员工改善的劝告和机会（4）以正式的文件明确下来（5）采取行动前要与高层管理者和人力资源顾问协商。 6. 绩效改进方案的实施与变革管理 经过绩效分析、原因分析,选择了正确的绩效改进方案,并不意味着成功在即。国内外的企业变革实践证明,许多变革的之所以失败并不是选择的方案不优，而是由于实施不力所致。实施绩效改进方案成功的关键是对变革过程的管理。改进意味着组织和个人的某些改变,因此在改变的过程中可能会遇到阻力。阻力或是来源于利益冲突,或是来源于旧的观念和行为习惯,或是来源于不安全感等等。在设计绩效改进方案时就需要考虑到其执行过程中可能遇到的障碍、阻力,并预先设计好对策。一般而言,领导者的支持,充分的宣传和沟通,严密的步骤是保证绩效改进成功的重要因素。 7. 绩效改进结果评估 任何一个系统只有在建立了反馈系统后，才能形成一个闭合的系统，才能使整个系统运行得到的结果可靠性增强，并使系统闭合运行，不断得到改进。同样，在基于人类绩效技术的绩效改进系统中也必须有一个评估环节。 这个环节对绩效改进案实施之后的结果进行评价。评价主要从四个维度来进行： （1）反应。工作场所的各类成员(员工、管理者)对改进活动,以及改进活动对他们的影响的反应结果?客户和供应商的反应怎样? （2）学习或能力。在实施之后,人们了解或掌握了哪些在改进之前不会的知识或技能? （3）转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响?工作中是否开始运用新的技能、工具、程序等? （4）结果。改进活动对绩效差距的影响是什么?差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗? 评估结果将反馈回组织观察和分析过程之中,从而开始新的循环过程。 总之,绩效管理是现代企业经营管理活动中最基本的活动，是实现企业战略目标的基础工作。而绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用人类绩效技术,企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以地实施,以实现组织绩效迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。
什么是招聘计划 招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体化的工作。即，一方面要研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。 招聘计划的意义 通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的各类人才，为组织人力资源系统充实新生力量，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。避免人员招聘中的盲目性和随意性。 招聘计划的主要内容 招聘计划一般包括以下内容： 1、人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容； 2、招聘信息发布的时间和渠道； 3、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责； 4、应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等； 5、招聘的截止日期； 6、新员工的上岗时间； 7、费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等； 8、招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合； 9、招聘广告样稿。 招聘计划的选择 （一） 招聘来源的选择 1.组织内部人员调整 优势： （1）有利于员工的职业发展，能够促进组织中现有人员的工作积极性； （2）利用已有人事资料简化招聘录用程序，节约资源 （3）内部员工对企业熟悉，对新职务的适应期短 （4）可以控制人力成本，减少培训期和费用 注意保证筛选的公开、公正性。对不被选用的员工，管理者要详细说明原因，并提出期望，展示将来的机会。 2.外部选聘 适用于外部选聘情况 （1）补充初级岗位 （2） 获取现有员工不具备的技术 （3） 获得能够提供新思想且具有不同背景的员工。 来源 （1）职业学校 （2）学院与大学 （3）竞争对手或其他公司 （4）失业者/下岗人员 （5）退伍/转业军人 （6）老年人 （7）个体劳动者 （二） 招聘方法的选择 一、人才交流中心 在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企事业用人单位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。 二、招聘洽谈会 人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。在洽谈会中，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。比如有中高级人才洽谈会、应届生双向选择会、信息技术人才交流会等等。洽谈会由于应聘者集中，企业的选择余地较大。但招聘高级人才还是较为困难。 通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。 三、传统媒体 在传统媒体刊登招聘广告可以减少招聘的工作量，广告刊登后，只需在公司等待应聘者上门即可。在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易体现出公司形象。现在在很多广播电台有人才交流节目，播出招聘广告的费用会少很多，但效果也比报纸、电视广告差一些。 四、校园招聘 对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。 五、网上招聘 通过因特网进行招聘是尽两年新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便等优点。但由于目前我国很多企业没有上网条件，并且很多应聘者也无法上网。所以网上招聘目前仅限于有上网条件的大型企业、外资冶资企业、高薪技术企业和计算机、通讯领域人才、中高级人才等。 六、员工推荐 员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。据了解，美国微软公司40％的员工都是通过员工推荐方式获得的。为了鼓励员工积极推荐，企业可以设立一些奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。 七、人才猎取 对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对公司的作用确是非常重大的。通过人才猎取的方式可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘成本，一般委托“猎头”公司的专业人员来进行，费用原则上是被猎取人才年薪的百分之三十。目前在北京、上海和沿海地区“猎头”公司较为普遍。 招聘计划的编写步骤 招聘计划的编写一般包括以下步骤： 1、获取人员需求信息： 人员需求一般发生在以下几种情况： （1）人力资源计划中明确规定的人员需求信息； （2）企业在职人员离职产生的空缺； （3）部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准； 2、选择招聘信息的发布时间和发布渠道 3、初步确定招聘小组 4、初步确定选择考核方案 5、明确招聘预算 6、编写招聘工作时间表 7、草拟招聘广告样稿 招聘计划实例 招聘计划 一、招聘目标（人员需求）： 职务名称 人员数量 其他要求 软件工程师 5 本科以上学历，35岁以下 销售代表表 3 本科以上学历，相关工作经验3年以上 行政文员 1 专科以上学历，女性，30岁以下 二、信息发布时间和渠道 1、XX日报 1月18日 2、XX招聘网站 1月18日 三、招聘小组成员名单 组长：XXX（人力资源部经理）:对招聘活动全面负责 成员：XXX（人力资源部薪酬专员）:具体负责应聘人员接待、应聘资料整理 XXX（人力资源部招聘专员）:具体负责招聘信息发布，面试、笔试安排 四、选拔方案及时间安排 1、软件工程师 资料筛选 开发部经理截止1月25日 初试（面试） 开发部经理1月27日 复试（笔试） 开发部命题小组1月29日 2、销售代表 资料筛选 销售部经理截止1月25日 初试（面试） 销售部经理1月27日 复试（面试） 销售副总1月29日 3、行政文员 资料筛选 行政部经理截止1月25日 面试 行政部经理1月27日 五、新员工的上岗时间： 预计在2月1日左右 六、费用招聘预算 1、XX日报广告刊登费 4000元 2、XX招聘网站信息刊登费 800元 合 计：4800元 七、招聘工作时间表 1月11日：起草招聘广告 1月12日～1月13日：进行招聘广告版面设计 1月14日：与报社、网站进行联系 1月18日：报社、网站刊登广告 1月19日～1月25日：接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选 1月26日：通知应聘者面试 1月27日：进行面试 1月29日：进行软件工程师笔试（复试）、销售代表面试（复试） 1月30日：向通过复试的人员通知录用 2月1日：新员工上班 人力资源部 ＸＸ年Ｘ月Ｘ日
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