什么是工资等级线 工资等级线是指在工资等级表规定的等级数目中，各职务、岗位或工种的起点等级和最高等级线之间的跨度线。工资等级线是反映某项工作内部劳动差别程度的标志。 工资等级线的影响因素 影响工资等级线的确定因素包括： 1、劳动复杂程度。复杂程度高者，起点线高；反之，起点线就低。 2、责任程度。责任程度高者，起点线高；反之，起点线就低。 3、工资级差。在工资等级表的倍数和工资等级数目一定的情况下，工资等级线的长短与级差大小呈反向变化，即级差越大，工资等级线越短；反之，就越长。
什么是序列比较法 序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。 序列比较法的优点 序列比较法的优点在于：简便易行；花费时间少；完全避免了趋中倾向导致的误差。 相关条目 等级评价法 目标考评法 相对比较法 小组评价法 重要事件法 评语法 强制比例法 情景模拟法 综合法
评审中心法概述 近年来，在国外，越来越多的组织依靠组织外的一些机构，如评审中心，作为选聘主管人员的一种辅助方法。这一方法在第二次世界大战中曾被德国、英国和美国用于选拔战略情报机构的人员，而用于一般组织的人员选聘还是由美国电报与电话公司（AT%26amp;T）开始的。 评审中心法的应用 为了观察———个有可能担任主管人员的人在典型的主管岗位上将如何行动，评审中心通常是让候选人花3—5天的时间，参加一系列的实习。这些实习内容包括： （1）接受各种心理测验。 （2）参加一个组织的治理决策小组的活动。 （3）参加“抽签得分”练习，即要求他们处理一个主管人员在工作中可能面临的各种问题。 （4）参与讨论解决某些实际问题。 （5）就某一具体的问题向某一个人作简要的口头介绍，通常是向假定的上级推荐一种合适的行动方案。 （6）参加其他实习，例如草拟一份书面报告等等。 进行实习期间，评审者观察他们的表现，并随时向他们提问、在评审中心这个阶段的活动结束时，评审者要概括地对候选人的成绩作出鉴定，然后通过比较各位评审者所做的评价，共同对一个候选人是否适于担任主管人员作出结论，写出有关他的书面总结报告。这些报告除了可作为是否选聘的指导性文件外，也可以作为培养的依据。 评审中心的方法究竟成效如何，目前还无最后定论，褒贬不一，但作为选聘主管人员的一种辅助方法，至少是有用的。当然，它存在的问题也很多，例如时间花费比较长，评审者是否客观公正，实习的内容和评审标准是否符合组织空缺职位的要求等等。
什么是人力资源盘点法 人力资源盘点法是对现有的人力资源数量、质量、结构进行核查，把握目前拥有的人力资源状况，对短期内人力资源供给作出猜测。这种方法主要是确定目前的人力资源状况，颇有盘点的意味。把握现有的人力资源情况是基础性工作，能否清楚地、正确地熟悉将影响到其他的人力资源治理工作。虽然盘点人力资源非常重要，但在供给猜测中，它仍然扮演着基础角色，很难单独成为有效的猜测法。 人力资源盘点法的步骤 1、设计人事登记表。 2、在日常人力资源治理中，做好记录工作。 3、定期核查现有的人力资源状况。 4、猜测未来内部的人力资源供给。 人事登记表不是简单地记录个人的人事信息，而是一份为供给猜测服务的登记表。首先，人事登记表要包括员工的个人基本信息，这是“盘点”的基础；其次，要体现员工调动工作的意愿，在人员变动时作为参考，让员工从主观上胜任未来岗位；最后，要反映出员工的工作能力和发展潜力，评估其调动的可能性，在客观上确认员工能胜任未来高设计合理的人事登记表可以为企业收集重要的人事信息，但要使表格有效，平时的记录工作显得更为重要。
什么是投射法 投射法,也称投射测试,在心理学上的解释，所指个人把自己的思想、态度、愿望、情绪或特征等，不自觉地反应于外界的事物或他人的一种心理作用。此种内心深层的反应，实为人类行为的基本动力，而这种基本动力的探测，有赖于投射技术的应用。 具体来说，投射法就是让被试者通过一定的媒介，建立起自己的想象世界，在无拘束的情景中，显露出其个性特征的一种个性测试方法。测试中的媒介，可以是一些没有规则的线条；也可以是一些有意义的图片；也可以是一些只有头没尾的句子；也可是一个故事的开头，让被试来编故事的结尾。因为这一画面是模糊的，所以一个人的说明只能是来自于他的想象。通过不同的回答和反应，可以了解不同人的个性。 投射测试的特点 投射测试主要用于对人格、动机等方面的人事测量。测试所用的刺激多为意义不明确的各种图形、墨迹或数字，让受测者在不受限制的情境下，自然做出反应，由对反应结果的分析来推断受测者的人格。 1．测试目的的隐蔽性 被试人一般不可能知道测试的真实目的，也不知道对自己的反应会作何种心理学解释，他们所意识到的是对图形、故事或句子等刺激的反应，实际上他们的反应行为却把内心的一些隐蔽东西表现了出来，这样就减少了受测者伪装自己的可能性。 2．内容的非结构性与开放性 这是指投射测试使用非结构化任务作为测试材料，即答应受测者产生各种各样不受限制的反应。为了促使受测者充分想象，投射测试一般只有简短的指示语，测试材料也是模棱两可的，不像一般的测试方法中的试题那样非常明确。由于测试材料的模糊性，受测者的反应较少受到情境线索和他人观点的影响，往往会表现出受测者的真实的内在感受、需要、个性、情绪、动机、冲突、防御等心理内容。采用投射法可以测试出受测者人格的更真实的面貌。 3．反映的自由性 一般的测评技术都在不同的程度上对应聘者的回答(反应)进行了这样那样的限制。而投射测试一般对受测者的回答(反应)不作任何的限制，对受测者而言，是很自由的。 4．整体性 这是指测试关注的是对人的总体评估，而不是针对单个特质的测量。受测者的任何反应都可能影响评估结论，在对投射测试进行解释时要注重它的整体性特征。 投射测试的种类 根据受测者的反应方式，可以将众多的投射测试分以下几类： 1．联想法 要求受测者根据刺激说出自己联想的内容。例如，荣格文字联想测试和罗夏墨迹测试等。 2．构造法 要求受测者根据他所看到的图画等，编造出一个包括过去、现在和未来发展的故事，可以从故事中探测其个性。例：绘人测试．要求被试人在一张白纸上用铅笔任意画一个人。画完之后，再要求受测者画一个与前者性别相反的人。主试人可以通过面谈的方式向受测者了解他所画人物的年龄、职业、爱好、家庭、社交等信息。最后，测验者对受测者的作品进行分析。 3．完成法 要求受测者将一系列句子补充成完整的句子。通过受测者的反应可以对受测者的家庭、社会与性态度、一般态度、品格态度进行解释。例如： 明星们经常 在茫茫人海之中，她—— 当看到她时，我—— 最令我兴奋的是—— 从受测者完成这些句子的情况可以反映出他们的一些个性特征。 4．表达法 要求受测者用某种方法(例如绘画)自由地表露其个性特点。例如，可以通过书写、谈论、唱歌、绘画等形式让受测者自由表达，从中分析其人格。 5．选择或排列法 要求受测者依据某种原则对刺激材料进行选择或予以排列。例如，可以让受测者将一些描述人格的词按照好恶程度或适宜程度排序。从排序中可以分析出受测者的人格。 投射测试的优点 (1)投射测法的最大优点在于主试者的意图目的藏而不露。这样创造了一个比较客观的外界条件。采用投射测法可以测试出被试人人格更真实的一面，使测试的结果比较真实。 (2)它真实性强，比较客观，心理活动了解得比较深入，有利于提高招聘方法的科学化程度。 (3)有利于促进新方法在人员招聘工作领域中的应用。 投射测试的缺点 (1)分析比较困难，需要有经过专门培训的主试。因此，在员工招聘中运用投射测试一般比较少，只有在招聘高层次的治理人员中才考虑运用，不可能大规模运用。 (2)投射测试在计分和解释上缺乏客观标准，人为性较强，不同的测试者对同一测验结果的解释往往不同，测验者的主观感情很可能会影响被测试者的得分，并且，投射测试的重测信度很低。 (3)被测试者不易知道测试的目的及其反应在心理解释上具有什么意义。 (4)由于投射测试结果的分析一般是凭分析者的经验主观推断．其科学性有待进一步考察。 投射测试的应用 一般来说，在招聘选拔中并不依据投射测试的结果作出决策，而是将投射测试的结果作为参考性的信息。虽然投射测试在人员选拔中并不被广泛地使用，但随着测试方法本身的不断完善，测试信度即测试的可靠性，效度即评价的真实性和正确性的不断提高，人们接受程度的不断增强，人格测试将逐步成为招聘工作中的一个重要方法。
什么是绩效精神 激励须培养员工的积极进取的向上精神，从而取得显著效益，这就需要绩效精神。 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 组织不能依靠于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的优点都发挥出来，并利用每个人的优点来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。 绩效精神要求每个人都充分发挥他的优点。重点必须放在一个人的优点上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。假如人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。 企业如何培养绩效精神 一、企业要培养绩效精神应付诸的实践 一、组织的重点必须放在绩效上。对企业和每个人来说，组织精神的第一要求就是绩效的高标准。但绩效并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中答应有而且必须答应有错误甚至失败。绩效所不能答应的是自满与低标准。 二、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。 三、有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。 四、 在有关人的各项决定中，治理层必须表明，正直是一个经理人所应具备的唯一的绝对条件。同时，治理层也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。 二、绩效追求高标准 健康组织的第一项要求就是对绩效提出高标准。事实上，推行目标治理和把重点放在任务的客观要求上的主要动机之一，就是促使经理人为他们自己设定绩效的高标准。 这就要求正确地理解绩效。绩效并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团中只能持续几分钟的一种表演。绩效要求能长时期在各种不同的工作安排中持续地产生成果。绩效的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的优点，又表明其短处。 有些人通常能干得较好，很少降到一定的水准以下，但也很少有突出优异的表现。另外一些人在正常情况下表现一般，而在发生危机或碰到大的挑战时，却能接受挑战而像个“明星”似地取得出色的绩效。这两种人都有绩效，都应该予以肯定。但他们的绩效却显得极不相同。另外还有一种人，从来不犯错误，从来没有过失，他所做的从未失败过。这种人决不可信任。他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥、可靠的琐事。 每一个组织都经常会受到“但求无过”的引诱。假如治理层不把绩效看成是一种平均成功率，那它就是错误地把迁就当作了绩效，把没有短处看成了优点。这种治理层将使其组织失望和败坏士气。一个人犯的错误越多往往越有好处——因为他尝试的创新也越多。 一个人假如成绩一直不好或绩效平平，那就应该调换他的工作，这是对他负责。一个不能胜任其职务的人会感到烦恼、困惑和焦虑。把一个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。假如不正视一个人不能胜任工作，那是怯懦而不是同情。 一个人为了对下属负责，也必须有所绩效。下属有权要求能干的、有献身精神的、有绩效的人来当领导。下属有权要求上司有绩效，否则，他们自己也难以取得绩效。 最后，一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须要有绩效。假如一个经理人或专业人士绩效不好，整个组织都会受到损害；假如一个人取得优异绩效，对整个组织都有利。 三、重点放在机会上 假如一个组织一贯把重点放在机会上而不是放在问题上，就会有高涨的取得绩效的精神；假如一个组织把力量放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋、挑战的感觉，并取得绩效的满足。 当然，也不能忽视问题。但是，一个把重点放在问题上的组织是采取守势的组织。那是一个总在想着过去的黄金时代的组织。那种组织总是认为，假如没有出差错，他们就会干得更好一些。 因此，一个需要在其公司中创造和维持绩效精神的治理层，必须把重点放在机会上。同时，它还要求把机会转化为成果。 一个把重点放在机会上的治理层，要求每一位治理人员和专业人员在其目标中把机会放在主要的地位。每一位经理人和专业人士在拟订其绩效和工作计划时，首先应该对自己提出这样的问题：“有些什么机会，假如抓住了，将会对公司和我这个单位的绩效产生最大的影响？” 四、“人事”决策须慎重 一个组织假如要建立起一种高度的绩效精神，就必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇——看成是一个组织真正的“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，治理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。 假如一个公司在口头上说“我们期望第一线的主管注重人际关系”，而每次提升的都是那些把报表填写得很整洁的主管，那么，它在人际关系方面不会有什么收获。即使最迟钝的主管也会很快了解到，公司真正重视的是整洁的报表。 人事安排和提升是最要害的人员决定，需要仔细考虑并有明确的政策和程序，这些政策和程序必须符合公正和平等的高标准。这些决定不应该以看法和一个人的“潜能”为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。 最难解决的问题是，有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。例如，有一位在公司初创时就任簿记员的人，随着公司的成长而得到提升，到50岁时升到了一家大公司主计长的职位，而这完全是他所不能胜任的。他一直忠诚服务。既然人家忠诚服务了，就应该受到忠诚的对待。但是，尽管如此，还是不应该把他留在主计长的职位上。这不仅由于他缺乏取得绩效的能力，会损害公司，而且由于他的不称职会影响整个治理团队的士气和信誉。 在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把这个人从其职位上调开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要深思熟虑，真正的同情并承担起责任。亨利·福特二世之所以能在第二次世界大战以后使濒临倒闭的福特汽车公司复兴，在很大程度上就是由于他理解到企业“良心”问题的重要性。那时，在一个要害部门中有9个治理人员，却没有一个人能胜任改组后的新职务。结果，他们都没有被安排在这些新职务上，而是被另行安排到其他部门担任他们能胜任的技术工作或专业工作。要解雇他们是轻易的，他们缺乏做治理人员的能力是大家公认的。但是，他们在公司困难时期一直在忠诚地工作，所以不能轻易解雇他们。亨利 ·福特二世坚持这样一条原则：一个人假如不能取得优异成绩就不能留在职位上。但他又确定了另一条原则：不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。福特公司之所以能够很快复兴，在很大程度上就是由于严格遵守了这两条原则。 未能正确处理这种“良心”问题的一个常用借口是，“他在这里干了那么久，我们不能调走他或解雇他。”这是一种很坏的逻辑，而且是一种软弱的托辞。它对治理人员的绩效、精神，以及他们对公司的尊重都有损害。但是，假如解雇这样一个人，那也同样不好。它违反了公正和合理的组织观念。它会动摇人们对公司的正直的信心。因此，一个关心组织精神的治理层，处理这类问题时既坚持原则又非常慎重，因为这将向组织表明，治理层是否严厉地对待其职务安排和对待人。 五、正直是试金石 一个健康组织的治理层应果断强调老实正直的品格。这首先必须体现在治理层的“人事”决定中。因为，领导方式是通过品格体现出来的，而品格不是什么人都可以学到的。假如一个人在担任职务时没有那种品格，他就永远也不会有那种品格。品格是可以考察的。同某个人在一起工作的人，非凡是他的下属，在几个星期内就可以知道这个人是否正直。他们对这个人的许多缺点都可以原谅，但他们不会原谅他的不正直。他们也不会原谅更高的领导提升不正直的人。 很难给正直下一个定义，但却不难表明不正直的人不适于担任治理职务。一个人假如老是看别人的缺点而不看其优点，老是看别人不能做什么而从来没有看到别人能够做什么，那他就会破坏组织的精神，那就决不能委任他做治理工作。 决不应该委任那种对人不对事的人。他们老是问“谁正确？”而不问“什么是正确的？”把人事置于工作要求之上会造成腐蚀和破坏。这会促使下属不求有功，但求无过，甚至玩弄权术。尤其严重的是，它会促使下属在发现错误后掩盖错误，而不是采取改正措施。 对那种害怕下属能干的人决不应该提拔。对一个不对自己的工作提出高标准的人，决不应该委以治理的职责。因为那会使得人们轻视工作和治理层的能力。 治理层决不应该委任那种重才不重德的人。这种人经常会给组织带来无法拯救的灾难。一个人可能所知不多，绩效不大，能力不强，但作为一个经理人，不一定会造成太大的损失。但是，假如他缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识，有才华，有绩效，也会造成重大损失。因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作绩效。 对于一个企业的领导来讲，尤其是这样。因为，一个组织的精神是从顶层创造出来的。假如一个组织精神高昂，那是由于组织高层的人们精神高昂。假如它失败了，那是由于上层腐败了。正如俗话所讲，“上梁不正下梁歪”。假如一个人的品格不足以成为下属的表率，那么，他就不适合担任高级职务。
什么是治理评价中心法？ 治理评价中心20世纪50年代由美国电话电报公司摩西博士在总结二战期间美军战略后勤局利用情景模拟法测评选聘敌后情报人员的成功经验基础上，开发并推广使用的一套主要适合评估经营治理特性的科学技术方法和规范化程序体系。 治理评价中心法是用于评价、考核和选拔治理人员的方法，该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔治理人员的依据。 治理评价中心法的内容 治理评价中心（management assessment center）是一个2天～3天的经历，在这个经历中，大约有10多位治理职位候选人执行现实治理任务（如发表演讲），由一些谨慎的评价专家进行观察，并对每位候选人的治理潜力进行评价。中心本身可能仅是一个会议室。但是，中心通常是一个非凡的房间，候选人与观察者间有单向玻璃隔开，以方便评价者隐蔽地观察。典型的评价中心包括以下模拟练习： (1) 公文处理。在这个练习中，候选人面对大量报告、备忘录、电话记录、信函以及其他材料，这是候选人将从事的模拟工作的文件筐中的待处理材料。候选人被要求对每一材料采取适当行动。例如，候选人必须写信和便条或会议议程。候选人的行动结束后由练习有素的评价者检查。 (2) 无领导小组讨论。向无领导小组提供一个讨论议题，并要求其达成一个小组决定。然后，由评价者评价每一小组成员的人际技能、群体接受度、领导能力以及个人影响力等。 (3) 治理游戏。参加者通常作为在市场上竞争的两个或更多的公司的成员解决一些实际问题。参加者可能要就如何做广告，如何生产以及保持多少存货等问题做出决策。 (4) 个人演说。通过让候选人就一指定的题目发表演讲来评价其沟通技能和说服能力。 (5) 客观测试。各种类型的纸笔人格测试、智力测试、爱好测试和成就测试也可以作为评价中心的一部分。 (6) 面试。多数评价中心法要求至少有一名评价者对每一位候选人进行面试，并对候选人当前爱好、背景、过去表现和动机等进行评价。 治理评价中心法的程序 下表列出了一个典型的为期2天的评价中心的程序。图中总结了候选人参加的每个练习的性质。 评价中心测评法的特点 1．针对性 评价中心测评法模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向。 2．全面性 评价中心突出的特点之一是多种测评技术与手段综合运用，不仅能很好地反映被试人的实际工作能力，还可以测评其他方面的各种能力和素质。 3．可靠性 测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。每项测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由。在此基础上，主试人进一步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，使评价结果的可靠性大大增加。 4．动态性 将被试人置于动态的模拟工作情景中，模拟实际治理工作中瞬息万变的情况，不断对被试人发出各种随机变化的信息，要求被试人在一定时间和一定情景压力下作出决策，在动态环境中充分展示自己的能力和素质。 5．猜测性 评价中心具有识才于未显之时的功能，模拟的工作环境为尚未进入这一层次的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会，对于测评人员的素质和能力具有一定的猜测作用。同时，测评中心集测评与培训功能于一体，为准确猜测被试人的发展前途，并有重点地进行培养练习提供了较为有效的手段和途径。 治理评价中心法的利弊与改进 评价中心作为一种现代化的测评技术，具有以下优点： 1. 突破了传统测评方法的局限,开创了人才测评技术的新局面。早期的一些素质测评方法，如智力测验、个性测验等具有一定的效果和作用，而评价中心技术综合了治理学、心理学、社会学、行为科学和人类学等各门学科的最新研究成果，是对传统测评思想的重大改进。评价中心技术主要针对治理人员，注重现场研究和实践性，着重考察被试人解决实际问题的能力，并取得了很好效果，使素质测评技术有了新的发展。 2．测评的效度以及测评带来的效益较高。评价中心的每一个情景测试都是从许多实际工作样板中挑选出来的经典，并经过技术处理，使许多与测评内容无关的因素得到有效控制。经过组合加工，还可以把不同时段和不同工作中的活动综合在一起，既提高了测评的全面性与准确性，又提高了测评的深度与难度。 许多研究表明，评价中心是一种很实用有效的测评选拔治理人才的方法。虽然评价中心的测评法对人财物和时间的花费稍高一些，但由于其测评效度较高，使人才选拔使用的准确性大大提高。人才的合理安排与使用给企业带来的效益是巨大的，远远高于测评过程所花费的费用。 3．集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途。一些传统的测评方法往往功能比较单一，而评价中心的测评过程既是一个素质测评过程，又是一个被试人在模拟工作中自我学习、自我提高的锻炼过程。通过信息反馈，主试人将测评结果以及不足之处的改进方向告知被试人，使其进一步了解自己，提高自己，将测评过程转入培训过程。 任何一种测评方法，都有其自身的优势与不足。目前测评中心存在以下不足： 1．与其他素质测评方法比较，评价中心的测评费用较高。 2．操作难度大，对主试人的要求很高，必须有相当的治理经验并受过专门练习。同时，测评需要的案例和材料需花费相当时间和精力。 3．当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的能力表现与实际工作能力存在差距。 4．测评的内容主要是治理技能和某些方面的心理素质，难以全面真实反映被试人的思想品德等内容。 经过数十年的实践和研究，一些专家也找到了进一步提高测评效度的途径和方法： 1．根据需要测评的素质内容，选择合适的、有针对性的测评方法，并做好相应的题目设计。 2．尽可能多地采用各种测评方法进行评价。 3．挑选合适的主试人，并做好主试人的培训工作。
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