库伯的学习圈理论简介 大卫·库伯(David kolb)在总结了约翰·杜威(John.Dewey)、库尔特·勒温(Kurt Lewin，1890～1947)和皮亚杰经验学习模式的基础之上提出自己的经验学习模式亦即经验学习圈理论(experiential learning)。他认为经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构，包括具体经验，反思性观察，抽象概念化，主动实践。具体经验是让学习者完全投入一种新的体验；反思性观察是学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考；抽象概念化是学习者必须达到能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念；到了主动实践阶段，学习者要验证这些概念并将它们运用到制定策略、解决问题之中去(Sugarman，1985)。学习过程有两个基本结构维度，第一个称为领悟维度，包括两个对立的掌握经验的模式：一是通过直接领悟具体经验；二是通过间接理解符号代表的经验。第二个称为改造维度，包括两个对立的经验改造模式：一是通过内在的反思；二是通过外在的行动。在学习过程中两者缺一不可。经验学习过程是不断的经验领悟和改造过程。 库伯的学习圈理论的基本观点 第一，任何学习过程都应遵循“学习圈”。学习的起点或知识的获取首先是来自人们的经验（experience），这种经验可以是直接经验即人们通过做某事获得某种感知，或借用哲学的术语说，就是“对世界图景的第一次粗略地把持”。当然这种也可以是间接经验。因为人们不可能在有限的生命周期内将世界的每一件事都“经验”过一次。有了“经验”，学习的下一步逻辑过程便是对已获经验进行“反思”（reflection），即人们对经验过程中的“知识碎片”进行回忆、清理、整合、分享等等。把“有限的经验”进行归类、条理化和拷贝。然后，有一定理论知识背景和一定理论概括能力的人便会对反思的结果从理论上进行系统化和理论化，这个过程便进入了学习的第三阶段——“理论化”（theorization），如果说前面两个阶段是知识的获取的充分条件，那么，这个阶段的学习对于知识的获取则是充分而又必要的条件。库伯认为，“知识的获取源于对经验的升华和理论化”。理论化阶段，学习者要做的工作很多，包括要将过去的分析框架即类似于某种“应用程序”从大脑“存储器”中暂时“打开”对反思的结论即相关文本进行处理，得到人们所希望得到的结果。学习圈的最后一个阶段是“行动”阶段（action），可以说，它是对已获知识的应用和巩固阶段，是检验学习者是否真正“学以致用”，或是否达到学习的效果。如果从行动中发现有新的问题出现，则学习循环又有了新的起点，意味着新一轮的学习圈又开始运动。人们的知识就在这种不断地学习循环中得以增长。 第二、学习圈理论强调重视每一个学习者的“学习风格”的差异。库伯认为，由于每个人的内在性格、气质的“差异性”，以及生活、工作阅历、教育知识背景的“差异性”，从而导致每个学习者的“学习风格”的“不一致”。根据学习圈理论，可以将学习者的学习风格大致的分为四类：经验型学习者、反思型学习者、理论型学习者和应用型学习者。库伯认为，这四种类型的学习风格不存在优劣的价值判别，它们之间有一定的互补性。正因为如此，在设计教育和培训项目时要考虑到这种差异的存在。 第三、集体学习比个体学习的效率高。集体崇尚开放式的学习氛围；反对把学习看作孤立和封闭的行为；倡导学习者之间的交流、沟通；重视学习者的相互启发、分享知识。正因为学习者的不同学习风格，才有了他们对某种事物看法的不同观点，思想碰撞中“知识得以增长”。不同思想的“交换”使得每个学习者得到更多的思想。毋庸赘言，这种集体学习的学习模式更有利于知识的生产和传播。 库伯的学习圈理论对培训的意义 对Kolb经验学习圈理论，可以得出这样的结论：其一，完整的学习过程包含了具体经验——反思性观察——抽象概念化——积极实验4个阶段；其二，不同的人在学习风格上存在个体差异，不同学习风格的人对于各个阶段的偏好不一样，他们在各个阶段中学习的效果也有不同。鉴于此，培训讲师在设计课堂上的培训活动时，应当在经验学习圈理论的指导下，依照让学员获得体验——引导学员进行反思——过渡上升到理论知识——引发学员将培训所得应用于实践这样的4个步骤设计并实施培训，这样做的好处概括起来有 (1)确保培训活动是一个完整的学习过程。研究证明，如果遵循了这个学习过程，人们的学习更为有效，学习成果保留的时间会更长，还会有利于培养更有效的行为技能。 (2)如何按照学员的特点和需要实施培训，是长期以来困扰培训讲师的一个难题。将培训按照经验学习圈进行设计和实施，可以最大限度地兼顾到各种学习风格的学员的学习兴趣及学习需求，达到培训收益最大化。 (3)依照一个完整的学习过程来实施培训活动，将有助于不同学习风格的学员在自己不擅长的学习阶段里逐步弥补自己的不足，毕竟各种风格都有长处和短处。课堂上学习风格各异的学员在完整的学习过程里，会潜移默化，相互感染，彼此欣赏，取长补短。 相关条目 体验式学习（Experiential Learning）
什么是学徒培训 学徒培训又称“艺徒培训”，是指由用工单位招收学徒工，在师傅的直接教导下通过生产实践活动，学习并把握生产技艺或业务技巧从而成为新技术工人或专业人员的一种培训方式。学徒培训是人力资源开发非常有效的形式，非凡是技术工种的技能开发，它将学校培训和工作中培训两者的优点结合为一体，其效果更加突出，因而值得推广。一般在需要手工艺的工作上使用这种培训，如管道工、理发师、木匠、机械师和印刷工。在培训中，这些学徒身份的员工收入低于负责指导他们的师傅,培训期依据所需技艺的不同而变化。 例如，德国的西门子斯特拉姆博格-卡尔森公司（Siemens Stromberg-Carlsou）有长达100年的学徒培训历史。该企业在佛罗里达州莱克玛丽（Lake Mary）工厂的培训项目既有高中生，也有来自社区大学的大学生。西门自期望从学徒培训中招聘的员工富有潜力（hit the ground running）。西门子的经验表明，假如采用其他招聘方式是不可能达到这一点的。 学徒培训不仅是我国的传统培训方式，在世界许多国家也都采用。如德国、法国、加拿大、新加坡等。各国对学徒培训都有不同的规定。我国各行业主管对本行业内各工种学徒期限、培训目标，培训形式及转正、定级考核办法都做出了规定。1990年，劳动部颁布了《工人考核条例》对学徒的期满考核、转正考核、换岗考核做出了更明确规定，并要求持证上岗。1996年劳动部会同国务院45个行业主管部门对原有技术标准进行修订，编制了《中华人民共和国工种分类目录》，目录对各工种的学徒期限作了具体的要求。随着企业改革的深入，传统的学徒培训逐步被新型的现代培训所替代，企业组织高新技能培训、名师带徒活动，为学徒培训制度注入了新的生命。 学徒培训的历程 学徒培训是我国实行很早的一种传统培训，通过家长或师傅将一门专业技能传授给后人与徒弟，在较长时期内学徒培训是我国技能传授的主要途径。 建国前，政府没有统一治理工人培训的制度。一些工、商企业，手工作坊，城乡中有技艺的工匠和个体开业者，多以招收学徒为补充劳动力的手段。根据行业或地方习俗的不同，把学徒称为徒工、徒弟、艺徒或小伙计等。学徒要有人保荐，给老板磕头拜师，订立师徒合约。学徒期一般三年，有的另加送师一年。学徒一开始学不到技艺，先当佣人，干杂活。有的一年后，有的到最后一年才开始传授技艺。学徒期不给报酬。学徒工没有地位和人身保障。雇主可以任意打骂或开除学徒；还经常以招收学徒为名，大量招收童工，使用廉价劳动力。 建国后，人民政府果断取缔旧学徒制度中的陈规陋俗，严禁打骂虐待徒工。1951年和1952年，在失业工人转业练习中，通过制定新的办法和规定，保证了学徒的学习、生活和各种合法权益。1958年2月，经全国人大常委会原则批准，国务院颁布了《关于国营、公私合营、合作社营、个体经营的企业和事业单位的学徒学习期限和生活补贴的暂行规定》，各产业主管部门据此对本系统的学徒培训都制定了实施细则，对工种专业划分、学徒期限、培训目标、练习形式以及转正定级、考工考试办法等都作了具体规定，从而使学徒制度逐步形成，学徒培训成为当时培养后备技术工人规模最大、人数最多的培训方式。据统计，1958年全国学徒的总数达到440万人，约占企业职工的四分之一。 "文革”期间学徒培训遭到破坏。20世纪70年代末，企业招收进厂的学徒大多文化基础差，素质低，加上许多企业没有严格执行国家有关学徒培训的规定（如学徒期限、考工定级办法等），治理措施不力，严重影响了学徒培训质量，造成了企业事故多、产品质量低、效益差。为改变这种状况，1981年国家劳动总局下发了《关于加强和改进学徒培训工作的意见》，明确指出：“从我国国情出发，在一定时期内，学徒培训仍是培养新技术工人的一种重要方式”。《意见》对招收学徒的条件、签订培训合同、学徒期限、学徒的培养目标、改进学徒培训的措施、严格考核制度和加强领导与治理等作出了明确规定。 1983年劳动部召开全国培训工作会议，提出要从实际出发，全面系统地改革培训制度，“学徒制度要进行改革。今后企业补充新工人，要逐步将就业后培训改为就业前培训，变招工为招生”。1984年，苏州、无锡、常州等地进行学徒制的改革，取得了一定的成效。1992年，劳动部下发了《贯彻〈国务院关于大力发展职业技术教育的决定〉的通知》，提出学习借鉴德国双轨制学徒经验改革我国学徒培训制度，建立具有中国特色的新型的学徒培训模式。除对传统工艺和少数非凡工种按有关规定继续实行学徒培训外，其他工种充分利用学徒培训的有关政策待遇，将招学徒工逐步改为招学徒培训生，做到在企业由生产实习指导教师或师傅指导进行操作技能练习，在技工学校、职业学校、就业练习中心等培训机构进行专业技术理论学习和基本功练习，以提高培训能力和培训效益。 为适应企业改革和建立新型劳动制度的要求，有关部门正着手进行学徒培训制度改革工作，以使这一传统的职业培训形式更好地适应现代化建设的需要。 学徒培训的评价 学徒培训适用范围广，培训数量大，能利用己有的设备和技术，因此很多国家都有学徒培训制度。建国以来，我国有80%以上的新技术工人是通过学徒培训的方式培训出来的。 学徒培训的缺点在于偏重技术操作方面的练习，而在理论学习上显得不足，从而限制了学习广度和深度。 相关条目 从业前培训 转岗培训 在岗培训 转业培训
什么是影子工资 所谓影子工资，是指项目使用劳动力、社会为此付出的代价。它包含在调整为经济价值的经营成本之中。反映该劳动力用于拟建项目而使社会为此放弃的原有效益，由劳动力的边际产出和劳动力的就业或转移而引起的社会资源消耗构成。 影子工资的计算 影子工资一般是通过影子工资换算系数计算，影子工资换算系数是指影子工资与项目财务分析中的劳动力工资之间的比值。即： 影子工资 = 财务工资 × 影子工资换算系数 影子工资的确定 (1)影子工资应该根据项目所在地的劳动力就业状况、劳动力就业或转移成本测定。 (2)技术劳动力的工资报酬一般可由市场供求决定，影子工资可以以财务实际支付工资计算，即影子工资换算系数取值为1。 (3)对于非技术劳动力，其影子工资换算系数取值为（0.25—0.8）;根据当地的非技术劳动力供求状况决定，非技术劳动力较为富余的地区可取较低值，不太富余的地区可取较高值，中间状况可取0.5。 相关条目 影子汇率 影子价格
什么是职业流动 所谓职业流动，是指劳动者在不同职业之间的变动，是劳动者放弃又获得劳动角色的过程。 职业流动是社会流动形式之一。职业流动不同于劳动者的区域流动和职务变动，但又与劳动者的区域流动和职务变动有着密切的关系，互为关联，往往相伴而发生。 第一，职业流动是劳动者在不同的职业群体之间的流动，是职业角色的变换过程，其结果是对劳动者的职业生涯发生影响。区域（或单位）流动是劳动者在不同地区（或单位）之间的流动，其结果是对不同地区（或单位）劳动者的人数比例发生影响。职业流动往往伴随着劳动者在区域间的流动，区域流动也往往伴随着职业流动。但职业流动并不一定引起区域流动，区域流动也不一定与职业流动相连。 第二，职务变动主要指行政职位层级的变动。职务变动可能带来职业流动，也可能不引起职业流动。职务变动是否带来一次职业流动，主要看其工作性质和工作内容是否发生了质的变化。如果一个营业员被任命为某一个柜台的班组长，因工作性质和内容没有发生变化，就不是职业流动；如果他被任命为部门经理就可以说是一次职务流动，因为从营业员的角色变为管理和经营者的角色。 第三，从人们对职业流动的一般性概念来说，往往把区域流动和职务变动与职业流动等同起来，因而弄清它们之间的区别与联系，有助于人们正确认识职业流动的性质，把握职业流动的行为。 职业流动的原因 在市场经济条件下，职业流动作为一种正常的社会现象，也有着深刻的社会背景和个人因素。 1、社会进步、科学技术水平的提高是促成职业流动的根本原因。“大工业的本性决定了劳动的变换、职能的更动和工人的全面性流动性。”在科学技术迅猛发展的今天，面对信息时代的挑战，为了保证社会再生产的正常进行，就必须承认职业的合理流动，打破“从一而终”的传统就业观念。 2、就业制度是促成职业流动的保障条件。劳动力市场是市场经济的基本要素，在市场经济条件下，市场机制不仅配置和调节着社会的物质资源，而且也配置和调节着人力资源。今天，双向选择意味着契约性的交换方式和交换过程。对于劳动者而言，他（她）可以自由地寻找能够发挥自己的能力、专长、志趣的有发展前途的单位（或部门）及劳动岗位；另一方面，对单位（或部门）而言，则可以自由地按职业需要来选择合适的劳动者。如果任何一方，甚至双方发现在双向选择中有了差错，经过彼此同意便可以解除契约，或期满后不再订约，从而使差错得以纠正。 3、就业的社会心理因素对职业流动具有指导和约束的作用。就业主体受其主观意识、情感愿望、价值取向、伦理规范以及社会习俗沿袭和继承下来的就业观念的影响，对职业流动往往做出好与坏的评价。 4、利益驱动。不可否认，职业流动存在着利益驱动的问题。在当前，职业还是人们谋生的手段，通过职业活动，谋取个人生存、发展以及提高家庭物质文化生活水平所需要的经济条件。由于职业在不同地区和不同部门（单位）给劳动者所支付的劳动报酬的差别，促使劳动者从收入低、待遇低的职业部门（单位），流向能够获取“高薪”的职业部门（单位），从而导致职业流动。 5、人际关系冲突是促使个体职业流动的原因之一。在职业活动中，人际关系的好坏直接影响着人们劳动的积极性、创造性以及工作效率。人际关系不好，有可能直接促成个体职业流动的发生。根据日本铃木建二的调查，在日本，因为别的公司薪俸丰厚而调动工作的极为罕见，大约仅占调转工作人数的5％。其多数职业流动是因为人际关系不好，情绪受到影响而辞职或被辞退。根据哈佛大学就业指导小组调查的结果，数千名被解雇的人员中，人际关系不好的比不称职的人高出两倍。 6、职业能力水平对职业流动产生一定的影响。个人对职业有个适应过程，个人的职业能力展现也需要一定的过程。由于个人不适应或不称职，也会导致职业流动。特别是在当代社会，随着科学技术的迅速发展，职业内容和能力要求越来越高，信息和技术的更新越来越快，每一次更新，都会引起由于不适应或不称职导致的职业流动。 职业流动的形式 一般来说，职业流动有以下几种表现形式： 1、以职业地位和职业声望为标准，可以把职业流动分为水平流动和上下流动。劳动者在同一职业地位和同一职业声望的职业系列中的流动就是水平流动；劳动者在不同地位等级和不同职业声望的职业系列中的流动就是上下流动或垂直流动，从一种职业地位等级较低的职业流动到社会地位较高的职业就是向上流动，反之则为向下流动。 2、从两代人之间从事的不同职业的变化可表现为代际流动。父亲是农民，儿子是工人；父亲是大学教授，儿子是企业经理；这种状况就形成了代际流动。代际流动的状况和频率表征着一个社会的封闭和开放程度，并且受一定社会形态及人事管理制度、教育水平等多方面的影响。现代社会，代际流动显著，而且向上流动的频率明显加快，尤其是农民子女，子承父业的比例降低的速度加快，愈是发达地区愈为突出。 3、以劳动者个人在整个职业生涯过程中，其职业地位的水平流动和垂直流动的总和来看，表现的是一生流动。有人认为：在现代社会中，人的职业生涯要经历大致6次左右的职业变动，才能达到职业成熟和职业的稳定。 4、从职业流动引起社会职业结构性变化的情况看，表现为结构性流动和个别流动。凡是职业流动引起和影响社会职业结构发生大规模变动的流动就是结构性流动。例如，英国的圈地运动，使大批农民失去土地进城当雇佣工人，使农工两大职业系统发生结构性变化。再如，科学技术的迅猛发展，新技术的广泛应用，第三产业职业的需求量大增，伴随而来的必然是职业的结构性流动。由劳动者个人自身因素引起而对职业结构的变化无足轻重的职业流动，就是个别流动。 职业流动的特点 1、与人力资本投入成反比。受教育和训练的时间长，人力资本投入大的劳动者，一般从业于职业地位高、声望高、收入高的职业，流动的数量少、频率低；而以体力劳动为主的劳动者，因为投入低、适应工作能力低，流动的数量多、频率快。 2、与年龄成反比。年轻群体中职业流动的数量和频率远远超过中年和老年。 3、男性多于女性。 4、区域性差别。一方面从不发达地区流向发达地区；另一方面，不发达地区内职业流动较缓慢。发达地区内的职业流动的频率远远高于不发达地区。 5、现代社会职业流动与家庭背景的相关因素较少。现代社会的开放性和公正性，以素质、能力为本位，打破了父业子承的框框，竞争能力是职业向上流动的资本。 6、正常流动与非正常流动。在职业流动中，凡是促进劳动者全面发展、发挥专长，使最大潜能得到施展的流动属正常流动；以某一方面的偏好或由于个别原因使劳动者从适合自己的岗位流动到不能发挥自己特长的岗位属非正常流动。 7、自由与控制。在市场经济条件下，劳动就业契约关系的形成，有利于职业流动，但契约需双方信守合同，解除劳动的契约关系也需符合规范。 另外，政府和社会在职业流动方面仍有宏观调控的约束机制，以防止非正常的结构性流动所带来的社会问题。
什么是培训计划 所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。 培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。 培训计划的作用 从某种意义上讲，培训计划的作用就如同驾车外出旅行时常需的道路指南。有了它，培训者就能够知道起点在哪，终点在哪，所要经过地方的确切位置。否则，虽可出发旅行，但却无从得知去什么地方，或能否抵达目的地。 具体地说，培训计划给管理和控制带来的好处有五条： 1、它保证不会遗忘主要任务。 2、它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权。 3、它预先设定了某项任务与其他任务的依赖关系，这样也就规定了工作职能上的依赖关系。 4、它是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判断项目、管理者及各成员的成败。 5、它是用做监控、跟踪及控制的重要工具，也是一中交流和管理的工具。 影响培训计划制定的因素 在制定培训计划时，必须顾及以下的因素： 1、员工的参与让员工参与设计和决定培训计划，除了加深员工对培训的了解外，还能增加他们对培训计划的兴趣和承诺。此外，员工的参与可使课程设计更切合员工的真实需要。 2、管理者的参与各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，通常较负责培训计划者或最高管理阶层更清楚，故他们的参与、支持及协助，对计划的成功有很大的帮助。 3、时间在制定培训计划时，必须准确预测培训所需时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先拟订的时间表执行。 4、成本培训计划必须符合组织的资源限制。有些计划可能很理想，但如果需要庞大的培训经费，就不是每个组织都负担得起的。能否确保经费的来源和能否合理地分配和使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。 培训计划的类型 以培训计划的时间跨度为分类标志，可将培训计划分为长期、中期和短期培训计划三种类型。这三种是一种从属的包含关系，中期培训计划是长期培训计划的进一步细化，短期培训计划则是中期培训计划的进一步细化。 1、长期培训计划 长期培训计划一般指时间跨度为3~5年以上的培训计划。时间过长有些变数无法做出预测，时间过短就失去了长期计划的意义。长期培训计划的重要性在于明确培训的方向性、目标与现实之间的差距和资源的配置，此三项是影响培训最终结果的关键性因素，应引起特别关注。 长期培训计划需要明确的事项包括： （1） 组织的长远目标分析。 （2） 个人的长远目标分析。 （3） 外部环境的发展趋势分析。 （4） 目标与现实的差距。 （5） 人力资源开发策略。 （6） 培训策略。 （7） 培训资源配置。 （8） 培训支援的需求。 （9） 培训内容整合。 （10）培训行动步骤。 （11）培训效益预测。 （12）培训效果预测。 2、中期培训计划 中期培训计划是指时间跨度为1~3年的培训计划。它起到了承上启下的作用，是长期培训计划的进一步细化，同时又为短期培训计划提供了参照物，因此它并不是可有可无的。 中期培训计划需要明确的事项包括： （1） 培训中期需求。 （2） 培训中期目标。 （3） 培训策略。 （4） 培训资源分配。 （5） 培训支援的需求。 （6） 培训内容整合。 （7） 培训行动步骤。 （8） 培训效益预测。 （9） 培训效果预测。 3、短期培训计划 短期培训计划是指时间跨度在1年以内的培训计划。在制定短期培训计划是需要着重考虑的两个要素是：可操作性和效果。因为没有它的点滴落实，组只的中、长期培训目标就会成为空中楼阁。 短期培训计划需要明确的事项包括： （1） 培训的目的与目标（Why） （2） 培训时间(When)； （3） 培训地点(Where)； （4） 培训者(Who)； （5） 培训对象(Whom)； （6） 培训方式(How)； （7） 培训内容（What）； （8） 培训组织工作的分工和标准； （9） 培训资源的具体使用； （10）培训资源的落实； （11）培训效果的评价。 除非特别指明，我们一般所指的培训计划大多是短期培训计划，并且从目前国内组织的培训时间来看，更多的是某次或某项目的培训计划 加强培训计划有效性的方法[1] 就培训计划管理上，如何加强培训系统内培训计划管理的能力。主要有几个方面： 一、加强组织建设，健全培训计划管理体系 对培训计划基本概念进行统一后，在培训流程制度中进行体现。如规划管理规定、培训实施管理办法等制度中必须明确计划制订的责任、流程、规则等。在大型公司的培训实践中，由于管理层级很多，计划管理更为重要。 1、下而上制订全公司年度培训计划 当然，总部在制订年度培训计划时可以先收集各子机构的年度培训计划草案，综合考虑子机构的实际。这里的年度培训计划草案本质上是起到调研功能。但必须重视培训规划，子公司也必须认真思考，不要抱着任务思想。 2、分支机构年度培训计划必须充分考虑公司年度培训计划 对于大规模、具有全国子区域机构公司或集团公司，总部培训部门不能一手遮天替代子经营机构制订年度培训计划。子机构必须根据总培训部的年度培训规划、结合总部培训部的年度培训计划（终审稿）来最终形成自身的年度培训计划。 3、分支机构必须充分学习领会公司年度培训计划 分支机构（或下属机构、单位）如果特别小，业务变化快，实际运作起来比较简单，尤其是费用由总部来管理，则可考虑不制订年度培训计划。无论如何，对于大规模、具有全国子区域机构公司或集团公司，总部培训部门制订的年度培训规划对于下属子机构的意义非凡。 4、分支机构的季度（月度）培训计划的制订 总部培训部要求下属机构制订月度培训计划，因为利于下属机构规划工作、项目策划、培训项目管理等工作，子公司主要负责人能够清晰当月的培训项目组，子公司所有培训学员有被明确告知的权力，以便提前做好准备、工作安排，所有授课人员也必须被明确通知，以做好课程开发、授课安排等；培训管理人员也必须保持行动一致性、质量可控性。 5、分支机构必须提交季度（月度）培训计划 总部培训部要求下属机构提交月度培训计划，因为方便总部培训部跟踪下属机构培训进展，利于总部进行资源调配等宏观管理，如资金流向等，利于总部进行培训检查，即是否与公司培训规划保持一致，利于总部制定对下属机构培训工作的资源、技术支持如课程开发、讲师调度，利于总部进行培训基础工作建设，如课程开发进度推动、讲师队伍培养等，利于总部进行培训资源开发等培训基础工作的定位、定向和调整等。 6、总部可以进行项目计划书抽查 实践中，尤其大型集团公司，为了加强计划管理，通常要加强总部职能管理和下属机构的作业管理。主要手段如，要求下属机构提交季度计划、月度计划，甚至项目计划书（但不做教学计划提交要求）。 当然，比较实际的是进行抽查，毕竟项目比较多，而且比较雷同。抽查一类就可以洞察一切。例如新员工培训项目书、储备人员项目书等。 二、推行管理培训，提升计划制订能力 当然，总部培训部门对下属子机构培训工作进行督促检查控制时，也可能会要子机构提交季度或月度培训计划。这个计划应该是属于工作沟通、工作总结类。仅仅是有制度，还不够。计划制订人的业务素质相当重要。尤其是一些培训管理基础薄弱的公司，更应该加强自身系统内的“关于培训的培训”。 1、对于总部部门 公司培训部制订发布的〈年度培训计划〉是子公司制订并提报的〈季度培训计划〉的重要依据。同时，子公司制订季度计划时，应该充分考虑子公司的培训需求、资源以及实际运作环境。制订人必须思考：是否清晰公司年度培训计划？是否清晰如何设立培训项目组合？ 总部分支机构培训主管必须自我检讨，是否清楚子公司月度培训计划的关键点或难点？在计划审批时，是否有清晰的标准？例如计划是否遵循公司整体培训策略、季度培训规划？如何切实的满足子公司内部员工的需求而不是僵化执行季度规划？如何使子公司培训工作,得到高层领导、各级员工的重视与支持？等。 2、对于分支机构 计划制订负责人不能简单地胡乱拼凑，然后交给总部审批。制订计划时必须仔细学习并思考：如何保证培训策略的贯彻和和落实？公司各系统是否明晰今年的培训策略？知道如何主动开展培训工作？公司每个员工是否明晰自身的培训责任和义务？有无必要对子机构内部培训管理流程、制度、技术方法等提出改善要求？培训资源的整体调配是否合理？培训效果是否有可控性？等等。 3、计划的制订人自身 计划制订人必须了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化；对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师；掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况；掌握培训预算管理和培训实施管理；掌握培训评估的主要方法和手段；等。 年度培训规划的制订一般是由培训部门主导，主要的责任人必须了解整个流程，这点比个人策略制订能力更重要。因为年度培训规划是在充分调研的基础上，结合人力一级策略年度，集体讨论，对两年或三年培训发展规划进行制订的结果。 下属机构制订年度培训计划、项目计划、教学计划，也需要责任人加强培训管理理论学习。一般讲，如果单位规模小、变化快，可以不做年度培训计划而以季度培训计划替代。例如，销售公司的分公司一般不独立制订年度培训计划，最多是制订季度培训计划，最适合的是制订月度计划。 三、加强绩效管理，培训计划质量纳入考核 计划制订人有方法、有能力，此时态度就决定一切了。实践中，某些公司是将之纳入考核指标里，就取得了较好的效果。 总之，培训计划制订的质量直接影响到培训工作绩效，所以培训计划自身的质量尤其重要。培训计划的制订是否成功，关键有管理体系的完善、制订人的个人能力，还要重视计划质量考核。 参考文献 ↑ 王印久.如何加强培训计划的有效性
什么是副语言沟通 非语言沟通的内涵十分丰富，目前为人们所用的有身体语言沟通、副语言沟通和物体的操纵等。 副语言沟通是通过非语词的声音，如重音、声调的变化，以及哭、笑、停顿等非言语内容来实现的沟通。心理学家称非语词的声音信号为副语言。 副语言沟通的解析 心理学的最新研究结果表明，副语言在沟通过程中起着十分重要的作用。一句话的含义不仅取决于其字面意思，还取决于它的弦外之音。语音表达方式的变化，尤其是语调的变化，可以使字面相同的一句话具有完全不同的含义。 比如一句简单的口头语，“真棒”，当音调较低，语气肯定时，“真棒！”表示由衷的赞赏；而当音调升高，语气抑扬，说成“真棒”时，则完全变成了刻薄的讥讽和幸灾乐祸。 心理学研究发现，低音频是与愉快、烦恼、悲伤的情绪相联系的，而高音频则表示恐惧、惊奇或气愤。副语言研究者迪保罗的研究还发现，鉴别别人说谎的最可靠线索就是声调。不老练的说谎时会低头或躲避别人的视线。老练的说谎者则可以有意识控制这些谎乱行为，说谎时不仅不脸红、不低头，还能有意识地以安详的表情迎接别人的目光，但是说谎时声调提高却是不自觉的，可以真实地透露说谎者言不由衷的心态。因此现在测慌仪可以通过分析人们说话的节奏，声音的频率、波长等信息来判断当事人是否在说谎。
什么是固定行为分级尺度法 固定行为分级尺度法是指一簇确认和评估与工作相关的行为的方法，其中最普遍运用的是行为预期尺度法（BES）和行为观察尺度法（BOS）。 行为预期尺度法 BES（Behavioral expectation scales）运用专业名词化的行为水准来协助定级者评估，意在减少其他业绩鉴定方法中出现的主观性和偏见。操作时，根据在职者、同级人员、工作分析人员、主管人员及有见识的其他雇员提供的关于工作表现好或坏的描述，将工作表现分为几大类型。如下表是为酒吧使者设计的与其工作行为联系的固定行为尺度的一部分，即与顾客关系的一类，其他的类别，也可以设计出固定的预期行为尺度。 行为预期尺度被表述成定级者和雇员都熟悉的术语。定级者，通常是主管，能总览这些固定的行为，并知道雇员做哪些改进。每一类别里，行为尺度为具体的专业行为所固定，主管人员能更好的给员工提供专业的反馈。假如定级者能在评估期间收集具体事实，评估将更为准确，更为合理有据，可能成为更有效的咨询工具。这种方法的一个严重缺陷是定级者只能看到有限个数的业绩类别，每个类别里只有有限个数的专业行为。绝大多数主管不情愿在整个考评期间继续这种纪录，削弱了这种鉴定方法的效果。 行为观察尺度法 BOS（Behavioral Observation Scales）运用专业名词化的行为作为水准并要求定级者报告这些行为发生的经常性。行为尺度的确定与BES基本一致。行为发生的经常性常从“几乎没有” 到“几乎总是”分为五档。BES与BOS之间的差异可以从下表和上表的比较看出。 有两位研究者在一家公司试行BOS一年后，公司的上层治理人员对这种方法的结果感到满足，他们相信这种方法能够将人事纠纷减至最少，定级时能给低劣者合理的解释，能勾勒出轻易理解的全貌，能增进定级者和雇员间的沟通。 固定行为分级尺度法的局限 1、固定行为分级尺度法难于开发和治理，因为要确定哪些行为可以作为尺度是非常困难的，为了使这些行为尺度有理有据，需要做大量深入细致的工作。 2、另外，不同工种的行为尺度千差万别，要给每一个工种规定行为尺度，花费自然很高。
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