人力资本治理系统 人力资本治理系统是面向整个企业的业务战略，通过治理、优化和利用职工来实现更高的业务绩效水平。 人力资本治理系统的优点 简化HR系统以降低成本。 部署员工自助服务以提高事务处理效率并以此提高工作效率。 调整公司目标和目的与劳动力的关系，从而提高绩效。 人力资本治理系统的功能模块 人力资本治理系统有三大块结构： (1)第一块包括组织发展战略及其客观依据(现实条件)，亦是人力资本治理子系统运作的背景或输入条件。组织发展战略的重点是组织战略目标，其核心是： 人力資本 组织结构合理化， 生产率， 组织发展目标 组织制定发展战略的依据即实现条件则包括； 内部能力 选择机会 产品市场 劳动力 市场猜测 资金 技术 内部环境 外部环境等 （2）第二块表示人力资本治理子系统的内容和过程。其中，第一位的是为实现组织发展战略而制定的人力资本治理目标，其次，人力资本治理目标的实施保障系统，也是人力资本治理的核心内容： 人员配备系统(招聘、配置与调整) 制度建设与组织发展系统(改变内部环境、岗位责任制、机构、政策与程序) 培训与开发系统(培训的设计、教育与开发、职位提升、职业发展生涯咨询) 评估与激励系统(成果与目标、目标质量、外部环境的影响、工资分配，补贴、非财政性奖励、福利) 交流沟通系统 劳资关系系统 核算与监督系统 信息档案治理系统(个人资料、现实表现、潜力与技术评价、职业生涯目标资料等)。 最后，治理结果的输出与反馈，构成了人力资本治理子系统的其他两个组成部分。没有它们的参与，将不可能知道人力资本治理的实践效果，更不能反映组织发展战略的实现程度，组织也就不可能制定出更加切合实际的发展战略。 （3）第三块是人力资本治理子系统的输出部分，代表人力资本治理的两个结果：组织结果与个人结果。其中，“组织结果”的三项内容“组织结构合理化”、“生产率”和“组织发展”，又是组织发展战略预期要达到的基本目标；“个人结果”则包括需要的满足及满足程度、个人的职业生涯得到应有的发展，以及由此激发出的积极工作的动力。 相关条目 人力资源治理系统
离职外派教育法的背景说明 所谓离职一般是指员工脱离本职岗位的工作。离职培训分为在企业内部的短训和外派进专门学校的培训两种。由于企业本身教育水平的限制和对员工素质要求的提高，将员送入专门教育学校培训的外派教育已成为企业培训员工的重要方式。 早在第二次世界大战以前，许多经济专家就认为高等学校为企业培训职工是义不容辞的责任，而企业将职工送入到高等学校进行再培训，也是企业所能选择的最好教育方式之一。美国早在19世纪未就已在高等院校内大量设立职业进修班，但当时形式较单一，不像今天各种各样的职业教育学校如雨后春笋般冒出来。中国内地，成人职教也有了很大发展，如成大、电大、夜大等教育形式为越来越多的企业培训了成千上万的得力员工。 什么是离职外派教育法 所谓离职外派教育法是指企业通过对外派方式的选择而将员差额主专门学校接受培训的离职培训方法。 培训目标：系统的提高员工的知识与能力。 培训对象：企业内的任何一个职工。 培训方式：外派到专门教育学校。 培训时间：数月到数年不等。 离职外派教育法的具体操作 1、预备阶段 1）测试员的能力与知识，调查员工培训意向，以之作为外派依据。 2）确定经费来源。 一般外派员工受训分为两种情况；其一是由企业指定人员外出受训，培训经费由企业全部负担，且一般是带薪受训；另一种是由员工自己申请外派受训，经企业枋准后准假受训，费用由员工支付，一般是不带薪受训。 2、实施阶段 外派职员到专门学校受训，应根据职员本身的特点和培训目标来选择学校，现在中国内是已有多种专门的成人学校： 1）成人大学。 培训内容：系统的基础和专业理论知识，注重意识与能力的培养。 适用对象：中、下层的治理人员和文职工作者。 学制：全日制 入学方式：该学校一般要经过国家统一的成人考试，合格后方能入学。考核内容与普通高考相同。 2）电视大学 培训内容：以理论知识为主。 适用对象：企业各级从业人员。 学制：两年，分为全日制和夜校两种。 培训方式：电视教学为主，辅以教师授课。 3）成人中专。 培训内容：以专业技术为主。 适用对象：企业基层生产操作者为主。 学制：一年、两年不等，多为全日制。 培训方式：教师讲课结合工厂实习。 入学方式：分需考和不需考两种。 4）自考函授班。 培训内容：系统的理论知识。 适用对象：企业各层员工。 学制：两年，分全日制和夜校。 培训方式：教师讲课。 入学方式：不需考核，但毕业难度较大。 5）业余技术学校。 培训内容：基本的专业技术。 适用对象：没经过职业练习的新进员工。 学制：半年一年不等，全日制或半日制。 培训方式：教师讲课结合工厂实习。 入学方式：不需考核。 6）短训班。 培训内容：基本的专业技术。 适用对象：业余时间少的企业员工。 学制：一个月、三个月、半年不等。 培训方式：视具体内容而定，一般结合实地研习。 入学方式：不需考核。 离职外派教育法的实施要点 1、企业应积极组织和引导职工的职外培训，对于取得学历的员工可给予一定奖励，对于自我申请离职培训的员工也予以物质上的鼓励。 2、做好培训人才与稳定人才的结合。 部分员工培训成才后，往往另择高技，给企业带来经济上的损失，也使企业内部“军心涣散”。企业应做到职工的福利待遇与职工的学历、能力联系起来，并为员工提供最好的工作环境，以挽留人才。
什么是培训经理 培训经理是指所有在企业内部负责企业培训工作管理的最高负责人，需要独自带领团队，具体职位名称在各企业可能有所不同，如“培训专员、培训主任、培训经理、培训总监、培训学院院长”等。 培训经理职责 1、培训计划制定的牵头人 2、培训方案实施的组织者 3、培训效果的调查人 4、初级培训的培训师 培训经理是培训计划制定的牵头人，也可以说是培训计划制定的项目经理。 第一步，他负责把各个部门的调动起来，让各个部门按照既定的时间，搜集各部门培训需求； 第二步，他负责把培训需求汇总上来，向各部门经理提供一套甄别员工培训需求的方法，以及在接到各部 门经理或者员工本人的培训信息之后，做出培训外包还是建立内部讲师来实施事先已经界定下来了的培训 课程，并寻找一套方法来跟踪培训的效果； 第三步，根据各部门的反馈，把培训课程汇聚成培训计划，组织各部门老总及公司高层、人力部门来审定； 第四步，按照审定的培训计划，坚决实施； 第五步，培训效果反馈及改进。 培训经理的五项修炼[1] 第一项：有效争取、整合和运用培训资源 所以，在实际培训管理的工作中，要提高培训工作在企业中地位，首先面临第一关，就是如何有效争取、整合和运用培训资源。 培训资源主要包括财务资源、人力资源和物质资源。财务资源是指每年用于培训开展的财务预算资金，人力资源是指从事培训的管理者、专兼职培训师、所有培训窗口等人员，物质资源是指所有的培训设备、设施、器材、工具、书籍、资料、软件等。 通常，成立培训部门后的第一件事情就是建章立制，建立一系列的培训管理制度和实施流程，并经过公司高层正式审批后，在全公司范围内发布，这叫给培训立法。 在培训制度取得合法地位后，第二件事情就是争取资源，包括申请年度培训预算，购买培训物质资源，进一步整合培训的人力资源组织结构，先建立各事业部、子公司或部门的培训窗口，以作为与总部或培训部的培训接口人，然后再着手选拔和培养内部培训讲师。 关于如何争取培训预算，以下建议，可供参考： 1、 给老板一个说服自己的依据 首先我们要明白一个道理，愿意成立培训部门的老板是一定愿意掏钱出来做培训的，只是他非常关注主要培训资源的流向和实施效果。同时，老板最想知道的是，提出的培训预算的依据是什么，心里一定要有个谱，那就是给自己说服自己的理由。 所以，培训经理一定要告诉老板提出预算的依据是什么，可以是以人均预算量，可以项目核算额，可以是历年对比量，可以是同行参考值，也可以是销售或工资总额比率。 2、排列预算明细表遵循先小后大原则 从人类视觉刺激程度的排序来看，第一印象对人的影响最深，也难以在短期内难以改变。 培训经理在制定预算明细表时，如果把预算按照从大到小的顺序排列，领导的第一感观中就是接受预算额大的视觉冲击，会给他带来预算额大的印象；反之，如果预算以先小预算再大预算的顺序排列，取得的效果可能会更好，至少不会太触动老板的“利益神经”。 3、深入掌控企业内部培训需求 老板一方面很想知道培训项目预算的重点是什么，另一方面想清楚为什么它是预算的重点。所以，培训经理在制定培训预算时，一定要很清楚企业内部的业务状态和核心的培训需求，灵活有效地把两者结合起来。 第二项：培养“一专多能”的业务技能 培训经理要在企业内部拓展个人影响力，关键是要拓展自己的业务支持能力，而不是一味地在专业领域内闭门造车搞研究。 所以，培训经理不仅要做培训管理专家，也要精通人力资源的其它模块的知识与技能，甚至要懂财务、采购、销售、生产和新产品开发的一些基础知识。要在公司内部的员工中树立这样一种意识：培训经理不仅懂培训，也懂公司业务，也能够在业务领域内提供必不可少的支持与建议。 培训经理既要做“专家”，也要做“杂家”。 第三项：塑造管理和服务心态 在很多企业中，培训经理只是处于被动工作的服务者角色，管理的角色体现不明显，而作为一名优秀的培训经理，必须是管理和服务功能并举的角色。所以，一定要摆正心态，既要有管理心态，也要有服务心态。 管理角色的工作重点： 1、制订、运作企业培训制度和年度计划； 2、梳理培训流程，监控培训实施的关键节点； 3、组织并参与重点项目，并对培训效果负责； 4、把控人力资源开发重点，调整培训策略； 5、内部讲师和课程体系建设； 6、内部培训资源统筹管理。 服务角色的工作重点： 1、为业务部门提供一套有效培训需求的工具和方法； 2、提供培训支持：课件、资料、组织、信息、器材、工具和人员协调等； 3、从人力资源开发的专业角度出发，提供有助于业务发展的建议； 4、协助各部门制定内部的人员招募、开发、考核和调配策略。 第四项：做企业的讲师教练 培训经理在企业内不仅要做一名专业讲师，也要做一名讲师的教练，一方面可以树立在培训技术方面的专业地位，也可以加速自身的学习与成长速度。 提高培训技术可以多参加一些专业训练，比如TTT、ETT等，同时，更重要的利用一切机会上台授课，在实践中追求成长，在实践中加速学习。如果培训经理在培训技术达到一定高度后，在建设企业内部培训师队伍时，完全可以自行开发一个适合企业内部的TTT课程，担任讲师的教练，这是对自己的一个挑战，也是提升个人魅力和专业形象的较佳途径。关于如何做一名TTT讲师，市场上有很多专业书籍和课程详细论述，这里不做重点阐述。 第五项：影响老板对培训的看法 大家发现，第一项至第四项是扩大培训经理在老板和员工面前影响力的基础工作，它们是培训经理开展工作必不可少的条件。同时，优秀的培训经理也要利用一切与老板接触和交往的机会影响老板对培训的看法，只有影响了老板朝着正面的方向去看待企业培训问题的时候，才能最大化地助推企业培训工作的开展。 影响老板对培训的看法，不是影响老板要不要做培训，关键是影响老板是对培训的态度：是维持现状还是深度发展。 当然，培训经理影响老板的目的显然就是想推动培训向精细化、规范化和制度化的深度方向发展，主要包括直接影响和间接影响两种主要方式，以下策略可供参考： 直接影响方法： 1、邀请老板做公司首席培训师； 2、说服老板去参加学历班或培训班； 3、让老板参与制订年度培训计划(审核与讨论)； 4、把老板的话提炼成名言，利用内部广播、企业报、宣传栏、挂图大力宣传； 5、多邀请老板参加内部培训会议、重大培训活动并致辞； 6、凡开展涉及较大预算开支的培训活动都应请示老板，并主动征询老板建议。 间接影响方法： 1、大力宣传关键培训事件(培训动态、培训成效等)； 2、争取担任公司晚会的策划人和主持人； 3、搭建内部学习空间：图书室、培训室、网络论坛和学习园地等； 4、加强培训与其它业务模块的协同性，尤其培训与招聘、培训与绩效、培训与文化的业务衔接； 5、尽量争取在企业内部讲课的机会，但前提是：讲擅长的领域，不擅长、无独特研究的领域坚决不讲。 其实，老板对培训经理的工作期望值并没有我们想象地那么高。 但是，因为在乎培训的生存空间，所以在乎在企业内部的表现。如果你想专注于培训领域的发展，这是你一生修炼的课题，我在这里只是抛砖引玉，提供一种思路而已。 参考文献 ↑ 邹文强.培训经理的五项修炼
什么是思维定势 思维是一种复杂的心理现象，是人的大脑的一种能力。思维惯性表现为这次这样解决了一个问题，下次遇到类似的问题或表面看起来相同的问题，不由自主地还是沿着上次思考的方向或次序去解决。 思维定势又称“习惯性思维”，是指人们按习惯的、比较固定的思路去考虑问题、分析问题，表现为在解决问题过程中作特定方式的加工准备。它阻碍了思维开放性和灵活性，造成思维的僵化和呆板。这使得人们不能灵活运用知识，创造性思维的发展受到阻碍。 思维定势从另一个角度讲，也可以说思维定势是思维的惯性，或思维的惰性。在人的思维能力上是一种重要的表现，是人通过不断的学习和实践累积下来的经验和形成自己独有的对世界、对客观认识、认知的规律、途径。所以思维定势具有明显的个体性。 思维定势的本质[1] 所谓本质就是事物的存在根据，亦即事物间相互区别的标志。对思维定势本质的追问实际就是要在了解“什么是思维定势.的基础上，进一步分析.思维定势到底是什么’。从字面上来理解，思维定势就是思维中的定势，因此在这里，思维定势的本质实际上就是要弄清楚一思维定势一与心理学中的“定势“的区别。 思维定势是由主体头脑当中一些起基础性作用的影响深远的要素一知识、经验、观念、方法产生，所以它的作用实效比较长，范围广，因而思维定势会伴随着我们的学习和实践变化、发展，但是却不那么容易摆脱，甚至可以说，主体无法摆脱思维定势，因为它与主体的知识、经验、观念、方法同在。初生的婴儿没有思维定势，但是也因而不能思考。 这一特点表明主体对思维定势具有很强的依赖性，因此思维定势是主体的思维的基础和前提，而不是障碍。区分思维定势与心理定势，深刻认识思维定势的本质对于我们正确认识思维定势与创新性思维的关系非常关键。 思维定势的作用 （一）思维定势的积极作用 思维定势对于问题解决具有极其重要的意义。在问题解决活动中，思维定势的作用是：根据面临的问题联想起已经解决的类似的问题，将新问题的特征与旧问题的特征进行比较，抓住新旧问题的共同特征，将已有的知识和经验与当前问题情境建立联系，利用处理过类似的旧问题的知识和经验处理新问题，或把新问题转化成一个已解决的熟悉的问题，从而为新问题的解决做好积极的心理准备。具体地说，在问题解决中，思维定势主要包括以下三方面内容： 1、定向解决问题总要有一个明确的方向和清晰的目标，否则，解题将会陷入盲目性。定向是成功解题的前提。 2、定向方法是实现目标的手段，广义的方法泛指一切用来解决问题的工具，也包括解题所用的知识。不同类型的问题总有相应的常规的或特殊的解决方法。定向方法能使我们对症下药，它是解题思维的核心。 3、定势解决问题是一个有目的、有计划的活动，必须有步骤地进行，并遵守规范化的要求。 思维定势是一种按常规处理问题的思维方式。它可以省去许多摸索、试探的步骤，缩短思考时间，提高效率。在日常生活中，思维定势可以帮 助我们解决每天碰到的90%以上的问题。但是思维定势不利于创新思考，不利于创造。 （二）思维定势的消极作用 思维定势对问题解决既有积极的一面，也有消极的一面，它容易使我们产生思想上的防性，养成一种呆板、机械、千篇一律的解题习惯。当新旧问题形似质异时，思维的定势往往会使解题者步入误区。 大量事例表明，思维定势确实对问题解决具有较大的负面影响。当一个问题的条件发生质的变化时，思维定势会使解题者墨守成规，难以涌出新思维，作出新决策，造成知识和经验的负迁移。 根据唯物辩证法观点，不同的事物之间既有相似性，又有差异性。思维定势所强调的是事物间的相似性和不变性。在问题解决中，它是一种“以不变应万变”的思维策略。所以，当新问题相对于旧问题，是其相似性的主导作用时，由旧问题的求解所形成的思维定势往往有助于新问题的解决。而当新问题相对于旧问题，是其差异性起主导作用时，由旧问题的求解所形成的思维定势则往往有碍于新问题的解决。 从思维过程的大脑皮层活动情况看，定势的影响是一种习惯性的神经联系，即前次的思维活动对后次的思维活动有指引性的影响。所以，当两次思维活动属于同类性质时，前次思维活动会对后次思维活动起正确的引导作用；当两次思维活动属于异类性质时，前次思维活动会对后次思维活动起错误的引导作用。 思维定势的主要特征 具体地，思维定势主要特性： 1、趋向性 思维者具有力求将各种各样问题情境归结为熟悉的问题情境的趋向，表现为思维空间的收缩。带有集中性思维的痕迹。如学习立体几何，应强调其解题的基本思路：即空间问题转化为平面问题。 2、常规性 如学因式分解，必须掌握提取公因式法、十字相乘法、公式法、分组分解法等常规的方法。 3、程序性 程序性是指解决问题的步骤要符合规范化要求。如证几何题，怎样画图、怎样叙述、如何讨论、格式摆布，甚至如何使用“因为、所以、那么、则、即、故”等符号，都要求清清楚楚、步步有据、格式合理，否则就乱套。 思维定势的表现方式 思维定势通常有两种形式：适合思维定势和错觉思维定势。 前者是指人们在思维过程中形成了某种定势，在条件不变时，能迅速地感知现实环境中的事物并作出正确的反应，可促进人们更好地适应环境。后者是指人们由于意识不清或精神活动障碍，对现实环境中的事物感知错误，作出错误解释。 思维定势与创造思维的关系 1、思维定势是集中思维活动的重要形式 2、思维定势是逻辑思维活动的前提 3、思维定势是创造思维的基础 4、思维定势与创造思维可以相互转化 5、思维定势对形成创造思维的消极作用 思维定势案例分析 案例一:服装购买行为中的思维定势分析[2] 我们发现在影响服装购买行为因素很多的情况下，人们购买服装在一定程度上有共同性或相似性，也就是大部分人对服装的购买方式、风格、品位有固定的方式。通过分析调查，我们发现人们依据主客观情况综合考虑最终作出购买决定的过程，总是遵循一定模式，即在人们的头脑中有固定的预先已经设置好的思维模式在起作用，即思维定势 影响消费者服装购买行为的四种思维定势 1.权威定势 权威定势表现在此类型的人在说话时喜欢引用权威的言语，在行动中遵照权威的指示。权威源于环境：一是知识分工产生了各个领域的权威；二是权力有限性，消费者力量局限，不能控制各个专业领域。当消费者涉足一个未知领域时，需要了解某些方面的事实，为将来的行动做准备，它就会求助于某些权威人士，征求他们的意见，从而指导个人行为。市场经济条件下，权威的作用日渐衰落，但在服装领域仍然有许多权威，如各级质量监督局、国内外各种标准、名牌、奖项、名设计师、时尚传播媒体、名人等。目前名牌对消费者影响最大，尤其是国外的品牌，无论好坏，一度是中国人盲目追逐的时髦。如果买不起真品，那假货也是许多人的首选，因为名牌代表企业的质量、信誉和良好的服务，代表穿着者的地位、形象、身份，让消费者用得放心、穿着舒心 对品牌拥有者而言，可利用这种思维定势，练好“内功”，树立良好形象，以过硬的质量和服务来赢取顾客的心。争取成为国内国际名牌，拥有良好的知名度和美誉度，让消费者真正信赖名牌。政府部门在树立名牌时要明确职权，端正行为，使消费者能购买到真正的名牌 2.从众定势 从众定势是指那些在行为、感情、态度、思想、价值观等方面跟随或服从大多数人的消费者 它源于人的群居性，为了确保群体稳定性，个人行为在许多方面都必须进行改变以适应群体要求，与群体保持一致，否则会被排挤或攻击。人的生存离不开人群，他总是要使自己与生活体系中的各要素间有最佳联系和最佳距离，因此人不但要把许多有关自己的事物拉近自己，同时努力使自己接近人群。特别是对于中国这样一个曾经以集体主义和平均主义为取向，以及拥有儒家“中庸”传统的社会，则更为明显。一方面时装使个人产生心理性风险，需要征求他人意见，试着预料着装效果，以减轻压力，因此个人会根据别人的目光来调整自己的着装，使自己与大众的行为模式保持一致，也就是“同化”。另一方面人具有天生的模仿能力，当自己缺乏自信，无法作出决策时，他会采取保守原则，采取与别人相似或相同的反应，这样比较安全也能保护自己。但由于自我认同的心理作用，人需要维持各自特色，表现出他在群体中的角色地位，消费者就会在他的选择上体现与别人相互区别的地方，一般在衣服或配件上，模仿和表现相结合，使人表现出从众行为，追逐时尚与潮流，但又不盲目，各具特色 我们的服装企业可以利用或创造一大批意见先导者（Opinion Leader）来指导大众的着装，通过传媒和广告引导消费，让消费者在适度指导下结合个人条件和喜好来选择合适的服饰。设计师在进行反潮流设计时必须有更好的眼光和承担风险的勇气 3.经验定势 经验定势是指消费者依据从前的经验指导新一轮的购买行为。由于生活中许多事情和现象具有相似性和重演性，当经历多次以后，会逐渐在人的大脑中同化为一种模式，因此有一部分人总是生活在一个经验的世界里，从前的视听感受、经历在头脑中形成了丰富的经验。在看到一件服装的瞬间，人会不自觉地立刻从记忆中去搜索过去有关衣服的形象进行比较和选择。过去的经验与记忆在直觉的过程中是很有意义的，当他们面临相似的事件时总是根据经验作出判断。选择相同的品牌、风格，一定程度上是因为人们缺乏经验，不愿意进行新的尝试，怕失败、怕麻烦、怕人笑，如“我不适合穿裙子”，“黑色让我看起来更酷”等。这说明经验对个人有较大的惯性作用，对固有价值和信念的无条件相信。同时对品牌或风格的满足和满意的体验也是一种积极的强化过程，能增加再次购买的可能性和减少对外界信息调查的可能性，促使消费者重复购买以保证利益、安全和放心。但另一方面，失败的购买过程会使消费者丧失信心，并波及到他的生活群体 经验定势要求产品应有前后延续性、相似性或能相互搭配，使消费者不断地得到新的满足，提高对品牌的忠诚度 4.非理性定势 非理性定势是指有的人会在众多因素：感情、欲望、本能、情绪、冲动、潜意识等的作用下，没有逻辑，不顾后果地实施购买行为。一方面，市场本身是非理性的，消费者一定程度上易受其支配，由于广告、降价、流行或销售人员的暗示：“这种颜色很适合你”而实施了较强烈的泡沫性销售行为，导致许多人经常事后后悔。另一方面，品牌具有强烈的情感因素，当它与消费者心理需求相吻合时，容易激发心中共鸣，使人产生冲动。而且服装中的多义性（ambigous）很明显，一件衣服往往能多方式地传递不同信息给人们：视觉感受、手感、风格等，雅俗共赏，仁者见仁，智者见智，并且可以加以多种诠释或理解。当设计师利用多义性加强对服饰的渲染和整个购物环境的烘托时，生动的景象会在一定程度上影响消费者的购买心理 因此对零售企业和零售点而言，任何一个方面都不可以忽略：企业形象、产品质量、营销人员素质、服务态度、购物环境等，把它作为一个系统工程来考虑，利用各种正当手段来调动顾客的情绪。同时努力保证消费者在购买、使用和穿着过程中都保持良好的享受感和舒适感 思维定势的利弊思维定势是一把双刃剑，它的形成、存在使市场营销人员以最快捷、最少的成本去认知周围的人、事，从而减少风险和失败。但它强大的刚性也使人局限在一个范围内，无法接受或面对新的问题和事情。因此消费者在服装购买过程中的心理是十分复杂的，犹豫与坚持交错，保守与前卫共存 对服装品牌而言，在确定市场定位时，必须仔细分析目标顾客群体的想法和思维方式，利用思维定势来提高顾客的品牌忠诚度，保证市场份额。相反地，也可以打破消费者原有的思维定势，争取新的顾客。 参考文献 ↑ 谢孝洋.论思维定势的本质[J].湖南农机,2007,(11) ↑ 李坤.服装购买行为中的思维定势分析[J].四川丝绸,2002,(3)
什么是工作主动性 按照《现代汉语词典》的解释，“主动”一词是指：“不待外力推动而行动（跟被动相对）”，它是内在动力的外在表现。因此，工作主动性是指职工根据一定的岗位要求和工作要求，在主体意识的积极支配下进行的活动。 工作主动性的形成原因 1、信仰推动。信仰是指人们对某种事物、思想或主义极度推崇和信服。信仰推动具有极强的坚定性。 2、思想意识推动。思想意识推动具有很强的自觉性，自觉源于清醒。思想意识推动的第一层次是政治素养推动，即基于政治理论素养、政治敏锐性、政治鉴别力形成的推动；第二层次是道德推动，即通过道德品格、道德荣誉感、道德判断等来实现的推动。政治素养和道德都具有阶级性。 3、惯性推动。惯性推动具有较强的稳定性。通过单位长期形成的工作氛围和个人的工作习惯来推动和维持。惯性推动分为有意识和无意识两种情况。 4、外因激励内因形成的推动。 1）正向激励推动。 A、肯定：一般在一对一的场合进行。 B、表扬：在一定范围内实施，一般在一对多的场合进行。 C、精神奖励：在较大的范围内实施，具有一定的广泛性和影响力。 D、物质奖励：在一定范围内，根据一定的规定来实施。 E、职位交流和职务提升：根据职工的德、才、学、识状况，根据其德、能、勤、绩表现，给予职工更大的展示和发挥聪明才智的舞台，同时获得相应的工作条件。 2）负向激励推动。 A、否定：一般在一对一的场合进行。 B、批评：在一定范围内实施，一般在一对多的场合进行。 C、通报批评：在较大的范围内实施，具有一定的广泛性和影响力，对职工的社会形象有较大冲击。 D、经济处罚：在一定范围内，根据一定的规定来实施。 E、职位交流和撤（降）职；根据职工的德、才、学、识状况，根据其德、能、勤、绩表现，给予职工恰当的、与其聪明才智相适应的舞台。这样的调整是事业发展的需要，也是对干部的提醒和保护。 激励推动比较容易形成制度性规范，具有较强的针对性和可操作性。 工作主动性的一般特征 1、有预见性。能够超前思考工作，根据自己的工作内容和特点，提前做好工作准备。 2、及时和准确。对领导安排的工作，能够按时完成且工作程序规范、工作质量良好。 3、团结协作。在科室之间、科室内部能够做好协作工作。 4、坚持工作创新。在理论上、实践上有思考，在工作内容和工作方法上有探索，并做出一定的工作成绩。 工作主动性缺乏的表现 1、领导说一点，他才做一点。在工作中，领导说到的，他才去做；领导没有说到的，他就不做。做工作只满足于不被批评，没有按照岗位职责去思考、去推进工作。 2、“只唯上、只唯书、不唯实”。在工作中，只讲对领导的服从或者只讲教条，不讲独立思考。于是，领导说什么就做什么，对领导做出的工作安排不思考，不能、不愿提出合理化建议，只是予以执行。事毕后，陶醉于自己良好的执行能力，为自己顺利完成工作任务而沾沾自喜，不思考因为方向错误可能形成的南辕北辙的问题，没有把自己在学习中积累的理论知识和在实践中积累的经验、信息全部运用到工作中去。 3、不敢于、不善于克服工作中的困难，习惯于承担轻松、程序化的工作。表面上看，这是自信心和工作态度的问题，但从深层次上看，却是知识、经验积累不够的问题。 4、不能在工作中做到分工合作。工作中需要分工，也离不开合作，分工合作是经常出现的一种工作状态。究其原因，首先是合作意识的问题。这是习惯问题，更是认识问题。其次是合作能力的问题。这仍然是知识、经验积累不足造成的。 工作主动性的提升 1、加强学习，提高认识。通过学习，塑造职工正确的世界观、人生观、价值观；通过学习，使职工认识到工作主动性对事业、个人成长的重要性；通过学习，引导职工发现、发掘工作中的价值点，个人的闪光点，增强职工工作主动性；通过学习，培养职工勤于思考、善于总结的习惯和能力。 2、创建环境，增强氛围。一是导向要正确，要形成积极主动者被肯定、受重视的良好导向，引导职工以积极主动为荣。二是是关怀要到位，要从多角度多层次重视职工的各类需求。三是激励要得法，要形成科学合理的评价机制和激励机制。四是要加强文化建设，重视集体荣誉感的培育。 3、有序竞赛，激发活力。要开展一定的竞赛活动，保持适当、有序的竞争态势，形成优胜劣态、能上能下的工作氛围，激发团队活力。 4、放手放胆，适度授权。要把事业的发展与职工能力的提高结合起来，敢于放手放胆地安排职工独立开展工作，把收和放恰当的结合起来。 5、建章立制，点面结合。制度的优点在于稳定、规范，缺点在于制度的运行是有成本的。因此，制度建设既是必要又是不宜过于繁琐的，可以通过开展单项活动进行穿插来实现点面结合，这是被实践证明了的可行方式。
什么是数据激励法 数据激励法就是领导者在详细登记、统计下属的各种工作情况数据的基础上，通过大会讲评、公开张榜和填写评比表等形式予以公布，使下属对自己和全局的情况一目了然，从而明确以后的努力方向，进一步鼓舞信心和斗志[1]。 用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。 数据激励法的评价[1] 在现实生活中，每个集体和个人的工作情况和劳动成果，都可以用数字的形式表现出来。将这些数字积累并记载起来，便可以成为衡量、评价单位和个人成绩与贡献大小的依据。数据的客观性、可比性和直观性的特点，使其具有很强的说服力，能够直接激发人们的上进心。 在运用数据激励法时，应特别注意保证数据的准确性和有用性。如果领导者所采用的数据不够具体、全面、详实，甚至是弄虚作假，糊弄群众，数据就部分或全部地失去激励作用，有时还会产生消极的作用，抑制或打击下属的积极性和创造性。 相关条目 民主激励法 支持激励法 尊重激励法 关爱激励法 公平激励法 正负激励法 目标激励法 纪律激励法 危机激励法 行为激励法 反向激励法 角色换位激励法 参考文献 ↑ 1.0 1.1 陈标.《领导科学与艺术教程》[M]
领导绩效概述 追求高绩效，是人们进行各种活动的现实动力，工作的展开过程就是工作绩效形成的过程。人类的活动受多种因素的制约，因此，任何工作绩效的取得都受到多方面条件和因素的影响，是各种综合因素共同作用的结果。 在学术界，人们对领导绩效的界定仁者见仁，智者见智，至今仍未形成统一的认识。主要有以下不同的看法： （1）所谓领导绩效，是领导者实施领导活动的行为能力、工作状态和结果的总和，即领导者进行领导活动的效率、效果、能力、成绩、业绩的通称。[1]。 (2)领导绩效，是指领导者实施领导活动所取得的成绩与效果，或领导行为的作用所产生的客观结果。它是领导素质、领导决策、领导用人、领导思想政治工作和领导艺术等方面的综合体现[2]。 (3)领导绩效的具体含义，是指领导活动中的投入与产出之比，即消耗与效果之间的比例，也指在完成和实现既定目标时所取得的成就的程度。作为一个完整的领导绩效的定义，主要看领导行为是否能实现领导目标，同时也要看在领导活动中所付出的实际代价和费用[3]。 领导工作是一种特殊的复杂的社会活动，它涉及方方面面的因素，受多种多样条件的制约。由此决定了领导绩效是一个高度综合性的复杂体系。它既是领导者履行职能、完成领导任务的活动过程，又是领导者领导能力和水平在领导活动中集中表现的结晶；既是领导者实施领导、实现组织目标的质量、数量指标的体现，又是领导者实施领导所产生的客观价值——对组织、对社会贡献的实际体现。 领导绩效的特点[4] 作为工作绩效都具有如下几个方面的一般性特点：客观性、综合性、动态性、具体性等。 1、客观性，主要指绩效形成的过程和产生的结果是客观的，往往以特定条件下在实践中产生的物质或精神成果的形式表现出来。 2、综合性，主要指绩效是工作过程中各种因素综合作用的结果。 3、动态性，即工作绩效会随时间的推移而发展变化，原来较差的绩效，经过努力和改进，会转好；而原来较好的绩效，会由于懈怠而降低。 4、具体性，就是指一定的绩效总是在特定时间及特定的条件下产生的，并且绩效及其考评受到特定因素及各种具体条件的制约。 把握绩效的一般特点，对于正确认识和考评绩效，正确运用绩效的监督、导向和激励作用，深刻理解领导绩效具有重要意义。 领导绩效具有不同于其他一般工作绩效的特点，具体来说有以下5个方面。 1．目标性。 领导活动具有明确的目的性，领导绩效是领导目标的现实化，是领导目标的集中体现。领导活动的目标是否明确，是否科学，是否可行，能够为组织及其成员所认同，是实现和提高领导绩效的基本前提。正确合理的领导目标，不仅可以指引航向、凝聚人心、振奋精神，而且可以提高绩效。没有正确的领导目标，就不可能有好的领导绩效。直接地说，领导绩效就是领导者动员、率领、激励下属所达成领导目标的程度。 2．系统性。 从内容来看，领导绩效是一个包含多维指标的综合性的指标体系，包括决策绩效、用人绩效、组织绩效、时间绩效、办事绩效等。同时也是领导者德、能、勤、绩的有机整合与表现。是领导活动的效率、效益和效果的统一体。从领导绩效形成过程来看，领导绩效的形成是主客观多种因素共同作用的结果，既有领导者的个人的因素，也有上级领导的支持，下属的拥护，同级兄弟单位和部门的配合，领导班子的团结努力，前任领导的工作基础以及自然环境资源等诸方面的因素。因此，领导绩效具有鲜明的系统性，必须从整体上系统地进行分析、理解和评价。 3．客观性。 领导绩效主要是指领导者进行的活动所产生的结果，这种结果的产生和存在是不以人们的主观意志为转移的。虽然一项领导活动是否具有绩效性要经过一定的考核和评估，而这种考评具有一定的价值取向性，但领导活动所产生的结果是任何人都无法改变的，不管它的绩效的大小和高低。领导绩效的客观性要求领导者必须具有高度的责任感，勤政廉政，兢兢业业，认认真真做好领导工作。任何领导活动都会对组织和社会的发展、对个人的命运前途产生重要的客观影响 4．基础性。 领导绩效是一个组织生存和发展的基础。领导绩效是领导者能力和水平的综合体现，是一个组织目标实现的程度。任何组织都有一定的使命和功能，其绩效正是组织功能发挥程度的表现，因此，任何组织都必须以其绩效作为存在的依据，没有绩效就意味着组织失去了存在下去的基础。一个组织不仅必须具有一定的绩效，而且必须不断扩大与提高绩效，这样，组织才能在激烈的竞争中生存和发展。 5．连续性。 表面上看，领导绩效是某一个领导者在特定的时期和客观条件下进行领导工作所取得的实际效果，但是，实际上，任何领导绩效的创造，都离不开前人的工作基础和积累，并且任何领导者的工作绩效，在客观上又都不可避免地为后人的工作提供一定的基础。社会的发展、组织的壮大正是这样不断积累的结果。而这种发展就表现为领导绩效的历史继承性连续性的特点。一个具有较高素质的领导者，应当能够正确认识自己领导绩效的历史继承性连续性，应该谦虚谨慎，客观评价和学习前任领导者，热情培育扶持后继者，以创造更好的领导绩效。 领导绩效的意义[4] 领导绩效在领导活动中具有重要的地位和作用，对组织的发展和社会的进步，有着十分重要的意义，主要表现在以下4个方面： 1．领导绩效是领导活动的出发点和归宿。 一切领导活动都以实现一定的组织目标、推进组织和社会的发展，即取得一定的领导绩效为总目标。领导绩效是领导活动的出发点，领导者所进行的各项工作，如决策、用人、协调、沟通、控制等，都必须以提高领导绩效为出发点和归宿，领导绩效自始至终贯穿于领导活动的全过程，领导活动是一种高度综合性的复杂工作，影响制约领导活动因素具有多样性、变动性、复杂性，领导者要考虑和处理的问题很多，但最关键的是要把握住领导目标和领导绩效的一致性这个核心。出发点正确了，就为领导活动的成功奠定了基础。 2．领导绩效是衡量领导工作成败与否的重要尺度。 领导活动的成功与失败对组织和社会的发展具有极其重要的影响，如何衡量一项领导活动的成败呢？其标准是多种多样的，但最根本的最有说服力的尺度是领导绩效。一般来说，领导绩效的大小、高低、多少直接表明领导活动的成败。领导绩效高，领导绩效大，领导绩效多表明领导工作是成功的，是有效的，领导者是称职的，是有水平有能力的，领导方法是对路的。反之，领导绩效低、领导绩效小，在很大程度上说明领导活动是没有取得成功的，领导者的能力水平是有待提高的，领导方法是有待改进的。 3．领导绩效是评价、选拔、任用领导干部的主要依据。 实际上，评价领导工作绩效的过程，就是考察领导者的过程。任何一项领导工作，都是领导者素质能力、思想意志的外化，因此，通过对领导绩效的考评，不仅可以了解领导者的能力状况、领导作风、价值理念，而且还能发现领导者是否有潜在的能力，有没有培养的前途。所有这些，都是评价、选拔、任用领导干部的重要依据任。领导绩效是领导者在一定的客观环境中，通过发挥主观能动性，在运用自身素质能力认识环境、改造环境的基础上所取得的成效，因此，通过对领导绩效的考评，可以比较客观全面地了解领导者的素质能力，为考察、识别、选拔任用领导干部提供依据。 4．领导绩效是领导发展的驱动力。 领导绩效不仅是推动领导者不断前进的基础和动力，而且也是组织不断发展与壮大的源泉。一个有事业心责任心的领导者，总是以创造一定的领导绩效作为奋斗目标。这种奋斗目标的实现，既是领导者自身价值的展示，也是其不断创造更高绩效的基础和动力。另一方面，领导绩效的取得，标志着组织目标不断的实现，为组织的生存与发展奠定了基础。同时，一个的领导者所创造的领导绩效往往可以鞭策、影响和促进其他领导者的效仿，促进全体领导者能力和水平的提高，从而在整体上提高社会的领导水平。因此，领导绩效对于促进领导工作的发展是一个强大的推动力。 提高领导绩效的基本途径和方法[5] 1．端正认识，更新观念 人的行为受思想观念和价值取向的支配，有什么样的思想观念和价值取向，就会有什么样的行为模式。要提高领导绩效，首要的是必须解决思想认识问题，对领导的内涵、本质、特征、原理、作用等有正确的认识。 领导观念是支配和影响领导行为的主导因素，领导观念陈旧落后，就会导致领导行为的滞后和盲动，直接或间接地影响领导绩效。因此，要提高领导绩效，就必须解放思想，更新观念，树立正确的现代领导观念，以适应新时期领导工作的需要。 2．提高素质，改进作风。 领导素质是领导者从事领导活动的基本的主观条件，是胜任领导岗位、履行领导职能、获得领导绩效的资格和条件。 领导作风是领导者在领导活动中所表现出来了稳定的态度和行为方式。领导作风具有特殊的组织和社会效应，体现着领导的性质，对领导绩效有重要影响。必须从自我做起，加强教育，重视制度建设，从根本上改善领导作风。 3．改革体制，优化环境。 环境是领导活动的平台，环境对领导活动的成败起着重要的作用。要提高领导绩效，就必须优化环境。领导活动重要的不是适应环境，而是利用环境，改善和优化环境。 4．恪尽职守，履行职能。 领导职能就是领导者在进行领导活动中所必须履行的基本职责和发挥的基本功能。没有领导职能的履行，领导绩效就成为海市蜃楼，空中楼阁。领导绩效获得的过程，就是领导者忠实履行基本职能的过程，只有履行好领导职能，领导绩效才有现实物质基础的保障。一般来说，领导的基本职能主要有决策、用人、组织、指挥、沟通、协调、激励、监督、控制等，只要领导者把握好每一个环节，勤勤恳恳，兢兢业业做好这些工作，就为领导绩效的取得奠定了基础。首先，领导者要善于利用外脑，发扬民主，保证决策的科学性与正确性。其次，要善于发现人才、选拔人才、使用人才、培养人才，要尊重人才，爱护人才，充分发挥人才是可持续性发展的第一资源的优势。最后，善于组织、指挥、沟通、协调、激励、监督、控制，把下属和群众凝聚起来，发动起来，鼓舞起来，形成强大的合力，高效高质地完成任务，达成目标。作为领导者，必须明确自己的工作职责，具有正确的角色认知，清楚自己的角色规范，扮演好领导角色，这样才能取得并提高领导绩效。 5．科学领导，注重方法。 领导方法是达成目标、完成任务的桥梁和纽带，是领导素质转化为绩效，是顺利履行领导职能的媒介，科学正确的领导方法是提高领导绩效的重要条件。领导绩效的高低，不仅取决于上述的多种因素，而且也取决于方法的得当、科学与否。方法正确，事半功倍；方法不当，事倍功半，劳而无功。因此领导者必须学会领导，掌握正确的方法，运用科学的方法。 6．考评绩效，不断创新。 绩效考评是推动领导者优化素质、提高领导绩效的重要激励督促机制。搞好领导绩效考评工作具有重要的意义。为此，须把领导绩效考评工作经常化、制度化，重视绩效考评，在考评过程中，严格遵循考评的基本原则，按照科学的考评程序，运用科学的考评方法，真正做好考评工作，使考评工作发挥其应有的功能，促进领导绩效的提高。 参考文献 ↑ 黄强.《领导科学》，第305页，高等教育出版社，1992 ↑ 胡悌云：《领导科学通览》，第570页，人民出版社，1992 ↑ 李永林：《领导科学教程》，第309页，山西人民出版社，1992 ↑ 4.0 4.1 《领导科学》第十四章 领导绩效考评——第一节 领导绩效概述,吉林大学出版社 2000年4月第1版 ↑ 《领导科学》第十四章 领导绩效考评——第三节 提高领导绩效的方法与途径，吉林大学出版社 2000年4月第1版
什么是下级考评 下级考评是下级按照所给予的维度标准对其直接上级的工作绩效进行的评估，本评估一般采用匿名的方式进行。下级考评也是360度评估的重要组成部分。 下级考评可以激发员工对企业的认同感，增强他们对企业的责任心。而对于治理者，这种评估方式可以促使其不断提高治理水平，修正治理风格，发掘企业潜存的问题。治理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的治理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则治理者亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源治理专家认为，下属对上级的评估，会对其治理才能的发展有很大的裨益。 下级考评的评价 下属考评的优点主要在于：首先能够帮助上级发展领导治理的才能。下属考评把上级工作中的不足之处——尤其是处理上下级关系中的不足之处揭示出来，可以促使上级完善领导指挥方式，使工作更有效率。其次能够达到权力制衡的目的。下属考评使上级在工作中也受到有效监控，不至于有独裁武断的倾向。 下属考评由于目前尚未发展完善，仍存在不少弊端：(1)下属在考评中往往不敢实事求是地表达意见。为了避免上级报复，他们会夸大上级的优点，隐匿对上级的不满。(2)上级并不真正重视下属的意见，即使承诺改错，也只是口头说说而已，并没有真正付诸行动； 下属对上级的工作不可能有全盘的了解，因此在考评时往往侧重于个别方面，易产生片面看法。 相关条目 上级考评 同事考评 自我考评 客户考评
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估