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非经济报酬

什么是非经济报酬[1] 　　从广义上讲，薪酬可分为经济报酬和非经济报酬。　　非经济报酬是指个人对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。这种非经济报酬涉及员工在工作中的心理与物质环境，例如工作中的成就感、挑战性、合适的工作环境等。对于一些员工，特别是对知识型员工来说，这部分薪酬更重要。随着经济的发展和对人员管理的日益重视，非经济报酬的激励会越来越被人们所重视。非经济报酬的构成　　非经济报酬可归纳为工作特征和工作环境两大部分。这些非经济报酬的因素，都是直接与工作的生活质量相关的有价值的东西，可以成为报酬的组成部分。另一方面，当今社会已经进入了知识工作者取代体力劳动者而成为主体管理对象的知识工作者时代，非经济报酬对知识工作者更具有意义。　　1、工作特征是指工作本身具有的价值，典型的工作特征因素有趣味性、重要性、挑战性、可学习性、自主性、责任感、成就感、褒奖机会、发展机会、晋升机会、技能多样性、工作反馈等。　　2、工作环境则指工作相关软硬件环境或条件的优劣，包括组织文化的品位、人际关系的融洽与否、工作条件的舒适性、工作场所的便利性、工作方式的弹性度、政策的公正性、制度的规范性等因素。参考文献 ↑ 董福荣.《薪酬管理》[M].机械工业出版社,2009-1-1

745次 2020-08-21
奥运场馆相关管理人员

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701次 2020-08-21
战略性薪酬管理

什么是战略性薪酬治理　　战略性薪酬治理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态治理，使之促进企业战略目标实现的活动。实施战略性薪酬治理的意义　　1.实施战略性薪酬治理是应对企业外部环境变化的需要　　市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化、相关宏观政策的调整，都将引起企业生产经营治理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬治理都将带来重大影响，为此，需要及时调整薪酬治理策略以适应外部环境变化。　　2.实施战略性薪酬治理是适应深化企业改革的需要　　企业改革已经进入攻坚阶段，改革是深层次的，根本性的。改革主要强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的重新组合，其中，利益关系的重组，要与前七个重新组合相匹配。所谓利益关系的重组，就是企业整体分配关系的调整，就是薪酬体系及其他分配制度的重建。　　3.实施战略性薪酬治理是加强科学治理的需要　　企业使命和企业愿景决定企业的发展战略，其中，制度建设对企业发展战略起到了巨大的支撑作用，这些制度主要包括：战略决策治理制度、生产运行治理制度、市场营销治理制度、技术研发治理制度、战略性薪酬治理制度、财务会计治理制度、新型用人治理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的治理体制。其中，战略性薪酬治理是科学治理制度的有机组成部分。科学治理体制还要求科学的组织机构设置、岗位配备相配套。(见图一) 　　战略性薪酬治理的内容　　战略性薪酬治理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬治理制度和相应的动态治理机制。战略性薪酬治理是现代人力资源开发治理体系的重要组成部分，必须与其他人力资源工作紧密联系，形成一个有机体。从企业战略层面研究并实施薪酬治理，有利于正确把握建立健全人力资源开发治理体系的方向，充实体系的内容，提升体系的效能。与此同时，人力资源开发治理体系的健全，也有利于薪酬治理制度的改进完善，更好地发挥薪酬治理的作用。人力资源开发治理体系。(见图二) 　　战略性薪酬治理与执行力、竞争力　　1.执行力和竞争力　　执行力是指企业组织、团队以及员工个人贯彻执行企业战略、实现战略目标的总体能力。执行力就是在企业战略指导下，做正确的事，正确地用人，正确地做事，在把事做好的过程中能力的具体体现。执行力直接关系到每一个企业的生存和发展。“一打纲领比不上一步行动”，再好的战略，如得不到认真执行，则只能是水中月、镜中花。　　竞争力是指企业所拥有的在市场竞争中能与同行业其他企业比拼、竞赛不败下风或略胜一筹的能力。竞争力通过企业家和企业员工的共同努力，可以形成为核心竞争力，这是竞争诸要素中最重要的要素。核心竞争力是指企业竞争力中那些最基本的能使企业保持长期稳定竞争优势，获得稳定超额利润的能力。它是一个以知识、创新为基本内核的企业某种要害资源或要害能力的组合系统。核心竞争力关系到企业的长盛不衰，在市场竞争中始终处于上游或领先地位。　　执行力包含在竞争力之中，竞争力内涵于核心竞争力之中，或者说，核心竞争力是竞争力的集中反映。与核心竞争力的关系可以用以下公式表示：知识力加执行力等于竞争力；知识力加创新力加执行力等于核心竞争力。　　2.双方关系　　战略性薪酬治理以企业战略为指导，以组织机构岗位优化为基础，以调动全体人员积极性、创造性实现战略目标为目的，以绩效治理为薪酬实际发放的依据，对薪酬分配进行计划、设计实施和控制。其主线是调动全体人员的积极性、创造性。　　执行力和竞争力是两种能力，这两种能力说到底靠人，靠企业全体人员的聪明、才能、潜力的发挥，靠企业全体人员知识、技能以及各种能力的实际运用。因此，战略性薪酬治理直接影响着、制约着执行力、竞争力的大小。执行力和竞争力的提升，在不同企业、不同阶段会有不同的需要，比如：当执行力由于激励不及时、不到位受影响而削弱时，就应完善薪酬分配制度，使之及时并加大正向激励力度；当执行力由于偏低目标或质量差时，就应明确相应的处罚办法，以负向激励约束此类行为。又如：当竞争力主要因为知识力欠缺时，就应在薪酬分配中加大对鼓励员工学习、更新知识、提高能力的激励力度；当核心竞争力由于创新力不足受损时，就应针对提升创新力构建相应物质鼓励等办法，鼓励全体人员非凡是要害、重要岗位人员发挥创造性、提升创新力。　　战略性薪酬治理系统与执行力治理系统、竞争力治理系统，在一些方面是相互交叉、重叠的，不可分割，在运行机制上也相互交叉、相互影响、相互作用。因此，要将战略性薪酬治理系统与执行力、竞争力治理系统有机联系起来。　　3.重视发挥战略性薪酬治理对执行力、竞争力的促进作用　　从企业全局和科学治理体系角度，把握三者的位置和相互关系。首先，着力发挥好战略性薪酬治理对执行力的促进作用，这是所有企业都需要解决的问题，以确保企业的生存及相应发展；其次再发挥好战略性薪酬治理对核心竞争力的促进作用，这是一流企业当前要解决的问题，以确保在市场竞争中继续处于优势地位；也是其他企业今后要解决的问题，以确保企业由弱变强、由小变大、长期可持续发展。如何实现战略性薪酬治理　　1.通过战略性薪酬治理增强执行力　　(1)要明确思路，即从企业科学治理体系着眼，找出薪酬治理系统与执行力系统相交环节，理顺二者关系，调整完善薪酬治理制度，着力解决突出问题，增强执行力。　　(2)要理顺二者关系。　　一是从企业科学治理体系着眼，了解把握战略性薪酬治理系统与执行力治理系统、竞争力治理系统在企业科学治理体系中的位置。(见图三) 　　　　二是了解这三个系统各自的构成，其中，战略性薪酬治理系统由八个部分组成，执行力系统由七个部分组成，两方面有些环节是相互交叉和重叠的。　　三是将相交环节的建立健全有机结合起来。执行力系统的目标与薪酬系统的策略应衔接，即薪酬策略应服从企业发展战略和执行目标，根据战略和执行目标的要求选择薪酬策略；执行力系统的组织结构与薪酬系统的组织结构应一致，即根据企业战略、流程优化组织结构，以此作为增强执行力和建立薪酬制度的基础；执行力系统的结果评估反馈改进系统与薪酬系统的绩效治理制度应一致，即二者的评估对象、评估标准、反馈改进措施应一致，以此作为评估执行结果和实际发放薪酬的相同依据。　　(3)有针对性地调整改进薪酬制度，促进增强执行力。　　一是将薪酬系统的有关组成部分与执行力系统的激励系统对接，首先将薪酬分配功能发挥环节与执行力激励系统对接，使其功能作用与执行力结果好差相一致；然后将薪酬制度、形式的确定、薪酬关系的调整、薪酬的实际发放和薪酬体系的完善与执行力激励系统衔接起来，按其要求作出相应变动。　　二是根据执行力系统的需要确定薪酬治理的重点。即围绕执行程序、梳理执行中存在问题，寻找出在哪一个或几个环节存在问题，并对问题轻重排出顺序。(见下图) 　　　　三是对问题相关人员及其薪酬分配制度等进行分析，看执行力受影响的原因是由于哪一部分人的积极性、主动性未调动造成？其薪酬制度、形式等方面存在何问题？应如何解决？或者全体人员及其分配制度存在问题，应如何解决？如是执行基础、程序、手段方面存在的问题，则与薪酬分配关系不大，应从其他方面考虑解决问题的办法。四是解决相关薪酬分配问题，增强执行力。将薪酬治理与执行力衔接，主要是解决薪酬发放与完成绩效的关系问题，尤其要关注员工的实际贡献大小和业绩好差，也即执行的结果。为此，要把薪酬分配与绩效考核紧密挂钩，根据绩效结果实际发放薪酬；同时要根据绩效结果对执行力的作用的大小，相应调整薪酬支出的额度，使之形成正相交关系；此外，还要改进分配形式，提高分配的时效性，使薪酬分配向对执行力起作用大的岗位、人员倾斜。　　2.通过战略性薪酬治理提升竞争力　　(1)要明确工作重点。竞争力包含了执行力，核心竞争力以竞争力为基础，更强调创新力。通过战略性薪酬治理提升竞争力，主要是在采取薪酬激励措施提升知识力、开发创新力上下工夫。它与增强执行力的重点不同，后者主要关注并解决当期或短期薪酬激励问题，关注劳动效率、劳动成果和实际贡献，关注物化劳动形态以及流动形态；前者主要关注并解决中长期薪酬激励问题，关注企业全体人员知识、技能的提高、潜能的开发和创造性的调动，关注潜在的劳动形态和流动的劳动形态。　　(2)要理顺二者关系。一方面，要了解把握战略性薪酬治理系统与竞争力系统各自的构成。其中，战略性薪酬治理系统前边已讲述过；竞争力系统由四个部分组成，核心竞争力系统由八个部分组成。另一方面，要了解这两个系统的某些部分或方面与战略性薪酬治理系统的某些环节是相互交叉、重叠的。(见下图) 　　　　在理清关系基础上，将相关环节的建立健全有机结合起来。薪酬策略的选择要充分考虑竞争力的环节因素、资源因素和执行力因素，作出适当选择；薪酬框架的构建要考虑执行力因素有关情况；薪酬制度、形式要适应执行力、知识力、创新力的需要；薪酬关系的调整要适应执行力、知识力、创新力的需要；薪酬分配功能的发挥要关注对知识力、创新力提升的作用；薪酬体系的完善要考虑执行力、知识力、创新力的需要；相应地核心竞争力与竞争力的相应关系方面也应与薪酬治理系统有关环节对接。　　(3)有针对性地调整改进薪酬制度、促进提升竞争力。　　一是确定治理、技术、知识、信息等生产要素作用大的观念。通过宣传、培训，确定新观念，为贯彻落实各种生产要素按贡献参与分配的原则，打好思想基础；研究提出考核认定治理、技术、知识、信息等生产要素作用的办法，将其纳入能力评价体系和绩效治理体系。　　二是建立适合治理、技术等生产要素分配的制度、方法。即从全面薪酬体系建设的角度，在抓好当期、短期薪酬激励机制建设的同时，探索建立中长期激励机制。年薪制、股权激励、特定福利待遇、特定保险计划等都可试行，并将其与治理、技术、知识等要素紧密联系起来；分配形式上知识工资、宽带薪酬等均可探索、着眼于立足于促进知识力、创新力的建设。　　三是分配向要害、重要岗位和高素质、高技能、高贡献人员倾斜。要以岗位评价、能力评估、创新力评估等为基础，合理拉开差距，分配向治理、技术、知识等决定企业核心竞争力的要素倾斜，开发全体人员的潜能，激发大家的创造性，从而逐步提升企业的竞争力和核心竞争力。　　四是把薪酬分配的短期激励、中长期激励有机结合起来。建设全面薪酬体系，实行战略性薪酬治理，把按劳分配与按其他生产要素分配结合起来；把现金性报酬和非现金性报酬结合起来；把物质鼓励和精神治理结合起来，发挥好薪酬的激励功能，全面提升企业的执行力和竞争力。

488次 2020-08-21
电子沟通

什么是电子沟通　　电子沟通又称E-沟通，是以计算机技术与电子通信技术组合而产生的信息交流技术为基础的沟通。它是随着电子信息技术的兴起而新发展起来的一种沟通形式，包括传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件等。电子沟通的特点　　与传统的沟通模式相比，电子沟通具有下述特点：　　1、从表现方式上看，电子沟通主要采用视屏会议、电子报纸、互联网及组织内部网等进行沟通，它使组织内的电子化书面沟通形式多于口头沟通形式。　　2、从信息传递速度上看，电子沟通加强了企业即时输出和即时回收信息的能力，实现了书面信息能以面对面或电话式的口头信息一样的快捷速度传递。　　3、从沟通的范围看，电子沟通实现了远距离、跨地域的即时沟通，方便跨国公司、集团公司的沟通运作，并大大降低成本。　　4、从沟通的网络来看，电子沟通使员工在组织内可以跨越纵向层级工作，从而实现了在组织内全通道开放式的沟通网络，模糊了组织内的地位等级界限，对中层管理人员的地位造成挑战。　　5、从沟通造成的影响来看，电子沟通使员工可以在家里或其他地方工作，并使员工可以方便地与其他组织员工交流。　　6、从企业的传统口头沟通来看，由网络技术和视频技术结合出现的视屏会议将代替传统上的会议，从而实现了随时随地进行跨进地域空间的“口头”沟通的可能。电子沟通的优缺点　　电子沟通除了具备书面沟通的某些优点外，还具有传递快捷、信息容量大、成本低和效率高等优点。一份信函要从国内寄往国外，恐怕要数天才能到达收信者的手中，而通过电子邮件或传真，可即时收到。　　电子沟通的缺点是看不到对方的表情。在网络上的某些交流中，甚至搞不清对方的真实身份。

625次 2020-08-21
华阳文锦园

506次 2020-08-21
人才标准

什么是人才标准　　人才标准就是对于什么是人才，怎样衡量、使用和评价人才等一系列问题的基本熟悉。由国家制定并颁布实施的，中专学历以上，初级职称以上的统称为人才人才标准。　　1982年全国人才工作会议上，给了人才标准一个明确的定义：一是有知识、有能力；二是能够进行创造性劳动；三是在政治、精神、物质三个文明建设中作出贡献。人才标准由哪些部分组成　　人才人才标准分三个组成部分，即人才的道德标准、人才的准入标准和人才的检验标准以及其相互关系，其组成部分为人才的培养、评价提供了有效的方法和手段。　　一、人才的道德标准　　自古以来道德就是人才的主要衡量标准。孔子在《论语?里仁》论述：“君子喻于义，小人喻于利。”这里的“君”、 “小人”分别代表着人才和非人才，“义”即德行，可见，逾德是孔子区分人才与非人才的标准。三国时，刘备在临终时说：“唯贤唯德，能服于人。” 　　二、人才的准入标准　　知识是人们对客观事物运行规律的科学熟悉和经验总结，在人才的成长和形成中起着重要作用，历来受到重视。在我国先秦时代，拥有知识的人被称为“士”，比较闻名的学者被称为“子”，如孔子、孟子等；而没有文化知识的人则被称为“民”或“小人”。这实际上是以知识的多少作为划分人才的标准。两汉时代推举贤良文学、举行贤良对策以及举办各级各类学校培养人才等，都是强调知识是区分人才和非人才的标准。以后出现的科举制就是以知识把握的多少来划分人才的典型运用，成为我国封建时代选拔人才的最有效方式。到了近代，自从近代学校产生以后，无论是西方还是东方，文凭成为划分人才的标准，使人才的鉴别更具有可操作性。　　三、人才的检验标准　　能力和业绩是人才的检验标准，人才的检验标准具有了某些职业资格或学历学位就好比给人才贴上了暂时的标签，但人才是一个动态的概念，并不是一劳永逸的。事实证实，单纯依靠学历、学位等准人性人才标准会造成很多的不合理现象。全国人才工作会议认为，应该把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不惟学历，不惟职称，不惟资力，不惟身份。人才标准理论　　（一）西方人才标准　　1．一维人才标准理论　　治理人才标准研究是一个古老的课题，吉普（Gibb）和斯托格狄尔（R·Stogdill）都建立了自己的理论。较有代表性的是美国普林斯顿大学包莫尔教授提出的美国企业家的十大条件：合作精神决策才能组织能力精于授权善于应变勇于负责敢于求新敢担风险尊重他人品德超人　　2．二维人才标准理论——麦肯锡人才标准理论　　麦肯锡公司是一家在世界享有盛名的治理咨询机构。它的二维人才标准理论，拓展了人才标准研究的视野。麦肯锡理论从工作能力（强、弱）和工作热情（高、低）二维评价人才，并将人才划分为四种类型。 A类型，工作能力强，工作热情高。 B类型，工作能力低，工作热情高。 C类型：工作能力强，工作热情低。 D类型：工作能力低，工作热情低。　　（二）中国古代二维人才标准理论。　　司马光是中国德才兼备理论的集大成者，他的二维人才标准理论对后世影响深远。司马光从道德（道德高和道德低）、才能（才能高和才能低）二维评价人才，明确了人才标准的内涵和相互之间的联系并将人才分为四种类型。　　1．人才的四种类型： A 类型，道德高，才能高。 B 类型，道德低，才能高。 C 类型，道德高，才能低。 D 类型，道德低，才能低。　　（三）现代西方心理学研究成果对我们的启发　　美国耶鲁大学心理学家彼得·塞拉维和新罕布尔大学心理学家琼·梅耶，90年代提出情绪智力这个新概念。纽约时报专栏作家、心理学家丹尼尔·戈尔曼推出《情绪智力》一书，他认为智力不是一个人成功的唯一因素，而情绪智力对人的影响更大、更深刻。对情绪智力的研究表明：能够控制自我的情绪，才能胜不骄败不馁；能了解和协调他人的情绪，团结人，才能成就更大的事业；有极高的成就需要，用人生信仰与追求激励自己，才能将事业推向辉煌。情绪情感智力的理论研究强调了没有被人们充分重视的自知、自制、知人和人际关系协调等因素对人生的影响。为我们熟悉人才素质提供了一个视角。　　司马光的二维人才标准模型为宏观上把握，概括人才素质结构提供了思路。西方治理理论中的麦肯锡二维人才标准理论，为分析和细分化司马光二维人才标准模型中德和才要素的内涵提供了方法（西方人在剖析事物本质的思维能力上很强）。而情绪情感智力理论又开拓了熟悉人才素质结构的一个角度。以上的研究提供了构建中国经理人才软素质模型的理论基础。中国人才标准的三个阶段　　新中国成立以来，我国人才标准经历了三个发展阶段。　　第一阶段是在建国以后，虽然毛泽东同志在1957年全国宣传工作会议上就提出。“我们的国家是一个文化不发达的国家。五百万左右的知识分子对于我们这样一个大国来说，是太少了。没有知识分子，我们的事业就不能做好，所以我们要好好的团结他们。”但由于受阶级斗争为纲的影响，在使用中把人才仅作为“团结的对象，用人看成分看出身．使许多德才兼备的人才。由于所谓“成份不好没有得到启用。　　第二阶段在1978年以后，遵循邓小平同志提出的“尊重知识、尊重人才的教导。在人才工作中建立了以“学历和职称为主要内容的人才标准。从而培养造就了各个领域的大批优秀人才，为推动社会主义现代化建设事业发挥了重要的作用。　　第三阶段是在2002年以后。根据党的“十六大”确定的“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的重大方针．第一次提出在坚持德才兼备的原则下，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，建立了判别人才不能仅看学历或职称的高低。而主要看实际能力和贡献大小的“新人才环准”。鼓励人人都做贡献，人人竟相成才。从“重成份”、“重学历”到“重能力”。这四十五年的历程、四十五年的实践，我们党在人才标准上进一步成熟。从“两个尊重”到“四个尊重，这24年的跨越证实，新的人才标准是我们党与时俱进、不断创新的结果。什么是21世纪人才的标准呢？21世纪的人才必须是创新型的人才：他们是拥有创新意识、具备创新能力、能实现创新成果价值的人。这一标准的核心就是创新。 21世纪人才的标准　　21世纪的人才首先要拥有创新意识，要能够用新的思维方法分析所碰到的各种问题。没有创新的思维，对事物的发展不具备充分的想象力、观察力、分析力和判定力，人类就无法解决新世纪面临的复杂问题。　　其次，要具备创新能力，这种能力不仅包括自然科学知识，而且还包括人文社会科学知识，而后者在我们这样一个长期忽视人文社会科学的国度中显得更为重要。　　最重要的是，21世纪的人才要能实现创新成果的价值。假如仅仅具有创新意识和创新能力，却无法将创新的成果运用于社会，无法实现其价值，那么创新的意识和能力只是"橱窗里的花瓶"。参考文献聂会平《试论人才标准的构成》胡锦涛同志在全国人才工作会议上的讲话《21世纪人才的标准》.北京日报

400次 2020-08-21
小组讨论法

什么是小组讨论法　　小组讨论法是将一组人选集中在一起就某个话题展开讨论，面试考官在旁进行观察筛选的一种甄选方式。小组讨论法的优点　　小组讨论法的优点在于把考官从大量重复性的提问过程中解脱出来，同时给应聘者自由发挥的空间，这就有助于考官在更好的状态下准确地把握应聘者的一些要害特征。它需要的时间通常在1个小时左右，两名考官可以同时考察12名或者更多的应聘者，效率和准确性都较面试为高。　　小组讨论法较高的准确性来源于：　　1、讨论题目和方式的高效度。它们都是在对职位进行具体研究的基础上设计出的，有着很强的针对性。　　2、考官更好的精神状态。没有了重复性劳动带来的厌烦，加上讨论本身的热烈气氛，使得招聘过程意兴盎然，有经验的考官就可以在更好的状态下做出更准确的判定。　　3、众多应聘者的同时比较。俗话说“不怕不识货，就怕货比货”，当大量应聘者在一起进行竞争性发言时，考官更轻易做比较，更轻易挑选出较为优秀的人员。同时，它使得简历筛选有更大的余地，可以将大致符合条件的人员都挑选进来进行小组讨论。小组讨论法的缺陷　　1、适用的应聘者类型有限。这种方法不适合专业性非凡强的工作，尤其是诸如程序员、设计师等。它也不适用于操作层次的员工甄选。　　2、对应聘者的考察不够深入。它只能通过一些要害特考察员工，而对员工的一些诸如动机、要求等内在的东西无法考察。因此，它适合作为初步筛选阶段的一个工具，筛选大量的基本合格的应聘者。　　3、对人力资源治理者本身的素质要求比较高。它需要设计者本人对招聘职位有着相当的了解，同时具备优秀的方案创意和写作能力。小组讨论法的实施思路　　1、分析职位的要求　　可以对职位进行具体的分析，也可以仅凭主观判定确定几个要害的任职资格。在此我们推荐后一种。因为根据80/20原则，我们只需要把注重力集中在几个要害的指标上，甚至1个指标就可以了。例如“客户服务经理”这个职位，我们可以挑选出“灵活性”、“口才与说服能力”、“人际关系能力”等几个要害指标。　　选择要害指标，通常可以从个性、态度、能力、知识和经验五个方面来考虑。个性、态度与能力是完成工作的一些软性指标，它们在很大程度上影响任职者的工作绩效，而且通常轻易通过观察而得出直接的判定。知识和经验则是完成工作所必需的必要性指标，有经验的人员可以通过观察应聘者在与工作高度相关的测试题目上的表现可以做出较为准确的判定。　　2、小组讨论的题目和方式设计　　小组讨论的题目最好与职位本身相关，这是因为在所有的甄选方式中，工作模拟（Work Simulation）有着极高的效度，而且这种方式的设计与实施也相对较为轻易。可以直接从日常工作中选取一个片断，或者是挑选出该职位经常会碰到的难题，作为讨论的题目。还是以“客户服务经理”为例，这个职位可能在现实的工作中经常碰到的难题就是客户抱怨处理，对这一难题的处理过程最能体现应聘者的能力，因此，可以设计一个客户抱怨处理案例来作为考察的题目。　　小组讨论的方式最好设计成类似于辩论赛的形式，将应聘者分成2个小组，小组之间展开竞争，小组内部相互协作，既可以让小组成员有充分的发言机会，又可以考察成员的团队合作精神、攻击性等特征。　　3、组织小组讨论，进行招聘甄选　　小组讨论的地点最好选在一个有长方形会议桌、能容纳较多人的会议室进行。采用这种小组讨论这种方式，通常可以通知20人左右前来面试，而且面试者通常要分成两个小组，因此一个大的会议桌和宽敞的空间是很重要的。　　讨论开始之前需要对应聘者进行分组编号，例如第一小组1号可以编为“A1”等。在应聘者到达之后，请他们分别按照分组、编号顺序坐在长方形会议桌两边。假如两边人数相差在2人以上，需要作相应调整，使得人数大致相当。　　主持人应在讨论正式开始之前向大家宣读用于讨论的题目的内容，讲明发言规则和内容，并负责解答大家的疑问。所有事项交待清楚之后，请应聘者自由开始讨论。他们可以自由地移动座椅，自由地发言。讨论时间结束之后，请大家按照预定的发言规则进行发言。　　考官在此过程中可以全程考察，也可以直接从应聘者发言时切入进行考察，前提是“团队合作精神”不是考察的重点。实际上，应聘者自由讨论时间是一个很好的观察团队合作精神与区分谁是小组领袖的好机会，应该加以充分利用。小组讨论法实例　　一个客户服务经理的招聘实例　　讨论题目与方案设计　　假设你是一家名牌空调厂商深圳营销中心的客户服务经理，负责你公司在深圳的所有直属专卖店的客户服务工作。你们的工作流程是这样的：首先，各专卖店在客户下定单后将信息传送到客户服务部，由客户服务部完成后续的送货、安装、收取剩余货款、调试、跟踪等工作。　　现在，客户服务部收到来自于一家专卖店的订单，需要给一位住在香蜜湖的客户送货安装。作为客户服务经理，你会怎样安排后续的客户服务活动呢？请你们设计出一个方案，越详尽越好。（这是第一个问题）　　然而，事情并不像你们所设想的那样顺利，首先，你们的送货车队在路上出了故障，以至于到傍晚才将空调送到客户家中，这比客户要求的时间整整晚了半天。在安装空调的过程中，又因为客户的居室构造比较非凡而额外多花费了半天时间，施工过程中安装工人的一些不礼貌行为引起了客户家人的反感。更可怕的是，空调安装完毕之后，客户发现空调的噪声太大，为此他拒绝付剩余的货款。作为生产厂商，你们知道自己的空调产品声音就是这样大，是可以忍受的，可是客户却不这样认为，他强硬地认为产品不合格，甚至提出要退货。你们的送货员百般劝说，百般解释，客户就是不付款，而且矛盾还有扩大的趋势。事情已经到了你非出马不可的地步了。在你出面前，你的上级给你的要求是：　　1、不能退货；　　2、顶多少收200元人民币；　　3、防止事态扩大蔓延。　　你会采取怎样的策略呢？请你们分别拟出一个方案，你们有15分钟的时间讨论预备。　　讨论结束后，请按照以下的规则发言：　　1、每一小组的第一位成员请回答案例中提出的第一个问题，即如何安排在接到专卖店的订单后，安排后续的客户服务活动。（以一个客户服务经理的角色提出，时间5分钟）；　　2、每个小组派出一位成员讲述本小组设计的纠纷调解策略。时间5分钟；　　3、每个小组派出一位成员扮演客户服务经理，另外一个小组出一名成员扮演客户，实地表演一下该客户经理上门处理这起纠纷的过程。时间各为10分钟；　　4、接下来，每个小组可以对自己和对方小组的纠纷调解策略与表演做出现场点评（自由发言，时间为15分钟）；　　5、最后，每个小组各派出一位成员作总结陈述。时间5分钟。　　通过这个案例讨论我们设计出如左下的应聘者考察表。　　实践证实，这种方法有着很高的效度和效率，很受用人部门的欢迎。采用这种方式对考官的要求不高，不需要他们具备专业的人员甄选测试的练习和经验，而不同的人的判定结果又会通常趋于一致。这反映了小组讨论法的较高的信度。有趣的是，应聘者通常也对这种方式感到满足，他们认为这种方式新鲜有趣，而跟很多同行进行交流对自己来说也是一种提高。参考文献孙健《用小组讨论法提高招聘效率》，经理人杂志

669次 2020-08-21
三三制薪酬

什么是三三制薪酬　　三三制薪酬是指：　　三大价值导向:个人价值岗位价值贡献价值　　三大基础工程:成本分析薪酬调查价值评估　　三大设计技术:结构设计等级设计晋升设计三三制薪酬分析　　一、三大价值导向[1] 　　任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。　　1.1个人价值　　个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。　　有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：　　第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；　　第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；　　第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。　　1.2岗位价值　　岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。　　在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。从岗位价值的意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。我再次强调，这与谁来担任乡长或省长无关。　　1.3贡献价值　　贡献价值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。　　这个很容易理解，比如，企业请一位人力资源部经理的年薪是8万元，在面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系，可是一年过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理当然能够找到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗？一算帐，发现还不如请咨询公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证。　　有了这个三大价值导向，企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。　　A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是人才浪费，或英才变成庸才，增加人力成本，若不增加则必然人才流失。　　A2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时无法全面履行职责，勉强履行职责但质量或绩效不高，所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。　　B1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，经营才能赢利，才会想办法留住该雇员。　　B2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系。所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！　　三大价值的关系如下图：　　　　根据上述价值理论各位思考一下，假设两位软件工程师所从事的工作几乎是一样的，其中一位是大专毕业、另一位是硕士研究生，前者在本公司工作了三年，后者刚进来三个月，请问哪位的薪资要高一些呢？为什么？　　二、三大基础工程[1] 　　1、人力成本分析　　人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。　　其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法我在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。　　人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额　　2、薪酬调查　　薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。　　如果一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。　　否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成本的浪费。当然，如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工，那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。　　3、岗位评价或能力素质评估　　岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。　　三、三大设计技术[2] 　　三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。　　1、结构设计　　薪酬的特性除具有保健作用外更重要的还是应该具有激励作用，即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励就会出现碳墨与金刚石的差距。最典型的例子是保险销售员，他们的底薪很低甚至没有，绝大部份甚至全部的收入来自于销售业绩的提成，这时不需要别人监督他也会很努力的去拜访客户、促成签单，但如果反过来，保险销售员的收入绝大部分来自固定的底薪，他还会多努力去工作呢？其结论是不言而喻的。　　高固定+底浮动的薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性。相反，底固定+高浮动的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。　　2、等级设计　　一个公司的薪资总共分为几等、每等又分几级？这似乎不是一个很被关注的问题，其实它与下面我要谈到的晋升设计是非常关联的，也正是因为有了等级与晋升的设计才能够产生对员工持续的激励。　　3、晋升设计　　薪酬晋升与调整的前提有多种，包括：货币贬值或利润大幅增长的普调、岗位变迁的易岗易薪、职责内容发生较大变化即岗位价值系数增减较大时、个人资历取得变化时、绩效考核等等。这里主要介绍基于绩效考核的薪酬晋升。　　假设某公司是每月考核一次一年考核12次的，每次考核的结果等级分为A、B、C、D、E等，转化为分数分别为5、4、3、2、1分，即最高分为60分，最低分为12分，再根据规定就能得出　　这样，每个人的薪资晋升才是明朗的！在一个人所处的薪等薪级没有发生变化时，其每月实得薪资总额的变化主要是根据表11来完成的；到了年底进行薪等薪级调整时，主要是根据考核表来完成的。也就是说，当一个员工知道自己当月的绩效等级时，就可以知道他当月的绩效薪资，也就知道薪资总额了；当一个员工知道自己全年的绩效得分时，就可以知道他明年的薪资等级了。反过来，当一个员工想要晋升到某一个薪级时，他就应该采用以下三步倒推法：　　第一步：确定调整后要想达到薪级　　如某员工目前处于表16中的第三等第6级，即1000元，他想要获得晋升两级到1330元。　　第二步：确保满足第一步的条件——即年度考核总得分　　根据薪级表的规定，那么他必须要在年度考核总得分达到56分或以上才能晋升两级。　　第三步：确保满足第二步的条件——即各月考核结果等级　　想要达到年度考核56分以上就必须确保全年12次考核中至少有8个A等、4个B等，即8×5分＋4×4分＝56分，当然也可以是9个A等、3个B等，即9×5分＋3×4分＝57分。这样的组合是多个的。　　第四步：确保满足第三步的条件——即各月考核得分参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 柏明顿.《三三制薪酬设计技术》 ↑ 胡八一.《三三制薪酬设计案例精选》

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