阿德勒的人格理论概述 生活风格与人格发展——阿德勒的人格理论。 阿尔弗莱德·阿德勒(Alfred Adler）毕业于维也纳大学的医学院，后从事精神病学，因写过赞同弗洛伊德观点的论文而被邀加入精神分析学会，成为弗洛伊德最早的同事之一。但他对人格心理的看法与弗洛伊德大相径庭，不久便与弗洛伊德分离，于1911年自己创立了“个人心理学”，阿德勒的理论强调人的积极品质和社会动机在个人行为中的重要作用。 阿德勒从小体弱多病，身患佝偻病而身材矮小，由于疾病和车祸还差一点死于非命。儿时的创伤经历和死亡的惧怕曾使他极度自卑，因此，他的人格理论始终围绕着克服自卑而进行。 阿德勒认为，人格是在战胜自卑和追求优越过程中形成发展的。人天生自卑，因为其生下来是弱小、无力的，完全依靠成人，由此产生自卑。但是，正是自卑促使人们去努力克服自卑，追求成功，成为人格发展的动力。但是，若被自卑所压倒，则产生自卑情绪，导致神经症人格，抑郁、悲观、消沉。人类还有追求优越与完美的倾向。每个人都有相同的追求优越的最终目标。追求优越也是双重性的，适度追求，促进个人发展，对社会有益。过分追求，走极端，则产生优越情绪，自我中心、自负、忽视别人和社会习俗、缺乏社会爱好。个体如何追求优越，取决于自己独特的环境，不同的生活方式。由此会发展出不同的行为特征和习惯，即所谓的生活风格。生活风格的发展和自卑感有密切关系。假如一个儿童有某种生理缺陷或主观上的自卑感，那他的生活风格将倾向于补偿或过度补偿那种缺陷或自卑感。例如，身体瘦弱的儿童可能会有强烈的愿望去增强体质，因而锻练身体、跑步、举重，这些愿望和行为便成为他生活风格的一部分。生活风格决定了我们对生活的态度，形成了我们的行为模式。 阿德勒描述了4种主要的生活风格： 1、支配- 统治型（dominant－ruling），这一类型的人倾向于支配和统治别人，缺乏社会意识，很少顾及别人的利益，他们追求优越的倾向非凡强烈，不惜利用或伤害别人以达到自己的目的。他们需要控制别人从而感到自己的强大和有意义。在儿童期，他们在地板上打滚、哭闹，希望父母向他屈从。如作为父母，他们又要求孩子服从，说：“因为我说了要这样”。作为教师，他们威胁学生，说：“假如你不这样做，那你就去校长办公室”。这样的人轻易发展成虐待者、违法者和药物滥用等。 2、索取型（getting type），这种类型的人相对被动，很少努力去解决他们自己的问题，依靠别人照顾他们。许多富裕或有钱的父母对他们的孩子采取纵容的态度，尽量满足孩子们的一切要求，以使他们免受“挫折”。在这样的环境下的孩子，很少需要为自己努力做事，也很少意识到他们自己有多大的能力。他们对自己缺乏信心，而希望四周的人能满足他们的要求。 3、回避型（avoiding type），这样的人缺乏必要的信心解决问题或危机，不想面对生活中的问题，试图通过回避困难从而避免任何可能的失败。他们经常是自我关注的、幻想的，他们在自我幻想的世界里感受到优越。 4、社会利益型（social useful type），这样的人能面对生活，与别人合作，为人和社会服务，贡献自己的力量，他们经常生长于良好家庭，家庭成员相互帮助、支持，人与人之间彼此理解和尊重。 在上述4种生活风格中，前3种是适应不良或错误的，只有第四种才是适当的。 阿德勒指出了三种影响不良生活风格形成的因素： 1、生理自卑，可能激起积极的补偿（努力）或过度补偿，但也可能导致不健康的自卑情绪，被自卑感所压倒，一点也不追求成就，一事无成。 2、溺爱或姑息，父母过分宠爱儿童，过多满足儿童的需要，这种儿童是家庭的中心，长大后变得自私自利，缺乏社会爱好。 3、忽视，父母和成人无视儿童的愿望，缺乏必要的关注，使儿童感到自己毫无价值，也引起他们的愤怒，并使他们以怀疑的眼光看待别人。 儿童生活风格的形成和发展有赖于他们的生活经历和环境。克服自卑和追求优越影响着生活风格的形成，模拟也是生活风格形成的主要途径之一。儿童往往把自己所处环境中最强有力、有影响和感染力的人作为自己的模拟对象，如父母、老师和好友等。生活风格的发展还主要取决于儿童与社会的交互作用。根据阿德勒的观点，儿童碰到的最初的社会环境是家庭，在家庭中与母亲的接触和母子关系的发展形成了将来与他人关系发展的基础，假如母亲采取一种积极、合作的态度，儿童就倾向于形成社会爱好。然而，假如母亲把孩子紧紧束缚在自己身边，那孩子就轻易将他人排斥在自己生活之外，形成较低的社会爱好。正是母子早期交互作用的性质，影响甚至决定儿童将来能否以健康坦诚的态度对待他人。 在阿德勒的理论中还有一个重要观点，即创造性自我（creative self)。 他认为，人类不是环境或遗传影响的简单消极的接受者，相反，人可以有目的的生活，每个人都有机会选择生活方式。例如，某些有生理自卑的人经过补偿发展成对社会有益的人，而有的人形成自卑情绪，一事无成，差别在于选择，用阿德勒的话说：“正是他对生活的态度，决定了他与外部世界的关系”。 对阿德勒的人格理论的评价 阿德勒的理论是积极的，丰富了我们对人格发展的熟悉。与弗洛伊德强调无意识欲望，非凡是性的欲望以及俄狄浦斯情结（恋母情节）在人生中的作用不同，他非凡强调个体的主观选择和创造性，注重人对目标、理想的追求，并对人持乐观的态度。这一点对当代人本主义心理学的产生和发展有重大影响。另外，他既注重探索人的主观世界，同时又注重人与自然、社会的关系，强调了遗传和环境对人格形成的双重作用，其人格心理发展的观点有明显的社会倾向。即“生活的意义是——对同伴发生爱好，作为团体的一份子，并对人类幸福贡献出自己的一份力量。” 但是，阿德勒的人格理论也有其局限之处。首先，他从自身童年的经历出发，过分强调自卑对人格发展的作用，认为自卑贯穿于人的发展的全过程，这无疑带有很大的片面性。这正应了他自己所说的一句话“他们的观点是依他们个人的经验而定的，对某些人，他们之间有关联，对其他人则否。”其次，阿德勒虽然重视人格的统一整体性，但他忽视对人格结构及其内在矛盾的分析，把人的发展简单化。其三，阿德勒虽然重视社会环境对人的影响，但他所说的环境实际上仅指家庭环境，而没有看到社会环境对人发展的巨大影响。
海尔公司简介 海尔集团创立于1984年,现已成为享誉国内外的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类1.3万多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。 海尔集团坚持全面实施国际化战略,已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销网络与服务网络。2002年3月4日,海尔在美国纽约百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部。此举使海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段,说明海尔已在美国树立起本土化的名牌形象。 在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右;在海外,海尔产品已进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国10家大型连锁店的9家,在美国、欧洲已初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。 海尔的即时实战化技能培训特色 1997年,国家经贸委就确定海尔为重点扶持冲击世界五百强的六家试点企业之一。海尔的国际化经营驶入快车道,在国际市场正赢得越来越多的尊重。 但海尔人清醒地熟悉到,自己与世界顶级企业还存在着巨大的差距。在目前这种环境下,海尔要想成为国际化的名牌,海尔的每一个员工首先应成为国际化的人才。因此,海尔集团制定的人力资源开发目标是:为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。 海尔培训工作也是别有一番特色的,其培训学习的原则“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”,为业界所津津乐道和纷纷效仿。其中,“即时”实战化技能培训便是海尔培训的重点,也是其最大的特色。 “即时”实战化技能培训,具体来说,就是海尔在进行技能培训时重点利用在实际工作中随时出现的案例,比如最优事例或最劣事例,在当日利用班后会的时间立即（而不是停下来进行集中式的培训）在现场进行剖析,并以此为教材来统一人员的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。 通过这样的培训,员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念,并通过学习提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论,形成共识,从而提高整体技能水平。 对于治理人员则是以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训,且将培训的治理考核单变为培训单,利用每月的8日会、天天的日清会及专业例会等各种形式进行培训。 海尔的即时实战化技能培训的内容 1、海尔的价值观念培训 “什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,每个员工在工作中首先必须明确的内容,这就是海尔企业文化的内容。 对于企业文化的培训,除了通过海尔的内部报纸《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外,更重要的是由员工互动培训。目前,海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩、形式多样的培训及文化氛围建设,如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等,用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念,从而达成理念上的共识。 2、海尔的个人职业生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施中,给员工搞了三种职业生涯设计:一种是针对治理人员的;一种是针对专业人员的;一种是针对工人的。每一种都有一个升迁的准则,只要符合升迁条件,即可加入后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训。 3、海豚式升迁 海豚是海洋中最聪明和最有聪明的动物,它下潜得越深,则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的,主要工作都是在生产系统内;假如现在让他做一个事业部的部长,那么,他对市场系统的经验可能就非常缺乏,就需要到市场上去。到市场去之后,他必须到下边从事最基层的工作,然后从这个最基层岗位再一步步干上来。假如能干上来,就上岗;假如干不上来,则就地免职。 有的经理已经到达很高的职位,但假如缺乏某方面的经验,也要派他下去;有的各方面经验都有了,但综合协调的处事能力较低,也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能很大,但也培养锻炼了干部。 4、届满轮换 这是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作,久而久之便形成了固化的思维方式及知识结构。在海尔这样以“创新”为核心的企业来说,这是必须予以解决的现实问题。海尔已制定明确的制度,规定了每个岗位最长的工作年限。 5、实战方式 比如,海尔集团常务副总裁柴永林是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂,企业没有给他出校门进厂门的适应机会,因为时间不答应。一上岗,在他稚嫩的肩上就压上了重担,从国产化、引进办,后又到进出口公司的一把手,领导们感觉他很累,似乎喘不过气来,有一阶段工作也上不去了。但领导发现,他的潜力还很大,只是缺少了一些知识,需要补课。为此,就安排他去补质量治理和生产治理的课,到一线去锻炼,边干边学,拓宽知识面,积累工作经验。在较短的时间内,他快速成熟起来,担起了一个大型企业副总经理的重任。 由于业绩突出,柴永林1995年又被委以重任,接收了一个被兼并的大企业。这个企业的主要症结是:亏损较多,与市场差距较远。但他不畏困难,一年后就使这个企业扭亏为盈,企业两年走过了同行业20年的发展路程,成为同行业的领头雁,也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型,被美国哈佛大学收入其工商治理案例库。之后,他不停地创造奇迹,被《海尔人》誉为“你给他一片沙漠,他还给你一座花园”的好干部。 海尔的新员工培训 海尔作为一个世界级的名牌企业,每年招录上千名大学生,但离职率一直很低,离开的大部分是被淘汰的。海尔实行10:10原则,奖励前10％的员工,淘汰后10％的人员。因此,真正优秀的员工多半会一直留在企业里。那么,海尔是怎样进行新员工培训的呢？ 第一步:使员工把心态端平放稳。 这第一步很重要。有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能,强迫他们去接受,希望他们能尽快派上用场,而全然不顾及他们的感受。 毕业生新到一个生疏的与学校完全不同的环境,总会有些顾虑:待遇与承诺是否相符;会不会得到重视;升迁机制对自己是否有利等等。在海尔,公司首先会肯定待遇和条件,让新员工把“心”放下,做到心里有“底”。接下来,会举行新老大学生见面会,让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受,使新员工尽快客观地了解海尔。 在新老大学生见面会上,海尔的人力资源中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席,与新员工面对面地沟通,解决他们心中的疑问,不回避海尔存在的问题,并鼓励他们发现、提出问题。 另外,海尔还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通,让员工真正把心态端平放稳,熟悉到没有问题的企业是不存在的,企业就是在发现和解决问题的过程中发展的,要害是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题,让新员工正视海尔内部存在的问题,不走极端。 第二步:使员工把心里话说出来。 员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西,但并不代表他们就能坦然接受了。这时,就要鼓励他们大胆地说出自己的想法——不管是否合理。 让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法,假如你连员工在想什么都不知道,解决问题就没有针对性。所以,应该为他们开设“绿色通道”,使他们的想法能在第一时间反映上来。海尔给每位新员工发“合理化建议卡”,员工有什么想法,无论制度、治理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议,海尔会立即采纳并实行,对提出人还有一定的物质和精神奖励。 海尔对不适用的建议也给予积极回应,因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过,他们会有被尊重的感觉,更敢于说出自己心里的话。 第三步:使员工把归属感“养”起来。 敢于说话是一大喜事,但也仅是“对立式”地提出问题,有了问题可能就会产生不满、失落情绪,这其实是因为员工没有在观念上把问题当成自己的“家务事”造成的。这时,就要帮员工转变思想,培养员工的归属感,让新员工不再当自己是“外人”。 海尔本身的文化就给员工一种吸引、一种归属感,并非像外界传闻的那样,似乎海尔除了严格的治理外,没有一点人性化的东西。“海尔人就是要创造感动”,海尔每时每刻都在产生感动,领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。 在海尔,集团领导对员工的祝愿中有这样一条——“希望你们早日走出单身宿舍”,也就是提醒员工找对象。海尔还为新来的员工统一过生日,每个人能得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪,对“家”的概念逐渐模糊的大学生来说,海尔所做的一切又帮他们找回了“家”的感觉！ 第四步:使员工把职业心树起来。 当一个员工真正认同并融入到企业当中后,就该引导员工树立职业心,让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训,还有拆机实习、部门实习、市场实习等一系列培训,海尔花费近一年的时间来全面培训新员工,目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞,与海尔同呼吸、共命运。 海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来,把企业的使命变成自己的职责,为企业分忧,想办法解决问题,而不单纯是提出问题。 经过培训,已有不少新人进入了“角色”。他们利用周末时间走访各商场、专卖店,观察海尔的展台,调查直销员的表现,发现问题并反映给上级领导;还有的在和一般市民闲谈交流的过程中,发现了海尔产品或服务方面的缺陷,就把顾客的姓名、住址、电话等信息记录下来,反映到青岛工贸。 总之,由于大学毕业生是刚刚由学校进入社会,公司初期的培训方式就显得格外重要。治理者应采取能与公司实际情况结合的技巧和方法,让员工自己去体验、自己去表现,让培训工作成为员工的一种主动行为。 海尔的培训环境 海尔为充分实施全员的培训工作,建立了完善的培训软环境。 在内部,建立了内部培训教师师资网络。 首先,对所有可以授课的人员进行教师资格认定,持证上岗。同时,建立了内部培训治理员网络,以市场链SST流程建立起市场链索酬、索赔机制及培训工作考核机制,每月对培训工作进行考评,并与部门负责人及培训治理员工资挂钩,通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。 在外部,建立起了可随时调用的师资队伍。 利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训,在引入国内外先进的教学和治理经验的同时,又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的治理经验编写成案例库,成为MBA教学的案例,也成为海尔内部员工培训的案例,达到了资源共享。 目前,海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托,同时与瑞士IMD国际工商治理学院、上海中欧治理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司治理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI治理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络。 海尔集团除重视“即时”培训外,更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位,几乎都有一个小型培训实践中心,员工可以在此完成诸多在生产线上的动作,从而为合格上岗进行充分的锻炼。 为培养具有国际水平的治理人才,海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间,可同时容纳500人学习及使用,有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。 为进一步加大集团培训的力度,使年轻的治理人员能够及时得到新知识,海尔国际培训中心第一期工程已投入使用,该中心可同时容纳600人的脱产培训,且完全是按照现代化的教学标准来建设,并与国际知名的教育治理机构合作,举办系统的综合素质培训及国际学术交流,办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地,同时向社会开放,为提高整个民族工业的素质做出海尔应有的贡献。
什么是销售竞赛 销售竞赛是利用奖金或其他报酬来激励营销人员完成管理层所确定的目标的一种激励方法。 销售竞赛是企业常用的一种对营销人员的激励手段，据调查，营销业务员有60%的潜力是依靠企业的激励政策激发出来的，由此可见销售竞赛是十分重要的一种促销手段。 销售竞赛的奖励标准 销售竞赛的奖励标准分为： 1、以销售额为奖励标准，包括全部商品的销售总额；特定产品的销售额，特定营销业务员的销售额；相对上一期的销售增长率和销售额的目标达成率。 2、以其他事项为奖励标准，包括销货回收比率；费用折扣占达成销售额的比率；新产品销售工具或广告诉求的创意水平；新顾客、新配销通路的开发业绩，商品陈列或营销技巧；论文或研究成果的发表状况。 销售竞赛的注意事项 销售竞赛要有一个清晰、明确的目标，要有合理的设计和公平的评判标准和落到实处的奖励。对于获得新客户、销售选购商品或处理积压存货这类目标，销售竞赛最能发挥作用。销售竞赛在增强销售和鼓舞士气的同时，也会带来一些不良后果。销售竞赛常常会导致进货过多，过度推销等，因此在选择销售竞赛方法时，也应注意防止负面作用。 在奖励的设计中，要注意的问题是要把物质奖励与精神奖励结合起来使用，如果只有精神奖励而无物质奖励则往往对营销业务员没有吸引力，只有物质奖励而无精神奖励则不利与敬业精神的倡导。因此，奖励方式最好是在颁发奖状或荣誉证书的同时，附带发放一定的奖金和奖品，以同时满足营销业务员对利益和名誉的双重追求。 销售竞赛的案例 大地之光清洁产品公司生产并销售家庭地板清洁产品，公司有很多产品分销渠道，从小杂货店、便利店到巨大的廉价商场。销售经理文斯·科尔曼要求区域销售经理鲍勃·赫曼一起协助他完成第四季度特定的销售任务，以达到年终目标。赫曼认为销售竞赛将是一个用来促进这一区域第四季度销售的最佳的方法。 赫曼所在的区域拥有100名推销人员，其中大约20%是女性。这个区域被划分成5个区，每个区有20名推销人员。为了避免推销人员之间的互相竞争，在竞争期间销售积分最高的推销人员将获得“优胜者”的称号并获得一次棒球露营旅行。大多数推销人员认为，他们可以增加销售额，不论是通过向当前的客户更多地推销还是寻找新的客户。一些推销人员要求客户提前购买，另外一些推销人员则要求客户订购比平常多的产品，否则取消其应得的激励。为了获得新客户，一些推销人员与那些信用很差的客户打交道，因为就算顾客没有支付能力，在比赛结束之前是不会表现出来的。 大约在比赛进行到1/3的时候，第三区的一名推销人员丹·泰特将获得一个新的大客户，这意味着他的销售额将大大增加。第三区的其他推销人员对比赛失去了热情。 当比赛就要结束时，赫曼注意到，销售并没有增长到他想象的那么多。此外女性推销人员并没有显著的销售增长。赫曼开始考虑，到底是哪出了错。 分析提示：这是一次失败的销售竞赛。案例说明销售竞赛应对所有销售人员都有激励作用，进行销售竞赛要防止出现过度推销等负面影响。
职位解析 单片机开发工程师是指基于单片机进行的程序开发进行软件和硬件开发的工程技术人员。 工作内容 1.使用Protel、POWER PCB等开发工具，独立设计原理图和PCB；2.在arm硬件平台uCLinux操作系统下开发应用程序，并熟悉相关开发流程和工具；3.用C语言开发与GPRS/CDMA相关的应用； 职位背景、现状和前景 随着经济的发展，科技的突飞猛进，芯片技术也取得了飞速发展，这就使单片机技术在各种民用和工业测控等领域得到更为广泛应用。包括如今异常火爆的汽车电子中的车身控制、底盘控制、发动机控制、安全控制、娱乐系统等；包括传统的工业控制中的电机控制、温控系统、仪表设备、楼宇自控系统、数据采集系统等；包括计算机网络通信、数据传输、军用设备、航空航天等。单片机凭借其低成本、高性能的不可替代优势，已经成为微电脑控制的主力军。据统计，我国的单片机年需求量已达2亿片以上，且每年以大约15%的速度增长，发展迅速的单片机行业有着广阔的前景。 相比于发展迅猛的单片机行业，国内的单片机设计开发从业人员缺口很大。据统计，到2015年，我国单片机开发从业人员将达350万人，而目前的从业者只有大约一百五十万人，两百万的人才缺口正驱动大量人员加入这个庞大的群体。 从业要求 1.电子信息技术或计算机相关专业，本科以上学历 2.熟练把握PROTEL软件，熟悉模拟和数字电路的设计 3.熟悉51单片机、ARM等处理器 4.熟悉C语言，熟悉嵌入式系统 5.责任心强，动手操作能力强 职位薪酬 假如一个刚毕业没有工作经验的单片机开发工程师，工资大概在三千左右，假如有2年以上工作经验，工资可达到五到六千左右，如是是在北京上海等大城市工作，做得高端的单片机开发工程师可以拿到一万左右。 相关专业 通信工程 电子类 机械类 电子电器半导体仪器仪表类 职位贴士 学好单片机是学习其他嵌入式控制器如arm dsp的基础，任何嵌入式控制器都离不开单片机所涵盖的如中心处理器，定时器、中断控制器，IO口线控制器，串行通讯控制器，I2C总线控制器，片内外存储控制器，汇编语言，c语言，操作系统的概念。学好单片机再去学习其他嵌入式控制器如arm dsp是比较简单的。 资格认证 可以参加全国信息技术水平考试的单片机工程师资格认证考试，点击查看考试大纲。但此考试非入门必须考试，多数的企业招聘时并不要求此证书。 从业者谈 1、首先面试时候一定要对自己有信心，不要怕丢脸。 2、工作时候一定要努力，老板给你低工资是因为你还没有取得他信任（私企都这样），你努力了，做出贡献了，自然老板会给你加工资。 3、不要把学历和能力联系起来。搞开发非凡注重应用能力及思考能力，一个人学历职能说明他考试及英语能力。我们公司现在那个硕士研究生工资比我低，也没有什么开发能力，不过英语不错，成了我翻译。我却通过自己努力把项目接下来，现在项目已经做到攻关。我相信我能拿到几千的项目奖金。 4、做什么工作就有关象个做什么工作的人。也就是说即使刚从学校出来什么都不会，也要“装成"一个有过工作经验的人。比如说搞开发我就象个搞开发的，老板来了就要表现出沉思，经常向上司报告最新工作进展。我们公司有几个人还因为我搞过好多年单片机了，有时候写程序，搞试验其实也是瞎忙！当然这招的前提的你仍然要不断的学习，到一年或者两年你就不要装了。 5、一定要做自己喜欢的事情。搞单片机我确实很喜欢，大学我还参加过全国电子设计大赛。所以我能全力以赴的工作。 推荐书籍 51单片机开发与应用技术详解《51单片机开发与应用技术详解》作 者： 赵建领 等编著出 版 社： 电子工业出版社出版时间： 2009-1-1I S B N ： 9787121079207定价：￥79.00内容简介 本书全面具体地讲述了单片机的原理、编程指南及应用案例，其中51系列单片机的编程部分是本书的重点。全书分为5篇38章。首先介绍了51系列单片机的开发概述及单片机的基本结构，接着介绍了单片机的汇编程序设计语言，然后介绍了单片机C51语言的程序设计，随后结合单片机的指令系统及各个功能部件具体讲解了单片机的编程操作，以及单片机硬件资源的仿真和程序调试。本书最后还给出了在各个领域中常用到的一些典型案例，供读者在学习和工作中参考。本书知识点覆盖全面、结构安排紧凑、讲解具体、实例丰富。对于51系列单片机的初学者，通过本书可以快速把握单片机的程序设计。本书对具有一定开发经验的设计人员，也有很好的参考价值。 其他资源 Proteus仿真视频教程下载 单片机教程、单片机实验及课程设计课件下载 相关网站：单片机俱乐部 http://dpjfans.5d6d.com/bbs.php
什么是要害事件清单法 要害事件清单法也可以开发一个与员工绩效相联系的要害行为的清单来进行绩效考核。这种考核方法对每一工作要给出20或30个要害项目。考核者只简单地检查员工在某一项目上是否表现出众。出色的员工将得到很多检查记号，这表明他们考核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在很少的某些情况下表现出众。 要害事件清单法的评价 要害事件清单法经常给不同的项目以不同的权重，以表示某些项目比其他项目重要。通常权重不让完成被考核的考核者得知。基本位员工要害事件清单上的检查记号汇总以后，就可以得到这些员工的数量型的评价结果。 由于要害事件清单法产生的结果是员工绩效的数字型总分，因此必须为组织内每一不同岗位制定一个考核清单，这种方法是很费时间而且费用也很高。
什么是互联网培训 [1] 所谓互联网培训，按照美国培训与发展协会给出的定义，又称基于网络的培训（Web-based Training），是指通过公司的内特网（Intanet）、外特网（Extranet）或英特网（Internet）对受训者进行的培训。是通过浏览器来展示培训内容的一种培训方式。 一般地，培训讲师将培训课程储存在培训网站上，散布在世界各地的受训者利用网络浏览器进入该网站接受培训。在培训过程中，无论是资料的即时更新、数据的分发和共享，还是受训者之间的即时交流都能够无障碍实现。 互联网培训的形式 [1] 互联网培训大致可以分为四种：在线公告、在线培训、在线知识分享和在线指导。 在线公告即在第一时间内通过网络发布重要信息； 在线培训是通过网络向受训者传播技能的一种有效方式，培训讲师可借此了解培训效果； 在线知识分享和在线指导是培训双方在网上开展交流、互动。 互联网培训的构成 [1] 互联网培训主要有三个组成部分：一是内容，二是技术，三是服务。 第一，内容 互联网培训的内容主要指课件，目前主要有两种，一种是标准课件，企业或培训组织可选择的成熟产品，这部分培训多为专业技能的培训或认证培训，如语言，计算机技能，通用治理，项目治理等。另一种课件是客户化课件，此类课件一般指带客户自身特点的培训内容，如公司制度，业务培训，岗位技能培训等。 第二，技术 互联网培训的技术指传输培训，治理组织培训，跟踪培训的软件系统平台及相关功能模块。它包括学习治理系统（LMS），其作用在于提供用户注册、登录、选课、接收课件、完成练习考试以及同培训讲师和其他受训者交流等。培训讲师也可通过治理系统辅导、监督受训者，系统治理员可通过治理系统组织治理培训。同时一个治理系统还包含若干可独立运行的功能模块，如虚拟课堂、课件制作工具。 第三，服务 互联网培训的服务既包含互联网培训的筹建、实施等主题对培训机构与受训企业进行的咨询工作，也包含互联网培训系统运行中的服务外包，如系统托管、课件制作、培训状况的统计分析以及培训中的线上辅导等。 互联网培训的类型 [1] 一是同步培训，即培训讲师和受训者同时上网，培训讲师在网上及时指导受训者学习； 二是异步培训，即受训者根据自己的学习进程来安排培训。 互联网培训的优势[1] 互联网培训是人们将网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训，与传统的培训相比，它有着无可比拟的优越性。约翰·钱伯斯（John Chambers）认为，互联网培训具有以下几个优势： 第一，互联网培训可降低培训的费用。一般地，传统的培训需要将受训者从各地召集到一起进行培训，他们的差旅费用本身就是一笔巨大的开支。在国内，每家公司的培训费用中约有70%的费用用于支付交通费、食宿费和讲课费。而在互联网培训中，则不存在这一问题，每个受训者只要将计算机接上网络便可接受培训，不需要召集到一起进行培训。 第二，互联网培训能够及时的、低成本的更新培训内容。随着人类社会的不断进步，知识更新的速度不断加快，今天的知识明天就有可能过时，所以培训的内容必须紧跟时代的节拍，否则培训就失去其原有的意义。但是更新课程要付出巨大的成本，如重新印制教材、刻录光盘，而且，将更新后的教材和光盘发到世界各地受训者手中还将付出一定的时间和运输费用，而在互联网培训中，对互联网培训课程内容进行更新的成本则少得多，课程设计者可直接在网上删除过时的内容，将更新后的内容传送到网上，受训者只需点几下鼠标就可以学习到更新后的内容。 第三，互联网培训能够提高学习效率。互联网培训课程中有着大量的声音、图片和影音文件，课程生动有趣，有利于提高受训者的学习效率。 第四，互联网培训便于受训者学习。在课堂培训中，受训者不得不中断工作，集中一段时间进行脱产培训，这样多少会影响工作。而互联网培训则可使受训者在其时间表有空闲时，按照自己的进度在办公桌上接受培训。 第五，互联网培训能促进企业文化的良性改变，调动受训者的学习积极性，使整个企业变成一个学习型组织，紧跟最新的技术和市场变化。 互联网培训的劣势[2] 互联网培训也有它的劣势，其中包括： 第一、计算机网络无法处理大量的图像和声音（这通常被称为带宽问题）； 第二、需要控制使用者并且向用户收费； 第三、很难根据某种直线学习法（例如，先学A，然后学B，最后再学C）的要求编写培训课程或者修订成超媒体。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 周锡冰.寻找互联网培训长尾中的长尾[M] ↑ 周瑛.专业人力资源工作者的132项工具——通用的培训技术[M]
什么是高弹性薪酬 所谓高弹性薪酬，就是在兼顾公平、公正、合法的前提下，适当拉开差距，体现按贡献分配的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。通过建立激励性薪酬体系，加大内部分配浮动比例，充分体现“按劳分配”原则。同时丰富物质奖励手段，增强激励效应，将员工的收入与业绩挂钩，促进内部良性竞争，形成 “能者上、平者让、庸者下”的用人机制，激发出每个员工的内在潜力。 在高弹性模式的薪酬体系中，奖金的权重很大，并往往以计件制、佣金制（提成）来计发。 高弹性薪酬的适用性 高弹性薪酬主要适用于具有以下特点的企业或部门 （1）员工的工作热情不高； （2）员工流动率较大； （3）业绩的伸缩范围较大的职位，如销售。 高弹性薪酬的优点 （1）激励功能较强； （2）薪酬与绩效挂钩，不易超支； 高弹性薪酬的缺点 （1）薪酬水平波动较大，不易核算成本； （2）员工缺乏安全感。 高弹性薪酬的案例 高弹性薪酬，主要是根据员工的月绩或年绩效来确定的，若员工在某段时间内的绩效高，则薪酬高，反之，则薪酬低。高弹性模式具有较强的激励功能，如员工工作热情不高或优秀人才流失，便可采用这种高弹性薪酬模式，加大绩效在薪酬结构中的比重，从而激励员工为企业作出更大贡献。 现在，越来越多的组织开始抛弃那种固定工资方式，开始风行风险工资、物质刺激和各种可行的长期激励方案。许多优秀的企业为留住优秀人才并不是采取单一形式的薪酬方案，而是用一种包含了多种类型激励计划的总体薪酬方案来留住人才，美国联邦捷运公司就是一例，它的总体薪酬方案包括： 绩效方案。所有人才都会依据其个人绩效而获得绩效加薪。 预付工资。如果在某一特定时期内，人才达到其薪酬序列的顶峰，并且其个人绩效高于平均水平时，就可获得预付工资。 明星或超级明星红利。每个业务部门的10％的人员可获得明星提名，1％的人员可以获得超级明星提名，被提名者可以获得额外的红利。 利润分享。根据公司总体赢利状况，提供股票、现金或二者搭配形式的利润分享方案。 管理人才与技术人才专有方案。依据所在部门的目标完成程序或技术进度，为管理人才与技术人才提供一项专门的物质奖励。 干得好凭单。使管理人员能够对那些绩效超过一般水平的人员马上付出报酬，如某一信件正常需要3个小时送达，而甲只用了1个小时，其主管就可以依据干得好凭单马上奖励给甲30美元。 金鹰奖。这个类似于我国娱乐界最高奖的奖项，专门授予那些能在顾客服务方面做出显著绩效的老员工，公司将发给他们一个有金鹰图案的翻领徽章和一定份额的普通股。 上述总体薪酬方案中除了绩效工资相对比较固定外，大多采用可变薪酬的方式。
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