什么是报酬体系 报酬体系就是指企业在确定员工的基本报酬体系水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员工所把握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。 报酬体系决策的主要任务是确定企业的基本报酬体系以什么为基础。目前国际较通行的体系包括职位报酬体系、技能报酬体系体系以及能力报酬体系。其中，职位报酬体系体系是以工作为基础的报酬体系，而技能和能力报酬体系则是以人为基础的报酬体系。是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在工作上的时间来计算(基于时间的体系)或用表现和效率来衡量(基于表现的体系)。 企业报酬体系的内容 企业报酬体系内容包括两个部分： 一是以工资、奖金等形式支付的直接货币报酬 二是以福利形式支付的间接货币报酬。 企业建立报酬体系的宗旨是吸引和留住那些实现组织目标所必须的人才。实践证实，成功的报酬体系设计不仅可以提高员工的责任心和忠诚度、使其更注重自身的工作绩效，而且可以改进组织的成本效率，使之获得竞争优势。[1] 影响报酬体系的主要因素 影响报酬体系的因素按其来源可分为外部因素和内部因素。 外部因素包括产品的市场竞争 、劳动力市场和政府法规等; 内部因素包括组织战略、治理者哲学和组织的财务能力等。 参考文献 ↑ 潘勤.企业工资与福利制度的权变选择[M].
什么是必要性分析方法 必要性分析方法是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法[1]。它通过对组织所作的彻底分析，确定组织中存在的问题、是否可以通过培训来解决，及解决这些问题的成本和收益等方面。 必要性分析方法的技术 必要性分析方法即获得调查资料的方法与技术。一般说培训必要性分析的具体方法与技术有以下十种： 1、问卷法，其特征是： 采用随机样本、分层样本或普查进行调查或民意测验； 可采用各种问卷形式：如开放式、投射式、等级排列； 调查者预先指定或调查对象自己决定回答方式。 被调查者接受统一的问题的问答。 2、观察法，其内容是： 可以是像时间动作研究那样具有技术性，或者像观察一个新的董事会或职工大会在会议中的相互影响那样，有特定的功能与行为； 可以像走进职工的办公室，找出交流障碍的证据一样，没有一定的结构； 可以正式地被用作区分行为、组织机构或程序中的有效性。 3、关键人员访谈，其内容是： 通过对关键人员的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如董事会会长，相关业务承办人，职业协会成员及服务人员； 一旦确定了培训需求，就可以通过面谈、小组讨论、问卷等方式收集调查资料。? 4、资料调查，其内容是：通过对包括专业期刊，具有立法作用的消息、短文、工业界的报、贸易杂志及机构内部的出版物等的分析、研究，获得调查资料。 5、访问法，其内容是： 可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的，或者两者兼而有之； 可以用于一个特定群体（董事会、职工、委员会），或者每个相关人员； 可以采用面对面或打电话的方式，可以在工作场合或远离工作场合进行。 6、分组讨论，其内容是： 像面对面采访一样，可以是正式或非正式，结构性或非结构性，或者两者兼而有之； 可以集中进行工作分析、群体问题分析、群体目标确定，或专题分析； 使用一种或几种比较熟悉的有利于群体工作的艺术，如头脑风暴法、组织对照法、刺激法、塑造法等。 7、测试法，其内容是： 可以是问卷的混合形式； 可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度（像观察法一样）； 可用来对认识到的一些想法和掌握的事实进行抽样检查； 可以在有或没有助手的情况下进行。 8、工作样本法，其内容是： 与观察法相似，但是采用书面形式； 可以是组织工作过程中的产物（如广告设计、项目建议、市场分析、信件、培训设计等）； 由顾问对假设的（但是有关的）案例提供书面分析报告。 9、记录、报告法，其内容是： 可以包括组织的图表、计划性文件、政策手册、审计和预算报告； 可以包括工作人员纪录（争议、调动、事故等）； 可以包括会议纪录、周/月项目报告、备忘录、部门服务纪录和项目考核研究报告。 10、自我评价法，其内容是： 一般运用问卷调查方式（问卷调查表、自我诊断表等）； 由员工本人对自身做出评价，制定个人发展计划； 整个工作在人力资源部门或者专家的指导下进行。 参考文献 ↑ 于桂兰,魏海燕.《人力资源管理》[M].清华大学出版社,2004
功能性职务分析简介 美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析（Functional Job Analysis）作为职务分析程序的一个阶段。。在工作分析实践中被普遍应用。工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。这些活动如下表： 每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。在信息、人、事三个范畴中，每一类的工作者功能的安排是有结构的，即从不很复杂的功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或根本不存在的。因而，应把这些情况解释为是反映工作者与信息、人和事之间的关系特性，而不是表明职务复杂的严格水平。 职能分析法（FJA）是用以分析非治理性工作最常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂性工作的分析。这种方法的要害之处在于其系 统性，从而为培训项目的设计提供充分的资源依据。所谓职能分析法，就是从工作活动单元职能作用的角度，对工作进行分析的一种方法。 法因的基本观点 法因（Sindey A. Fine）对功能性职务分析做了某些修改和具体说明，其中包括对任务描述写法的非凡规定，从而是包含在工作活动中的工作者功能更加具体。其基本观点是： （1） 做好了什么“事”，与“工作人员”做了什么来完成该事不尽相同。 （2） 任何工作，如观察“工作人员做了什么”以完成某一项目，则可发现他们的活动不外与以下三个范畴有关；处理资料数据、人与事，只是有关的程度有所不同。 （3） 对此三类范畴所进行的活动，可以区分若干不同的功能。每一特定范畴的活动功能可以有层次区分，高层功能可以包括底层功能。 （4） 任何工作或活动均可以依此三个范畴界定或评定其功能层次是属于哪一级。 功能性职务分析的适用性 FJA的结果主要运用于职务描述，此外还可为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方面。 采用职能分析法的要求 采用职能分析法，应该考虑以下几项要求： ① 工作设施要与职工的身体条件相适应。。 ② 要对职工工作过程进行具体分析。 ③ 要考虑工作环境条件对职工生理和心理的影响。 ④ 要考虑职工的工作态度和积极性。 这几项要求已经被反映在上表中了。职能分析法的一个发展是"才能与技能分析"，它是一个较新的一个体系。员工个人工具有的才能与组织需要和适应程度是此方法关注的焦点。对于那些所需技能与产出有直接联系的组织，如科技人员和专业人士相关的岗位，这种方法尤其奏效。同时它也适 用于现代组织结构：纵向层次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作。但它不太适用于具有严密官僚化结构的组织。
什么是三隅二不二的PM问卷? 三隅二不二是日本大阪大学教授，闻名的心理学家，他曾对领导行为学派的各家理论进行过长期研究，并于60年代初开始了PM理论的实验研究。在积累了大量现场调查的基础上，到1978年，三隅二不二通过项目分析和因素分析的方法获得了60个题目，构成了PM问卷，三隅等人已用PM量表测定了10多种职业的员工15万人次。PM量表它由P因素量表、M因素量表和情景因素量表构成。8个情景因素分别是对工作的意欲、对待遇的满足程度、对公司的满足程度、心理保健、集体工作精神、会议成效、信息沟通、绩效规范。可以有效地对领导行为和企业单位的工作情境状况进行评价。 PM量表是建立在其他多种量表的基础上的。它采用了一些公认的效度、信度高的问卷条目，组成了自己的原始调查表。经过实测与修订，形成了一份包括164个项目的G．D意见调查表。通过进一步的因素分析，抽出了6个因子，其中3个因子负荷量最大，三隅便把这3个因子命名为： ①压力因素（如严格按规章制度要求下级，给部下以工作指令，让部下作出最大努力等）； ②团体维系因素（如理解下级在工作中的处境，支持部下工作，与部下谈话气氛融洽等）； ③计划因素（如让部下知道计划内容，仔细制订工作计划等）。三隅还将因素1与3合并，称为P职能因素，因素2 则称为M职能因素，这样便形成了PM量表。 PM量表的具体内容 PM量表分为两大方面、10类因素、61个问题，其中两大方面即领导行为评价和工作情境评价。 1．领导行为评价 此种评价由各级领导的直接下属完成。在领导行为评价中共包括两类因素。 ①领导的工作绩效（简称P因素）。含10个问题，目的在于测量领导为完成生产任务而执行的领导职能。主要考查领导的专业知识水平、工作的计划性、依据工作计划和规章制度对下级实施领导的效能。 ②领导的团体维系职能（简称M因素）。含10个问题，主要测量领导为完成工作任务而表现出来的对于集体的关心和维护。考查领导的工作方法，与下级的工作关系，促进工作团体团结的能力，领导对下属关心的能力，领导的组织、协调效能。 2．工作情境评价 此种评价由参加调查的被试共同完成。在工作情境评价中，共包括8个因素，每个因素由5道题组成，总计40道题。 ①工作激励。考查被调查者对本职工作的爱好和责任感等，即由工作本身所获得的激励程度。 ②对待遇的满足程度。考查被调查者对诸如工资、奖金等物质待遇及发放办法的满足程度。 ③企业保健。考查职工本人及家属对本企业工作条件及环境等的满足程度。 ④心理保健。考查被调查者在工作环境中的人际关系、职责范围以及由此而引起的紧张或不安程度。 ⑤集体工作精神。考查工作集体的集体意识的强弱程度。 ⑥会议成效。考查被调查者对以会议形式解决生产难题的效果及其意义的重视程度。 ⑦信息沟通。了解组织内部上下级之间、同级之间信息交流和意见沟通等情况。 ⑧绩效规范：了解工作集体设立工作目标和完成任务的集体规范。 除上述10个因素、60道题外，PM量表还专门设置了第61题，用以征询参加调查的人员对这种调查方法的态度。 上述8个情境因素中的前4个因素，即工作激励、对待遇的满足程度、企业保健、心理保健，是反映个体水平的满足程度的尺度，因而又可称为激励—保健因素； 后4个因素，即集体工作精神、会议成效、信息沟通和绩效规范，则是反映单位内治理情境状况的指标，所以又可称为组织过程因素。
什么是增强效力法 增强效力法是由美国巴沃协会命名的一种绩效考评方法。它要求经理和员工一同决定管理绩效的具体细节，包括多种表格、方法、会晤周期等。在实施过程中，将员工个人置于客户的位置来考虑。[1] 该方法比较适合欧美等外资企业，本土企业因观念、文化、管理水准等原因不常使用。 增强效力法的特点[1] 1、具有个性特色以适合不同或不同单位的需要。 2、将每位员工看作是绩效考评的“客户”或消费者。 3、通过满足每位员工绩效时所需的东西来达到提高绩效的目的（主要是提供员工所需要的方法）。 增强效力法的评价 这种方法能考虑经理、相关人员和客户对它的要求，同向雇员授权的思想相符。只要工作得当，同员工一起确定如何管理绩效的方法会得到他们对该方法的更多支持，因为这不是管理层设计出来管理他们的制度，而是员工同管理层一起设计和认可的制度。 但是，采用个性化方法的最大缺点可能是有点不容易理解；另外，由于有悖于标准化理念，不易为组织中推崇通用方法和体制的人所接受。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 赵有生.《现代企业管理》[M].清华大学出版社,2004
职位解析 (1)进行动车组换端、换乘操作;(2)操纵动车组进行同型动车组的联挂与解编;(3)使用列车信息控制系统和各种通讯设备，根据仪表及屏幕显示信息合理驾驶动车组，确保动车组平稳运行、安全正点;(4)根据显示器显示的故障信息，按照动车组应急故障处理办法，对动车组运行途中发生的故障进行处理;(5)按照动车组非正常行车预案内容，处理好动车组救援、区间接触网停电、受电弓故障、恶劣天气状况下行车等非正常情况;(6)发生行车事故后，按有关规定及时处理。 优秀者特质 职位贴士 动车组司机有两个来源： 一是从优秀的电力机车司机中选拔，然后到西南交通大学铁路司机考试中心培训，毕业就可是当动车组司机; 二是西南交大的本科生中设动车组司机班3+1委培。前3年，学习理论知识。第4年，专门学习动车组驾驶。 职业攻略 薪资待遇 4000元左右 职位充电
什么是配置性测评 配置性测评是人力资源治理中常见的一种素质测评方式，是以人力资源的合理配置为目的的测评。人力资源开发与治理是以人为本的治理，要求人与事的相互匹配，做到人尽其才,才尽其用，使人力资源发挥最佳效益。 实践证实，当任职者的能力、爱好和价值观刚好吻合职位的要求时，可以达到最佳的人力资源使用效果；否则, 个体的人力资源就处于被动状态, 甚至费尽九牛二虎之力也无济于事, 低能低效。配置性测评最大的特点是必须结合职业要求，不同职位的测评标准明显不同，并且不能由于人员的原因降低标准，强调宁缺勿滥。 配置性测评的特点 配置性测评与其它类型的人才素质测评相比, 它具有针对性、客观性、严格性、预备性等特点。 1、配置性测评的针对性特点 配置性测评的针对性特点体现在整个测评的组织实施与目的上。配置性测评的目的是以所配置的( 工作 ) 职位要求为依据, 寻找合适的申请者。整个的测评活动都是围绕这一目的而进行的。适用于甲职位的配置性人才素质测评, 不一定适用于乙职位的配置。换句话说, 针对甲职位的配置性测评结果不能运用到乙职位的人事配置上去, 除非甲、乙两种职位要求相同。 2、配置性测评的客观性特点 配置性测评的客观性特点体现在测评的标准上。其它类型的测评标准虚一点、实一点, 似乎都可接受, 但是配置性测评的标准, 却必须是实实在在的, 必须以职位的客观要求为标准, 不能主观随意制定。 3、配置性测评的严格性特点 配置性测评的严格性特点会体现在测评的标准上又体现在测评活动的组织与实施中。有些工作例如飞行员的驾驶工作, 决不能因为一时找不到合格的人员而降低要求。但是这决不意味着标准越高越好。实验表明, 让一个大学毕业生从事看门工作的业绩, 远远不如高中毕业生。因此, 在体现严格性的同时, 还应体现适应性, 为了保证人事配置的适切性, 不但对测评标准要求严格, 对测评方法、测评实施及整个的测评过程也要求十分严格, 而且还需要考虑人员配置的环境要求与合格人群的整体情况, 否则, 保证不了最后测评结果的准确性与人事配置的适切性。 4、配置性测评的预备性 配置性测评的预备性主要体现在劳动人事治理过程的开端性上。依据配置性测评结果所作的人事配置, 只是保证工作效率效果的一种必要条件, 是一种可能性，是一种预备。随着工作要求与人员素质的变化, 配置之后还要进行适当的调配, 不要一配定终身。 相关条目 选拔性测评 开发性测评 诊断性测评 考核性测评
什么是想象思维 想象思维是人脑通过形象化的概括作用对脑内已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。它是形象思维的具体化，是人脑借助表象进行加工操作的最主要形式。 想象思维的类型 1、无意想象 无意想象是不受意识主体支配的想象。思维主体没有特定的目的性，可以让思维的翅膀任意飞翔，达到一种非常自由的状态。 2、有意想象 有意想象是受主题意识支配的思维活动。在这种状态下，思维总是在创新者的目的需要系统的支配下进行。 有意想象又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象。 1)再造型想象。再造型想象是根据他人的描述而在自己的头脑中产生形象的心理过程。 2)创造型想象。创造型想象是创造主体有目的地对自己已有的记忆表象进行加工、改造和重组而产生新形象的思维操作过程。 3)幻想型想象。幻想型想象是创造型想象的一种极端形式。特点是，也是以现实世界为出发点，但其范围不受拘束，其结果又往往超出现实太远，有的一时难以实现。 想象思维的特征 1、形象性 想象思维的操作活动的基本单元是表象，是一些画面，静止的画面像照片，活动的画面像电影。 2、概括性 想象思维实质上是一种思维的并行操作，即一方面反映已有的记忆表象，同时把已有的表象变换、组合成新的图象，达到对外部时间的整体把握，所以概括性很强。 3、超越性 想象的最宝贵特性是可以超越已有的记忆表象的范围而产生许多新的表象，这正是人脑的创造活动最重要的表现。这方面的例子是很多的，特别是一些重大的发明创造，都离不开超越性的想象。 想象思维的作用 1、想象在创新思维中的主干作用 爱因斯坦说“想象比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉，严格地说想象力是科学研究中的实在因素”。 著名物理学家普朗克说：“每一种假设都是想象力发挥作用的产物”。 列宁说：“有人认为，只有诗人才需要幻想，这是没有理由的。……甚至数学也是需要幻想的，……没有它就不可能发明微积分”。 巴甫洛夫说：“鸟儿要飞翔，必须借助于空气与翅膀，科学家要有所创造则必须占有事实和开展想象”。 创新思维要产生具有新颖性的结果，但这一结果并不是凭空产生的，要在已有的记忆表象的基础上，加工、改组或改造。 创新活动中经常出现的灵感或顿悟，也离不开想象思维。 2、想象思维在人的精神文化生活中的灵魂作用 人的精神文化生活丰富多彩，主要靠的是想象思维。作家、艺术家创作出优美的、震人心魄的作品，需要发挥想象力，读者、观众欣赏作品，也需要借助想象力。 3、想象思维在发明创造中的主导作用 大哲学家康德说过：“想象力是一个创造性的认识功能，它能从真实的自然界中创造一个相似的自然界。” 在无数发明创造中，我们都可以看到想象思维的主导作用。发明一件新的产品、设，一般都要在头脑中想象出新的功能或外形，而这新的功能或外形都是人的头脑调动已有的记忆表象，加以扩展或改造而来的。 那么，如何发挥自己的想象力呢？德国的一名学者曾经说过这样的话：“眺望风景，仰望天空，观察云彩，常常坐着或躺着，什么事也不做。只有静下来思考，让幻想力毫无拘束地奔驰，才会有冲动。否则任何工作都会失去目标，变得繁琐空洞。谁若每天不给自己一点做梦的机会，那颗引领他工作和生活的明星就会暗淡下来” 。 想象思维的培养 1、克服抑制想象思维的障碍 克服抑制想象思维的障碍主要有环境方面的障碍、内部心理障碍和内部智能障碍。 环境方面的障碍，如人际关系的不协调，学习思考环境的恶劣等。 心理状态如果处在积极、愉快、兴奋的情况时，人就容易进行想象思维；如果处于消极、压抑，甚至悲观、沮丧的状况，那就很难进入良好的想象思维。但是，人的心理状态是可以调整的。 内部智能障碍主要是指思维方法的僵化，也就是思维模式的固定化，即所谓的思维定势或习惯性思维。 2、培养想象思维能力的途径 第一个途径是强化创新意识。人的目的需要系统决定了人的思维积极性和活跃性。 第二个途径是学习。学习，包括从书本上学习，也包括从实践中学习，还包括向一切有知识、有经验的人学习。 第三个途径是静思。人有时需要交往，需要热闹，需要和别人产生思维碰撞，但有时也需要 孤独，需要沉静地思考。诸葛亮说“澹泊以明志，宁静以致远”。
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