什么是业务支持 业务支持是指能结合企业实际，研究应对预案，提供业务方法技巧方面的指导，相关技术及后勤支持，努力将本部门建设成为下辖各业务单位强大的技术后盾的能力。 业务支持的个人特质 1、角色定位。真正将“怎样为下辖各市县分公司提供更好的专业支持”，作为团队的重要工作目标。 2、服务意识。积极引导部门成员树立服务意识，努力提供更积极、更专业、更高效的业务支援，关注下辖相关部门及人员的需求，提升其满意度。 3、钻研业务。关注业内动态，及时进行观念及技术更新，分析预测各种可能出现的新情况，结合本企业实际，研究应对预案，努力将本部门建设成为下辖各业务单位强大的技术后盾。 4、指导与培养。提供方法和技巧方面的指导，使业务得以顺利开展。同时重视经验的传授与分享，将推动下辖相关单位业务骨干的培养和人才储备，作为重要的工作任务之一。 业务支持的等级 A-1级：对业务支持不重视，对于下辖的子公司以及其员工缺乏服务意识；对于业内新的动态新技术更新停留基础层面，很多新技术没有结合公司自身相结合；组织培训目标不明确；对下辖的子公司无法提供业务上技术上最好的支持。 A-0级：能初步把握好“管理”、“服务”、“协作”之间的尺度，对业务支持比较重视，对于下辖的子公司有较好的服务意识；努力将公司的战略意图传递给子公司；跟踪前沿，能提供少量的前瞻性技术支持，协助各单位应对挑战。 A+1级：明确自己的角色定位，能够把握好“管理”、“服务”、“协作”之间的尺度；能够帮助下辖的各单位领会公司的战略意图，澄清工作重点；能够将“为各地市分公司提供更好的专业支持”作为自己和团队的工作目标；跟踪前沿，能够提供一定的前瞻性技术支持，帮助下辖各单位应对新的挑战；通过组织专业培训等，积极帮助地市分公司培养和储备专业技术力量。 A+2级：业务方面的专家，具有十年以上的工作经验，能够结合企业实际，研究应对预案，对下属部门以及子公司提供强大的业务方法技巧方面的指导、相关技术以及后勤支持，使得本部门成为下辖各业务单位的强大技术后盾。
艾萨克斯的自我发展理论简介 艾萨克斯的自我发展理论由K·S·艾萨克斯创立的一种自我发展阶段说，又称“人际关系发展说”，实际上是一种人格发展理论。 在艾萨克斯的自我理论中，核心术语是“关系”。它涉及人际关系能力的发展。关系不同于S·弗洛伊德的心理性欲发展，也不同于认知发展，它是自我发展中的一个重要表征，主要表现在增强自己与别人的分化，增强对别人的描述和欣赏。这种以分化为基础的描述和欣赏，开始是感性的，然后是理智的，最后是情感的。而关系的发展就是对别人的情感意识。艾萨克斯为确定关系的发展，运用主题统觉测验（TAT）作为主要测量手段，被试是大学生和心理治疗患者。他将关系的发展划分成若干层次，每一层次上有许多表现形式。这些表现形式具有易变性，但在特定的时间，却是相对稳定的。在艾萨克斯看来，发展的连续性要比其他生长序列长些，一直持续到中年之后。 ζ层次。关系的最低层次。这种人在感情上处于出生不满一个月的婴儿的水平。很少有成人处于这一层次上，除非在生病或极度紧张时。处于这一层次的个体能够从感性上而不是从理智上和情感上把自己同别人区分开来，但TAT测量表明，他们不能在我与物，人与非人，甚至有生命与无生命之间作出区分。他们意识不到自己的感受，意识不到是什么影响了个人的需要和愿望，因此在试图理解和预料他们四周的事件时，往往产生混乱和迷惑。正如艾萨克斯所说：“在某种程度上，对较为发展的人来说所能看到的环境的一部分，对这些人来说却是不存在的”。 ε层次。处在这一层次的个体，感到自己跟别人有所不同，但没有相互作用的可能性。这种人看到自己的需要和困难，但没有满足或求助别人的行为。他们的感受可以像处在更高层次的人那样紧张，但它们是无意识的，没有具体的对象，满足和满足都在自身的内部，而跟别人无关。 δ层次。处在这一层次的个体，熟悉到人际关系的影响，但把这种关系看作一个人对另一个人的作用方式，而不是真正的相互作用。δ层次的人不同于ε层次的人，他们不仅有想要某种东西的欲望，而且主动争取他所需要的东西。这一层次的主要行为特征是： 为了实现个人目的，不惜运用陷害、抢夺、欺骗等卑劣的手段； 把受到人际影响的对方看作一般而非个别，以为对方具有统一的心理和统一的情感反应，也就是说，只看到人是属于群体的，而没有看到人同时又是具有独特性的个体； 把戏弄人、恶作剧、骗局、惩罚、使用暴力等等看作控制的手段，与别人竞争是为了控制别人，而控制了别人就可以使自己免遭伤害。但当控制了别人以后，又可能出现某种行善和给予的行为。 γ层次。处在这一层次的个体，具有一种双向的人际关系的知觉。承认形式和规则有助于控制冲动，能真正同情别人。这一层次的个体能把别人作为一个人来考虑，认为他也有需求，也有个人的感受，而且两者可能跟自己的需求和感受有所不同。这一知觉为行善、给予、爱别人提供了基础，使个体开始替别人着想、体贴别人、乐于助人、愿意跟人共甘苦。达到γ层次的人把施舍看得跟获取一样重要，而且他们对δ层次的倾向感到内疚，讨厌自己和别人有倾向。艾萨克斯认为，γ层次是社会上为数很多和占支配地位的层次。 β层次。处于这一层次的个体，由一种从给予和获取的倾向性升华到客观的境界，即不受自身的局限，用某种观点看待自己四周的活动，包括自己的活动。这种人对自己和别人的感受有一种较为分化和复杂的知觉，觉察到人际关系的更为复杂的模式。这一层次的主要特征是个体把自己同别人最后从内部心理上分离开来，试图修正和重新整理早先自居的各个方面。这种为从内部限制中解脱出来而进行的奋斗看来与δ层次为反对自我界限遭受侵犯而进行的斗争相像，但仅仅是表面相似。随着自己和别人的现实知觉日益增强，对别人的体谅也更为真诚。 α层次。人际成熟层次。用艾萨克斯的话来说，处在这一层次的个体，已无需再为个性而奋斗，因为自己的个性和别人的个性都已被熟悉。这一层次的人，不再像δ层次那样为控制和规定自我界限而奋斗，也不像γ层次那样为内疚而奋斗，他们既不想控制别人，也不为别人的感受所限制。他们“有大量热情可派用场，能以充分的真诚的感情鉴赏别人的个性，并且意识到别人人格的不同方面”。
什么是工作特征模型 工作特征模型，也称作五因子工作特征理论 ,是哈佛大学教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）和伊利诺依大学教授格雷格·奥尔德汉姆（Greg Oldham）提出工作特征模型。 它是工作丰富化的核心。模型认为我们可以把一个工作按照它与核心维度的相似性或者差异性来描述，于是按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的核心维度，并可由此而创造出高水平的的心理状态和工作成果。 工作特征模型的内容 工作特征模型的核心内容（维度）是： 1）技能的多样性（skill Variety）：也就是完成一项工作涉及的范围。包括各种技能和能力。 2）工作的完整性任务同一性（task Identity）：即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成---从工作的开始到完成并取得明显的成果。 3）任务的重要性（task Significance）：即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活---不论是在组织内还是在工作环境外。 4）主动性（Autonomy）：即工作在多大程度上答应自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。 5）反馈性（Feedback）：即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。 理查德·哈克曼（Richard Hackman）和格雷格·奥尔德汉姆（Greg Oldham）设计的动机与五因子的关系方程为： 根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态即：感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。这些心理状态又可以影响到个人和工作的结果即：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率等，从而给以员工内在的激励，使员工以自我奖励为基础的自我激励产生积极循环。工作特征模型强调的是员工与工作岗位之间的心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在的激励。
什么是事实劳动关系 事实劳动关系是指用人单位与劳动者没有订立书面合同，但双方实际履行了劳动权利义务而形成的劳动关系。 根据有关规定，劳动合同期满后未签订书面劳动合同但又实际履行的，一般以原劳动合同条件确定双方的权利义务关系。但不能以原合同期限推定为新的劳动关系的期限。劳动合同期满后形成的劳动关系，其履行期限在法律上处于不明确状态，法理上将其定性为不定期合同。鉴于有关规定对此种情况结束劳动关系是否给予经济补偿金不明确，目前上海市和最高法院的司法解释是一样的，即任何一方都有权终止事实劳动关系而无需补偿；但劳动和社会保障部的规定却认为假如由用人单位提出解除事实劳动关系的，应给予劳动者经济补偿。 事实劳动关系的特征 l、复杂性 事实劳动关系产生的原因多种多样、涉及面广、人数众多。 2、非凡性 事实劳动关系与非法劳动关系有着主体、内容、保护手段等方面的本质区别。 3、合法性。 事实劳动关系依照现行法律的规定属于有效的劳动关系，具有合法性。 4、隐匿性 事实劳动关系的存在不轻易引起人们的重视和关注，只有在事实劳动关系引发劳动争议时才引起人们的注重。 事实劳动关系的法律规定 1、《劳动法》第九十八条：“用人单位违反本法规定的条件解除劳动合同或者故意拖延不订立劳动合同的，由劳动行政部门责令改正；对劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。” 2、劳动部劳部发(1995)309号《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》第2条规定：“中国境内的企业、个体经济组织与劳动者之间，只要形成劳动关系，即劳动者事实上已成为企业、个体经济组织的成员，并为其提供有偿劳动，适用劳动法。” 3、劳动部劳部发(1995)309号《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》第 17条规定：“用人单位与劳动者之间形成了事实劳动关系，而用人单位故意拖延不订立劳动合同，劳动行政部门应予以纠正。用人单位因此给劳动者造成损害的，应按劳动部《违反%26lt;劳动法%26gt;有关劳动合同规定的赔偿办法》(劳部发[1995]223号)的规定进行赔偿。” 4、劳动部劳部发(1995)309号《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》第82条规定：“用人单位与劳动者发生劳动争议不论是否订立劳动合同，只要存在事实劳动关系，并符合劳动法的适用范围和《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》的受案范围，劳动争议仲裁委员会均应受理。” 5、劳动部劳部发〔1996〕354号《关于实行劳动合同制度若干问题的通知》第十四条规定：“有固定期限的劳动合同期满后，因用人单位方面的原因未办理终止或续订手续而形成事实劳动关系的，视为续订劳动合同，用人单位应及时与劳动者协商合同期限，办理续订手续。由此给劳动者造成损失的，该用人单位应当依法承担赔偿责任。” 6、劳动部(劳办发[1996]181号)劳动部办公厅关于用人单位不签订劳动合同，员工要求经济补偿问题的复函：“根据《关于贯彻执行%26lt;中华人民共和国劳动法%26gt;若干问题的意见=(劳部发[1995]309号)第十七条和《关于劳动争议受理问题的复函》(劳办发[1994]96号)第四条规定精神，用人单位与劳动者之间形成事实劳动关系后，用人单位故意拖延不订立劳动合同并解除与劳动者的劳动关系，劳动者因要求经济补偿与用人单位发生劳动争议后，假如劳动者向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，劳动争议仲裁委员会应予受理，并依据《劳动法》第九十八条、《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》(劳部发[1994]481号)和《违反%26lt;劳动法%26gt;有关劳动合同规定的赔偿办法(劳部发[1995]223号)的有关规定处理。假如劳动者向劳动监察机关举报，劳动监察机关应依据《劳动法》、《违反%26lt;中华人民共和国劳动法%26gt;行政处罚办法(劳部发[1994]532号)等规定查处。” 7、劳动部1995年5月10日颁布的《违反%26lt;劳动法%26gt;有关劳动合同规定的赔偿办法》第二条规定：“用人单位有下列情形之一，对劳动者造成损害的，应赔偿劳动者损失：(一)用人单位故意拖延不订立劳动合同，即招用后故意不按规定订立劳动合同以及劳动合同到期后故意不及时续订劳动合同的；(二)由于用人单位的原因订立无效劳动合同，或订立部分无效劳动合同的；(三)用人单位违反规定或劳动合同的约定侵害女职工或未成年工合法权益的；(四)用人单位违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同的。” 8、劳动部1995年5月10日颁布的《违反%26lt;劳动法%26gt;有关劳动合同规定的赔偿办法 》第三条规定：“ 本办法第二条规定的赔偿，按下列规定执行：(一)造成劳动者工资收入损失的，按劳动者本人应得工资收入支付给劳动者，并加付应得工资收入25%的赔偿费用；(二)造成劳动者劳动保护待遇损失的，应按国家规定补足劳动者的劳动保护津贴和用品；(三)造成劳动者工伤、医疗待遇损失的，除按国家规定为劳动者提供工伤、医疗待遇外，还应支付劳动者相当于医疗费用25%的赔偿费用；(四)造成女职工和未成年工身体健康损害的，除按国家规定提供治疗期间的医疗待遇外，还应支付相当于其医疗费用25%的赔偿费用；(五)劳动合同约定的其他赔偿费用。” 9、劳部发〔1994〕532号违反《中华人民共和国劳动法》行政处罚办法第十六条规定：“用人单位未按《劳动法》规定的条件解除劳动合同或者故意拖延不订立劳动合同的，应责令限期改正；逾期不改的，应给予通报批评。” 10、《上海市劳动合同条例》第四十条：“ 应当订立劳动合同而未订立的，劳动者可以随时终止劳动关系。 应当订立劳动合同而未订立的，用人单位提出终止劳动关系，应当提前三十日通知劳动者，但劳动者具有第三十九条规定情形之一的，劳动关系应当顺延至该情形消失。” 11、《上海市劳动合同条例》第五十六条：“用人单位未按照本条例规定与劳动者订立书面劳动合同的，由劳动保障行政部门责令限期改正，并可以按每人五百至一千元处以罚款。” 12、《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十六条：“劳动合同期满后，劳动者仍在原用人单位工作，原用人单位未表示异议的，视为双方同意以原条件继续履行劳动合同。一方提出终止劳动关系的，人民法院应当支持。”
什么是特别奖励制度 特别奖励制度是规定报酬以外的奖励，即额外给予的奖励。 特别奖励的设立意义在于鼓励员工的出色业绩和持续努力，正向强化员工的优秀表现，通过物质激励与精神激励相结合的方式，提高员工对企业文化的认同感，促进员工自觉关心公司发展，维护公司形象。[1] 特别奖励制度的方式[2] 此项额外奖励分为钱财奖励及非钱财奖励两种。 钱财奖励包括直接增加薪水或佣金或间接的福利（如假期加薪、保险制度、退休金制等）。 非钱财奖励的方式很多，比如：通过推销竞赛给予销售人员一定的荣誉，像记功、颁发奖章及纪念品等。 特别奖励制度的优点[2] 特别奖励制度的优点是鼓励作用更为广泛有力，常常可以促进滞销产品的销售。 特别奖励制度的缺点[2] 特别奖励制度的缺点是奖励标准基础不够可靠，容易引起销售人员之间的不平及管理困扰。 特别奖励制度的奖项设置举例[1] 1、总经理特别奖：总经理特别奖是旨在奖励公司各个领域为公司做出突出贡献或赢得崇高荣誉的个人或集体（班组或部门）。 2、科技发明奖：科技发明奖旨在鼓励科技创新，为将科学研究成果转化为企业应用而设立的奖项。对 3、技术创新奖：技术创新奖是旨在为员工在设计、工艺、技术等方面有较大的突破和创新，能够给企业带来一定现实的或潜在的效益而设立的奖励。 4、合理化建议奖：合理化建议奖旨在奖励对公司的发展提出很好的建议并被采纳，或关心公司发展经常提出建议使公司受益的员工。 5、伯乐奖：伯乐奖是旨在鼓励各级管理者努力培养下属，或者积极推荐公司所需人才而设立的奖项。 6、功勋奖：功勋奖是旨在奖励长期以来对公司发展作出杰出贡献的工作人员。对获得功勋奖的人员主要进行精神奖励，同时给予一定的物质奖励。 7、精神文明奖：精神文明奖是指对见义勇为的行为，包括为保护集体或他人的生命财产安全，与坏人坏事作斗争，保卫集团及他人财产利益等等的行为。 相关条目 纯薪水制度 纯佣金制度 薪水加佣金制度 薪水加奖金制度 薪水加佣金再加奖金制度 参考文献 ↑ 1.0 1.1 澄星股份：薪酬改革实施办法.上海证券报 ↑ 2.0 2.1 2.2 刘昆,芮新国.如何确定销售人员的报酬
绩效治理简介 绩效是指具有员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的可评价行为表现。 所谓绩效治理是指治理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的治理方法以及促进员工取得优异绩效的治理过程。绩效治理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。 绩效治理首先要解决几个问题： （1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 （2）绩效治理不是简单的任务治理，它非凡强调沟通、辅导和员工能力的提高。 （3）绩效治理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效治理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在治理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效治理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效治理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效治理的一个环节。 绩效治理是通过治理者与员工之间持续不断地进行的业务治理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 图：绩效治理的PDCA循环 绩效治理的侧重点 绩效治理的侧重点体现在以下几个方面： 计划式而非判定式 着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 是推动性的而非威胁性 绩效治理根本目的在于绩效的改进 改进与提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进需治理者与员工双方的共同努力 绩效改进的要害是提高员工的能力与素质 绩效治理循环的过程是绩效改进的过程 绩效治理过程也是员工能力与素质开发的过程 绩效治理过程 绩效治理中的计划 1．制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2）行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较具体的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2．对目标计划的讨论 在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，治理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3．确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到治理者与员工双方沟通明确并接受，在治理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效治理中的辅导 在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为治理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为治理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2）对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3）明确并加强对实现目标的期望值； （4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5）从员工获得反馈并直接参与； （6）针对结果目标和行为目标。 （三）绩效治理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与治理者双方所把握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、治理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要治理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1）量度：量度原则与方法 （2）评价：评价的标准和评价资料的来源 （3）反馈：反馈的形式和方法 （4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效治理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对要害的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 为什么要实施绩效治理？ 实施绩效治理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。 企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。 以前的观念是“别老坐在这里了，赶紧去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比，笔者更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。 做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。所以，企业应在实施绩效治理之前好好地总结一下治理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效治理的努力方向加以解决。 绩效治理流程 1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。 2）选择考核内容和方法。 3）确定考核时间 2、进行技术预备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术预备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员把握考核原则，熟悉考核标准，把握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 1）确定单项的等级和分值。 2）对同一项目各考核来源的结果综合。 3）对不同项目考核结果的综合。 6、考核结果反馈 1）考核结果反馈的意义。 2）考核结果反馈面谈。 建立和谐的面谈关系的几个方面； 提供信息和接受信息，进行反馈的技巧。 7、考核结果运用 考核结果的运用，也可以说就是进入绩效治理的流程。 绩效指标的主要形式与内容 （一）要害绩效指标(KPI) 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。要害绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的要害驱动因素。设立要害绩效指标的价值在于：使经营治理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以具体说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效治理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 建立绩效治理系统的条件 建立新的绩效治理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效治理的熟悉；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效治理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 表：绩效计划建立所需的支持条件 组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位要害业务内容及主要工作成果的前提。 绩效治理带来的困惑 把绩效考核当作绩效治理 只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，并没有熟悉到绩效治理的重要性。 治理者认为绩效治理是人力资源部门的事情 治理者没有意识到绩效治理是一个系统，没有熟悉到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个治理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持。 人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够 人力资源经理在组织实施绩效治理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效治理体系的实施上碰到了很大的障碍，处于尴尬的地位。 绩效治理流于形式，各级治理者对绩效治理有抵触情绪 由于不能系统地看待绩效治理，不能将绩效融合在治理的过程中，只是为治理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。 巧妙地运用绩效治理策略 首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注重保护和发扬营销人员的工作积极性。 在任何一个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源治理的三大镇山之宝，它们与每位员工的收益息息相关，一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。假如你能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，在现代企业中，“薪=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位”等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永续的活力与动力。 这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变，而是应该随着市场开发的进程而有所调整，比如，在入市初期，建议“高底薪+低提成”，缓解业务员的经济压力，一心投入市场拓展工作；产品进入成长—成熟期，可考虑“低底薪+高提成”，激发业务员挑战高峰的信心。 其次，奖罚分明，把握尺度，严厉处理营销人员的违规事件。 建立《奖惩制度》是企业的治理手段之一，它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，果断处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，这时，企业治理人员就该以事实为依据，以《奖惩制度》为准绳，把握尺度，严厉处理所发生的事件。 第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A，奖励B。即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，轻易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。 第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择：激励是提高执行力最有效的方法之一，以下几类激励是常用的激励方式。 听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里，假如你想赞美下属，就一定要说出来。 视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？ 引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不伤和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这更是一种更令人刻骨铭心的激励。 合理授权：这是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。 第五，建立起绩效治理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中把握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并把握绩效考核的全过程。按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作： 营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立，绩效考核一定不能脱离营销要害业务。绩效考核围绕战略规划的重点，就是要设计一套要害绩效指标（KPI）。 营销绩效考核体系营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得价值。 在营销绩效考核体系中体现个人与团队的平衡，执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而沉没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到部门绩效的提高可使本部门员工受益，个人有突出贡献者能够得到区别于普通员工的奖励，这样就能够鼓励更多的员工为公司整体绩效的提高各尽所能。 总之，绩效治理需要从建立绩效治理体系、设计科学的绩效治理流程、完善绩效治理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质与非物质）激励员工、定期修正绩效考核制度等方面提高营销执行力，以提升企业绩效，实现公司发展的战略目标。 绩效治理适用对象 1、按治理层级划分 绩效治理系统的特点之一，是不同的绩效治理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效治理系统，首先要明确绩效治理系统的适用对象。通常公司的绩效治理系统适用于全体员工，包括治理层和普通员工。 治理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对治理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依靠性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 治理层的工作职责又可分为生产经营直接治理职责和生产经营间接治理职责两大类。生产经营直接治理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接治理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项治理程序的政策制定、监督执行、协调治理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接治理职能与间接治理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效治理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指答应个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和非凡专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部治理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满足度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案治理、项目进度治理、用户满足度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层治理人员：目标治理法 高层治理人员：非结构化法
什么是领先型薪酬策略 领先型薪酬策略又被称为“政策薪酬领袖政策”、“领袖型薪酬策略”，采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。 在实践中，像惠普、摩托罗拉这样的大型跨国企业充当薪酬领袖的做法已经是尽人皆知了。在我国，许多企业也在开始向这方面发展，其中较早采用这种薪酬领袖战略的企业之一是位于深圳的民营企业华为公司，这家以电话程控交换机及其相关产品的研发、生产以及营销为支柱的民营企业，在发展初期以及之后的相当长一段时间内，就明确地提出了让公司员工拿到与在外企甚至国外工作的同类员工等值的收入。实践证实，高薪政策帮助该公司获得了大量的创造性人才，从而为公司在产品市场上与同类外资企业抗衡起到了重要的作用。 当然，充当薪酬领袖的企业并非是为了出风头而去充当薪酬领袖，它们往往都期望从自己的高成本支出中获得相应的收益，较高薪酬水平的可能收益包括： 1、高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者，因此，高薪一方面有利于企业在较短时间内获得大量需要的人才，解决比较紧急的人员需求，另一方面还使得企业可以提高他们的招募标准，从而提高自己所能够招募到和雇佣到的员工的质量。 2、高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用，这是因为求职者通常清楚，较高的薪水往往意味着企业对员工的能力有较高要求，或者是末来工作的压力会比较大，因此，那些低素质的和达不到任职资格要求的求职者往往会通过自我选择而避免选择这种支付较高薪酬的企业。这样，企业在甄选方面所需要花费的人力物力就可以相应减少。 3、较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效(努力工作以防止被解雇)，从而降低员工的离职率以及减少对员工的工作过程进行监督而产生的费用。 4、较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪加酬，从而节省薪酬治理的成本。 5、较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。 不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的治理压力，这是因为，企业支付较高的薪酬雇用来了大批有能力的员工，但是，企业假如不能通过工作的组织与设计以及对员工的治理实现较高水平的利润，即将高投人转化为高回报，那么高薪给企业带来的就不是资本，而是一种负担了。事实土，我国外企工作的白领尽管获得令人羡慕的高工资，但是他们所付出的代价也是很大的，其原因就在于此。 领先型薪酬策略的情况 企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况： 1、企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人才，保持人员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。 2、企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司所具备的优势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价与大企业竞争。 3、工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为一种补偿。 领先型薪酬策略的特征 采用这种策略的企业通常具有这样的特征：投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。 首先，投资回报率高的企业之所以能够向员工提供较高薪酬，一方面在于他们往往具有更多的资金和相应的实力，因而不会因为员工薪酬水平高而造成周转资金不灵。另一方面，这种做法能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能力，同时还可以利用较高的薪酬水平来抵消工作本身所具有的种种不利特征，比如工作压力大或者工作条件差等等。 其次，在薪酬成本在企业总成本中占到的比率较低时，薪酬支出实际上只是企业成本支出中一个相对不那么重要的项目。在这种情况下，企业很可能会很乐意通过提供高水平的薪酬来减少各种相关劳动问题的出现，从而把更多的精力投入到那些较薪酬成本控制更为重要和更有价值的事情当去。 最后，产品市场上的竞争者少，—般意味着企业面临的产品或服务需求曲线是弹性较小的甚至是无弹性的，企业可以提高产品价格，而不用担心消费者会减少对自己的产品或者服务的消费。换言之，这种企业实际上可以通过提高产品价格的方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者。在这种情况下，企业支付较高的薪酬水平自然就是可行的了。 领先型薪酬策略的评价 领先型薪酬策略有两个最大的优势，首先，可以吸引到大量的应聘者，有利于挑选出优秀人才，并尽可能地降低了职位空缺时间；其次，薪酬具有竞争力，员工不易主动跳槽，从而降低企业的流动率，并且员工为了保住工作而加倍努力。 但是，领先型薪酬策略也有消极影响，它可能会掩饰一些重要的问题。也许企业内部已出现了严重的危机，比如人际关系紧张、压力过大、对政策不满等，但员工考虑到比现有薪酬更高的工作很难找，便采取容忍的态度。容忍不等于接受，员工的内心可能已产生了巨大的消极情绪，但在高薪的诱惑下，一切都被深藏在内心。 相关条目 跟随型薪酬策略 滞后型薪酬策略 混合型薪酬策略
个性化人力资源治理概述 以往人力资源治理工作的重心在“管”，其利益立足点是企业，而知识经济时代则要求人力资源治理工作的重心在“理”，在于理颅企业和员工的合作关系，其利益立足点在很大程度上首先是员工。所以企业必须改变其以往的人力资源治理方式，吸引和拥有一定量的知识员工，使双方得以共同发展。 个性化人力资源治理是指对于企业来说，企业必须尊重员工的个性化需求，对每—个员工实行具体的针对性极强的人力资源治理。个性化人力资源治理的理论依据是：人与人之间在个性方面存在着本质的差异，不同个性的人对同一事物的反应不一；人的行为取决于需求，人的需求只有在可能被满足的情况下才会产生行动的动机。 个性化人力资源治理措施 雇用合同类别 与目前的雇用合同相比较，新型的雇用合同将更兼顾企业与员工的需要，而不只是满足企业降低成本、灵活用工等短期需要。在娱乐业，许多文艺团体的正式员工，又是其他文艺团体的兼职员工或临时性员工。他们经常参加不同剧组的演出，有时只为某个剧组工作几个小时。 人口老龄化是非传统雇用合同继续迅速增加的一个重要原因。专业技能和治理能力最强的老年人往往会参加旅游和休闲娱乐活动，而不愿从事全日制工作。希望利用这类老年人智力资源的企业设计的雇用合同应兼顾他们的工作爱好和其他爱好。 员工选聘 企业的员工招聘制度会极大地决定员工适应工作环境的程度。在传统的招聘过程中，企业单方面评估应聘人员是否符合某类职务的要求。近年来，国内外许多研究结果表明假如应聘人员能获得客观、具体的信息，了解他们应聘的职务，他们就更可能对自己选择的职位感到满足，更愿长期安心工作。 治理人员在员工招聘工作中预先向应聘人员说明企业对员工的要求，有两个明显的优点。 （1）员工明确了解企业的要求，对自己的工作岗位形成比较明确的期望，就不大会在今后工作中产生失望情绪； （2）应聘人员了解企业的要求，就更能正确判定自己是否应接受某个职位。这类双向选择过程既有助于应聘人员在企业招聘工作中发挥更积极的作用，也有助于企业选聘适合的员工。近年来，国内外许多企业采用各种方式，让应聘人员了解工作岗位。不少企业通过短期试用，让应聘人员通过实际工作判定自己能否胜任工作任务。 职业发展道路 美国学者霍尔等人指出：治理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的员工职业发展模式，由员工确定自己职业发展方向，不断地增强自己的能力，以便员工适应工作环境不断变化的需要。 1．为员工创造不同的职业发展阶梯。在企业治理实践中，不少企业高层治理人员已意识到不同的员工追求不同的职业发展前途。例如，不少智力密集型企业的高层治理人员已为专业技术人员和治理人员提供两类不同的职业发展阶梯。这些企业根据专业技术人员的专业技术能力与他们对企业的贡献，提高他们的待遇和地位，而不是迫使专业技术人员为了晋升而承担治理工作职务。在这类企业里，“晋升”包括“纵向晋升”和“横向晋升”两种可能性。同一等级的专业技术人员与治理人员的工资待遇基本对等。 2．为员工提供自我治理职业发展道路的权力。不少企业创造公开的内部劳动力市场，以便员工控制自己的职业发展道路。例如，惠普公司建立了内部电子招聘系统，公布该公司空缺的岗位，以便世界各地任何一位符合招聘条件的员工应聘。此外，该公司还在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定具体的职业发展计划。这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。惠普公司的内部招聘制度还可促使各级治理人员提高领导能力，因为在这类企业内部环境中，假如治理人员不能做好员工培养工作，员工就必然不愿为他们工作。 在不少企业里，有些员工希望利用自己的新点子，创办自己的企业。治理人员不仅不会与这类员工争论谁拥有新点子的知识产权，而且会为他们提供风险投资资金，鼓励员工创办子公司。 工作职务设计 多年来，工作职务设计是许多企业治理人员非常重视的一项人力资源治理措施。不少企业不再只根据工作任务说明，选聘胜任的员工，而是根据员工的才能，改变工作任务、项目目的和团队结构。随着企业组织的临时性智力型项目小组不断增加，更多企业会根据员工的能力设计工作任务。 在激烈的人才竞争中，为了吸引留住优秀的人才，不少企业改变传统的工作任务设计方法，采用职务雕塑技巧让员工根据自己追求的生活乐趣，设计自己的工作职务，以便留住优秀的员工。例如，在微软等高科技企业里，不少四十岁左右的优秀员工相当富有。他们往往会提前退休。为了留住这些优秀的员工，微软公司答应他们自己设计工作职务，让他们从事自己感爱好的工作，有效地防止了智力资产的流失。 领导艺术 信息技术的发展对企业治理人员的领导能力提出了新的挑战。治理人员根据员工的工作成果，而不是根据员工的工作程序，治理工作地点高度分散的员工。这必然要求治理人员改变工作现场面对面治理方式，采用新的领导方式，并提高沟通、培训、督导、激励等能力。 此外，员工自我治理小组和职务雕塑的艺术的日益推广也要求治理人员采用多样化领导方式。今后，治理人员很难采用某种单一的领导方式，有效地做好整个企业的治理工作。治理人员不仅需考虑员工的文化和心理差别，而且需考虑组织设计与高新科技对员工工作环境的影响，以便根据不同的员工小组和不同的工作环境，采用不同的领导方式。 个性化人力资源治理实施过程中所碰到的问题和处理 (一)个性化人力资源治理对企业的治理水平有极高的要求 目前有很多企业缺乏实施这种治理所需的高级治理人才，于是企业经常借助于专业咨询公司或者人力资源专家来协助处理个性化治理所面对的问题。但是对于企业来说，人力资源专家可能暂时解决问题，但并没有改善企业处理相关问题的能力。这样其他的治理问题依旧发生，而企业被迫如同以前一样依靠人力资源专家，而以前求助外面的专家获得成功的事实使企业更倾向于求助专家。一段时间以后，企业的治理会对外界产生不可抗拒的依靠性，轻则企业本身治理水平下降，个性化人力资源治理不能得以正常实施，重则企业会因逐步丧失自己的核心竞争力而破产。对此，我们认为短时间内企业对外寻求帮助是可以的或者说是必要的，但从企业的长远角度考虑，企业必须培养出一批属于自己的高级治理人才。只有这样，才能一方面提高企业的核心竞争力，另一方面又大大降低本来就居高不下的个性化人力资源治理成本。假如说企业确实不具备比较高的治理水平，可以暂缓实施个性化的人力资源治理方法，否则很有可能会得不偿失。 (二)缺乏实施个性化人力资源治理方法的配套改革 实施这种治理方法的企业中，员工的自主权得到了很好的尊重，同时意味着企业的部分决策已经转移到员工身上，而假如企业不对原来的组织机构进行适当改革的话，很可能会有相当一部分机构的人员要么属于“架空”的状态，要么就出来管“闲事”(对有了相当自主权的员工来说，有些事情已经可以不再对上司负责，只要对自己负责就行)。这势必会影响企业的经营效率。所以对于企业来说，实施个性化的人力资源治理必须改变原来的组织结构。比如说尽量使组织结构扁平化，企业围绕着工作流程而非部门职能来治理，使以前的登记治理结构蜕变成为一种辅助结构，一般只是在突发事件中加以干预。这样，传统治理人员的功能也有所改变，他们不再是发号施令，而是致力于扫除障碍、加快信息搜集与研究，充当员工顾问的角色。 (三)个性化人力资源的实施有可能产生员工之问缺乏亲和力，工作团队缺乏协作精神等消极结果 对于处于这种治理方法中的企业员工来讲，其自身的需求在很大程度上得到了尊重和满足，自己又有充分的时间和工作自主权，这往往会使其将业余精力或者只放在自己感爱好的工作上，或者是将多余的精力和时间放在自己的家庭及对生活的享受上。当然，这些都很有利于员工个人的发展。可是在一定程度上使企业内部员工之间的交流日益减少。相互了解的程度会逐渐下降，这必然会使员工之间的亲和力下降，极大地影响了团队的协作精神，不利于企业文化的建立和发展，并最终会影响企业核心竞争力的正常发挥。为了避免这种情况的出现，企业应该定期的举办各种形式的交流座谈会。在这一点上企业应该多向日本的企业借鉴经验，因为日本在员工的沟通方面做得比较成功。同时，通过定期的举办交流座谈会还会有另一个积极效果，那就是可以让员工的工作成果共享，员工在相互了解的基础上会彼此产生一定程度的认同感，进而增强员工之间的亲和力，促进团队协作精神的培养。 (四)缺乏对员工的有效监督 个性化人力资源治理的一个核心特点就是尊重员工的个性，使企业的发展建立在首先是员工个人发展的基础之上；同时这种治理方法面对的主要是知识型员工，这些都使企业很难对员工实施有效的监督。当然，企业对员工的监督并非是出于对员工的不信任，这首先是一个团队健康发展的机制保障；其次，这也是对员工的一种保护，通过监督使他们少犯错误，不至于在犯错误之后而追悔莫及，尤其在知识经济背景下企业的相当一部分核心竞争力存在于员工头脑之中，很有可能使某些员工的无心之举而使企业蒙受不必要的损失。为此，企业必须在实践过程中摸索建立起一套有效的监督体制。比如说，可以在思想上通过提高员工的觉悟和职业素养来使其对自身治理，可以在关系到企业生存与发展的一些相关事项上建立明确的奖惩规则。当然也很有必要与一些核心员工签订相应的法律合同，通过法律来约束一些员工的道德规范，防止职务侵权和商业受贿罪等不利于企业事情的发生。 (五)缺乏有效的对个性化人力资源治理实施结果的成本——效益分析 这里所说的成本，是指广义的机会成本，而不是会计成本。当然了，仅仅从会计成本上看企业的治理成本也会比以前大为提高，再加上所额外花费的时间和精力的话，机会成本的增加就更大了。在这种情况下假如企业的效益并没有明显提高的话，就说明企业实施这种人力资源治理方法实际上是失败的。同样道理，这里的效益不能单单指一段时间内企业的利润，它还应包括企业的核心竞争力增强、企业员工的工作热情提高、企业员工离职率下降等一系列相关的积极效果。这样使得对实施结果的评估很难量化，增大了评估难度，也使企业对实施这种治理方法到底是否更有效心存疑问。针对这个问题，我们认为比较行得通的方法是一方面可以聘请人力资源专家来进行评估；另一方面可以先以企业的某个相对独立的经营部门进行试点，在实验过程中尽量使所有问题细化，这样可以为企业实施这种治理方法提供参考性较强的资料，能够避免企业全面实施这种个性化治理所带来的消极后果。
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