什么是鲍丁的心理动力论？ 美国心理学家鲍丁（BORDIN）、纳奇曼、施加等人以弗洛伊德个性心理分析理论为基础，吸取了特性—因素论和心理咨询理论的一些概念和技术，对职业团体进行了大量的研究，于20世纪60年代后期提出了一种强调个人内在动力和需要等动机因素在个人职业选择过程中的重要性的职业选择和职业指导理论，称之为“心理动力论”。 心理动力论的观点和内容 心理动力论者认为职业选择为个人综合快乐原则与现实原则的结果。个人在人格与冲动的引导下，通过升华作用，选择可以满足其需要与冲动的职业。职业指导的重点应着重“自我功能”的增强。若心理问题获得解决，则包括职业选择在内的日常生活问题将可顺利完成而不需再加指导。 鲍丁等人依据传统精神分析学派的观点，探讨职业发展的过程，视工作为一种升华作用，而影响个体职业选择的动力来源则是个人早期经验所形成的适应体系、需要等人格结构。它们影响个人的能力、爱好及态度的发展，进而左右其日后的职业选择与行为有效性。个人生命的前六年决定着他未来的需要模式，而这种需要模式的发展受制于家庭环境，成年后的职业选择就取决于早期形成的需要。假如缺少职业信息，职业期望可能因此受到挫折，在工作中会显示出一种婴儿期冲动的升华。若个人有自由选择的机会，则必将选择能以自我喜欢的方式寻求满足其需要而又可免于焦虑的职业。 心理动力论者认为，社会上所有职业都能归入代表心理分析需要的、分属以下范围的职业群：养育的、操作的、感觉的、探究的、流动的、抑制的、显示的、有节奏的运动等，并认为这一理论除了对那些由于文化水平和经济因素而无法自由选择的人之外，可以适用于其他所有的人。
提高工作协调能力的建议 1、自觉加强学习，提高政治素养。 2、丰富知识储备，提高业务素养。 3、注重方式技巧，提高协调质量。 4、自觉磨炼心智，提高心理素养。 如何协调工作 1)勤于沟通，和谐组织 不仅要重视上下之间的沟通，做到上情下达，使所属员工了解公司的决策；做到下情上达，使决策领导了解战略计划的执行情况和员工的真实想法，还要重视横向沟通，注意部门之间的沟通协调，从而最大限度地解决信息的不对称，化解员工之间，部门之间的矛盾与不和谐。 2)客户至上，至诚至微 牢固树立客户至上的观念，提供至优至精的产品和至诚至微的服务，超越客户期望，建立长期、友好的客户关系。（注：客户包括外部客户和公司员工等内部客户） 3)取长补短，超越自我 虚心向同行学习，取人之长，补我之短，超越自我，超越对方。 4)优势互补，协作共赢 以共赢为目的，友好协作，努力使协作各方都得到合理的回报，不允许损人利己。 5)真诚服务，造福社会 以造福民众、惠益社会的决心和行动，努力使政府和公众理解、关心和支持我们的事业。 常用的工作协调方法 一、会议协调 为了保证企业内外各不相同的部门之间，在技术力量、财政力量、贸易力量等方面达到平衡，保证企业的统一领导和力量的集中，使各部门在统一目标下自觉合作，必须经常开好各类协调会议，这也是发挥集体力量，鼓舞士气的一种重要方法，会议的类型有以下几种： （1）信息交流会议。这是一种典型的专业人员的会议，通过交流各个不同部门的工作状况和业务信息，使大家减少会后在工作之间可能发生的问题。 （2）表明态度会议。这是一种商讨、决定问题的会议。与会者对上级决定的政策、方案、规划和下达的任务，表明态度、感觉和意见，对以往类似问题执行中的经验、教训，提出意见，这种会议对于沟通上下级之间感情，密切关系起到重要作用。 （3）解决问题会议。这是会同有关人员共同讨论解决某项专题的会议。目的是使与会人员能够统一思想，共同协商解决问题。 （4）培训会议。旨在传达指令并增进了解，从事训练，并对即将执行的政策、计划、方案、程序进行解释。这是动员发动和统一行动的会议。 二、现场协调 这是一种快速有效的协调方式。把有关人员带到问题的现场，请当事人自己讲述产生问题的原因和解决问题的办法，同时允许有关部门提要求。使当事人有一种“压力感”，感到自己部门确实没有做好工作。使其他部门也愿意“帮一把”，或出些点子，这样有利于统一认识，使问题尽快解决。对于一些“扯皮太久”，群众意见大的问题，就可以采取现场协调方式来解决问题。 三、结构协调 结构协调就是通过调整组织机构、健全组织职能、完善职责分工、建立制度等办法，来进行协调。对待那些处于部门与部门之间、单位与单位之间的“结合部”的问题，以及诸如由于分工不清、职责不明所造成的问题，应当采取结构协调的措施。“结合部”的问题可以分为二种： “协同型”问题。这是一种“三不管”的问题，就是有关的各部门都有责任，又都无全部责任，需要有关部门通过分工和协作关系的明确共同努力完成。 “传递型”问题。它需要协调的是上下工序和管理业务流程中的业务衔接问题。可以通过把问题划给联系最密切的部门去解决，并相应扩大其职权范围。 四、机制协调 自适应和相互适应机制 直接指挥和控制协调机制 过程标准化协调机制 成果标准化协调机制 知识和技能标准化协调机制 价值观念协调机制 建立良好的协调机制，比人为的协调更加有效。 相关条目 协调能力
什么是超额计件工资制 超额计件工资制又称分段计件工资制，是在劳动定额内，按计时发给标准工资，超额部分发给计件工资。[1]。 超额计件工资制是有时工资保证的计件工资制，工人完成劳动定额发给月计时标准工资。超额完成定额部分，按规定的计件单价发给计件超额工资。没完成定额的，适当减发月计日标准工资。 超额计件工资制的形式 有两种不同的形式： 一种形式是定额以内部分按照本人的标准工资以及完成定额的比例计发工资，超额部分不同等级的工人按照同一个单价计发超额计件工资。 另一种形式是，定额以内部分实行计时，按照计时工资标准计发工资，保证本人的标准工资；超额部分，不同等级的工人按照同一单价计发超额计件工资。 超额计件工资制的计算 其计算公式： 实得计件工资 = 定额内应得标准工资+超额部分应得计件工资 超额部分应得计件工资 = 超定额产量×计件单价 例：某工人月标准工资为800元，实行超额计件工资，规定的定额产量为250件，计件单价为3元，实际完成定额280件，求其实得计件工资。 根据公式，则为： 实得计件工资 = 800 + 3×30 = 890（元） 超额计件工资制的评价 这种工资形式可以看作是对计时工资形式的一种补充。其中的第一种形式实际上等同于无限计件工资制，因为它并没有保底工资，如果原来实行的是计件工资，现在改为这种形式，往往难以被员工接受；第二种形式的计时工资标准实际上是保底工资，超额部分可以理解成为奖金。 适用：从计时工资向计件工资的过度。 参考文献 ↑ 张德.《人力资源开发与管理》[M].清华大学出版社,2001
什么是比例定员法 比例定员法是指以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象，用该代表物物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的种技术方法。 这是一种依据相关人员之间的比例关系来计算确定员额的方法。 如果某类人员的数量是随着职工总数或另一类人员总数的增减而增减的，就可找出它们之间的变化规律，确定它们之间的比例关系，则这种比例关系便具有标准的性质，可以作为计算定员的依据。例如，在食堂工作人员和就餐人数之间，托幼工作人员和入托儿童之间，教职员工和学生人数之间，工会工作人员、管理人员、运输人员、勤杂人员和职工总数之间，都存在这种比例关系，根据就餐人数、入托儿童总数、学生人数、职工总数及相应的比例，就可计算出相关人员的定员人数。 比例定员法的计算方法 按职工总数或某一类人员总数和比例定员标准来计算定员人数。计算公式为： 定员人数＝ 职工总数或某一类人员总数 比例定员标准 或: 式中：M——某一种人员的定员数 T——服务对象人数 R——定员的标准比例 比例定员法的适用条件 比例定员法的特点是定员人数随职工总数或某一类人员总数成比例地增减变化。因此，应用此种方法时，首先必须确定所要定员的这类人员同职工总数或另一类人员总数之间是否切实具有客观的比例关系。如果不具有此种关系，则不能应用此法，否则就是滥用，计算出的定员就不会合理，不会符合实际。 比例定员法的标准确定 确定比例定员标准要正确反映影响定员比例的因素，防止简单化。当存在多种影响因素时，要按影响因素成组确定比例定员标准。如食堂工作人员的比例定员标准就应根据就餐人数多少和开放次数多少分组确定。一般地说，当工作量越大时，由于能更加合理地分工协作，实行兼职作业，充分利用工时，个人劳动效率能够提高，所以用人数量的绝对值虽然是增加的，但相对值(即比例定员标准)往往是降低的。 此外，确定比例定员标准一般应有一定幅度，以适应不同的条件，便于因地制宜，防止脱离实际。 比例定员法主要应用领域 比例定员法主要适用于确定定员人数随职工总数或某一类人员总数成比例增减变化的工作岗位的定员，如某些管理人员的定员或服务性单位的定员。确定某些生产工人的定员也可使用此种方法。如木模工可按造型工的人数和比例定员，焊工可按铆工的人数和比例定员等。 相关条目 效率定员法 设备定员法 岗位定员法
人才选拔法的背景说明 “治国之道，唯在用人”。企业也是如此，用人是领导者的基本职责。再好的决策和计划，如无一批德才兼备、精明强干的人去执行和实施，也是无法实现的。所以，能否最大限度地挖掘和利用人才，是衡量领导水平高低的一条重要标志。 但是在实际治理中，有些治理人员根本不是任人为贤，而是任人为亲，致使一些人才被浪费；而另一些治理虽然也想选拔人才，但难做到“适人适用，知人善用”。 因此，企业需要对手握人事权的治理者进行人才选拔技巧和方法的培训。 什么是人才选拔法 所谓人才选拔法是指通过讲课传授人才选拔和考核的方法与技巧，从而提高其治理能力的一种培训方法。 培训目标：提高治理者人才选拔和考核的技巧和能力。 培训对象：把握人事权力的治理者。 培训方式：讲课法。 培训内容：招聘人才法；谈话评估法；情景模拟法；工作标准法；考试选取法。 培训时间：每种方法3小时，一共15小时。 人才选拔法的具体操作 1、预备阶段 1）调查受训人员的基本情况，作为培训依据。 2）选定培训时间和安排培训地点。 3）指定讲课教师。 2、实施阶段 1）招聘人才法。 招聘人才法是指企业公布所需人才种类、条件、数量，并相应的在物质待遇方面作出保证；然后，对应聘者各方面进行考核和审定，择优录取，量才而用的选人方法。 A、检测本单位的人事需求。确认企业确实需要外聘员工，企业内部职位空缺，而其工作不能削减，其他人也不能代替。 B、确定招聘人员的条件。 应从三个方面要求应聘者： 客观条件。如招聘搞人事接待的就应具备良好的仪表和足够的身高；做财务的应是本市居民，有正常保障。 性格因素。例如搞推销就应外向好动。 学历与能力。应聘者的学历与能力应与应聘工作相符。 C、招聘启事。招聘启事的表述应与确定的招聘条件一致，并应有明确的福利待遇。 D、检查考核应聘者的资料。应聘者的资料应包括个人简历、学历证实和应聘申请表。招聘人员应仔细审核应聘者资料的真实性，并与招聘条件相对比。 E、面试。 面试是招聘员工的要害。招聘者应做好充足的预备，从多方面测定应聘者是否合格。 F、考试。 考试一般应根据待聘职位制定测试题，应充分体现知识与能力的统一。 G、择优录取。 2）谈话评估法。 该方法是指由人才评价人员与识别对象交谈，从其言行中鉴别其知识、智力、素质、品德等状况的一种考查方法。 谈话评估法能否运用得好，取决于两个因素：一是评价人员自身的学识水平，二是评价人员的交谈艺术。 美国闻名工程师约卡普曾总结提出识别工程技术人员的面谈八步法，可作借鉴： A、询问识别对象是否具备某种创造才能。一般情况下,候选对象持慎重态度,但是也不排除某些外向的急于暴露身手的人作出肯定性的回答。 B请识别对象提供有关方面的论文、论著，了解其数量与质量。假如对方曾获专利权或受到某种表彰和奖励，也应记录下来。 C、考察其思维独立性。这对于刚刚走上工作岗位、尚未有专业建树的科技工作者尤其重要。可以让对象谈一谈过去的工作和学习情况。通过谈话可以判定识别对象是喜欢钻研难题，还是宁愿驾轻就熟，一般前者多有才干，而后者则才智平庸。 D、考查其想象力。想象力是创造活动中一项实在的因素，有才干的工程技术人员，假如具有丰富的想象力，就能得心应手地工作。 E、摸清个性倾向。不同的职业对做从业者有不同的个性需求。例如喜好艺术、个性倾向强烈的人更有益于技术才能的发展。 F、深入到专业领域。在交谈中，有的喜欢引经据典，不爱表达自己的见解与判定，这种人不一定能承担创造性高的任务。 G、给识别对象出一个具体考题。可能结合其所学专业，提出一个要求多思路回答总是的试题。有才能的人提出的解题方法多，并且不怕提出假设性的想法。 H、请一位这方面的专家，与识别对象面谈，并请他发表意见。 3）情景模拟法。 该方法是指将识别对象置于一个模拟的工作环境之中，运用多种评价技术，观察候选对象的工作能力，从而决定该人是否适合于某项工作的一种鉴别、选拔治理人才的方法。 运用情景模拟法可以评价的项目有：组织与计划能力、决策能力、创造力、抗应急能力、学习能力、口头与文字表达能力等。情景模拟法针对不同层次的治理人员的职务要求和必备能力，设计不同的评价技法，适应了不同组织的状况和治理层次的需要，具有针对性。下面以选拔经下为例： A、建立评价中心机构。 评价中心既是一种选拔技术，也是一级人事咨询机构。评价对象的评价员，主要由高级治理人员经过专门的评价技术练习后担任。 B、让候选人先了解公司有关资料。 经理候选人在经过面谈、心理测验（非凡是智力测验和个性测验）之后，就得到一份有关该公司人、财、物方面的基本资料，作为测验中进行决策时参考。 C、工作模拟试验。 处理问题测验。评价者可通过被试者的工作表演，观察其处理问题的风格。这些项目是每人都能做的，但要做得好就需要相当的技能，所以它成为一种显示能力差别的试验。 无领导的小组讨论。将12个候选人组成一个小组，不明确谁当召集人，要他们讨论一项业务问题或人事问题，目的在于测试被试者的领导能力、处理人际关系能力、说服能力及想象和对资料的利用能力。观察其独立见解如何，能否倾听别人意见，是否尊重别人，是否侵犯别人的发言权，等等。 D、测验后的评价与观察。 4）工作标准法。 该方法是根据企业内部担任琐职务的工作人员的各项具体要求，制定工作标准，并以此标准去衡量工作人员优劣的考核办法，并以之作为人才选拔的依据。 制定工作标准有四种方法： 以工作数量规定工作标准； 以工作素质规定工作标准； 以工作时限规定荼标准； 以工作态度规定工作标准。 采用工作标准考核员时，由于有明确而具体的客观标准，比较公平合理，非凡适合于考核工作成绩，选拔工作人才。 5）考试选取法。 该方法指在发掘和选择中用同一类问题或内容测试应考者，以便从中选拔优秀员工后种方法。 考试选取应遵循的原则： 坚持考用合一原则； 坚持机会均等原则； 为选拔不同层次人才选择不同的考试内容和方法； 全面考核。 人才选拔法的实施要点 1、指导员在讲课中应向研习人员明确内容的重点。 2、应明确： 1） 人才考核与人才选拔的关系。 2） 人才选拔的要害所在。 3、改变研习人员选拔人才的观念。
什么是EFA战略？ EFA是德文“开发、晋升、奖励”的缩写。西门子公司认为，企业要为员工创造各种条件，提供各项服务，使每个员工都能够成为企业的主人，从而实现预定的成功目标。所以，EFA就是为员工实现这一目标提供培训、研发等方面的富翁。在员工“要求的”和公司能“达到的”之间构建一个平等、深入的对话环境。这样，每个员工都能够真切达到感受到自己的每一次努力，每一些付出都能够得到公司的关注和重视。 EFA战略的内容 1．直接治理者通过对话．对员工的能力、思维以及作出的成绩有非常明确(不是含糊的)的了解： 2．员工通过对话正确分析自身的优、劣势，并初步拟定自我能力开发计划； 3．直接治理者和员工共同制定一份包括收入、晋升、潜力评估、能力开发等多方面的综合计划； 4．直接治理者和高层决策者对通过对话取得的员工个人资料进行全面分析，根据分析结果来为员工分类并确定岗位、目标、任务和员工今后的发展方向。 EFA战略的特点 1.改变营理者以“管”为主的治理方式．通过“服务“和“帮助”的手段实现治理目标。员工作为一个"理性主体人”，经常会在被“管”的过程中产生逆反心理和对抗心理。而“服务”和“帮助”则能够使员工乐于接受。 2．在相当多的企业当中，员工为了获得晋升或奖励的机会，很重要的一条就是要取悦于上级，尽可能的在上司面前表现自己，而回避自己的短处。但在EFA战略中，员工必须把自己的优点、短处和真正想做而且能做好的事情摆在桌面上，使治理者能够真正了解自己。否则将得不到真正和有效的帮助。这在某种程度上避免了阿谀奉承．拉帮结派现象的发生。 3．员工将在与主管上司的交流中，获得感官上的满足，当一名员工认为自己在公司里不是可有可无，自己的一言一行都能够得到公司重视的时候，他就会把全部的聪明用在工作上。 EFA战略的流程 1．公司每次举行EFA对话活动前，都要通知员工精心预备计划方案。员工在方案中，要具体罗列出自己的优点和短处．要具体阐述如何利用自己的优点为公司获利．如何克服自己的短处并充分挖掘自己的潜能。在员工预备计划时，上级主管会不停地提醒员工：一要坦诚，越坦诚信誉度越高．越坦诚上级主管才能客观公正地对员工进行评估。二要细致，员工某些问题考虑得越细，成功的机会也就越大。 2．直接主管在收到属下员工的计划方案后，将立即会同人力资源部等有关部门与高层决策者一起召开圆桌会议，讨论员工的方案，并通过对资料的比较，为员工的业绩和潜在的能力作客观的评估。 3．会后，EFA对话将正式开始，员工通过对话以及书面的圆桌协商结果，可以得知上级主管部门对自己的评价，并可以得到是否加薪、今后发展方向、岗位是否变动的结论。 为确保EFA战略的有效实施，西门子公司还建立了一套报酬及奖励制度，公司的岗位共划分为五个等级：等级的划分是按功能而不是按业绩，员工的收入是由岗位功能、个人业绩和发展潜能决定的。所有收入成分都由相关等级限定。而年薪作为收入的一部分则以业绩为评定基础。它由基本工资星和公司系数构成。公司系数以经营效果为基础．每年由董事会决定。年薪计算方法是由基本工资量乘以公司系数得出。
灵活性公司模式的涵义 “灵活性公司模式”（Flexible firm model）是一个未来聘用方式的模式，由阿特金森（Atkinson）（1984年）提出。这一模式要求将企业现有的等级式结构打破，从而不同的员工群体可以采用根本不同的聘用政策。根据阿特金森的解释，这一模式出现的理由是，“公司在寻求更多的灵活聘用方式上有着很大的压力。它们很重视获得一支能够迅速、不费力和花费不大的劳动大军对付未能预见的变化，这支劳动队伍应能自如地扩大和缩小，工作时间完全与工作要求相吻合，并将劳动力成本保持在低水平。” 图：灵活性公司模式 灵活性公司模式的要害要素 这一模式正是某些企业试图引入的组织结构。其要害要素有： (1) 这个新结构要求把劳动力分成核心群体（Core group）和外围群体（Peripheral group）。形成核心群体的劳动力是稳定的，他们从事要害的固定具体的活动（Firmspecific activities）。核心群体的成员在职能上具有灵活性，或在多种职能上受过培训,因此具备多种技能。企业劳动力的其余部分被称作外围群体，他们在数量上是灵活的。因此，外围群体随着市场需求、竞争压力和企业外界环境的情况扩大或缩小。 (2) 一般说来，核心群体的成员是全日制并且是长期员工。他们之所以获得这种稳定性工作，是因为他们愿意接受多种技能的培训并且能灵活地执行多种职能。这类人员一般是治理人员和设计工程师。 (3) 第一外围群体中的员工也可以是全日制的，但他们的工作不如核心群体那样专门化。办公室里的办事员属于这一类,这些工作不是固定具体的，企业可以在外部劳动力市场找到这类人员。 (4) 第二外围群体中的工人一般都有定期合同，他们的工作稳定性不如上述两类那么大。 (5) 至于不是固定具体的工作，企业可以通过分包（Sub-contracting）、自我聘用（Self－employment）等方式从外界招聘。这不仅可使企业在人员数量上有很大的灵活性，而且还促进了职能的灵活性，因为在这种情况下被聘用的人员必须负责完成某项工作，而这项工作也需要专业分工。例子之一是向外分包清洁工作。 总之，技能不足和对灵活性的更高要求是影响人力资源计划过程的两个最重要因素。
什么是典型事例法 典型事例法是对实际工作中非凡有效或无效的工作者行为进行描述的方法。当大量的这类小事例收集起来以后，按照它们所描述的情形进行归纳分类，才能对实际工作的要求，有一个非常清楚的了解。 典型事例法的特点 典型事例法的特点是，对某项工作收集大量典型事例以后，对记录的结果进行归纳和分类，可以总结出工作的特性和要求。 典型事例法的优缺点 1、典型事例法的优点 该方法直接描述人们在工作中的具体活动，因此可揭示工作的动态性。由于所研究的行为可以观察和衡量，所以，用这种方法获得的资料是用于大多数的工作分析。 2、典型事例法的缺点 收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间。另外，根据定义，事例描述的是非凡有效或非凡无效的行为，所以很难对平均的工作行为形成总的概念。这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整的把握。
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