什么是集体荣誉激励法[1] 集体荣誉激励法是指各级领导者在工作中，通过多表扬、奖励集体，来激发下属的集体意识，使每个集体成员产生一种强烈荣誉感、责任感和归属感，从而形成一种自觉维护集体荣誉的向心力量的方法。 荣誉是精神奖励的基本形式，它属于人的社会需要的方面，是人作贡献于社会并得到承认的标志。荣誉可分为两大类：即个人荣誉和集体荣誉。由于荣誉和人的理想志向比较接近，因此，无论个人荣誉还是集体荣誉，都能激发调动人们的积极性。从激励的效果来看，集体荣誉所激发的力量是一种合力，这种合力要大于个人荣誉所激发的单独力量的总和，集体荣誉的这一特点，就要求各级领导者在重视个人荣誉激励的同时，还要重视发挥集体荣誉的激励作用。 集体荣誉激励法的评价 集体荣誉激励法是领导者进行激励疏导的一种好方法，它可以帮助下属养成集体主义的良好品德，提高下属的思想觉悟。 在具体运用这种方法时，领导者应注意将集体荣誉和每个团队成员的荣誉、利益结合起来，并且要形成一种友爱互助的融洽气氛，使每个团队成员都能感受到团队荣誉的温暖，人人心情舒畅，精神振奋。只有这样，才可以消除不必要的内耗，有效地发挥集体荣誉的激励作用。 参考文献 ↑ 陈标.《领导科学与艺术教程》[M]
什么是税务顾问 税务顾问是指注册税务师接受在一定时期的纳税人和扣缴义务人的委托，运用其税收、财会、法律等相关知识，对纳税人、扣缴义务人提出的税务咨询进行解答，并根据委托人的要求，充分利用国家的有关税收优惠政策，通过科学、合理的税收筹划，帮助委托人合理节税，提高企业的经济效益的服务行为的总称。 税务顾问的分类 税务顾问可具体细分为常年税务顾问与专项税务顾问。 常年税务顾问是指常年担任企业税务顾问，提供日常税务咨询、税务复核、税收协调、涉税风险监控、税务培训以及汇算清缴等服务； 常年税务顾问的工作范围和职责： 1、财税法及相关法律、法规信息的咨询； 2、税收优惠政策应用的指导； 3、指导合同涉税条款的订立，修改、审定合同； 4、指导涉税法律文书制作，修改、审定涉税法律文书； 5、协助企业对其员工进行财税法律培训； 6、根据授权，在媒体发表律师声明，针对特定对象发表律师函告。 专项税务顾问是针对单一具体事项所作的专项税务分析及调整方案设计与论证，该项税务顾问业务内容亦可归入税务筹划业务中。因为该单项税务顾问通常在企业重组、内外资并购、股权转让、企业改制、境外上市事务中作为总体实施方案的组成部分。税务咨询通常是指根据客户即时的需要，通过面谈、电话、信函、E-mail等交流方式为客户提供涉税某一具体事务的咨询服务。 专项税务顾问的工作范围和职责： 1、刑事案件、民事争议、行政争议代理； 2、协助及指导企业进行税收健康检查，就特定问题、特定项目出具法律咨询意见书、合法性论证分析报告； 3、代表企业参与涉税谈判； 4、制定税收筹划方案，辅导方案实施； 5、参与制定年度纳税计划、健全内部管理制度、建立风险防范系统。
什么是工作自主性 工作自主性是指员工自我感觉能够独立地控制自己的工作，包括决定工作方法、工作程序、工作时间和地点以及付出多少努力等。工作自主性与其从事的职业也有一定的关系，如工作自主性高的例子：推销员；工作自主性低的例子：超市的收银员。 如果员工可以自主地决定如何开展工作，这无疑在很大程度上，体现了组织对员工的信任和肯定，进而改善员工对组织的认同感以及对工作的投入程度。 工作自主性的提升方法 1、加强职业素质的培训指导教育。 2、每个工作工艺化，并有详细的标准。 3、日常加强工作的监督，明确奖罚机制。 4、每月加强工作质量考核，并与员工待遇挂钩。 5、重视员工的抱怨，从管理的角度去看这个问题，是否真的有漏洞并需要去改善了。
什么是治理游戏 治理游戏又称治理竞赛。是指几组治理人员利用计算机来模拟真实的公司经营，并作出各自的决策来互相竞争的一种开发方法。在治理竞赛中，将受训者分为5个—6个公司，每个公司都要在激烈的模拟市场竞争中与其他公司进行各种形式的博弈。每个公司设立一个明确的目标并得知自己可以做出几个决策。每个公司对其它公司的决策情况不能看到，尽管这些决策会对它们的销售状况产生影响。 治理游戏的具体做法 治理游戏中最常用的有两种，即小溪练习和建筑练习。 1.小溪练习 在小溪练习中，给被评价人员一个滑轮及铁棒、木板、绳索等工具，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石运到小溪另一边。这样的任务单靠个人的力量是无法完成的，而必须通过所有人员的协作努力才能完成。通过这项练习，评价人员可以在客观的情景下，有效地观察评价对象的领导特征、组织协调能力、合作精神、有效的聪明特征和社会关系特征等。 2.建筑练习 建筑练习，这是一项个人练习，包括一名被评价人员和两个测评中心的辅助人员。这项练习要求被评价人员使用木材建造一个很大的木头结构的建筑。在练习中，有两个“农场工人”A和B,帮助被评价人员一起来建造。这两个工人A和B是测评中心的人员，就象许多社会心理学实验中的假被试一样，他们按照预定的目的和安排行事。A表现出被动和懒惰的特征，假如没有明确的指定命令，他就什么事也不干。B则表现好斗的和鲁莽的特征.采用不现实的和不正确的建造方法。A和B以各种方式干扰、批评被评价人员的想法和建造方案。该练习的目的是考察个人的领导能力，更重要的是研究被评价人员的情绪稳定状况。来自实践的一些研究报告表明，几乎没有一个被评价人员能圆满地完成建筑任务，其中许多人变得易痛苦和心烦意乱，有些人宁愿自己单独工作而不愿使用或理睬助手，有些人则放弃了这个练习，还有一些人在这种环境下则想尽量努力工作，把任务完成得更好。 治理游戏的优点 治理游戏是一种良好的人力资源开发手段，它帮助受训者挖掘其解决问题的技能，帮助他们将注重力集中在制定公司规划上，而不是集中在临时事务的应付上。 公司通常也选择它们自己的治理人员并开发它们自己的工作部门，因此这种游戏可以用于开发领导能力、培养合作及团队精神。 治理游戏的缺点 治理游戏有一些缺点： 这种游戏的设计及实施费用可能很昂贵； 同时，这种游戏往往迫使决策者从一个既定的决策表中进行决策选择； 而在实际工作中，往往鼓励治理人员开创富有新意的、具有革新精神的多种替代方案。
无固定期限劳动合同的含义 无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。 由于缺乏对无固定期限劳动合同制度的正确熟悉，不少人认为无固定期限劳动合同是“铁饭碗”、“终身制”，认为无固定期限劳动合同一经签订就不能解除。因此，很多劳动者把无固定期限劳动合同视为“护身符”，千方百计要与用人单位签订无固定期限劳动合同。另一方面，用人单位则将无固定期限劳动合同看成了“终身包袱”，想方设法逃避签订无固定期限劳动合同的法律义务。 这里所说的无确定终止时间，是指劳动合同没有一个确切的终止时间，劳动合同的期限长短不能确定，但并不是没有终止时间。只要没有出现法律规定的条件或者双方约定的条件，双方当事人就要继续履行劳动合同规定的义务。一旦出现了法律规定的情形，无固定期限劳动合同也同样能够解除。 无固定期限劳动合同的优势 订立无固定期限的劳动合同，劳动者可以长期在一个单位或部门工作。这种合同适用于工作保密性强、技术复杂、工作又需要保持人员稳定的岗位。这种合同对于用人单位来说，有利于维护其经济利益，减少频繁更换要害岗位的要害人员而带来的损失。对于劳动者来说，也有利于实现长期稳定职业，钻研业务技术。 无固定期限劳动合同的订立 从世界范围看，许多国家为了稳定劳动关系，以实现人力资源的优化配置，都非凡注重与劳动者签定无固定期限劳动合同。如《法国劳动法典》的法律篇明确的提出了关于劳动合同期限的一般原则—劳动合同一般不规定确定的期限。即雇员一般应订立无固定期限劳动合同，并对固定期限劳动合同的签定作了相应的限制。该法第L-1-1条规定，只有在下列情况下才答应与劳动者订立固定期限劳动合同。 （1）某一受薪雇员缺岗，其劳动合同暂行终止，工作岗位被取消之前雇员已最终离开，且此事已提交企业委员会处理，或者在没有企业委员会的情况下，交员工代表处处理或者依不定期劳动合同招聘的受薪雇员尚未上岗，需要人替代。 （2）具有季节性的工种或者在法令或集体协议或协定确立的某些行业内，用于行业活动的性质及其工种的临时性特点,习惯上不订立无固定期限劳动合同。我国台湾地区《劳动基准法》第9条也规定：“劳动契约分为定期契约和不定期契约，临时性，短期性，季节性及特定性的工作订立定期契约，有继续工作者为不定期契约。”由此可以看出一些国家和地区以无固定期限劳动合同为订立劳动合同的主要形式，定期劳动合同只是例外。 对于我国而言，从建国初期逐渐形成了固定工用工制度，固定工劳动合同就是没有固定期限的劳动合同。长期以来，固定工是我国用工制度的主要形式，在保障劳动者就业和社会主义建设方面发挥了重要作用。但是固定工用工制度存在着统的过死，包的过多，能进不能出等弊端。因此，这种形式的无固定期限的固定工用工制度被普遍的劳动合同制所取代。 此后，在1995年颁布实施的《中华人民共和国劳动法》第20条第2款规定“ 劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上，当事人双方同意续延劳动合同的，假如劳动者提出订立无固定期限的劳动合同，应当订立无固定期限的劳动合同。”在劳动部《关于执行%26lt;中华人民共和国劳动法%26gt;若干问题的意见》第20条解释:：“无固定期限劳动合同在指不确定日期的劳动合同,按照自愿平等、协商一致的原则，劳动者与用人单位只要达成一致，无论是初次就业还是固定工转制的，都可以签定无固定期限劳动合同。” 至于劳动法第20条的立法目的，根据全国人大法律委员会关于《中华人民共和国劳动法》（草案）审议结果的报告（节录）五，草案第18条规定“；劳动合同可以有固定期限，无固定期限，以完成一定的工作为为期限，许多企业只与职工签定短期劳动合同，用完职工年轻时的黄金年龄段，即行辞退；另外，也应对一些老职工予以适当照顾，答应订立长期劳动合同。一些经济发达的国家也是这样做的。因此为了进一步维护劳动者的权益，促进劳动关系的稳定，建议增加规定“劳动者在同一单位连续工作十年以上，当事人双方同意续延劳动合同的，假如劳动者提出订立无固定期限劳动合同，应当订立无固定期限劳动合同。”由以上我们可以看出立法者的本意是好的，但是在现实中由于对这劳动法第20条第2款理解的差异，在司法实践中带来了很大麻烦。 《劳动法》第20条第二款规定“劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上，当事人双方同意续延劳动合同的，假如劳动者提出订立无固定期限的劳动合同，应当订立无固定期限的劳动合同。”对于这一款可以有不同的理解，但是有一点是确定无疑的，就是签定无固定期限劳动合同的劳动者必须在同一单位连续工作10年以上，这是个总前提。不过对于“当事人双方同意续延劳动合同的，假如劳动者提出订立无固定期限的劳动合同”的理解可就存有争议了，也就是指“双方同意续延劳动合同”与“假如劳动者提出订立无固定期限的劳动合同”之间是前后关系还是并列关系？ 假如是并列关系，可以理解为当劳动者提出订立无固定期限劳动合同时，用人单位是否同意，若同意，则与劳动者签定无固定期限劳动合同，若不同意，则不与劳动者签定劳动合同；假如是前后关系，就是指在劳动者提出订立无固定期限劳动合同之前，必须满足劳动者和用人单位都同意续延劳动合同，在该种情况下，若事先用人单位与劳动者签定了短期的劳动合同，就可以推定劳动者与用人单位都同意续延劳动合同，此时劳动者若提出与用人单位订立无固定期限劳动合同，用人单位就应该与劳动者签定无固定期限的劳动合同。显然若将该款作第二种理解无疑对劳动者是有利的，它可以使用人单位借与劳动者签定短期劳动合同来诱骗，从而达到在用完劳动者的“黄金年龄段”之后，辞退劳动者的阴谋破灭。但是正像前文所讲的案例，法院往往采纳的是第一种理解，认为劳动者要想与用人单位签定无固定期限的劳动合同必须征得用人单位的同意，而不问劳动者事先是否与用人单位签定了短期的劳动合同。这样一来劳动者的合法权益就得不到保护，而且有的劳动者与用人单位签定短期老动合同也是违心之举，但他们往往也找不到其是受威胁，受欺骗才与用人单位签定短期老动合同，到头来等到短期劳动合同到期后，用人单位就可以名正言顺的辞退劳动者。 既然法律规定的不明确，作为劳动者要积极的维护自己的合法权益，在与用人单位签定短期劳动合同时，假如是违心的，就应该主动的收集这方面的证据，因为只要用人单位存在威胁，欺骗的举动，劳动者就可以申请劳动仲裁或提起诉讼，以撤消与用人单位签定的短期劳动合同，而要求与用人单位签定无固定期限的劳动合同。在最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（2001年3月22日最高人民法院审判委员会第1165次会议通过）第16条第二款中规定根据《劳动法》第二十条之规定，用人单位应当与劳动者签订无固定期限劳动合同而未签订的，人民法院可以视为双方之间存在无固定期限劳动合同关系，并以原劳动合同确定双方的权利义务关系。劳动者完全可以以该款而主张与用人单位签定无固定期限的劳动合同。 无固定期限劳动合同的解除、变更和终止 尽管无固定期限劳动合同是没有期限的劳动合同，但是也不是说只要用人单位与劳动者签定了无固定期限的劳动合同就表明企业与劳动者签定了“铁合同”或“终身合同”，假如这样认为就会陷入以前的固定工制度的误区。实际上签定合同是劳资双方的一种约定，在市场经济条件下，不存在所谓的终身合同。无固定期限劳动合同在符合法定或约定的条件下，可以终止。 同时，我们也不应把无固定期限的劳动合同的解除与无固定期限劳动合同的终止混为一谈。诚然，无固定期限劳动合同的解除的最终结果就是合同的终止，但是解除与终止的前提是不同的。劳动合同的解除可以是双方的协议解除，也可以是单方解除，这主要根据法律的规定和双方的约定。而合同的终止只是在劳动者达到了法定退休年龄时的自行终止。 无固定期限劳动合同中劳动者的单方解除劳动合同，也应遵循劳动合同单方解除的一般规定，即劳动者应提前30天通知用人单位，30天后，劳动者与用人单位的劳动合同自行解除，而不必支付违约金，但是因其单方的解除行为给用人单位造成损失的，劳动者也应承担一定的赔偿责任。 无固定期限劳动合同的变更，可以由固定期限的劳动合同变更为无固定期限的劳动合同，也可以指由无固定期限的劳动合同变更为固定期限的劳动合同。在这里我们仅就前者作些探究，根据现行的《劳动法》规定，劳动者在同一单位连续工作10年以上的，劳动者仅与用人单位签定有固定期限劳动合同的，劳动者在合同期限内请求变更为无固定期限劳动合同时，人民法院应于支持。在这里我们必须把握以下几点：（1）变更固期限劳动合同的一方劳动者必须在同一单位连续工作10年以上。（2）用人单位已经与劳动者签定了固定期限的劳动合同。（3）劳动者必须在固定期限劳动合同存续期间提出变更为固定期限劳动合同要求。假如在固定期限劳动合同结束时再提出变更为无固定期限劳动合同的要求，就不是变更而是重新签定新的劳动合同了。这也说明，针对一些用人单恶意与劳动者签定短期劳动合同的情况，劳动者最好能在短期劳动合同存续间提出变更为无固定期限劳动合同要求，按照相关法律规定维护自身的合法权益。 对我国无固定期限劳动合同的建议 与世界上其他国家相比较来看，我国的无固定期限劳动合同在立法上存在着明显的不足，这就造成了在司法实践中，许多劳动者的合法权益得不到有效的保护。鉴于此特提出以下建议： 建议一扩大无固定期限劳动合同的范围。我国劳动法仅在第20条第二款对无固定期限劳动合同作了规定，但是该款对无固定期限劳动合规定的为严格，必须要求劳动者在同一单位连续工作10年以上，这显然是基于照顾老龄工人的需要，不能充分发挥无固定期限劳动合同的优势，也把一些想与用人单位签定无固定期限劳动合同的劳动者拒之门外。尤其是就业保障角度看，无固定期限劳动合同对劳动者更为有利。，她可以有效的防止用人单位在使用完劳动者的“黄金年龄段”后，不在使用劳动者情况发生因此笔者建议，为了保持劳动关系的稳定和保护劳动者的合法权益，法律应鼓励用人单位与劳动者签定无固定期限的劳动合同，而不要求劳动者必须在同一单位连续工作10以上，劳动者初就业时，就可以与用人单位签定无固定期限劳动合同。 建议二对《劳动法》第20条第二款作大幅度修改，取消劳动者在同一单位连续工作10年以上的限制，可表述为“用人单位应与劳动者签定无固定期限劳动合同”，取消劳动者和用人单位同意续延劳动合同的规定，修改为“假如劳动者提出签定无固定期限劳动合同的，用人单位应与其签定无固定期限劳动合同。” 同时在第20条新增加一款，规定事实劳动关系可以看作是无固定期限劳动合同。这里将事实劳动关系看作无固定期限劳动合同在一些国家地区已有先例，我国台湾地区的法律就有类似规定，台湾地区《劳动基准法》第九条第1款规定，定期契约界满，劳工继续工作，而雇主不及时表示反对的，视为不定期契约。法国也有相同规定，《法国劳动法典》第L-123-3-10条规定，劳动关系进行到劳动合同到期之时，该合同即成为不定期劳动合同。尽管事实劳动关系不仅仅指以上“合同到期后，仍继续劳动的事实劳动关系”但是对于其他种事实劳动关系，也可以适用无固定期限劳动合同。首先，无固定期限劳动合同的显著特就是没有固定的期限，而事实劳动关系由于没有与用人单位签定劳动合同，也没有固定的期限，虽然说，无固定期限劳动合同需要，需要以书面形式加以确立，而事实劳动关恰恰没有书面合同的存在，但我们也应熟悉到“劳动合同作为合同的一种，从本质属于诺成性合同双方意思表示一致，合同即可成立。”“当事人虽未采取法定形式订立合同，只要有其他证据证实合同的存在，就不能以没有书面协议而主张合同无效。”因此我们完全可以把事实劳动关系视为无固定期限劳动关系。
薪酬策略概述 薪酬策略是指将企业战略和目标，文化，外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。同时，薪酬策略也是评估薪酬政策的重要衡量指标。薪酬策略是人力资源部门根据企业最高管理层的薪酬方针拟订的，它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。 企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。薪酬与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的发展战略是契合的。企业的发展战略决定了企业的薪酬策略，企业的薪酬策略支持企业发展战略的实现。薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。员工期望是企业制定薪酬策略需要考虑的重要因素，企业要根据员工的特点和不同需要，对不同年龄层次的员工采用不同的薪酬福利策略。 薪酬策略的类型 薪酬策略主要包括两个方面的策略，一是体现企业支付标准的策略，即薪酬水平策略；二是体现企业支付差异的策略，即薪酬结构策略。这些策略通过企业的工资等级和工资幅度、加薪条件、晋升、降级、调制、支付的机密性、小时工资率、加班、休假、工作时数和工作时间等各个方面的薪酬政策表现出来。薪酬策略的目标包括提高生产率、控制成本、实现对员工的公平对待和遵守国家法令。 （1）薪酬水平策略 薪酬水平策略实质上就是企业薪酬的外部竞争力策略，其本质在于在市场既定的薪酬水平上设定一个对公司有利的最优报酬水平，在这一过程中，市场的薪资调查结果对其具有重要的借鉴作用。企业薪酬水平与市场水平的关系取决于企业设定的薪酬策略目标，企业可以根据不同的薪酬策略目标，将薪酬水平设定在高于、相当于或低于市场水平上。比如如果企业的薪酬策略目标是为了吸引和保持高质量的员工，降低员工对补偿的不满足感和提高生产率，则可以将薪酬水平设定在高于市场的水平；如果企业的薪酬策略目标是为了控制人力成本，则可以将薪酬水平设定在低于市场的水平。 薪酬策略目标是制定企业薪酬水平的基础，但是企业薪酬水平制定以后，并不是僵化不变的，为了加强薪酬策略目标的实现，需要不断对薪酬水平进行调整。薪酬水平调整的主要类型有以下几种： 1．奖励性调整 奖励性调整又称功劳性调整，是针对员工做出的优良业绩进行的奖励，目的是为了激励员工的行为。 2．补偿性调整 补偿性调整是为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失而进行的薪酬水平的调整。 补偿性调整有以下三种方式。 (1)等比式调整，即所有员工都在原有工资基础上调升同一百分比。等比式调整使工资偏高的调升绝对值幅度较大，似乎进一步扩大了级差，使工资偏低的员工容易产生不公平感。但等比式调整保持了工资结构内在的相对级差，使代表企业工资政策的结构线的斜率按统一规律变化。 (2)等额式调整，即全体员工不论原有工资高低，一律给予等幅的调升，是按平均率运行的。它似乎一视同仁，但因级差比的缩小，致使特征线上每一点的斜率按不同规律变化，影响了原工资结构。 (3)工资指数化。工资指数化是指工资与物价直接挂钩。员工工资用指数表示，实际工资收人等于工资指数乘以最低生活费，最低生活费则依物价的变动而变动。工资指数化的目的是为了消除物价波动对员工工资水平的影响，对员工工资根据物价指数的变动而相应进行调整，使工资的增长高于或至少不低于物价的上涨。 3．效益调整 效益调整是当企业效益较佳，赢利颇丰时，将全体员工工资普遍调高。这种调整可能是浮动式的、非永久性的，效益欠佳时可能调回。 4．工龄调整 工龄调整是指随着员工工龄的增加，逐年等额调升员工工资。 （2）薪酬结构策略 薪酬结构策略是企业在薪酬策略设计中，在薪酬的水平变化和层级化之间的最优化选择。在企业的薪酬策略中，企业可采用水平化的薪酬策略，也可采用层级化的策略。所谓水平化策略，是指企业的薪酬层次比较少，不仅最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距小，而且相邻的薪酬档次之间的差距也很小。所谓层级化策略是指企业的薪酬层次比较多，最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较大，相邻的薪酬档次之间的差距也比较大。对于薪酬结构策略，有两点需要引起注意：一是薪酬的水平化和结构化是相对的，而不是绝对的，没有一个标准能将两者完全分开；二是水平化策略或层级化策略没有优劣之分，采取哪种策略，完全取决于企业中工作的组织方式和评价标准。如果企业中强调团队合作，注意对团队绩效的考评，则宜采用水平化策略；如果企业强调个人能力，注重对个人绩效的考评，则宜采用层级化策略。 企业的薪酬策略也不是一成不变的，要定期进行调整。结构调整包括工资标准和工资等级调整两个方面，工资标准的调整主要参考市场工资率的变化，工资等级的调整主要是理顺企业员工的内部关系。具体做法如下： 1．采取不同方式调整高、中、低三个层次人员的薪酬比重 在企业薪酬总额中，高、中、低三个层次员工所占的薪酬比重是不一致的，高级管理人员人数少，但人均占有薪酬比重高；基层人员人数多，但人均占有薪酬比重低。因此在调整薪酬结构中，要根据不同层次的员工采取不同的措施。比如为了降低成本，对于高级管理人员采取降低录用率的措施效果较为明显；对于中级管理人员，可以采取调整固定工资和绩效工资结构的办法，相对提高绩效工资的比重，并加大对绩效工资的考核力度，使得大部分员工只能拿到固定工资，而拿不到绩效工资，这对于降低成本效果也较为明显；对于基层人员，则可以采取延长工作时间或尽量压缩企业规定的休假时间，但采取不增加工资或工资变化幅度不大的办法，同样会起到降低成本的作用。 2．调整工资标准和工资率 随着绩效工资制和弹性工资制的逐步推广和适用，对企业在员工收入分配卜的灵活性提出了更高的要求，因此企业在调整薪酬结构时，广泛采用调整工资标准和工资率的措施．目前一些西方企业中出现的工资等级“宽波段化”趋向就是这一措施的典型做法。所谓“宽波段化”，就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而使之变成只有相对少数的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围，这就是目前薪酬管理中出现的“宽带薪酬”趋势。其主要优点在于以下三方面。 (1)使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。新的“波段”设置以后，使同一水平工资的人员类别增加，一些下届甚至也和主管享受一样的工资待遇，而且员工薪酬浮动幅度加大，也对员工的激励作用加强。 (2)比较适合于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算员工的工资量。“宽波段”的工资制度则比较灵活，它只是划分一个工资范围，具体工资收人根据员工的绩效情况弹性处理。 (3)有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制一些员工仅仅为获取高一等级的工资而努力工作的单一追求倾向。 薪酬策略的确定 薪酬策略的确定，应逐一地回答以下几个问题： 1、薪酬设计要达到什么目的？ 也就是说，首先要确定目的，我们到底要通过新的薪酬体系设计达到什么效果？是要奖优罚劣，还是要增加福利、稳定团队？ 2、薪酬设计要遵循什么原则？ 我们的指导思想是什么？是要以岗定新、建立薪级等级体系，还是要打破层级、建立宽幅薪酬？是要拉大差距、鼓励内部竞争，还是要差距适当、增加保障因素？是要以业绩导向，还是以能力导向？等等。 3、当前的薪酬体系存在什么突出问题？ 目前面临的迫切问题是什么，针对这些问题应该有什么样的解决思路？例如：突出问题是薪资水平不合理？关键岗位激励不足？薪资结构僵化？内部不公平严重？明确了问题之后，在接下来的方案设计中，就能够针对性地有所侧重。 4、我们的薪酬水平应该有多高？ 在行业里，我们的薪酬水平处于什么位置？大约处在什么分位上？与竞争对手相比，我们要比他们高还是低（尤其是关键岗位）？高多少？低多少？ 5、我们要重点激励哪些人员？ 企业的核心竞争力靠哪些人支撑，应该重点向他们倾斜。对于重点激励的岗位，我们需要什么档次的人才，打算给出什么程度的薪资水平？对他们的激励方式是什么？是否能够起到激励的作用？ 6、我们要重点激励什么？ 我们激励员工的什么行为？要业绩，还是能力？要工龄，还是学历？要职称，还是行政级别？企业激励什么，就需要设计什么薪酬元素，体现对这些行为的鼓励，从而有效支持企业战略和文化导向。 薪酬策略的演变和发展[1] 薪酬策略是将企业经营竞争战略转化为一系列对员工行为和工作成果产生积极影响的薪酬项目的投资过程。可以帮助和引导企业通过对有效资源的利用加强其期望的员工行为和结果，为企业薪酬决策提供一个解决问题的框架，反应出企业在人力资源方面的投资策略。 从企业组织形成和发展历程来看，薪酬一致充当支持和服务于企业经营的角色，虽然有时并没有达到令人满意的效果。 企业是由投资者组织相关人员为了完成共同的目标而形成的员工群体。最初老板自己生产一些产品并进行销售，如过去的打铁、修鞋、织布等，随着生意的好起来，老板自己忙不过来了，这时老板就雇佣几个伙计来帮忙，老板自己作出对市场的判断和对外拦活，所有人员的生产活动过程都在老板的亲自安排和监督下进行工作，每个伙计基本上都直面顾客，对顾客进行直接服务，顾客有什么意见也能及时得到解决。但由于缺乏或很少考虑对伙计产出的计量，作为一种补偿策略，老板大多都是对伙计提供平均化的工资报酬。 组织雇佣的人员越来越多，老板自己管理不过来了，这时老板就在员工中选出一个或几个来帮他进行工作安排和指导，并监督员工工作。为了提高帮助其进行工作安排和指导人员的积极性，老板就会在员工平均工资基础之上，给予其相对较多的工资，这样工资的差异化就出现了。 随着社会的发展，出现了分工文化，这时企业组织出现了大规模的发展，帮助老板进行工作安排和指导及监督员工工作的人越来越多，这样就形成了一个层级——主管。直至在主管中也产生相应差别——班长、段长、主任、经理、总经理等。企业组织的等级制度就出现了。有效的分工简化了员工的工作，并降低了对员工能力的要求，企业能够生产大量的产品，但由于需求大于供给，我们生产什么顾客就买什么的时代出现了。在这个严密的组织中，作为支付员工的补偿策略的工资主要是基于等级制度的，级别越高其工资就越高，员工职位的晋升就成了员工获取加薪的主要动力。而且这种支付策略也把员工的目光从外部吸引到企业内部——主管，而且在主管对其晋升有决定权时更突出。 今天，产品不再需大于求了，顾客也不再是你提供什么就买什么了，顾客变得越来越挑剔，需求变化越来越快，竞争者越来越多，企业要在这样的环境中获得成功没有过去那种容易了。因此，进行变革也就成了这个时代的主旋律，而作为支持和服务于企业经营发展的薪酬也必须进行相应的策略变化。 首先，薪酬应改变员工的目光——薪酬观念的转变，由关注内部上级转变为关注外部顾客。因为顾客是企业将所有投资转化为产出的体现者，没有了他们企业就无法生存。 其次，薪酬应关注企业的关键成功领域，它可以是企业成功的核心竞争能力、核心员工群体等，这样才能支撑企业的经营发展。 第三，薪酬支付项目的增加。过去有基本工资、绩效工资、奖励工资，现在有资本工资——股票、期权、利益共享等。 第四，薪酬目标的增多。薪酬一方面要能吸引所需要的员工进行企业，更重要的是使提供一种公正的价值分配机制使员工持续地为公司服务，而且还必须让员工受到激励以产生企业所希望的业绩。 虽然，企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。 因此，薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬战略的目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。 所以，从薪酬策略进行思考，薪酬是企业对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。企业要思考的是投资多少？投资在那些地方？怎样组合投资？对什么进行投资？谁会是投资的受益者？收益者之间的差别如何？投资的回报如何？等等。这些都是当前企业进行薪酬决策必须要进行深入思考的问题。 参考文献 ↑ 刘大东.薪酬策略的演变和发展
职位解析 1、进行草坪清理、土壤保墒、播种草籽、铺设草皮、除杂草等草坪绿地建植； 2、保养管护草坪； 3、检验监测草坪绿地的质量，并提出报告。 优秀者特质 职位贴士 职业攻略 薪资待遇 职位充电
什么是柔性工作设计 工作设计是确定员工工作活动的范畴、责任和工作关系的管理活动，是对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程，是为了有效地达到组织目标，而采取与满足员工个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。 柔性工作设计是对传统工作设计的扬弃，根据柔性员工系统进行灵活的工作设计。员工的需要随着他们的知识与技能水平、工作性质和家庭物质生活条件的不同而不同，企业的工作设计为了有效地达到组织目标，必须采取与满足员工需要的工作内容、工作职能和工作关系设计。 柔性工作设计的主要特征 1、所有岗位由管理岗位和员工岗位组成。 2、管理岗位由两部分组成：一部分是传统工作设计中的以部门为管理对象的管理岗位，即行政管理岗位，其岗位是有限的；另一部分是在传统设计中的管理岗位基础上增加的，主要以项目、业务为管理对象的管理岗位，不是部门领导也不是组织领导，在理论上该岗位是无限的。 3、行政管理岗位和以项目，业务为管理对象的管理岗位层次划分相对应。 4、在薪酬分配制度上，两种管理岗位坚持同层次、同待遇的原则。 5、行政管理岗位员工可以横向流动到项目、业务管理岗位，项目、业务管理岗位也横向流动到行政管理岗位，员工岗位可以流动到这两种管理岗位中的任一种。 柔性工作设计的优越性 1、在遵循一定规则的前提下,，各岗位可纵横有序地快速流动，这不仅能使整个企业组织充满活力与升级，而且也能增加组织对外界的适应力、应变力，从而提高组织的市场竞争力。 2、管理岗位流动空间增大，从而能保证领导层进行必要而及时的新陈代谢，又能兼顾管理人员的个人发展偏好。 3、员工岗位向上晋升空间无限扩大，提高了员工的工作积极性与主动性，同时也主动建立起一个企业内部的竞争机制。 4、有利于引进优秀人才，留住优秀人才。 相关条目 工作设计
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