职位解析 1、进行俄语和汉语间的口译；2、在大型国际会议中，进行俄语和汉语的同声互译；3、进行俄文与中文互译；4、对译文进行校订及修改。 工作内容 优秀者特质 (一)资深翻译：长期从事翻译工作，具有广博科学文化知识和国内领先水平的双语互译能力，能够解决翻译工作中的重大疑难问题，在理论和实践上对翻译事业的发展和人才培养作出重大贡献。 (二) 一级口译、笔译翻译：具有较为丰富的科学文化知识和较高的双语互译能力， 能胜任范围较广、难度较大的翻译工作，能够解决翻译工作中的疑难问题，能够担任重要国际会议的口译或译文定稿工作。 (三)二级口译、笔译翻译：具有一定的科学文化知识和良好的双语互译能力，能胜任一定范围、一定难度的翻译工作。 (四)三级口译、笔译翻译：具有基本的科学文化知识和一般的双语互译能力，能完成一般的翻译工作。 职位贴士 1、翻译专业资格(水平)证书实行定期登记制度，每3年登记一次。有效期满前，持证者应按规定到指定的机构办理再次登记手续。再次登记，还需要提供接受继续教育或业务培训的证实。 2、取得二级口译、笔译翻译或三级口译、笔译翻译资格(水平)证书，并符合《翻译专业职务试行条例》翻译或助理翻译专业职务任职条件的人员，用人单位可根据需要聘任相应职务。 3、二级口译、笔译翻译和三级口译、笔译翻译的相应语种实施全国统一考试后，不再进行相应语种的翻译及助理翻译专业职务任职资格的评审工作。 4、 经国家有关部门同意，获准在中华人民共和国境内就业的外籍人员及港、澳、台地区的专业人员，符合本规定要求的，也可报名参加翻译专业资格(水平)考试并申请登记。 职位分类 职业生涯 三级口译、笔译翻译—二级口译、笔译翻译—一级口译、笔译翻译—资深翻译 职位薪酬 职位充电 (一)资深翻译实行考核评审方式取得， 报名者须具有一级口译或笔译翻译资格(水平)证书; (二)一级口译、笔译翻译实行考试与评审相结合的方式取得。 (三)二级口译、笔译翻译和三级口译、笔译翻译实行统一大纲、统一命题、统一标准的考试办法。 职位认证 相关专业 相关影视文学作品 推荐书籍 相关视频
气质的激素说简介 激素（Hormone）是由内分泌细胞分泌的高效能化学物质，在血液中的浓度极低，但对生理和心理活动有重大影响。在解释气质的生理机制上影响最大的有两个学派：一是以巴甫洛夫为代表的气质的高级神经活动类型理论；另一个是以伯曼（I·Berman）等人为代表的气质的激素理论。 伯曼认为，人的气质特点是由内分泌活动所决定的。他根据人的某种内分泌腺非凡发达而把人划分为：甲状腺型、垂体型、肾上腺型、性腺型、副甲状腺型和胸腺型。他认为，不同类型的人，有不同的气质特点。 1、甲状腺型 甲状腺分泌增多者精神饱满、不易疲惫、知觉敏锐、意志坚强、处事和观察迅速、轻易动感情甚至感情迸发。甲状腺分泌减少者可能发生痴呆症。 2、脑垂体型 脑垂体分泌增多者性情强硬、脑力发达、有自制力、喜欢思考、骨骼粗大、皮肤甚厚、早熟、生殖器发达。脑垂体分泌减少者身材短小、脂肪多、肌肉萎弱、皮肤干燥、思想迟钝、行动懦弱、缺乏自制力。 3、肾上腺型 肾上腺分泌增多者宏伟有力、精神健旺、皮肤深黑而干燥、毛发浓密、专横、好斗。肾上腺分泌减少者体力衰弱、反应迟缓。 4、副甲状腺型 副甲状腺分泌增多者安定、缺乏生活爱好、肌肉无力。副甲状腺分泌减少者注重力不易集中、妄动、轻易激动。 5、胸腺型 胸腺位于胸腔内，幼年发育，青春期后停止生长，逐渐萎缩。假如成年胸腺不退化者，则单纯、幼稚、柔弱、不善于处理工作。 6、性腺型 性腺分泌增多者常感不安、好色、具有攻击性。性腺分泌减少者则性的特征不显现，易同性恋，进攻行为少。 气质的激素说在现代西方心理学中广泛流传，这是因为现代生理学研究表明，内分泌腺活动所产生的各种激素激活着身体的不同机能， 因而对人的心理活动也有重要的影响。但是对人体的两种调节机制来说，神经调节较体液调节起主导作用，内分泌机能受神经系统的控制，所以这种只看到激素的重要性而忽视神经系统主导作用的学说是片面的。 气质的激素说实证 现代科学研究表明：激素对人的气质确有影响。激素激活或抑制着人体的不同机能，激素过多或过少对个体的行为确有影响。例如，肾上腺非凡发达的人，会表现出情绪轻易激动的气质特征。 生物化学测定也表明，人在惧怕时，肾上腺素分泌增加；人在发怒时，去甲肾上腺素分泌增加。但是，各个内分泌腺之间相互联系、相互制约共同组成内分泌系统，不能简单地强调一、二个内分泌腺体的作用；也不能孤立地、片面地强调激素对气质的作用，因为神经系统直接或间接地控制着内分泌腺的活动，控制着激素的合成和分泌。激素也影响着神经系统的功能。人体内有两种调节机制：神经调节和体液调节。在中枢神经系统的主导作用下，通过这两种机制，影响气质的活动。
什么是C5培训法 对于企业来说，培训是与教育完全不同的两件事，教育是要使个人学习系统的基础知识，而企业搞培训不是为了要经理们多学点知识，而是要帮助其改善治理行为，并进而达到绩效的提升。C就是change，就是改变，5，就是5个步骤，C5培训法就是通过5个步骤的培训，实现经理们治理行为的改变。 C5培训法的内容 第一步 激发培训的意愿 现在，大多数企业在实施培训之前，都会对经理们进行一个诊断，来了解经理们在绩效方面的短板和不足，从而来确定培训课程，但这当中有一个很大的误区，就是在做培训需求分析的时候，很少去分析他们的意愿。实际上，当一个人没有培训意愿的时候，不论你想给他灌输一个什么样的理念，都不能给他带来大的改变。所以，培训的目标假如不是定位在普及性的治理教育上，而是在带来治理改变上的话，那么我们首先要关注的就是他的意愿。或激发，或发掘……总之是要解决意愿的问题。 C5培训法的目标就是带来改变，切入点就是帮助企业解决意愿的问题，以下介绍解决经理们意愿问题的几个思路。 怎么解决意愿问题？ 思路一，将培训纳入考核。大多数经理很难完全静下心来参加培训，最常见的原因是太忙，没时间参加培训，但有些人却是懒，还有些人则是根本不想改变。怎么办呢？这就需要把培训纳入考核当中，强迫他接受。不参加培训，那么此项考核分数就很低，同时对有关培训的各项表现给予综合评定，与某项考核挂钩，最终影响到晋升、薪酬等，这种方法能够强迫经理产生意愿。 思路二，把培训与激励机制结合。假如经理参加培训，发生了很大转变，当然这种转变是有各种表现形式的，那么，公司就可能安排一些奖励，比如，会给予一个出国培训的名额，或者通过这次培训，经理达到了公司设定的某一项改变，公司会给经理一定的奖励，可能是现金，也可能是其他形式，假如没达到的，就象征性地罚点钱，作为一种惩罚。建立这样一种激励机制，也有助于使大家产生意愿。最起码的，谁也不愿在公司里非凡丢人。 思路三，要让培训尽可能的简单、直接、好用。培训要尽量与经理们的工作习惯和娱乐习惯相结合，假如培训太复杂，会让经理们觉得改变起来要花很多的时间，结果就是经理们根本不会实践培训中的内容。因此设计的培训内容一定要简单好使，最直接的就是，让他几分钟就能记得住，这样他在实践中运用的可能性就会加大。 思路四，在企业内塑造一种文化、一种环境、一种氛围。我接触过的ＩＴ企业，下午下班后或星期六，很多员工自动在一起讨论各种问题。因为上班的时候，大家都忙于手头的工作，因此下班后用自己的时间进行学习和讨论。而有些企业一到下班时间，人就跑得没影了，一分钟都不会多呆。 第二步 找出要改变之处 培训是干什么的？大家都知道，培训就是补短板，就是要协助解决企业发展中一些治理方面的、或者是能力方面的问题。也就是说，培训必须找出一些有缺陷的方面，并且设计出改变的方法。 这个改变之处，我认为要符合以下四个特点： 1、问题要小，而且轻易控制。培训时首先弄清楚，是制度层面的问题还是治理层面的问题。培训不可能解决制度层面的问题，这样的问题必须先要剥离出去。其次，即使是培训可以解决的问题，我们也要划小。 2、大家对于改变有共识。假如只有企业的高层认为治理水平需要提高，而大部分经理完全没感觉，总觉得现在这样挺好，那么这种没有共识的状况就不太可能促成大家真正愿意改变。 3、改变的周期不要长。企业在第一次做的时候，所设定的行为要害点应当在1至3个月内就能看到改变的效果，假如这样的行为要操练一年之后才能见效果，经理们是很难保持这个信心的。 4、效果可观察。培训的效果应当是可观察的、可评估的，否则培训有没有效果说不清楚，那就很难继续开展工作了。 很多企业对培训涉足很少，一旦要真正开展培训工作，就要调用大量人力、财力，因此，企业第一次搞培训，一定要做到首战必胜，假如第一次的培训符合上述四个特征，成功的可能性就很大了。假如第一次培训就让大家觉得有所改变，那经理们就有参与的热情和改变的意愿，进一步的工作就要推动了。 下一步就是找出可改变的要害点。 A、清单法。就是大家围绕企业的某一方面，例如时间治理、角色认知、团队建设、目标治理等，罗列出企业现在存在的一些问题。 B、座谈会法。通过座谈会，让经理们把大家的问题都集中起来，这种方法，只要主持人主持得法，把气氛搞活了，是很有收获的。 C、问卷法。问卷的形式对企业来讲应该是最普通的，它可以将大家的问题最直接地集中起来。 第三步确定培训的行动计划 既然问题找着了，接下来就应该确定一个小的行动计划。 会面的时间治理： 1、约定时间。约定时间看起来很简单，实际上很难。有很多人在跟别人约时间时总是说：“材料我正在预备，下午给你送过去，”企业当中的同级经理，经常是一推门就进来了，一说一个小时，下属也经常推门就进来了，哎，经理，这个事请示一下您…… 2、约定时限。就是在约定时间的时候，确定在哪一个时间段，30分钟、一个小时，或是一下午。 3、事前充分沟通信息。一个公司的人员到另一个公司拜访的时候，先要介绍自己的公司，然后对方要介绍他的公司情况，再到具体事项，假如没有事先沟通、预备的话，这个时间成本就太高了。这些前期的信息沟通，完全可以通过电子邮件或传真就能够解决，没有必要全部等到面对面时再作沟通。 4、确定目标。大家约见时经常是光说要谈事，但不说要谈什么，要达成一个什么目标。假如不确定目标，不确定主题，讨论时就轻易延伸到其他方面去，时间上就完全无法控制。 5、守时。 第四步应用与行动要间隔重复 1、要在行动当中改变。比如会面的时间治理，从培训的角度来讲，我们给受训经理提的要求就是一个月内要去学、去用。一个月过后，每个人都要举出三个例子，来证实你在会见当中按照这个去做了。人的习惯改变是一件很困难的事情，教了一项方法之后，假如期望经理们马上都会按照这个方法来做，那是不可能的。但是假如经理们能够举出三个例子，就表明经理已经开始有具体行动了，而行动是产生效果的至关重要的前提。 2、间隔重复。在经过一个月的实践后，月底需要做总结。这时候，大家发现实践当中会碰到各种各样的问题，有人可能不好意思约定时限，有时会因为意外情况而不能守时，有时是因为事前的沟通不全面而超时。然后大家再根据这些情况，提出改进的方法。然后就是继续实践，反复间隔应用，接下来就是行动→总结→行动→总结，反复间隔应用。 第五步 评估、认可 假如计划此次培训行动是3个月，那么3个月后，一定要进行评估，看大家到底改变了没有。这时事先约定的奖罚机制必须要兑现，只有这样，下一次的培训才能站在一个更高的起点上，实现良性循环。
什么是激励力量 激励力量是一种鼓励能力，激励人们去做原本他们不愿意做的事。 在不同的情况下，需要使用的激励力量类型也会有所不同，因此身为一个治理人必须要熟悉各种力量，以及它们的潜在利用方式。 激励力量的基本类型 下面列出5种一般人接受的基本激励力量： 1、合法力量（Legitimate）：也称为权位（position）力量，来自经理人员在企业职务层级中所具有的权力。例如，公司的总裁比副总裁拥有更多合法权力，而副总裁又比部门经理拥有更多权力。下属对于合法力量的反应是与经理人员的职位有关，而与个人的特质无关（例如知识、专业技能，或过去的表现）。 2、奖励力量（Reward）：此种力量根据的是员工的期望。例如在很多公司里，凡是遵循公司规定与政策，并得到正面工作评价的员工可以得到年度加薪。不过奖励不一定都是财务性质，也并不一定都是由经理人掌控。有些情况下，一个思考非凡周密的员工，可以仅仅靠维持和同侪间的和谐关系来发挥他的奖励力量。 3、劝服力量（Coercive）：当员工相信经理人有处罚他们的权力和倾向时，这种类型的力量便会在惧怕之下而产生。在企业组织中，劝服力量表现出来的型式可能是让员工降职、解雇、减薪，或接受短期的纪律练习。过份使用这种权力会导致不信任和惧怕，因此聪明的经理人只有在其他方法部行不通时才会使用这种劝服力量。 4、专家力量（Expert）：能力为专家力量之来源。具有这种力量的人通常是被大部分员工视为能够分析、执行，并指导分派工作给员工的经理人。 5、参考力量（Referent）：也称为个人魅力力量。这种类型的力量和员工对经理人的肯定程度有关。员工之所以会遵循要求或命令，完全是因为某特定的经理人如此要求的缘故。会造成参考力量出现的要素包括信赖、感情、类似性，以及接受性。
什么是标准工时制 标准工时制也称为标准工作制度是指法律规定的，关于在正常情况下，一般职工从事工作的时间的制度，由立法确定一昼夜中工作时间长度，一周中工作日天数，并要求各用人单位和一般职工普遍实行的基本工时制度。 标准工时制是标准和基础，是其它非凡工时制度的计算依据和参照标准。因此标准工时制具有至关重要的意义，也是各国劳动立法中的重要内容。 根据《国务院关于职工工作时间的规定》（国务院令第174号）的规定，我国目前实行劳动者每日工作8小时，每周工作40小时这一标准工时制度，任何单位和个人都不得擅自延长职工的工作时间。。 标准工时制是我国普遍适用的一项职工工作时间制度，1995年3月25日发布的《国务院关于职工工作时间的规定》要求：中国境内的国家机关、社会团体、企业、事业单位及其他组织的职工，都应该适用这种工时制。假如因工作性质或生产特点限制不能实行标准工时制的，办理相关法律手续后，才能实行其他工时制。 标准工时制中的标准并不是一成不变的，随着社会的发展，标准也在不断发展和提高。 这一制度与劳动法的规定有些不同。《中华人民共和国劳动法》第三十六条规定：“国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时，平均每周工作时间不超过四十四小时的工时制度。”显然在这里每周工作时间的上限多了四个小时。如何看待这多出来的四小时呢？根据劳动部《关于职工工作时间有关问题的复函》(劳部发［1997]271号)的有关规定，假如用人单位安排的工作时间每周超出40小时但不足44小时，不作为延长工作时间处理，但是劳动行政部门有权要求用人单位改正。因此，虽然这在四个小时内用人单位不须向员工支付加班工资，但这只能作为非凡或偶然的情况对待，用人单位不应将每周工作四十四小时作为计算加班工资的基础，假如这样做了，劳动部门有权要求用人单位改正并按每周工作四十小时的标准执行。
职位解析 负责移动终端多媒体编解码器设计、移动终端多媒体处理器软件架构设计；负责多媒体编解码器软件的跨平台移植和优化，开发视音频编解码软件等。 优秀者特质 熟悉音频或视频编解码规范，熟悉各种编解码规范的应用场景。熟悉数学仿真分析工具，有信源算法仿真分析经验者优先。良好的汇编和C/C++语言编程能力。能熟练阅读和理解英文资料，有较强的书面或口头交流能力。具有团队合作精神、沟通能力和敬业精神。 职位贴士 信号处理、图象处理或计算应用相关专业毕业 职业攻略 薪资待遇 职位充电
什么是奖励激励 所谓奖励激励，是指把奖励作为激励的一种手段，而且是一种重要手段，使用得当，能进一步调动人的积极性，激发人们自我完善的积极性。奖励包括物质的，也包括精神的，有时物质和精神两者合一的。 组织首先根据组织工作的需要，规定员工的行为，如果符合一定的行为规范，员工可以获得一定的奖励。员工对奖励追求的欲望，促使他的行为必须符合行为规范，同时给企业带来有益的活动成果。 奖励激励的类型 奖励激励分为物质奖励和精神奖励。 1、物质奖励，能够满足人的生理需要的奖励，包括奖金、奖品等。精神奖励，则能够满足人们的心理需要。包括奖章、奖状、嘉奖等。 物质奖励的心理学意义： 物质需要是人的基础需要，衣食、隹、行等条件的改善，对调动人的积极性有着重要意义； 强化按劳分配的观点； 榜样作用，奖励先进，实际上是树立了榜样。 2、精神奖励，则能够满足人们的心理需要。包括奖章、奖状、嘉奖等。 精神奖励的心理学意义： 满足人们的精神需要，在物质需要获得满足时，精神需要则往往成为某些人的主导需要； 精神奖励能激发人的荣誉感； 精神奖励能激发人的进取心、责任感和事业心。 从心理学的意义上讲，奖励对每个人都能引起愉快的感受，任何人都希望得到他人或社会的赞赏，这是一种普遍的心理状态，它已成为人们的人格特征之一。 人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的10%至30%；在物质奖励状态下，能发挥自身能力的50%至80%；在适当的精神奖励状态下，能发挥自身能力的80%至100%，甚至超过100%。当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神奖励的激励作用则会更持久一些。所以，在制定奖励办法时，要本着物质奖励和精神奖励相结合的原则。同时，奖励方式要不断创新。奖励过频，激励作用也会减弱。管理者可以通过奖励来激励先进，鞭策落后，调动全体员工的积极性。 奖励激励的主要作用 1、奖励作为一种对人们行为的评价，在行为前它具有前馈作用，即提示和引导人们行为的方面；在行为后它具有正反馈作用，即鼓励人们保持和发展这种行为，促使更加进步。 2、奖励还是一种良好的教育方法，而且是在具体、生动、愉快的状态下进行的，因而更具有感召力和吸引力。 奖励激励的心理学原则 1、物质奖励与精神奖励相结合 对于调动人的积极性来说，物质、精神奖励都是不可缺少的。一般以精神奖励为主，物质奖励为辅，但单独使用，效果往往不高，因为它不能同时满足人闪的生理需要与心理。 2、创造良好的奖励的心理气氛 奖励在良好的、浓厚的心理气氛下进行，能增强被交通警者産生荣誉感、责任感、进取心，并且会对被奖励者产生心理压力，更好地调动智力效应与非智力效应。 3、奖励程度要与贡献程度相当 这是奖励的一个重要心理学原则。体现了奖励以贡献为主的原则，使奖励成为导向目标，激发人闪的积极性与创造性，充分发挥其智力因素和非智力因素，为社会创造更多的财富。 4、奖励要考虑个体需要的差异 同样的奖励，形式不同，激励的心理效应不同。或者同样的奖励内容或形式，对不同的人，或者一个人的不同时期，其激励效果也不尽相同。根据需要层次论，对不同的个体采用不同的奖励内容和形式，将会直到较好的效果。
基本研讨法的背景说明 以讲座作教学方式的历史渊源已无从查考，但在今天，它作为一种企业培训员工的教育方法，以其显著的培训效果在实际应用中占有非常重要的地位，它与授课法并称职业培训两大培训法。 须知，一个人的知识总是有限的，虽然今天提倡通才，通则通矣，但个人力量究竟势单力薄，始终赶不上有组织的群体力量。“集思广益”是讲座法的基础，只有收集众人之聪明，并相互激发，才可达到1+1>2的创造性效果。 当然，在实际应用中，研讨法并不注重知识的传播，其重点目标为意识的培养，灵感的激发。若想达到理想的教育效果，讨论法还是应与多种教学方式综合使用。 什么是基本研讨法 所谓研讨法是指由指导教师有效的组织研习人员以团体的方式对工作中的课题或问题进行讲座并得出共同的结论，由此让研习人员在讲座过程互相交流、启发，以提高研习人员知识和能力的一种教育方法。 培训目标：提高能力，培养意识。 培训对象：企业内所有成员。 培训内容：视具体的培训目标而定。 培训方式：课题讨论法；对立式讨论法；民主讨论法；讲演讨论法；长期预备的讨论法。 基本研讨法的具体操作 1、预备阶段 1）确定讨论的目标与内容。 2）指定讨论的指导教师或主席。 3）指导教师制订讨论计划和预备讨论材料，并安排讨论时间、布置会场。 2、实施阶段 讨论方式有很多种，最常用的有课题讨论法、对立式讨论法和民主讨论法三种，其余的方法也应根据实际合理选用。在下面的叙述中，我们办是对基本方法进行大概的介绍，真正选用时不受应本书条款的限制。 1）课题讨论法。 所谓课题讨论法是指教育组织者让研习人员讨论、研究工作中的课题或需解决的问题来教育员工的一种讨论法。 该方法在选择讨论课题时应注重： 课题应与具体的研习人员所在岗位工作有关； 课题应是工作中亟待解决的或是普遍存在的工作问题； 课题的研究应有助于知识和能力的提高。 在实施讨论时应注重： 鼓励每一个研习人员积极参与讨论； 指导教师对研习人员的见解应采取肯定的态度； 指导教师应支持个人的独特见解； 讨论后应检测学习效果，并分析证结论的可行性。 2）对立式讨论法。 所谓对立式讨论法是指将研习人员分为意见对立的两组，针对某一命题进行讨论的一种讨论法，即日常生活中的辩论，一般要求对立的两组人数相等，发表意见时间相同。这种讨论法通过辩论的方式，让双方保持对立的意见，可让研习人员在针锋相对的辩论中练习自己的洞察力、分析力和说服能力。 实施步骤： 主席公布辩题，介绍对立双方观点； 由正方发表看法； 由反方发表看法； 自由辩论； 反方总结； 正方总结； 主席总评双方观点。 企业培训中的对立讨论法一般不需判定双方胜败，只要对双方观点进行评论即可。 3）民主讨论法。 所谓民主讨论法，是指在讨论中，指导教师与研习人员地位平等，研习人员可自由的发表自己的看法与言论，最后由研习人员共同得出团体都认可的结论。 民主讨论中，指导教师的职责为： 安排讨论时间、布置会场； 公布讨论的课题或方向； 以研习人员的身份加入到讨论中； 适当维持讨论秩序； 记录最后的讨论结论。 4）演讲讨论法。 演讲讨论法并非让研习人员演讲，而是由教育组织者聘请专家针对某一工作和课题进行演讲，研习人员仔细倾听，专家演讲完毕后再与全体研习人员进行讨论。 演讲内容要求； 该专家的演讲内容应与研习人员需提高的方面相适应； 演讲应尽量浅显易懂，只作启发性的演讲； 演讲时间每次不超过一小时。 演讲讨论法实施的条件： 演讲者必须是该课题的专家； 事先应让研习人员了解演讲的大致内容； 演讲后的讨论应围绕演讲内容展开； 讨论时应采取研习人员提问演讲者回答的方式。 演讲讨论法的效果： 演讲为研习人指明了方向； 演讲后的提问参与性强，有活路的气氛； 演讲者可传播大量有用的知识。 5）长期预备的讨论法。 该方法是指教育组织者在讨论前一至两月就将讨论课题的资料交给研习人员，让研习人员充分预备后参加的讨论法。 预备的要点： 首先应向研习人员明确讨论的课题和方向； 提供的资料只是内容的概括，具体的资料应由研习人员自己预备； 研习人员应积极的查找资料，整理成较系统的文稿以作讨论之用。 实施讨论的要点： 讨论时应让每个研习人员轮流发表意见； 研习人员的意见应简洁。 这种方法的效果； 充足的预备时间，提高讨论的效率和质量； 研习人员的预备就是对知识的学习。
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