什么是模拟培训法 模拟培训法，是一种侧重对操作技能和灵敏反应的培训方法，它通过把受训者置于模拟的现实工作环境中，让受训者反复操作练习，以解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。 模拟培训法的特点 模拟培训法强调务实，即重视业务能力的培训。它要求领导结合实际需要接受诸项业务的培训，使受训者在某一模拟环境中，迅速投入工作之中。 模拟培训法的优点 利用模拟培训法可以减少培训开支、提高学习效率和降低危险性 模拟培训法的缺点 这种方法的缺陷有三： 一是适用范围限于操作技能和反应灵敏的培训； 二是模拟现实工作环境也需要一定的成本； 三是接受此法培训的受训者要想胜任实际工作应辅以实际实地练习。 相关条目 参与式培训方法 直接传授式培训方法 课堂培训法 实验室培训法 模拟练习法 录像培训法 榜样示范法
什么是工作满意度指数量表 工作满意度指数量表是由Brayfield & Rothe编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度。 工作满意度指数量表的操作型定义 本量表引用Porter & Lawler (1971)对于工作满足所作的定义，主要从差距(discrepancy)的观点，来看员工对于其所处工作环境之整体看法中所认知的“期望获得的满足”与“实际获得的满足”差距的总合。影响工作满足的因素，主要可分为与工作本身直接相关的内在满足，及与工作并无直接关联的外在满足。 工作满意度指数量表的来源 系采用Kuo & Chen(2004)实证研究问卷所附量表，其三个构面分别为： 1、整体满足：包括个人专长与兴趣之应用与配适程度，及学习机会与工作保障等。 2、内在满足：指薪资待遇福利、升迁发展及工作所带来的声誉等。 3、外在满足：指个人对于所处工作环境，及与长官、同事间关系之满意程度。 工作满意度指数量表的计分方式 本量表记分方式采用Likert五点计分法，同意程度区分为非常同意、同意、没意见、不同意及非常不同意五个等级，依其情况分别给予5到1分之计分方式。所有的题项均采正向计分。分数越高者，代表其工作满足越大。反之，亦然。 描述：这一量表是Schreisheim & Tsui(1980)提出的。它使用了6个项目，形成了描述综合工作满意度的指标，该量表包括单一的问题，以评估对工作本身、领导、同事、收入、晋升机会以及工作整体的满意程度。 信度：α系数 效度：综合的工作满意度与年龄、任期、对组织的心理上的承诺、个人应对能力、对非工作活动的组织执行和留任的意向呈正相关。而与缺勤频数、工作水平、工作与非工作角色的冲突、从事某职业的年数呈负相关。 项目：采用5点量表做答，其中1=非常不同意，5=非常同意。 1、你对自己所从事的工作的性质感到满意吗? 2、你对指导自己的人(你的上司)感到满意吗? 3、你对组织中共事的人(你的同事或平级的人)之间的关系感到满意吗? 4、你对你的工作收入感到满意吗? 5、你对你在组织中能获得的晋升机会感到满意吗? 6、考虑到工作中的每个方面，你对你当前的工作情形感到满意吗?
什么是人才流动率 人才流动率是指一定时期内某种人才流动的数量与人才总数的比率。指行业、岗位等方面的变动。 人才流动率是生产社会化、科学技术整体化的客观要求，是社会按照人才的价值规律和社会要求所进行的空间动态调节。人才流动率不仅反映人才流动的指标，由此还可以衡量组织的治理制度是否健全，是考察一个组织人才队伍是否稳定的重要指标。 人力资源流动率的计算方法 一定时期内的人才总流动率计算公式为： 人才总流动率＝ 人才引进数量＋人才流出数量 X 100% 组织人才总数 人力资源流动率是一个综合性的概念，一般是通过三个指标来分析。通常都是以月度来计算，假如以年度或季度来算，这样由于季节性的影响，会影响分析的精确性！ （1）人力资源离职率 人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。 以公式表示： 离职率＝ 离职人数 X 100% 工资册平均人数 离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于假如以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。 （2）人力资源新进率（Employment Rate） 人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。 用公式表示： 新进率＝ 新进人数 X 100% 工资册平均人数 （3）净人力资源流动率（Netlabor Turnover Rate） 净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。 用公式表示： 净流动率＝ 补充人数 X 100% 工资册平均人数 分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 影响人才流动的因素 影响人才流动的因素主要有：产业结构的调整、科学技术的发展、专业的更新、经济发展的要求、人才竞争的状况以及人才结构的调整等。企业人才流动主要包括两种情况，一是企业人才以各种形式在社会范围内的流动，二是企业人才在企业内部的岗位调换和职责变更。人才流动有合理与非合理、正向与逆向流动之分。原则上，凡是符合社会经济发展需要的人才流动都可称为合理、正向的流动、反之则是非合理、逆向的流动。人才流动还可分为宏观、中观、微观流动三类。宏观人才流动是指各级各类人才根据产业、系统、部门、专业等类别在全国范围内进行的流动；中观人才流动是各级各类人才在企业、系统、部门、专业、地区内进行的流动；微观人才流动是基层人才在任用单位内部的流动。 人才流动的原则 1、系统原则 系统原则也叫整体性原则。现代化的人力资源治理，作为整个企业治理大系统的重要组成部分，实行的是有系统、有层次的治理。人才流动作为人力资源治理系统内的一个重要方面，也应从整体系统的观点出发，纵观全局，使人才流动的方向、结构、层次能够跟踪整个系统的变化，在不断的调节、反馈何妨项调整过程中，实现整个系统的优化，达到最佳效果。 2、激励原则 人才作为人力资源的一种，也需要激励。人才流动的基本原因有时与激励紧密相关，通过激发人才的正确动机，调动其积极性，充分发挥了智能的人才易产生能级飞跃，从而导致人才在不同领域、部门或岗位间的流动。同时，能否真正的做好激励工作，还关系到人才流失的问题。实践证实，人才流失产生的最大比重原因，就是在于激励的问题。有资料表明，假如企业激励工作做得到位的话，至少有90%以上的人才流失将不会发生。当然，这里所说的激励问题，并不是单单指物质方面的激励，而是多种激励的总和，物质激励也只不过是众多激励中的一种罢了。一般来说，在各种激励方式中，目标激励、奖惩激励和领导激励对人才将能产生比较不错的效果。 3、协调原则 协调原则，也称互补原则，即按照人才组合的群体结构原理，对人才的使用和治理，不仅要考虑人才个体的能级对应，而且要考虑人才群体的能级组合的协调状况。人无完人，人才一般是在某一方面或某些方面有特长，而在其他一些方面能力可能差些。为了发挥人才的整体效益，必须在人才的使用上实行互补。更重要的是，做好人才的协调问题，对于防范人才流失亦是有很大的帮助的。为人才创造一个舒心的、宽松的生活工作环境，从某种角度来说，对人才则更具有吸引力。人都是有感情的，假如你给人才们提供的人际关系环境相当融洽，则无疑将会胜过增加数倍工资。 4、择优原则 择优原则，也称用人所长原则。这是基于能级原则的一项原则，也是人才流动的一项基本原则。择优原则是指人才的培养、使用和治理都要有利于人才的成长和发展，有利于选拔和使用优秀人才，有利于发挥优秀人才的作用。所谓择优，就是要正确的做出选择，使每一个人才都能发挥其最大的优点，甚至是其潜在的能力。当前的情况下，很多人才在选择单位时，首要的就是看自己在该单位能否得到成长和发展，其次才是工资待遇等等。所以，假如能做到人尽所长，将亦可对人才流失产生防范的作用。 5、信任原则 人才是有才干的人，他们富有创造力，具有求实和献身精神；而且自尊、自信，有强烈责任感和成就感。所以对人才寄予信任，以诚相待，可以消除人才精神上的种种疑虑，是他们解放思想，在良好的氛围中成长，发挥创造力。正所谓疑人不用，用人不疑。执友这样，才能使人才真正的发挥其应有的作用，并且留住人才。 我国人才流动率调查 国企：流动率超过15% 去向：外企与民企 外企：流动率6%～7% 去向：多在圈内流 民企、私企：流动率居高不下 去向：多元而复杂 热门行业：流动率领导“潮流” 去向：到处流 相关条目 人才储备
人力资源获取的定义 人力资源获取是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有爱好到本组织任职，并从中挑选出适宜人员予以录用的过程。 人力资源获取的前提 1.人力资源规划 2.职务分析的结果即职务说明书与职务规范 人力资源获取作用 1.可以保证所吸纳的员工素质优良。 2.有利于实现人力资源的优化配置。 3.有利于形成员工队伍的合理结构，从而实现组织成员的密切配合，达到互补和整体的优化 4.有利于降低员工的流失率，从而节约招募甄选及岗前培训等费用。 5.有利于后续各项人力资源开发与治理的有效实施，诸如考核、激励、培训、升降、工资等，从而使组织取得效益。 人力资源获取的方式及优缺点 一、人力资源获取的方式 1.社会招聘； 2.组织内部培训。 二、人力资源获取两种方式的优缺点： (一)、外部招聘获取人力资源优缺点: 优点： 1、给企业增添新鲜血液。新员工带来新观点和新熟悉，这也是企业每年定期从高校吸收人才的原因之一。 2、外聘来的人才无形中给企业内部员工产生一种压力，迫使他们更加努力的工作。 3、外聘的方式在某些时候节省了时间和企业的培训费用。 缺点： 1、成本高，招聘得到的员工不一定是企业需要的。 2、外聘的人才需要花费较长的时间了解企业，从而影响企业整体绩效。 3、有可能外聘企业仅仅是外聘人才的流动站。 4.2 内部培训开发人力资源 (二)、内部招聘获取人力资源优缺点: 优点： 1、员工的忠诚度较高，因为员工了解并认可本企业文化，较轻易与企业建立一种心理默契。 2、通过内部培训可以对员工起到激励的效果。 3、在一定程度上可以节省外部招聘昂贵的招聘成本。 缺点： 1、培训所花费较长的时间 2、接受培训的是少数，轻易挫伤及影响其他人的积极性。 3、如没有严格的培训计划和内部晋升制度，一般内部发展计划的成本会很大。 无论是人力资源的外部招聘还是内部招聘都有各自的优缺点，企业若选择从外部招聘的方式，可以短时间内获得人力资源，但该人才不一定是企业需要的；若选择内部培招聘的方式获取人才，时间周期太长。
什么是个性测验 个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础，某人的个性缺陷会使其所拥有的才能和能力大打折扣。个性可以包括性格、爱好、爱好、气质、价值观等等。个性是由多方面内容组成的，因此，我们不能希望通过一次测试或一种测试，就把人的所有个性都了解清楚，而是分别进行测试了解，以准确、全面地了解一个人的整体个性。在招聘中可通过个性测验，了解一个人个性的某一方面，再结合其他指标来考虑他适合担任哪些工作。 个性测验（测试）在国外习惯称为人格测验，即是针对个性特点的标准化测量工具，它根据人格理论，从特定的几个方面对测试者的个性特征进行考察，体现在个性测验中就是各个测量指标。 个性测验的研究模式 1、经验模式 在这里，刺激本身的性质可能产生的意义并不重要，重要的是它引起的反应与某些人格变量的关联情况如何，进而决定了反应的意义。闻名的明尼苏达多相人格测验（Minnesota Multiphasic Personality Inventory，MMPI）就是依据这个模式完成的。这个测验总共566个问句。原先并没有设定哪些问句引起的反应属于某一类临床症状的病人的反应。后来把患有不同临床症状的病人的反应汇集起来，才决定某些反应是某种病患者的反应。 2、行为因素分析模式 它由奥尔波特(Floyd Henry Allport）等人首先运用。他从搜集形容个人的形容词开始，再加入心理因素分析，最后得到16种人格因素。雷蒙德·卡特尔（Raymond Bernard Cattell）人格测验所要测量的就是这16种人格特质。卡特尔认为，人格结构的潜在特质有16个，然而塞顿却只抽取出7个。由此可见，他们的说法是大相径庭的。应该指出的是，在这里测验刺激本身并不是有什么清楚的规则，只是它汇集施测于被试形式反应，再对这些反应作统计分析，然后根据反应的结果决定反应的意义。 3、行为推理理论模式 这种模式测验刺激的选择需依据某些常识性的推理，可依据某一理论来决定。而测验的结果也依照这些推理或理论作解释，几乎所有的投射测验都是按照这个模式编制。 个性测验的特征 个性测验用于人才选拔或评价，与其它方法相比较，具有以下三方面的特征： 1、个性测验（人格测验），不仅可以用于对在任人才进行工作绩效的考核、评价，而且更适合对人才的选拔过程，具有一定的猜测性。 2、心理测验用于人才选拔，不仅可以反映人才的外在行为特征，对于人们不易观察到的内在特征（诸如情操、工作潜力、心理健康等）也可进行客观描述。 3、个性测验是以自陈为主，打破了以往在人事资料的获取的方式上以“他评”为主的一贯的作法。当然，他评可以充分反映民意，但也增加了的主观意识的参与作用。人格测验完全可以抛开其它方法中对参与评价人员的直接依靠性，主要诉诸于被评价者个人和测量工具之间的 "刺激--反应"的关系。这样可以有效地避免在人才选拔过程上人为的参与作用，同时也注定了一良好的心理测验工具制定的复杂性和作用的谨慎性。 尽管心理测验的方法用于人事选拔上的准确性和社会效果一直受到来自各方面的怀疑，事实上，其本身也确实存在着不完善之处，但是这种方法便于组织人事部门比较直接的，在不牵扯其他人的情况下迅速、客观地把握用其他方法难以提供的被试者的基本个性特征。 个性测验的方法 个性测验主要有两种方法即问卷法和投射法 1、问卷法，又称自陈量表。 问卷法是一种自我评定问卷。即对拟测量的个性特征编制若干测题（问句），使被试逐项回答，从其答案来衡量评价某项个性特征。问卷法不仅可以测量外显行为（如态度倾向、职业爱好、同情心等）同时也可以测量自我对环境的感受（如欲望的压抑、内心冲突、工作动机等）问卷法的个性测验往往存在一个难题，即被试是否坦率而真实回答测题。在录用考核（或入学许可）中进行该类测验时，往往偏向好的一面，即选择社会所期望的答案，或把自己表现得更好的倾向。 由于个人的行为随时间而有所改变，所以个性测验所测量的行为，比能力测验的稳定性差。由于这些问题的存在，个性测验只能作为参考工具加以使用。也有一些临床心理学家把它当作咨询或人事选拔的工具。 尽管个性测验有如上的缺点或限制，但它的记分比较客观，解释比较轻易，可操作性强因而在国内外人事选拔，尤其，中级以上治理人才的选拔中应用较多。 2、投射法 投射法（Projection）在心理学上的解释，所指个人把自己的思想、态度、愿望、情绪或特征等，不自觉地反应于外界的事物或他人的一种心理作用。此种内心深层的反应，实为人类行为的基本动力，而这种基本动力的探测，有赖于投射技术的应用。 投射评价理论认为，被试者对测验题材的解释，可以反映其心理功能。编制投射测验心理学家认为，人类的日常反应，固然决定于当时的刺激或情境，但个人本身当时的心理状况，和他过去的经验，以及对将来的期望等，对当时的知觉与反应的性质和方向，都发生了很大作用。我们常将内心情感及感觉投射到环境里去，假定面对着空泛而无限制的刺激情境（测验题材），个人可以自由想象或不自觉的对它作出种种反应，因而便会将一个人一些潜在深层动机和人格特性投射出来；由于每个人的经验不同对刺激所知觉的内容不同，因此，所作的反应就不可能相同。所以分析反应的结果，可以提示一个人的人格形态和深层动机，这就是投射设计的基本原理。 个性测验举例 个性测验的要害在于工具的编制。这需要专门的心理学、数理统计等知识以及编制者个人的专业工作经验。它以传统的个性特质理论作为技术基础，这种方法分为三个基本步骤： 1）分析岗位所需要的个人以及工作有成效者的人格特质； 2）研究出能测量人格特质的测量工具和方法； 3）用所研究的测量方法对被试进行测试，达到相当分数者，将来工作取得成就的可能性最大。 由于个性测验工具的编制难度较大，所以目前国内很少有自己编制的个性测验工具，修订并用于国内的国外心理测验技术也不很多。 美国心理学家卡特尔经过多年的研究，运用一系列严密的科学手段研制出16PF。他把对人类行为的1800种描述称为人格的表面特质，并将这种描述通过因素分析的统计合并成16种因素，称这16种因素为根源特质。他认为只有根源特质才是人类的潜在的、稳定的人格特征，是人格测验应把握的实质。这16程人格因素有：A乐群性；B聪慧性；C稳定性；D恃强性；F兴奋性； G有恒性；H敢为性；I敏感性；L怀疑性；M幻想性；N世故性；O忧虑性；Q1实验性；Q2独立性；Q3自律性；Q4焦虑性。 辽宁的“GB”课题组研制了一种人才人格测量表，其基本原理和操作以卡特尔的16PF为主要参照，此外还参照了国外的艾森克个性测验（(Eysenck Personality Questionnaire，EPQ）、加利福利亚心理测验（简称CPI量表）、明尼苏达多相人格测验等几个经典心理测验量表，在编制中注重到了心理测量在人事治理中的多种作用，如领导班子的匹配，领导者心理健康诊断等等，力求所制定的量表具有多功能、多用途，并使其操作简单可行。该量表将人才素质分为自然素质、情操和工作风格三大类共15个指标。 自然素质：Z1性格倾向；Z2稳定性；Z3平衡性；Z4聪慧性； 情 操：Q1律已性；Q2宽容性；Q3进取性；Q4负责性；Q5世故性。 工作风格：G1独立性；G2探索性；G3敢为性；G4乐群性；G5敏感性。 此外还包括了Y掩饰性，以了解被测人回答问题的老实程度。 人才人格测验可以将每个人测验问卷上各因素的原始分数通过与制订的常模表相对照，换算成标准分数。并根据标准分数描绘在剖面图上，便可得到被试的个性曲线。在常模的基础上，还可以制订出不同层次、类型的人才的职业个性带，假如所测得分在所对应的带宽之内，便可初步认定被试具备从事某项工作的基本素质。
什么是固定业绩评定表法 行为固定业绩评定表法是将职务的要害要素分解为要害事件中的有效和非有效行为的工作行为的方法。行为固定业绩评定表法是传统业绩评定表和要害事件法的结合，是近年来日益得到重视的一种绩效评价方法。 行为固定业绩评定表法的做法 假设评价所选择的要素是“吸收和解释政策的能力”，这个因素中最积极的结果可能是“可以期望该员工成为组织中其他人新政策和政策的信息来源”；这个因素中最消极的结果可能是“即使对员工重复解释后，该人也不可能学会什么新东西。”在最消极和最积极的层次之间还可以存在几个层次。评价者可根据行为标准及被评价者的行为记录对其进行评价。因为特定的行为被确定出来，且有相对应的等级或分数，所以这种方法便于对被评价者进行评价。 这种方法的一个特定缺陷是，使用的行为标准是定位于作业上而不是定位于结果上。
什么是中松义郎的目标一致理论? 日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中指出，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体方向一致的时候，个体的能力才会得到充分发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。假如个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分展现才华，发挥潜能。个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励，非凡是在个人方向与群体方向不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系，据此他提出了目标一致理论。 如图所示： 中松义郎的目标一致理论分析 图中F表示一个人实际发挥出的能力，Fmax表示一个人潜在的最大能力，%26theta;表示个人目标与组织目标之间的夹角。可用公式表示三者之间的关系： 当个人目标与组织目标完全一致时，，个人潜能得到充分发挥。当两者不一致时，，个人的潜能受到抑制。 解决问题的途径 解决这一问题有两个途径： 一是个人目标主动向组织目标靠拢，或者组织向个人目标方向靠近。个人要从实际出发，自觉限制或改变自己的行为方向，引导自己的志向和爱好向组织和群体方向转移，并努力趋于一致。而企业一方则积极对个人进行生活和心理方面的关心，进行业务方面的指导，促使个体向群体方向转化。不过，这样做往往是相当困难的，或者由于价值观上的差异难于弥合；或者由于人际关系上的矛盾难以克服；或者由于业务努力方向上难于一致等。总之，由于个人目标与组织目标之间的差异难以在短期内解决，因此，这一途径可取性不高。 二是人力资源流动，流到与个人目标比较一致的新单位去。个人的努力方向与组织的期望比较一致时，个人的积极性、创造性得到充分发挥，个人的行为轻易受到组织的认同和肯定，形成良性循环。
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