核心人力资源的概述 所谓企业的核心人力资源是指为公司价值创造和竞争优势形成起到要害性作用的人员。这个群体一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和治理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经营绩效；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。一般包括具有专业诀窍，或者具有广泛外部关系以及具有创新精神和人格魅力的人员。 关于核心人力资源的确定方法可以有很多种，比如经验法、因素法、比较法等。采取经验法一般认为在核心岗位上的员工即可看作是核心人力资源，包括研发、生产、销售、市场、营运、技术等企业核心业务的要害岗位。当然，按照经验法进行核心人力资源的确定的前提是人与岗位的匹配是公平合理的，是通过严格的考核和竞聘选拔程序实现的。因素法是通过综合因素分析，确定影响岗位价值的要害评价因素，如岗位的治理幅度、承担职责大小、工作难易程度、任职资格要求等，对每个评价因素赋予不同的权重，权重的大小视该因素在影响职位的所有因素中所占的重要性而定。对岗位价值评价因素进行量化打分，将每个职位的分数进行排序，根据企业实际确定核心员工比例，即可得到企业核心人力资源的范围。 企业核心人力资源治理的困境 1、企业核心人力资源是市场争抢的对象。核心人力资源一般把握着要害技术、客户资料、营销网络、品牌影响等重要资源，直接关系到企业的当前效益和长远发展，“留住人才就留住了业务、找到了人才就带来了业务”，这种现象在服务行业、市场营销领域十分突出。企业不惜高薪、高位来吸引和保留核心人力资源。一方面，企业会对本单位的核心人力资源建立安全措施，提供良好待遇和发展机会，减少了供给；另一方面，新兴企业创业阶段需要借助能人、强人快速占领市场扩展规模，增加了需求。因此造成了核心人力资源的供不应求，争抢火爆。比如近年来的金融保险市场，外资金融机构在国内跑马圈地，导致国内金融保险人才流动和人才挖角十分激烈，核心人力资源身价飙升，涨声一片，给国内金融机构带来空前的压力和挑战。 2、企业核心人力资源治理策略相对薄弱。国内人力资源治理还处在由传统的人事治理向现代人力资源治理过渡阶段，虽然大部分企业都建立了人力资源治理部门，但治理理念和实践依然带有一些明显的与现代市场经济不适应的地方，当然，也有的理念先进但实践落后，理论与实践脱节形成“两张皮”，也一样无法有效地对企业人力资源进行治理和激励，更无法奢谈在核心人力资源上有系统的、完善的治理手段和措施了。对于核心人力资源的激励与约束、吸引与保留，素质测评、绩效治理、职业规划等等方面都没有系统的制度规范，在激励方面畸轻畸重，激励没有持续办法，约束没有可靠手段，无法给企业的核心人力资源稳定的预期。导致企业核心人力资源的逆向淘汰，“劣币驱逐良币”，该走的走不了，想留的留不住。 3、国家对于企业核心人力资源的法律法规不健全。企业人力资源治理的主要法律法规依据是劳动法以及人事部、劳动和社会保障部的部门规章。而我国劳动法颁布实施后，没有与时俱进地进一步修订，导致企业人力资源治理有些要害的领域，无可操作和参照的规章。比如同业禁止、兼职、事实劳动关系等。比如最近见诸报端的航空公司飞行员“跳槽”带来的纠纷，就是典型的案例。另一方面，对于企业人力资源激励的制度还不够系统和全面，比如企业员工股权、期权计划，在实际操作中还存在股票来源、激励对象、业绩评估等方面还没有形成规范的治理体系。一些公司在实施过程中出现过度分配的倾向，相应的决策程序和信息披露缺少应有规范，而更多的公司则因缺乏相关法律依据而难以建立有效的股权激励机制。 4、国内企业核心人力资源市场还不够成熟。目前，核心人力资源的概念对于我们来说还是一个新概念，是对企业人力资源治理的延伸和深化。而且，国内还没有完全形成核心人力资源的系统体系，核心人力资源市场还在萌芽状态，其综合评价还在探索，治理规则还有待建立。然而，我国经济市场化发展的迅猛态势，以及对核心人力资源的需求迅速增长的现实，要求我们必须尽快加强核心人力资源的培养、健全核心人力资源治理制度。比如人才诚信档案、行业自律公约、保密协议等等。 企业核心人力资源治理的应对策略 1、高度重视核心人力资源的选拔过程。核心人力资源选拔作为企业核心人力资源全程治理的第一站，找到具备胜任能力和发展潜力、认同公司文化与公司价值观相一致的人才是核心人力资源的基础和要害。具体而言，首先要注重求职者求职动机的了解，关注应聘者既往工作履历、平均工作时间、离职主要原因等，通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。其次，是注重应聘人员的价值观倾向；核心人力资源的稳定性与其对企业价值观的认同程度密切相关。了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等。另外，在选拔过程中要充分沟通，保持诚信。非凡是一些急需人才的企业，为了能尽快招聘到合格的人才，经常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致信任度降低甚至离职倾向。 2、完善核心人力资源的薪酬福利制度。对于核心人力资源来说，虽然薪酬已不再是最重要的激励因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的报酬，因为这是衡量自我价值的尺度之一。因此，“解决内部的公平性和外部的竞争性”的问题，仍然是在设计薪酬福利体系时需要高度重视和重点考虑的。同时，薪酬体系要与绩效评估相结合，调整员工的行为习惯和工作目标；激励员工更多、更广、更深入地学习知识和技能。 按照市场原则和国际惯例，核心人力资源的薪酬福利应该包括固定薪酬收入和变动薪酬收入两部分，而变动收入包括股份收入、风险收入和期权收入等部分。在综合考虑核心人力资源的成本、贡献、所承担的风险、机会成本、企业支付能力及盈利状况、企业的整体性激励等因素的基础上，核心人力资源的薪酬应该包括基本工资＋股份收入＋期权收入。其中，基本工资部分反映核心员工现实行为成本的回报，由工作职责、劳动强度、劳动时间以及环境条件等决定，体现“按劳分配”和 “按职责分配”的原则；股份收入部分反映人力资本投资和所拥有的知识生产要素的收益回报，体现“按资分配”和“按知分配”的原则；期权收入部分由企业的未来业绩决定，体现投入产出原理和“激励报酬”原理，实现对核心员工短期行为的约束。总之，对于核心人力资源的薪酬福利制度必须建立整体薪酬概念，可以借鉴 “黄金手铐”和“金色降落伞”操作方法，既有当期的、也有远期的，既有固定的、也有变动的，体现激励与约束相一致的原则。 3、制定核心人力资源的职业生涯规划。员工的职业生涯设计是留住优秀人才的重要手段，有利于强化员工对企业的归属感和忠诚度。“职业生涯”是个人的职业生涯是从个人带到组织的能力和职业生涯发展是一个有机的、逐渐展开的过程，而不是一个机械的、预先设计好的过程。因此，企业人力资源治理部门在设计核心员工的职业生涯时，一定要注重核心人力资源对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其成就感和成长。企业为员工提供的各种可供选择的发展机会除了治理职务晋升外，还可以从技术等级、工作轮换、工作丰富化等方面得到发展。设置多条职业跑道，拓展员工发展空间。美国微软公司在这方面是个成功的例子。公司的人力资源部制定了“职业阶梯”文件，其中具体列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的可选择职务及不同职务所需具备的能力和经验。这样，员工就可以在到公司之初对以后的职业发展有明确的目标，激发其发挥最大的工作潜能。 4、加强核心人力资源的培训发展。学习型组织将组织的发展和员工的职业生涯发展有机地结合在一起，着重于培育企业的竞争力、创造力和凝聚力，同时使员工个人得到自尊、自我实现等精神方面的满足。近年来，许多公司都加大了员工的培训投入力度，以期留住公司的核心人力资源。比如摩托罗拉的公司领导层认为，公司的蓬勃发展离不开庞大的培训计划。1985年，公司总裁加尔文建立了减少生产差错的公司培训中心，公司每年将工资总额的4％左右用于培训；1999年，公司用2亿美元为14万员工中的每一位提供至少40小时的培训，在全球14个地区的员工可以从600门课程中选修，摩托罗拉的培训投资已成为起决定性优势。 5、加强核心人力资源的文化治理。企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。企业核心人力资源不同于企业的一般员工，他们的需要不仅仅停留在薪酬福利层次上，而更多的是要实现社交、自尊和自我实现的需要，体现自我价值。企业作为实现自我价值的载体和平台，有责任为核心人力资源的发展创造机会，实现其事业追求，这就需要企业实行充分授权，让核心人力资源有意识地的参与，建立开放式的沟通渠道，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围。同时，要注重企业文化作用的发挥，促进企业文化与公司战略、市场营销和人力资源治理等方面的深度融合，把核心人力资源广泛认同的理念用制度规定固化下来，进而渗透到公司价值链创造和流程治理的全过程。使员工既有价值观导向，又有制度化约束，制度标准与价值准则同步协调，激励约束与文化导向优势互补，不断提高核心人力资源的效能以及经营治理水平。 参考文献: [1] 郭朝阳：提高员工的忠诚度. 经济治理[J].2001(21) [2] 魏葵：留住公司的核心员工.经济治理[J].2001.17 [3] 唐效良：如何留住企业的核心员工.北京 中国人力资源开发［J］.2002.8 [4] 惠玉蓉：中国人力资源开发网
职位解析 1、进行德语和汉语间的口译；2、在大型国际会议中，进行德语和汉语的同声互译；3、进行德文与中文互译；4、对译文进行校订及修改。 工作内容 职位分类 (一)资深翻译：长期从事翻译工作，具有广博科学文化知识和国内领先水平的双语互译能力，能够解决翻译工作中的重大疑难问题，在理论和实践上对翻译事业的发展和人才培养作出重大贡献。 (二) 一级口译、笔译翻译：具有较为丰富的科学文化知识和较高的双语互译能力， 能胜任范围较广、难度较大的翻译工作，能够解决翻译工作中的疑难问题，能够担任重要国际会议的口译或译文定稿工作。 (三)二级口译、笔译翻译：具有一定的科学文化知识和良好的双语互译能力，能胜任一定范围、一定难度的翻译工作。 (四)三级口译、笔译翻译：具有基本的科学文化知识和一般的双语互译能力，能完成一般的翻译工作。 职位资格 1、翻译专业资格(水平)证书实行定期登记制度，每3年登记一次。有效期满前，持证者应按规定到指定的机构办理再次登记手续。再次登记，还需要提供接受继续教育或业务培训的证实。 2、取得二级口译、笔译翻译或三级口译、笔译翻译资格(水平)证书，并符合《翻译专业职务试行条例》翻译或助理翻译专业职务任职条件的人员，用人单位可根据需要聘任相应职务。 3、二级口译、笔译翻译和三级口译、笔译翻译的相应语种实施全国统一考试后，不再进行相应语种的翻译及助理翻译专业职务任职资格的评审工作。 4、 经国家有关部门同意，获准在中华人民共和国境内就业的外籍人员及港、澳、台地区的专业人员，符合本规定要求的，也可报名参加翻译专业资格(水平)考试并申请登记。 职业生涯 三级口译、笔译翻译—二级口译、笔译翻译—一级口译、笔译翻译—资深翻译 薪资待遇 职位充电 (一)资深翻译实行考核评审方式取得， 报名者须具有一级口译或笔译翻译资格(水平)证书; (二)一级口译、笔译翻译实行考试与评审相结合的方式取得。 (三)二级口译、笔译翻译和三级口译、笔译翻译实行统一大纲、统一命题、统一标准的考试办法。 相关专业 相关影视文学作品 推荐书籍 相关视频
什么是个体沟通 所谓“个体沟通”，是指两人之间的沟通。 个体沟通的障碍 第一，地域的区别。相互沟通的个体经常都在来自不同的地区，因此他们之间会有地区不同的风俗习惯，不同的口音等影响沟通的因此存在。 第二，认知偏误。不同的人的知识层次是不一样的，由此可能会产生因为知识水平不一样所造成的障碍。 第三，过去经验。每个人的生活方式不一样，因而他们都会有各自不同的生活经验，并且这些经验会反映在他们之间的沟通上，由此产生障碍。 个体沟通结构 以个体沟通的两种度量为基础。一种度量以纵轴来表示，由低向高变化，即对待别人和接受别人的开发性。第二种度量以横轴表示，由低向高变化，即给予反馈。此坐标是个体将自己的思想感情与另一个人或更多的人沟通的程度。反馈对情绪的冲击取决于对 " 私人问题 " 的偏重程度。 个体沟通的五种风格 1 、自我克制型沟通风格 自我克制型沟通风格为孤立于别人之外、孤僻离群的人采用。内向型的个体比外向型的个体更倾向于这种沟通风格。自我克制型个体对待别人或接受别人的开放性偏低，反馈倾向也偏低。 2 、自我保护型沟通风格 喜欢探究别人，评论别人的个体多具有自我保护沟通风格。但是，他们进行反馈是用以防止自我暴露及遭致别人评论的防范措施。自我保护风格在给别人以反馈方面偏高，但是对待别人和接受别人方面的开放性偏低。 3 、自我暴露型沟通风格 具有自我暴露型风格的个体通过不断要求别人对他们的行为做出反应来迫使别人注重自己。而且，自我暴露型风格的个体对于接收的反馈几乎没有实际想法。自我暴露型风格在给予反馈方面偏低，而在对待别人及接受别人的开放性方面很高。 4 、自我交易型沟通风格 具有自我交易型沟通风格的个体愿意给予反馈。而且当与之打交道的其他人持同样态度时是开放的。这种人把自己当作一个交易点或协商点。自我交易型风格在给予反馈方面及对待别人和接受别人的开放性方面都属中等。 5 、自我实现型沟通风格 在自我实现型沟通风格中个体能自发地提供有关自己的适量信息，寻求反馈，以建设性的和非防御性的态度提供反馈。自我实现型风格，在给予反馈及在对待别人和接受别人的开放性方面都偏高。在理想的情况下，自我实现型风格是人们所期望的，但是环境因素能促使人们采用其他风格。一个要害的环境因素就是别人在沟通中采用的方法。假如上司对于反馈持抵制态度，那雇员就不愿意给他反馈。 个体沟通的方式 个体沟通主要有以下三种常用的方式：当面沟通、电话沟通和E-Mail（或书面）沟通。 1、当面沟通 “当面沟通”是一种自然、亲近的沟通方式，这种沟通方式往往能加深彼此之间的友谊、加速问题的冰释。如下的几种情境宜采用当面沟通的方式进行： （1）彼此之间的办公距离较近时（如两人在同一办公室）； （2）彼此之间存有误会时； （3）对对方工作不太满足，需要指出其不足时； （4）彼此之间已经采用了E-Mail的沟通方式但问题尚未解决时。 需要提醒注重的是：沟通双方假如距离不是很远，请优先采用当面沟通的方式。我有时看到沟通双方的距离不过一二十米还采用电话沟通的方式，这是非常不可取的。 2、电话沟通 “电话沟通”是一种比较经济的沟通方式。如下的几种情境宜采用电话沟通的方式进行： 彼此之间的办公距离较远、但问题比较简单时（如两人在不同的办公室需要讨论一个报表数据的问题等）； 彼此之间的距离很远，很难或无法当面沟通时； 彼此之间已经采用了E-Mail的沟通方式但问题尚未解决时。 需要非凡注重的是：在成本相差无几的情况下，请优先采用当面沟通的方式。 3、E-Mail或书面沟通 “E-Mail（或书面）沟通”是一种最经济的沟通方式。沟通的时间一般不长，并且不受场地的限制，因此被我们广泛采用。这种方式一般在解决较简单的问题或互相知会一些信息时采用。在计算机信息系统普及应用的今天，我们很少采用纸质的方式进行沟通，因此以下只针对“E-Mail”的沟通方式进行总结。如下的几种情境宜采用E-Mail沟通的方式进行： （1）小问题沟通时（如双方讨论一下某函数的使用语法等）； （2）复杂问题需要借助“书面”才能表达清楚时（这类问题往往需要采用书面表达和口头表达相结合的方式）； （3）需要对方先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结果时（如请教对方一个技术问题时先将问题告知对方等）。 需要非凡注重的时：在E-Mail往返多次而问题尚未得到解决或甚至引起误解时，一定要及时终止E-Mail这种沟通方式，改用电话沟通或当面沟通的方式进行。 需要非凡指出的是，个体之间沟通时，尽量多采用当面沟通的方式进行。“能当面沟通的，就不要采用电话沟通；能电话沟通的，就不要采用E-Mail沟通”，这是“个体沟通”方式的基本选用原则。 相关条目 团体沟通
什么是工作扩大化 工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做。 通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工把握更多的知识和技能，从而提高员工的工作爱好。 工作扩大化的范围： 在60年代，扩大工作范围盛行一时。它增加了所设工作岗位的工作内容。具体来说，工作者天天所作的工作内容增加了。假如说过去做一道工序，现在扩大为做多道工序。盛行了一段时间之后，工作者对增加了一些简单的工作内容仍不满足。其原因在于扩大工作范围与轮换工作虽然增添了工作者的工作内容，但是在“参与、控制与自主权”方面，没有增加任何新东西。因而必须寻求新的专业化与分工方式。 工作扩大化的途径 工作扩大化的途径主要有两个：“纵向工作装载”和“横向工作装载”。 “装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中。“纵向工作装载”来扩大一个工作职位，是指增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责。“横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力。 工作扩大化的优缺点 工作扩大化的优点： 工作扩大化导致高效率； 提高员工的工作满足度和改善了工作质量； 克服专业化过强，工作多样性不足。 工作扩大化的缺点： 在激发员工的积极性和培养挑战意识方面没有太大意义。
职位解析 半导体工程师是指设计、测试半导体分立器件、集成电路、混合集成电路的专业技术人员。 工作内容 1、规划芯片规格与方案设计； 2、进行IP 算法研究与数字模块设计； 3、进行芯片集成设计、综合与仿真验证； 4、测试半导体分立器件、集成电路、混合集成电路的半成品、成品； 5、解决半导体、集成电路生产过程中的技术难题。 职位背景、现状和前景 半导体工程师是制造业的挤出人才，在各个产业、行业都有广泛的人才需求，因此，作为一名合格的半导体工程师，可以去很多企业展现自己的能力，不论是一些简单的芯片制造厂商，还是一些高端的超大规模集成电路芯片的制造、研发企业，都需要具有很高水平的半导体工程师，所以说半导体工程师拥有良好的就业前景。 从业要求 1、大学电子、微电子物理、材料、化学或相关专业本科以上学历，有着良好的物理学及数学理论基础，良好的专业英语文摘阅读理解能力； 2、熟练使用Verilog或VHDL编程，熟练把握FPGA、ASIC前端设计等EDA工具，较强的模拟电路设计能力； 3、从事3年以上半导体行业及相工作，负责过单片机、视频处理器或显示控制器的设计开发； 4、具备吃苦耐劳、刻苦钻研和团队精神，良好的沟通能力，有较强的事业性和工作责任心，有很强的进取心，心态踏实。 职位薪酬 半导体行业人才匮乏，中高级人员尤其短缺。目前从业人员一般都只有2到3年的工作经验，4到6年工作经验的高级工程师为数太少，因此薪酬较高。 半导体工程师(全国) ￥4,416 统计自职友集所有职位数据 1500 3000 4500 相关专业 电子、材料、物理等相关专业
弹性人力资源规划 所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。 弹性人力资源规划的重点 为使企业的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来高速变化的环境，除完成传统规划的任务外，应重点做好下面四项工作： 一、评估。 弹性人力资源规划的基础工作在于对企业现有人力资源进行整体性的评估，以便企业能清楚知道现有人力资源的"质"与"量"，下列问题可供评估时参考： 1、企业的管理阶层对于目前的经营环境的现状是否清楚了解？对于未来环境的变化有无作出一些应变方案。 2、以现在技术水平来界定，目前"操作层人员"、"中层支援性人员"、"核心人员"的比例为多少？ 3、如果技术水平发生变化，如流程改善、生产线自动化可能导致上述比例的变化预测？ 4、由于未来业务发展的规划，可能的比例又是如何？ 5、各层级的人员转换的可能性及难度有多大？每个等级的人员需要多久的培训才能胜任上一级的工作？所需的培训工作企业内部能完成吗？ 6、现有人员对于调整的接受与应变能力如何？ 二、核心人力资源。 弹性人力资源规划的重点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此我们才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，是弹性人力资源规划整座金字塔的顶尖，是刚性的，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘以确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的留驻于企业。 三、预备性支援人员。 根据核心人力资源的规模，制定预备性的支援人力规划，并作出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快的为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。 四、临时人员储备计划。 临时人员的需求往往与市场的突然变化紧密相关，虽然属于基层或操作层的人员，但必须有规定的操作技能。由于其人员需求是临时性的、突发性的，又有一定的技能要求，这就需要人力资源部门与行业相关职业培训机构保持密切联系。在可能的情况下，企业的技术操作部门可派出技能训练教师，或与培训机构开展联合培训，并建立临时人力资源库，以确保在产品需求或业务量突然大幅增加的情况下，能够从临时人力资源库或在培训的人员中招聘以及时保证基层人力需求的满足。
差异化人力资源治理的提出 组织中的个体由于先天遗传素质、后天努力、外界环境的不同而呈现出不同个性，即个体差异性。处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。差异化人力资源治理能够充分利用个体差异带来的互补增值效应，根据组织成员的个体差异特征实施“适才适岗”的选拔程序，在工作实践中进行人职匹配调整、对组织成员进行差异化的教育与培训，为员工提供不同的职业发展阶梯，从而实现人力资源优化配置，建立高效组织。 处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。同一个个体存在于不同的组织中，所起到作用的大小甚至性质也可能有所不同，这既取决于组织的性质也取决于组织对个体差异性的不同熟悉和利用。如何看待组织中的个体差异，如何减少由个体差异带来的冲突，并充分利用个体差异带来的互补增值效应，以便更有效地达成组织目标，是人力资源治理中必须面对的问题。 需要差异化人力资源治理的原因 个体差异 个体差异（个别差异、个性差异），是指“个人在人事、情感、意志等心理活动过程中表现出来的相对稳定而又不同于他人的心理、生理特点”。它表现在“质和量两个方面”，“质的差异指心理生理特点的不同及行为方式上的不同，量的差异指发展速度的快慢和发展水平的高低”。由于先天素质的不同，个体对相同或相似的外界刺激的反应存在差异；由于个体的成长环境、主观努力等因素的不同，每个人的心理活动过程表现出个别的、独特的风格，即表现出个体差异性。 1879年，心理学家冯特建立了第一个实验室，心理学家们在研究人类行为的共同特点时，发现对于同一刺激，个人的反应经常不同。经过长期的试验观察后，发现这种差异与试验误差无关，而是由被试个体之间的差异造成的。20世纪50年代开始，个体差异的研究逐渐被性向研究取代。性向（aptitude）作为某种特定情形下行为的预先倾向性或适合性，既包括能力，也涉及个性，既包括意动，也涉及情感，而且还暗含着个人与环境相互作用的特征。20世纪60年代，有关动机的研究日益丰富和深入，进一步揭示出人类行为多样化的根源。动机理论表明，由于人的需要不同，就产生了不同的动机，从而导致了不同的行为，而不同的行为反过来又强化了不同的动机。如此循环往复，进一步巩固和扩大了个体之间的差异。20世纪90年代以来，随着科学技术的日益发展和各学科研究既纵深分行又综合贯通的趋势，对个体差异的研究进一步微观化和综合化。个体的自我效能、信息加工模式、认知方式等方面的研究大量涌现，许多研究通过强调智力因素与非智力因素的统一，从环境与人相互作用的观点解释人的个体差异的形成与发展等。 组织成员个体差异对组织绩效的影响 关于个体差异性对工作组织的影响，大多数评论认为个体差异性可能是一把“双刃剑”，对许多工作群体差异性的研究发现，差异性可以促成高质量的解决方案，同时也可以导致凝聚力降低。组织成员个体差异性程度的不同会给群体绩效带来不同的影响。 研究一般认为组织中的个体差异性与组织高度的创造力和创新正相关，或者说差异性与基于创造力的绩效评价尺度正相关，研究者指出个体差异性的增加将导致组织群体创造力和工作绩效的提高。通过分析组织成员组成的差异性与创造性的关系和原因，发现成员组成的个体差异性增加了提供给群体的认知源的差异性。具有不同观点的差异性群体的成员，能够对收集的信息提出多种解释，并集中不同观点以提供对问题的创造性的行动或解决方案，为进行创造性的决策制订提供了巨大的潜能。由不同成员组成的差异性群体可以接近更为广阔的社会网络，使得可用新信息更轻易地与决策融为一体，从而提高了对快速变化的组织环境的适应能力；同时，差异组织会产生更多的冲突，因解决这些增加了的冲突，可能将组织导向解决对环境的适应问题的新的和更优的解决方案，这就增强了组织对环境的适应能力。差异性组织因其自身适应能力的提高而更能适应变化的环境，相对其它组织，差异性组织更能适应快速变化的环境。 组织成员组成的差异性并不总是提高组织绩效，它对群体工作效力也可能会产生不利影响。组织成员组成的差异性同样可能降低群体的绩效，有研究表明成员组成的差异性会增加治理团队的反复性，产生不和谐，导致低水平的意见统一性，进而破坏作为团队的治理能力，从而影响决策的制定与执行。差异性组织中的成员的行为倾向、专业背景和经验的差异以及对其他成员所拥有的专业知识的不认可会造成差异性组织中具有不同背景和观点的人难于相互交流，对组织绩效会产生不利影响。研究认为组织中的个体差异性还有可能会对群体凝聚力产生不利影响，普遍看法是个体差异性与凝聚力负相关，差异性组织中具有不同经验、背景、信仰和价值观的，语言不相熟悉的成员产生了交流困难，降低了组织整合性（即凝聚力），从而损害组织绩效。 利用差异化人力资源治理塑造高效组织 作为治理者必须面对个体的差异性所带来的组织内部的不一致甚至是冲突，有效地解决这样的冲突是塑造一个高效组织的必然之路。同一个个体往往会因为存在于不同的组织而所起到的作用的大小甚至于性质也可能有所不同。如假设甲、乙、丙三个组织是性质完全不同的组织，那么具有某种人格特征的人在甲组织中可能会产生积极作用，但在乙组织中却可能产生消极作用，或在丙组织中既发挥积极作用又产生消极影响。这既取决于组织的性质也取决于组织对个体差异性的不同熟悉和利用。 正因为如此，现代人力资源治理的涵义已包括：对人力资源的取得、开发、利用和保持方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，使组织中每个个体都能充分自身优势和潜能进而提高整个组织的绩效。所谓差异化人力资源治理就是人力资源治理者根据组织中成员的不同的个性特征，充分发挥和利用领导者自身的心理目标在工作中的积极的影响力，对其实施不同领导，从而为顺利实施组织的发展目标提供行为动力和聪明。也就是说，差异化人力资源治理是对不同的人实施不同的治理，它是现代人力资源治理的必由之路。在极其重视组织成员个体差异的今天，一个有效的组织应做到以下几个方面： （一）正确看待个体差异导致的冲突 在对待组织内部冲突的问题上有一些观点是非常重要并值得倡导的。如我们过去的治理者通常是将组织成员对组织的异议、组织内部的压力和焦虑看作是破坏组织的力量，但事实上这些因素也是组织不可缺少的活力因素。那些被人们认为很异端的人往往是具有技能和战斗精神的人，而他们可能是组织中最有价值的人。假如组织过分追求和谐与同质性，必然压制和打击组织内部的不同政见者，那么不管组织成员之间关系多么融洽，却永远无法弥补组织内部应有的多样性、创造力和新思维。 （二）实施“适才适岗”的选拔程序 Holland的职业取向模型认为个体的个性特点、学习爱好和将来的职业预备密切相关，人们也在不断寻求能够获得技能、发展爱好的职业，即与自己相适合的职业。这就要求在人才招聘的最初环节把“适才适岗”作为重要标准，选择最合适的人才。对人员的选拔应该从认真分析空缺职位开始。对空缺职位进行分析，即将该职位所包含的任务、责任等特征用正式的文件明确下来。因为招聘、录用过程是发现将来最适合的工作人员的过程，要求候选人不仅要和组织文化有一定的契合，而且要适合具体的工作岗位，因此还要充分考虑应聘者在个性、心理、学习爱好以及技能等方面的个体差异，真正做到“适才适岗”。 即使组织的人才选拔工作做得非常好，也无法确信新员工能够完全适合具体的工作岗位。通过一段时间的培训、自我调整等社会性学习过程，有些员工能够适应的很好，甚至有接受更多挑战的潜力，有些员工在个性上不能够适应某一工作而在另一岗位上能够表现的很优秀。因此，在工作实践中应该进行人职匹配调整，调整的依据除了绩效标准外，还应考虑员工的个性特点是否与环境相适应。不仅在纵向职位调整上考虑员工个性心理因素有重要意义，而且在横向职位调整上员工的个性差异也不容忽视。轮岗能够促使员工在工作实践中发现适合自己的职位，同时丰富了员工的工作内容，有利于组织培养多面手，应对由于环境变化而带来的裁员需要。 （三）对组织成员进行差异化的教育与培训 企业应根据实际需要和职工气质、性格、能力类型等的不同差异进行不同层次，不同需要的培训，进行专业技术培训和非凡能力的培训，从而有助于又快又好地完成既定的工作任务，充分发挥出各种能力的作用。 人力资源开发的主要手段是教育和培训即引导员工把个人的发展目标、岗位技能的提高同组织目标统一起来，使组织和成员形成一个责、权、利统一的命运共同体，且在其中都有一种危机感、责任感、主体感和成就感，从而促进个人和组织共同发展。差异化人力资源治理模式根据组织成员的个体差异，进行差异化教育和培训。这样做的目的不仅可以使个体对组织的目标任务有着明确的了解并为之努力，更能使组织中的成员对自己及他人有更深入的熟悉，从而使个体在组织中的自我定位更加准确，成员间相处更为融洽和谐，组织更易发挥其整体优势。 针对员工更加关注个人的整体职业生涯的趋势，对不同个性特征的员工，在其职业发展道路上给予区别的指导、设计，既能发挥员工的潜力，留住优秀的人才，又优化了组织资源的配置。可以根据组织成员的个体差异特征为员工提供专业技术人员、治理人员等不同的职业发展阶梯。根据专业技术人员的专业技能和贡献，提高他们的地位和待遇，而不是迫使适合研究设计的人员为了晋升而承担自己不适合的治理工作岗位。这一做法充分考虑组织成员的个体差异特征，使每项工作都由适合的人来承担，实现了人力资源的优化配置。企业人力资源治理应该由过去的治理控制变成治理引导，为员工营造一个适宜每个人发展的优越环境，帮助员工一起来通过培训学习提升价值。 （四）创建尊重个性差异的组织文化 组织文化是组织成员共享的由治理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式构成的体系。治理理念假设属于深层次的文化成分，用以指导价值观导向和工作行为；核心价值观是一种较深层次的文化要素，直接影响员工的各种行为；而行为模式则是组织文化在员工身上的具体体现。个性差异治理上升为组织文化这一层面是在软性制度上保证其得到更广泛地认可和深刻地理解，并成为实践中指导员工行为的标准之一。 根据组织文化创建的方法，结合个性心理知识的特点，在创建尊重个性差异的组织文化时以下几点值得借鉴：差异化人力资源治理要求治理者对员工培训的项目中包含个性心理的理论知识，并提供相关的测量工具和方法，帮助员工更好地了解自我、了解他人，树立个性差异治理意识；在组织内开展关注个性心理的活动，促进组织建立积极应对差异的价值观；建立完备的员工个性心理档案；高层领导积极参与个性差异治理政策的制定和执行，并能在行为上做出表率；让员工参与招聘，在招聘实践中理解差异，应用差异，建立相应的行为准则。结合组织自身的特点和优势，创建尊重个性差异文化，并考虑该文化特征与组织的核心价值观相融合的程度。 先天素质的不同以及个体的成长环境、主观努力等因素的不同导致组织成员的个体差异性。由于组织对个体差异性的不同熟悉和利用，组织成员的差异性会对组织绩效产生不同的影响。差异化人力资源治理模式充分考虑组织成员的个体差异，积极看到组织中的个体差异所带来的冲突，根据组织成员的个体差异特征实施“适才适岗”的选拔程序，在工作实践中进行人职匹配调整，对组织成员进行差异化的教育与培训，为员工提供不同的职业发展阶梯，并创建尊重个性差异的组织文化，从而实现人力资源的优化配置，塑造高效组织。总之，只有熟悉并有效地利用组织成员的个体差异才能使组织既能保持和谐与稳定，又能富有生气与活力，这样才能最终建立起一个具有现代精神的高效型组织。
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