什么是限客群性促销 营销上有所谓的二八法则，即20%的主顾客，创造80%的业绩，竞争的加剧令促销成本急剧攀升，因此，针对性促销活动正逐步以其成本低、针对性强的高效性获得零售商的青睐。 限客群性促销就是指将顾客细分为几个不同的客群，有针对性地采取促销活动，如发行会员卡，进行会员营销，针对特定群体（如学生、老年人、目标客群接近的异业商家的会员等）开展的针对性促销等，是掌握主要顾客的最佳途径。一般的特定客群，除有商场折扣外，部分还有免费停车券、生日蛋糕券、联盟单位的双重让利，更有一些独享的特招会及来店礼，用此来实现销售促进、培养顾客忠诚，形成差异化、优越感，继而持续来店消费。[1] 限客群性促销的注意事项[1] 1、会员来店礼的选择直接影响来店意愿，甚至造成话题。目前，百货公司来店礼成本约为30元至50元左右，一般以实用性厨房、卫浴用品及各式玻璃器皿为主。 2、要做好会员卡管理。通过电脑分类，对于那些只来换礼品却从不消费的顾客，停止寄发快讯商品广告（Direct Mail，DM），对于经常消费者提供更多优惠措施；甚至可提高换礼门槛，凭购物凭证才能领取，真正把资源回馈给主要顾客。 3、针对联盟商户会员或其他客群的独享专场活动，时间一般选择在非客流高峰期，优惠幅度视客户基数及整体购买力而定，原则上不超过公司最大促销力度，但要比日常促销力度略高方能吸引目标客群及合作商家。 限客群性促销的案例[1] ××百货# #银行百万会员回馈专场 活动时间：05/08/06日（六）16：00——18：00 活动地点：××百货全场 活动内容：1．刷##银行卡，百货类商品满500返200购物券，超市类商品满300返100购物券；2．现场开卡即送狗骨抱枕一个；3．消费满1000元可参加##银行“免单大抽奖”；4．…… 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 陈章旺.《零售营销：实战的观点》[M].北京大学出版社,2008.1
什么是赞助促销 所谓赞助促销，是指企业出资赞助如体育赛事、文艺活动、公益活动，以冠名、现场媒介及信息免费发布、转播及后续新闻效应等手段提升企业品牌及销量的促销方式。 赞助促销的作用 赞助活动是企业的一种软性广告，这种广告的效果是其他形式的广告所无法比拟的。虽然赞助活动增加了企业的某些费用，但从长远来看，企业可以取得经济效益与社会效益的统一。既有益于企业形象的塑造，也有益于整个社会。 赞助促销的形式 （1）赞助体育活动。 （2）赞助文化教育事业。 （3）赞助社会慈善和福利事业。 （4）其他各类赞助形式。比如赞助各种展览、各种竞赛活动，赞助学术理论活动，赞助公众节日庆典活动。还可赞助各种基金会的设立，如奖励基金、扶贫基金、送温暖基金等。 赞助促销的手法 （1）以工代助。 （2）以物代资。 （3）以技术或协作代赞助。 赞助促销的的技巧 （1）举办赞助仪式、新闻发布会等具有新闻效应的活动 （2）赞助与企业自身性质或与企业文化所宣扬的内涵相符的活动，借以提升企业综合形象。 （3）活动结束后，对赞助活动进行评价。 体育、文艺及公益赞助促销还是相对较为新兴的促销手段，它的优点是短期内能提升品牌知名度，比之单纯的作硬广告，传播效果更加明显。特别是公关赞助，体现了企业以天下为己任的思想，给社会留了良好的品牌形象。但是，赞助促销动辄上千万，所以事先应严密论证，事中应严格执行，事后应有效评估； 案例 如2006年世界杯我们见到可口可乐、韩国现代汽车都不同程度抓住“世界杯经济”进行了赞助，从而极大的扩大了几个企业在中国的影响力； 1998年华东特大水灾，江西受灾严重，很多学校及校舍被淹，广东科龙公司出资1000万元为江西创建多所科龙希望小学。并同当地政府签约，江西省年所有政府部门及大型国有企业所有制冷产品如冰箱、空调、冷柜均定向采购科龙王爷产品。这一创举极大的提高了科龙的品牌和销量，至今科龙还是江西冰箱、空调产品第一品牌。
供应链绩效管理概述 供应链绩效是指供应链的整体运作效率,对供应链绩效管理是对供应链业务流程的动态评价.一般来说,可以用两个特性指标来来衡量:一是从质量、成本、服务、可靠性、订货提前期等方面来评价产品的性能;二是这个过程是如何对需求的变化和对没有预见到的供应链中断事件做出反应的。 供应链绩效管理的方法 在过去20年里，履行关键商业活动的需要驱动着供应链技术的演变。难以支撑过去留下的遗留系统的问题大部分让位于在商业上可获得的应用软件包。 第一商业需要是提高交易处理过程和数据存储。通过安装处理交易的应用软件，企业能够快速削减数据冗余和错误。例如，订单的产品和质量数据能够被迅速获得并与库存情况以及顾客帐单的信息相对应。另一个需要是合理组织并使运营流程进行流水作业，例如采购、商店基层控制、仓库管理和物流等等都可以通过供应链执行软件来完成的，例如仓库管理系统能应用于分销中心的挑选、打包和运输订单。然后，企业规划应用软件能够在需求、原材料和产能约束的条件下用于实现产出最优化。全球性的制造型工厂能够更好地安排生产时间表，这样就能最大化资产利用水平，并使整个交货时间最小化。 最近的商业需求已经变成了防止意想不到的问题并靠监测绩效和采取恰当的行动来获得竞争优势。在供应链绩效管理应用软件出现以前，企业被迫使用客户开发软件并在跟踪和监控供应链绩效的时候使用笨重的手工操作。 两种用于监测绩效的传统方法是关键指标法和平衡记分卡。 在关键指标项目法中，功能型的组织和工作组建立起来，并跟踪被认为是跟绩效衡量最相关的关键指标。不幸的是，关键指标项目法存在很多缺点： 1、通过聚焦于功能性关键指标，他们仅仅满足于“局部”最优的行为，而放弃了组织整体的利益。 2、需要尽快编撰和分析信息，而可见度经常不那么大。另外，他们仅仅提供一段有限时间的信息，并没有透彻分析未来的情况。 3、对关键指标的跟踪是手工操作的，因此数据的计算常常出错，或者与时间不一致。 4、许多时候，工人们不知道怎样处理数据。究竟什么是差的绩效并不总是那么明晰的，什么时候开始行动，如何行动也是一个困难。或者，人们被衡量流程本身弄得心烦意乱以致于根本不行动，理由是“分析处于瘫痪状态”。 5、尽管关键指标是甄选过的，被成为关键绩效指标（KPI），仍然存在缺乏反馈和确认的情况，因此不能保证组织大多数相关商业驱动因素被精确地衡量了。 6、有经验的管理者知道怎样“操纵”或“修补”关键因素以使它们看起来更好。 一个杂货食品连锁店发现了一个个别的、创新性的“关键指标修补”方法，这个修补关系到分销中心（DC）的超级市场铺货率。该杂货食品连锁店有多重分销中心，它们都服务于各自的超级市场。这些分销中心的绩效衡量指标是铺货率，即在同一天各个分销中心向超市铺货的订单数。为了突出铺货率这个关键指标，一个单独的分销中心监测它们产品的供应情况。当潜在的缺货情况即将来临的时候，它就提醒超市存在潜在的缺货问题，并要求超市最近不要定购那些商品种类。通过这种方法，铺货率指标看上去就显得非常激动人心，因为很少有订单没有得到满足。这个方法扭曲了实际的绩效水平，但它确实具有一些优点。被告知缺货情况的超市当然可以重新对缺货情况作出反应，它可以重新组织自己的货架空间，避免为分销中心缺货的商品花费不必要的订货成本。但同时，分销中心真实可见的供应绩效和订单的可获得性丧失了。 为了克服这样的缺陷，许多公司已经开始使用平衡记分卡。该方法基于Robert Kaplan和David Norton的方法论，使用平衡记分卡的组织创造了一个能够均衡反应财务、顾客、内部业务流程和创新的关键指标体系。运用平衡记分卡的目的是通过给经理提供包括有形资产和无形资产在内的、更为广泛的视角和观点，以使经理能作出更好的决策。尽管在概念上非常引人注目，大部分平衡记分卡作为静态的管理“记录仪表”而实施，而不能成为驱动力量或者提高绩效： 1、因为这些“记录仪表”通常是来自财务组织，典型的平衡记分卡指标在财务信息方面的权重往往特别高。许多重要的飞财务数据和定性信息没有被记录或综合。 2、信息经常从运营数据来源手工汇集，这会倾向于错误和重要的延误。 3、稀少的信息来源使得人们玩弄花招来更改数字。有谁听说过一个经理过早运输客户订货或者没有成功削减库存水平？ 4、数据汇合的场所经常是“重重保护”，很难根据战略和目标随着时间的变化而修改。那些静态的系统——鼓励重视个别关键指标的提高，即使这些指标对整体业务绩效不那么重要——变成永久的东西，因为那些在旧体系下成功的经理们不愿意引入新的系统。 5、执行水平的系统经常与策略和运营系统脱节。因为这些关键指标设置的水平过高，而且它们的提出并有考虑到这些关键指标的固有的内在依赖性，经理们不能确定究竟采取什么行动提高整体绩效。 6、“记录仪表”没有跟踪作出决策的情况和随时间变化的效果，因此对于一些组织来说，从过去的经验学习来提高自己非常困难。而且还缺乏深化商业规则以提高决策和问题解决流程本身的机制。 7、各组织命令链之间没有合作或缺乏合作流程的支持。因为绩效很少是被严格排除的，它们需要人与人的合作，以凭直觉解决问题并多组织多部门交替换位。 供应链绩效管理循环 有一些供应链绩效管理（SCPM）的基本方法可以避免传统衡量方法的缺陷。实际上，认识到供应链绩效并不仅仅是一个衡量过程是非常重要的。跨职能部门的、考虑周到的关键指标是必须的，但不是充分的。相反，供应链绩效管理是一个循环过程，它包括甄别问题、理解关键原因、对问题的正确行动和不断确认重要的数据、流程和行动。图2展现了这样一个循环。 图：供应链绩效管理循环 供应链绩效管理循环模拟了被包括戴明和朱兰在内的70年代的宗师所拥护的质量改进循环和90年代兴起的6 Sigma运动。该循环开始于适当的理解系统或流程以甄别出例外的绩效（包括坏和好的情况）。任何供应链绩效管理系统都应该具备这样的特征，即系统能够定义关键指标、关键绩效因素、例外情况，并能根据环境变化更新数据。一旦例外情况已经被定义好了，系统用户需要理解潜在的重要原因，可能的可替代行动，以及这些可替代行动的冲击。这使系统能够对绩效例外情况迅速作出正确的反应行动。但一旦企业的反应被确认了，公司只有通过完美和及时地执行这些反应行动来实现绩效提高。然后这些反应行动应该被记录存档，系统根据当前情况和绩效例外的解决来更新数据和信息。在一些情况下，这种反应行动可能导致新的例外情况、商业规则和业务流程。因此，在这个循环中包含一个对数据的确认和更新的连续流程是必要的。 供应链绩效管理案例[1] 弗莱克斯特罗尼克斯公司的成功，确认了供应链绩效管理作为供应链管理的基础性概念和实践的力量和重要性 弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。绩效管理的方法包括了实施基于Web的软件系统加速供应链绩效管理的周期。弗莱克斯特罗尼克斯在8个月的“实施存活期”中节约了几百亿美元，最终在第一年产生了巨大的投资回报。供应链绩效管理周期使弗莱克斯特罗尼克斯获得这样的结果。 识别异常绩效，弗莱克斯特罗尼克斯系统根据邮政汇票信息连续比较了合同条款和被认可的卖主名单。如果卖主不适战略性的或者订单价格是在合同价格之上的，系统就提醒买方。另一方面，如果邮政汇票价格是在合同价格之下的，系统就提醒货物管理人员可能的成本解决机会。向接近300个使用者传递的邮件通告包含详细绩效信息的Web链接和异常情况的总结。 弗莱克斯特罗尼克斯管理人员随后使用系统了解问题和选择方案。他们评价异常情况并且决定是否重新谈判价格，考虑备选资源或者调整基于业务需求的不一致。同样，采购经理分析市场状况、计算费用，然后通过商品和卖主区分成本解决的优先次序。在供应链绩效管理周期开始之前或者周期进行中，弗莱克斯特罗尼克斯确认数据、流程和行动的有效性。当实施它们的绩效系统时，弗莱克斯特罗尼克斯建立指标和界限，并且也保证数据的质量和合时性。使用绩效管理系统，弗莱克斯特罗尼克斯已经能通过资本化各种机会节约成本并获得竞争优势。 参考文献 ↑ 倪娜.一个成功的供应链绩效管理案例
什么是零售市场细分 所谓零售市场细分，就是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干个消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。通过市场细分，企业能向目标子市场提供独特的产品、服务及其相关的营销组合，从而使顾客需求得到更为有效的满足，并维持顾客的忠诚度。 零售市场细分概述[1] 不同的消费者由于年龄、性别、收入、家庭人口、居住地区、生活习惯等因素的影响有着不同的欲望和需要。这些不同的欲望和需要是企业据以进行市场细分的因素，也叫做“细分变数”。这些变数所概括的消费者群的欲望和需要的差异，是细分零售市场的基础。细分零售市场所依据的变数可分为四大类：地理变数、人口变数、心理变数和行为变数。 以上四大类细分变数，在市场细分的实际运用上，要根据消费者需要差异综合运用。需要差异大的产品，运用较多的变数；需求差异小的产品，可以运用较少的变数。凡是需要差异大、市场竞争激烈的产品，往往要经过多次细分，才能从中筛选出符合本企业条件的分市场或子市场，以此作为企业的目标市场。 参考文献 ↑ 肖怡.《零售学》广东商学院管理学院，第三章 零售竞争战略 第三节 市场定位
什么是分期付款促销 分期付款促销是消费者购买商品时不用一次全部付款，而是先交商品售价的一部分款项，余下金额在未来双方约定的时间内按照约定的方式分期支付的促销方式。 分期付款促销从表面上看，是企业设定方案，让消费者提前消费某种商品，即先享受后付款。而从实质上讲，它是企业占领未来市场、强化资本回笼能力的经营手段，虽然有利已性色彩，但是客观上又具有利他的效应。[1] 分期付款促销的适用条件[1] 分期付款促销的适用条件，主要有以下几个方面： 1、从商品角度来看，分期付款促销活动适用于价值相当大而消费者在日常生活中具有实用价值的超前型贵重商品，一般属于豪华型的选购品和部分特购品。“价值相当大”是一个相对系数概念，从分期付款促销活动来说，主要是指商品的价格相当于或者超过了目标公众的平均年收入。针对这种价位的商品，推行分期付款促销活动，公众容易“心动”，能够有效地刺激公众的购买欲望。 2、从合作者角度来看，商品经营单位、金融合作机构等合作者的商业信誉特别良好，能够恪守信约，合同履行率相当高。对这种经营单位，商品的生产者和消费者，都会感到比较放心。因此，由他们实施、组织分期付款促销活动，有利于提高活动的美誉度，强化其市场冲击力。 3、从消费者角度来说，目标公众有收入比较稳定的职业，超前消费意识比较浓，具有较强的享受欲望。 分期付款促销的策划技巧[1] 为了强化分期付款促销的市场效应和金融安全性，在策划过程中，应该强化整体运作方案、申请管理和后期管理的设计，注重规范性，加强合同管理和过程管理，确保及时足额地回收到出售商品的款项。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 出自：华东师范大学(课件).《公共关系策划》[M].第九章 公共关系促销的策划
什么是后冷链[1] 所谓后冷链，是指从产品包装起（液态制品如灌装封口），直至最终到达消费者的各个环节，所涉及的冷藏技术条件和操作要求。“后冷链”是冷藏食品保持品质的必要条件。各种冷藏食品对后冷链会有不同的要求。而要达到这个要求，牵涉到生产环节、流通环节和消费环节。 在整个“后冷链”中只要有一个环节断裂，就会危及食品的质量和安全。我国食品的冷链建设明显滞后于食品工业的发展，而“后冷链”的水平更是冷链管理的薄弱环节。20世纪90年代以来，我国食品的零售业发生了脱胎换骨的变化，出现了连锁经营、超级市场、综合大型超市、便利店、折扣店等等各种现代业态。但冷链管理与国外同行相比有很大的差距，是当前冷藏食品安全问题的一个不可忽略的隐患。 后冷链的意义[1] “后冷链”是合格的冷藏食品从生产过程到消费过程的必要保障，具备完善的符合要求的“后冷链”系统的意义在于： 1、保持商品的价值和使用价值。 2、减低商品的流通损耗，提高企业经营效益。 3、确保消费者食用的安全。 “后冷链”建设和管理牵涉面广，关系到生产企业、流通企业和消费者，实际上关系到社会各阶层乃至每个家庭。“后冷链”建设和管理同时涉及硬件配备和软件到位，涉及企业的费用成本和经营效益。严重的商品安全事件还会引起社会震荡。“后冷链”间接关系到国家营养政策的贯彻和落实。 因此“后冷链”问题已不仅仅是企业层面单纯的技术问题，完善“后冷链”建设和管理，对于确保老百姓进食安全，提高国民的健康卫生水平，推动生产企业和经营企业的技术进步，贯彻健康发展观，建设和谐社会均有重要的现实意义。 后冷链的存在问题[1] 近十几年来，在保证食品质量和安全方面，生产、经营企业也作了不少努力，但由于： 1、商业伦理失落，小生产意识普遍，经营理念落后。 2、迁就现状，照顾落后，立法严重滞后。 3、低成本运行，打价格战，投入严重不足。 4、高执法成本，低违法成本，市场监管缺位。 “后冷链”的现状还是问题多多。在流通环节，食品“后冷链”的断裂到处可见，即使设备相对完好的超市公司也难以做到“后冷链”一连到底。往往在最后1米处断裂。 后冷链的解决途径[1] 完善“后冷链”是一项社会化的大工程。仅靠加强检查是不能根本解决问题的。 1、首先，要加强立法。要对从业相关商品的生产和经营企业设置强制性的行业规范。如对于巴氏奶，上海曾在2005年订立过《上海巴氏杀菌乳“后冷链”操作规范（试行稿）》。但这个规范不是一个强制性的规范文件，且覆盖面主要在自愿执行的生产性企业。类似此类文件应积极争取进入立法程序和系列，升级为全社会的强制性规定来执行。设置适当的产业技术性门槛，对于遏止恶性竞争也许不无好处。 2、严格监管，对违法企业加重处罚，以便足以发挥监管的威慑作用。当前，提高违法成本，对维护市场秩序是十分必要。 3、开展广泛的宣传教育活动，从商业伦理、软硬件建设、管理技术、健康的消费理念和保鲜常识等多角度、全方位的全面提高从业人员和消费者健康卫生素养，落实“后冷链”的常效管理机制。 4、组织科技攻关，将“后冷链”中一些困难的节点列为攻关项目，重点予以突破。如：如何解决最后1米的冷链断裂？如何采用IT技术对商品环境温度进行全程的监控？如何用技术手段能在商品包装上鉴别冷链断裂的环节，以便分清责任，改进运行？等等。 5、开展国际交流，学习国际“后冷链”管理的经验，结合中国的国情，走出一条中国现代“后冷链”建设和管理的新路来。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 俞稚玉.食品“后冷链”断裂使食无宁日[J].上海商业,2006年06期
跨供应链管理概述 供应链是基于计算机、互联网以及许多更经济有效的信息传输技术，由通过协同合作来共同制定战略定位和提高运作效率的一些相互关联的企业组成。供应链管理则是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、知识流、信息流和资金流等，并进行计划、组织、协调和控制的过程。 随着供应链管理的不断深化，供应链一体化是其整合的一种较好方式。一体化是供应链在运作能力、信息、核心竞争力、资金以及人力资源等条件都受限制的情况下多个企业之间的关系管理，其主要协作的流程包括信息流、产品流、服务流、资金流和知识流，通过供应链一体化可以在实现整体协同合作的基础上，提高市场能力和整体效率，实现持续改造，来提升企业和供应链的竞争力。然而，现实中，由于很多企业都同时参与到若干个相互竞争的供应链内，即跨供应链，致使供应链的整合和跨供应链管理存在很多问题和隐患。如果企业及其供应链不能很好地处理这些问题，则势必会影响供应链的整体绩效，甚至导致企业间关系的破裂和供应链的消亡。 跨供应链管理所带来的问题 由于很多企业都同时参与到若干个不同的供应链中，特别是现代和未来市场的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，同时身处几个相互竞争的供应链中的企业，在跨供应链管理时存在诸多的问题和隐患，主要可以归结如下： 1.供应链间的目标和利益存在冲突，导致跨供应链管理的企业协调和适应难度加大 一般来说，跨供应链管理的企业由于“脚踩几只船”，这些“船”（供应链）的目标方向不同，利益体之间存在冲突，涉身其间的企业又必须要保护好其所参与各条供应链的利益和服从其整体目标，因此，导致企业难以协调，甚至左右为难，从而影响其决策的速度和质量，其结果必然使供应链的整体绩效难以充分发挥出来，丧失了供应链的优势，在激烈的市场竞争中无法持久立足。 2.跨供应链管理会为知识、信息等资源共享带来更多的保密义务和信任危机 供应链正常运作的基础是信息和知识的顺利共享，如果知识和信息不能很好地共享，必然导致供应链的扭曲，即“牛鞭效应”的存在。然而，在跨供应链的管理中，由于企业所参与的若干条供应链之间往往是相互竞争的。因此，供应链内的知识、信息共享与供应链间利益的矛盾冲突，使得这种知识和信息共享一方面表现异常复杂，另一方面容易导致供应链间知识和信息的泄密，出现更多的信任和忠诚危机。 3.跨供应链给企业带来更多的管理挑战 由于企业跨越多个供应链，每条供应链的运作流程、核心能力、整合模式等均可能各不相同，处于其间的企业在协调完成这些供应链间的职能时，难度将成倍地增长，所要处理的信息和需要消化、吸收的各类知识也成倍增加，所有这些均要求企业具有超凡的适应能力和整合、协调能力，不仅要求人力资源综合素质的提高，也对企业内的相关支持技术提出了更高的要求，从而带来了更多的管理成本和挑战。 4.跨供应链管理的企业转换成本也变得更高 供应链管理中，各成员企业为了能够协同合作，在企业的组织结构、经营方式、企业文化等方面均有适当的调整，以形成相对稳定和独特的供应链特征，从而为供应链竞争能力的提升和整体绩效的提高创造条件。因此，容易使企业为了供应链整体绩效的提高而投入大量的人力、物力、财力来进行供应链的整合而被“套牢”，导致转换成本增加，即脱离此供应链的各种制约因素增加，由此给跨供应链管理的企业所带来的转换成本将增大。由于供应链本身的择优性和动态性，使得供应链也在不断地调整和解除薄弱的环节以增强竞争力。对于跨供应链管理的企业往往由于协调的难度加大，而导致经营决策水平的降低，最终被解除（或曰淘汰）的风险也大幅提高，这种转换成本更加难以估计。转换成本类型下表所示。 此外，由于跨供应链管理所导致的沟通效率锐减致使各供应链响应速度的降低、价值分配不均（企业进行横向、纵向比较后的感觉）、企业绩效衡量标准也更加复杂等一系列问题，都给跨供应链管理的企业带来了很多制约。 解决跨供应链管理问题的对策 跨供应链管理不仅给企业带来更多的挑战和风险，同时，也给各供应链的正常运作增加了很多障碍，使得各供应链的整体绩效不能最大限度的发挥。因此，企业要尽可能地采取相应的对策予以解决，为本企业及供应链竞争优势的培育和发挥提供动力。 1.企业要综合考虑资源、能力等与集成后供应链可能的协同效果，以决策是否介入 以核心企业为主导集成供应链时，各企业成员的资源、能力、管理水平等是各不相同的，供应链效用的真正发挥必须要求其所有的成员企业能够协同运作；而这种协同作用的发挥依赖于各企业能力、资源、管理水平等的对等和互补，否则，将对供应链的运作效率产生影响。企业在参与集成供应链时，务必要综合考察本企业的资源、能力等与其他成员企业是否匹配，估算集成后供应链的可能绩效。特别是在参与多条供应链时，更应该综合考察，不仅是企业与某一条供应链是否匹配的问题，而是综合考察多供应链的整体绩效，是否存在利益和目标的冲突，如果确实存在尖锐的、不可调和的矛盾，则应宁愿损失一些暂时的利益，也不要轻率介入，以免为企业和供应链的发展设置障碍，增加风险。 2.企业介入多供应链后要进行整体战略规划，尽可能避免相互矛盾的供应链整体战略 现在和未来的市场竞争不是企业间的竞争，而是供应链和供应链间的竞争，供应链的整体战略是企业成员间协调的结果，是综合各成员的资源、能力等所做出的较长期的规划。跨供应链管理的企业在各供应链进行整体战略规划时，要通过谈判、协商等方式来全面协调，以避免其参与的供应链间出现相互矛盾的整体战略，确实无法协调的要果断退出。否则，在以后的供应链运作中将可能处于两难境地，从而更大限度地损害企业和供应链的整体利益。 3.不断提高管理水平、综合能力和竞争优势，以适应跨供应链管理 跨供应链管理对企业的要求更高，不仅是物质资源，而且包括人力资源、管理水平等各方面均须有大幅度的提高。企业要不断整合资源，提高管理水平，既要接受新的管理理念，又要培育和积累更多的人力资源，同时对各种硬件设备也要进行改善。这是一个不断整合、不断磨合的过程，要求企业坚持不懈地提高综合水平和能力以适应跨供应链管理对企业的要求。 4.积极实现信息、知识的共享，提高供应链沟通的效率，要严格保守各供应链商业秘密，对各供应链忠诚 由于供应链的正常运作是协同作用的结果，因此，各供应链必须进行知识和信息等资源的共享，提高沟通效率，否则，极易出现“牛鞭效应”致使供应链绩效的发挥大打折扣。而跨供应链管理的企业在与各供应链其他成员进行知识和信息的共享时，可能由于利益的冲突而相互之间泄漏供应链的知识和信息，这是不道德的企业行为，特别是在此种行为被披露后，将极可能遭受指控而败坏企业的声誉。因此，企业要有良好的心态，遵守企业道德，不为一时的、局部的利益而损害对各供应链的忠诚。当然，各供应链的其他成员也应该从大局出发，不要因局部利益而逼迫跨供应链的企业做有损道德的行为。 5.跨供应链管理的企业可以通过强化协同和管理，增加供应链的稳定性，降低转换成本 快速响应是供应链的优势，为了实现对顾客需求的快速响应，要求各成员企业充分发挥协同作用，这就需要跨供应链管理的企业根据不同供应链的要求，协调整合本企业的流程、组织结构、文化和经营方式，为供应链的稳定奠定基础，这样可以降低因被解除而增加的转换成本。同时，应以契约的形式对各成员的价值分配、绩效衡量的标准等确定下来。此外，跨供应链管理的企业也要保持一定的灵活性，以适应未来的不确定性，为大幅降低转换成本做好准备。 跨供应链管理的启示 跨供应链管理中虽然存在较多的问题和风险，但很多是可以克服和避免的，跨供应链管理的企业要通过不懈的努力来改善和减少这些问题和风险所带来的损失，只有这样，才能使各供应链发挥最大的整体绩效，也为跨供应链管理企业的利益提供最大保障。
什么是反应性供应链 反应性供应链是指体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需要的市场，对未预知的需求作出快速反内的供应链。 反应性供应链的目的 反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快，或者产品需求的季节性波动很强。反应型供应链需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。 反应性供应链的设计 反应性供应链设计符合重视快速反应，开发速度，迅速交货，定制，和产量柔性等竞争优先。反应性供应链的设计特点包括：柔性和中间流程，根据需要设定库存以便快速交货，大大缩短提前期。 有效性供应链与反应型供应链的区别 有效型供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品并在供应链中运输。 反应型供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应。 比较内容反应型供应链有效性供应链 基本目标以较低的成本供应可预测的需求尽可能使不可预测的需求遭受最小损失 创造核心保持高的利润率提高安全库存 提前期大量投资以缩短提前期控制成本的前提下，尽可能短的提前期 节点企业标准成本、质量为核心速度、服务、质量为核心 相关条目 效率型供应链
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