集成化供应链管理概述 要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。 集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。 根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型。 调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求-顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。 集成化供应链管理的实现 （一）实施供应链管理要解决的若干问题 目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多 有关供应链的问题，主要包括： 供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%） 库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月） 部门之间的冲突 目标重构 产品寿命周期变短 外部竞争加剧 经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响 用户多样化需求，等等 要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变： （1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题； （2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变； （3）企业要放弃"小而全，大而全"的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变； （4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度； （5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营； （6）风险分担与利益共享。 （二）集成化供应链管理实现的步骤 企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面，其步骤如 阶段1：基础建设 这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。 在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征： *企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本-效益障碍。 *关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。 *组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。 采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。 处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。 阶段2：职能集成 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。 职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征： 将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。 强调降低成本而不注重操作水平的提高。 积极为用户提供各种服务，满足用户需求。 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。 具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。 在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。 但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。 阶段3：内部供应链集成 这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务（Client/Server）体系在企业内部集成中的应用。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。 本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。因满足用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。 这一阶段可以采用DRP系统、MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。JIT的应用可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。 在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络（而不是大量的库存）来获得巨大的利润。 此阶段的供应链管理具有以下特征： 强调战术问题而非战略问题。 制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。 强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。 从采购到分销的完整系统具有可见性。 信息技术（Information Technology，简称IT）的应用。广泛运用EDI和Internet等信息技术支持与供应商及用户的联系，获得快速的反应能力。EDI是集成化供应链管理的重要工具，特别是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时，利用EDI可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务。 与用户建立良好的关系，而不是"管理"用户。 阶段4：外部供应链集成 实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。 而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系（Supply Chain Partnership），是集成化供应链管理的关键之关键。 此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理库存（Vendor Management Inventory，简称VMI）和共同计划预测与库存补充（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，简称CPFR）的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。 处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产（Make- To-Order），按订单组装、包装（Assemble or Package-To-Oder），又能按备货方式生产（Make-To- Stock），这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术（Postponement）可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。 为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。这些都需要采用Internet信息技术。 本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。 阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势） 在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。企业通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。 集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是 Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。 相关条目 供应链集成 供应链整合
什么是市场环境预测 市场环境预测是在市场环境调研的基础上，运用因果性原理和定性与定量分析相结合的方法，预测国际国内的社会、经济、政治、法律、政策、文化、人口、科技、自然等环境因素的变化对特定的市场或企业的生产经营活动会带来什么样的影响(包括威胁和机会)并寻找适应环境的对策。 例如，人口总量和人口结构的变化，对产品的需求会带来什么样的影响;人口老龄化意味着什么样的商机；宏观经济运行的景气或不景气，对特定的市场和企业的生产经营活动会带来什么样的影响，应采取什么样的对策；产业政策、货币政策、就业政策、能源政策等政策调整，对企业的生产经营活动有什么样的作用，应如何利用这些政策；国际政治经济的动荡、经济危机、地区冲突对国内企业有何冲击，应采取什么样的应对策略等等，都是市场环境预测的具体内容。市场环境预测应即使收集外部环境变化的信息，分析环境变化带来的威胁和机会，分析企业的优势与劣势，才能得出较为中肯的预测结论。 市场环境预测的作用 市场环境预测的作用主要有： 寻求机遇； 迎接挑战； 掌握市场规律。
什么是供应链协同 供应链协同是指两个或两个以上的企业为了实现某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式联合体。供应链协同的外在动因显而易见，是为了应对竞争加剧和环境动态性强化的局面；其内在动因包括:谋求中间组织效应，追求价值链优势，构造竞争优势群和保持核心文化的竞争力。 供应链协同是供应链管理中的重要概念，目的在于有效地利用和管理供应链资源。 供应链协同的起源 SCC起源于20世纪80年代，1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(简称P&G，宝洁)，接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。P&G的经理Duane Weeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。 1987年，P&G副总裁Ralph Drayer把“尿布”系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。当时，有两家大型百货零售连锁店试用，一家是Wal-Mart，一家是Kmart。Wal-Mart在1988年买了P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家大卖场的全球最大百货零售企业。而另一家Kmart，在试用了P&G的系统以后，就没再继续使用，最后企业申请破产保护。现在P&G的产品，占了Wal-Mart商品的17%，而且还在继续增长，而P&G这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。 供应链管理打破了企业的边界，将供应链上的各个信息孤岛连接在一起，形成完整的业务链，供应链协同则加强了企业间的合作关系，建立了企业间一种双赢的业务联盟，以共同追求利润的最大化。 供应链协同的重要性 21世纪是信息时代，市场需求的变化遵循着摩尔定律和突变定律，无论跨国企业还是中小企业的竞争空间都处在了全球化的层次上，市场竞争环境的复杂性和多变性，企业无法靠单打独斗去面对所有环节的竞争和对市场需求实现快速响应。21世纪企业制胜的竞争优势来源于打群架的能力。企业必须与供应链的上下游企业结成联盟，整合整体的竞争能力和资源，实现共赢。 供应链协同有三层含义：组织层面的协同，由“合作-博弈”转变为彼此在供应链中更加明确的分工和责任，“合作-整合”；业务流程层面的协同，在供应链层次即打破企业界限，围绕满足终端客户需求这一核心，进行流程的整合重组；信息层面的协同，通过Internet技术实现供应链伙伴成员间的信息系统的集成，实现运营数据，市场数据的实时共享和交流，从而实现伙伴间更快，更好地协同响应终端客户需求。 只有在这三个层次上实现了供应链协同，整条供应链才能够实现响应速度更快、更具有前向的预见性、更好地共同抵御各种风险，以最小的成本为客户提供最优的产品和服务。 供应链协同的意义[1] 首先，供应链协同发现顾客价值。供应链协同要以顾客为中心，成员企业与顾客的合作有利于他们更清晰地发现顾客的价值诉求，而顾客诉求是供应链下一步运作的方向，这就确保了正确的供应链协作目标。 其次，供应链协同创造顾客价值。单个企业资源和能力有限，只有供应链协同才能实现优势互补，通过各节点企业的物流、资金流、信息流的计划、协调和控制，增加顾客感知利得，降低顾客感知利失，创造最大顾客价值。 再次，供应链协同交付顾客价值。这需要供应链成员在交付价值中，与顾客进行良好的沟通，以帮助他们无损地感知供应链协同所创造的顾客价值，这是单个企业无法实现的，需要供应链协同实现。 最后，供应链协同延续顾客价值。顾客对价值的感知是一个连续的过程，在产品和服务被购买后通常有一段“蜜月期”，这段时间内顾客对产品和服务的评价都比较高，但随着某些损耗，如产品故障的发生会使顾客所感知的价值衰减，并进而破坏供应链的顾客价值优势，而事件原因的发现乃至问题的解决也离不开供应链成员之间的密切配合。 供应链协同的原因分析 供应链协同动因之一正是为了谋求“中间组织效应”。 1、稳固、强化企业之间的协同关系 市场竞争环境的剧烈变化使企业之间协同的必要性和重要性日益凸现，但是追求向身利益最大化的动机往往会破坏乃至摧毁这种协同关系。为了稳固和强化彼此之间的合作关系，就有必要通过公司协议或联合组织等方式结成战略协同组织。 2、发挥协同效应 作为协同中的一个企业比作为一个单独运作的企业所能取得的更高的赢利能力就是所谓的协同效益。协同创造价值的方式主要有四种。 1）对资源或业务行为的共享。这里的业务行为主要指通过共享可以实现规模效益的业务行为，如研究开发或工程技术、采购、生产或运营、统一管理的销售队伍、市场营销计划、分销渠道等。 2）市场营销和研究开发的扩散效益。即使不存在对市场营销和研究开发的共享，企业群中的企业也经常可以从兄弟企业在市场营销或研究开发而所付出的努力中获得间接的利益。比如，GE在涡轮发动机方面的研究就对其飞机发动机制造企业有很大帮助。 3）企业的相似性。知识和技能(包括技术和管理两方面的)可以为彼此处于相似知识领域的企业所共享〔如高科技企业或者注重市场营销技巧的企业等)。 4）对企业形象的共享。被看作是一个声誉卓著的企业群中的一员，可以提高个别企业的形象并使之获利。 供应链协同可以通过上述方式获得协同效益。此外，日渐激烈的全球化竞争和层出不穷的技术创新使公司很难完全依靠自己的力量来建立所有必要的能力，供应链协同可以帮助公司获得或学习新的能力并扩展己有技术。 3、避免企业组织规模扩大可能产生的问题 著名战略学家迈克尔·波特认为，从根本上说，竞争优势来源于企业能够向顾客提供超过竞争对手的价值。其中，价值就是顾客愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。较高的价值源于以低于竞争对手的价格向顾客提供同等的利益，或是提供远远超出较高价格的独特利益。企业要做到这一点并形成竞争优势，必须具备一定的规模。 企业参与供应链协同，能保证成员企业的基本独立性，从内避免了组织规模扩大可能产生的弊端；同时又通过成员企业之间的合作互助获得协同效益。 供应链协同的范围 供应链协同从实现范围上由两个方面组成：企业内部的协同和企业间的协同。 企业内部协同是为了企业内的各个职能部门，各个业务流程能够服从于企业的总目标，实现不同部门，不同层次，不同周期的计划和运营体系的协同。如采购、库存、生产、销售及财务间的协同；战略，战术，执行层次的协同；长期、中期及短期规划间的协同等。顺畅的工作流，信息流，合理的组织结构设计，动态的流程优化思考是实现企业内部协同的有力保障。 供应链企业间协同是指供应链上的成员在共享需求、库存、产能和销售等信息的基础上，根据供应链的供需情况实时地调整计划和执行交付或获取某种产品和服务的过程。企业间的协同较企业内部的协同复杂的多，因为： 企业内部有一个共同的明确的总目标。而企业间因为法人主体的不同，从而很难形成统一的明确的共同的目标； 企业中存在最高的决策个体，但是在供应链中的企业之间的决策影响是相互的，虽然有强势和弱势，但是不存在绝对的最高决策个体； 企业内部的信息交流对安全性和保密性的要求没有企业间的信息交流要求高； 企业内部协同的组织实现是跨职能部的，而企业间协同的组织实现则是跨组织的； 企业内部因为法人主体的一致，从而对资源的调配，应对紧急事件的统一支援和指挥较企业间协同容易实现。 因此，构建企业间的协同，需要： 必须在供应链层次共同构建一个共赢的供应链目标； 建立企业间亲密的伙伴关系，达成相当高的信任度； 实现资源的有效整合与利用，相互开放业务信息，增强运营体系得透明度； 从供应链的层次，围绕满足终端客户需求为核心实现企业间流程重组； 集成企业间的供应链管理信息系统，实现实时信息交互和共享，最终实现同步制定供应链计划和同步跟踪全供应链的计划执行状态和同步预警，应急反应和资源调度。 最终实现企业间的协同体现为：预测协同；库存和销售信息协同；采购计划协同；订单的执行协同；生产制造协同；运输交货协同；产品设计协同。 供应链协同是一个复杂的体系，因而保障信息交流畅通的信息技术成为支持供应链协同和监控所有供应链环节的重要支柱。 供应链协同机制设计框架[2] 机制设计理论由美国经济学家赫维茨(Leonid Hurwicz )、马斯金( Eric S. Maskin )和迈叶森(Rojer Myerson )创建,2007年10月获诺贝尔经济学奖。所谓机制设计,是指在不完全信息市场竞争条件下,设计一种局中人能够按照一定的规则和程序展开博弈、进行自由选择和实现激励相容的运行系统,以达到特定目标的一种制度安排。依据机制设计理论,供应链协同机制设计主要研究供应链协同的目标、规则、业务流程和组织等问题,以提高供应链协同水平和协同效应。 1.供应链协同目标 供应链协同目标是指供应链运作的目标体系,有供应链的总体目标,也有各项业务的子目标;有长期目标,也有短期目标。确立供应链协同目标,实际上是规定了供应链的发展方向、业务焦点和各节点企业的利益焦点。供应链协同目标,主要包括:供应链业务协同的全球化、集成化、敏捷化、柔性化、网络化、知识化;供应链协同效应的最大化、成本最小化,以及各节点企业的可实现利润等。确立供应链协同目标,应建立目标的协商和选择机制,让供应链参与企业充分地显示自己的信息,表达自己的意见,做出自己的选择。同时还建立目标实施的监督和评价机制,确保供应链协同目标的实现。 2.供应链协同规则 供应链协同规则,是指供应链协同运作的准则和规范,或游戏规则,是供应链有效协同的保证。供应链协同规则,除法律规范以外,主要包括确认和选择的价值准则、诚信规范、技术质量标准、办事原则和程序,以及利益和风险分配规则等。协同的一个重要方面,直接决定着供应链的各企业能否协同,只有建立了合理的利润和风险分配机制,才能使得供应链各企业的协同状态长期保持下去[2]。因此,供应链参与企业应建立供应链协同规则的制定、选择、执行和奖惩机制,确保规则的执行和落实。 3.供应链协同的业务流程 供应链业务流程是从供应商到消费者的一系列供应链管理活动。由于技术、市场、人员、管理等因素的不断变化,供应链业务流程需要进行不断地重组,因此,供应链协同管理显得更为重要。供应链业务流程重组是供应链价值增值焦点。供应链参与企业应利用信息网络技术对业务流程进行重组,在采购、物流、产品设计开发、生产、配送与销售,以及信息化管理等方面建立先进的业务流程,提高供应链运作效率。 4.供应链协同组织 供应链协同组织主要包括协同组织和组织行为。协同组织强调建立科学的供应链协同的组织结构,明确供应链协同活动主体的目标、责任、权力和利益。组织行为强调供应链协同活动主体的价值观、行为意向、激励和工作行为等。供应链协同活动主体的价值取向、素质和能力、责任履行和形象展示直接关系到供应链协同活动的效果。因此,在供应链协同活动中,应吸收供应链参与企业的优秀文化,凝聚供应链管理文化,并形成无形资产和竞争优势。 供应链协同机制设计策略[2] 供应链管理富有挑战性的工作是选择最合适的协同机制。进行供应链协同机制设计,可选择以下几个方面的策略。 1.进行供应链博弈分析 机制设计理论可以看作是博弈论和社会选择理论的综合运用,一方面要考虑信息效率问题,即所设计的机制是否只需较少的信息成本;另一方面要考虑激励相容问题,即在所设计的机制是否实现每个参与者的目标,并与设计者所要实现的目标一致。通过博弈分析和参与者的对策,能够较好地进行信息显示和传递, 也能够较好地实现激励相容。在博弈分析和对策过程中,信息空间的维数越来越小,激励相容越来越大,局中人做出选择越来越容易。博弈论在供应链协同竞争中的研究地位日益突出,通过对供应链上下游节点企业之间博弈行为的分析研究,在战略、战术、操作层面建立供应链各节点企业协同的博弈模型,为供应链各节点企业的协同决策提供支持。因此,在供应链参与者之间应建立信息沟通、协商谈判机制,让参与者进行有效对策。 2.建立供应链合作伙伴关系 建立供应链合作伙伴关系是许多公司的重要策略,但是,在选择合作伙伴的标准、方式、程序、规模上,许多公司还没有很好解决。合作伙伴关系不是短期的交易关系,而是长期、稳定的合作关系,是一个命运共同体。因此,在选择合作伙伴的过程中,一定要建立选择与评价机制,将具有竞争优势的、信誉度高的企业选择进来,并通过签订协议,建立长期稳定的合作关系。要防止资质较低、缺乏诚信的企业进入,以避免损失。 3.完善供应链委托—代理关系 在供应链合作伙伴之间,不是简单的交易关系,而是一种委托—代理关系。从供应商到消费者构成了一个委托—代理关系链,甚至是一个复杂的委托— 代理关系网络。在这个链条或网络中,一个委托—代理关系环节出了问题,会影响到整个供应链体系,会发生“链式”反应或“网络式”反应。因此,在博弈分析和对策前提下,一定要按法律规范要求签订委托—代理关系合同,建立委托—代理关系,双方必须切实履行责任和义务。 4.运用信息网络技术 现代信息网络技术为供应链各节点企业之间的信息沟通、业务协同提供先进的技术平台。企业内部通过信息处理实现各项业务之间的协同,企业之间通过电子商务实现供应链业务流程的协同。目前,协同商务已成为供应链运作的焦点。在供应链管理过程中,应通过电子商务将供应链的所有供应商、合作伙伴、客户、分销商联系在一起,并选择商务价值链上最佳合作伙伴,实现协同工作,获得协同效应。并通过电子商务系统集成整个供应链网络的信息和知识,实行供应链知识管理,使供应链各节点企业获取、创造、分享和使用知识,以创造更多的价值。 参考文献 ↑ 任继如,张世新.浅析顾客价值导向的供应链协同.商业时代,2009年第6期 ↑ 2.0 2.1 吴先金,梁培植.供应链协同机制设计探讨.中国市场,2008年第06期
什么是深度细分 深度细分是指把某项细分标准的细分程度加深拉长。深度细分，照顾了消费者复杂的需求差异，可以发现未被满足的市场。 如按服装型号可分为小、中、大号。但如果采用延伸法把细分度拉长，则可分为：特小号、小号、中号、大号、特大号和特型号等，也可将细分度加深，如特型号中分宽长型、宽短型、窄短型等。 深度细分的要点[1] 进行深度市场细分，一方面要求我们更多的运用客户采购方式变量、环境因素变量和购买者的个性变量来思考问题；另一方面则要求我们更多的采用多个变量组合在一起而形成综合变量。 这样做不但可以提高竞争对手发现和进入市场的难度，也可以目标市场定义的更为准确；正所谓“运用之妙，存乎一心”，每一个成功的深度市场细分案例都是建立在对客户价值需求的敏锐洞察力和对营销战略的非凡执行力的基础之上的伟大艺术。 参考文献 ↑ 张长江.工业品市场细分：指引蓝海航线的罗盘
什么是组织市场？ 组织市场是由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。 组织市场的分类 产业市场，又叫生产者市场或企业市场。它是指一切购买产品和服务并 将之用于生产其他产品或劳务，以供销售、出租或供应给他人的个人和组织。 通常由以下产业所组成：农业、林业、水产业；制造业；建筑业；通讯业； 公用事业；银行业、金融业和保险业；服务业等。 转卖者市场是指那些通过购买商品和劳务以转售或出租给他人获取利润 为目的的个人和组织、转卖者不提供形式效用，而是提供时间效用、地点效 用和占有效用。转卖者市场由各种批发商和零售商组成。批发商是指这样的 商业单位：它购买商品和劳务并将之转卖给零售商和其他商人以及产业用 户、公共机关用户和商业用户等，但它不把商品大量卖给最终消费者；而零 售商的主要业务则是把商品或劳务直接卖给消费者。 政府市场是指那些为执行政府的主要职能而采购或租用商品的各级政府 单位，也就是说，一个国家政府市场上的购买者是该国各级政府的采购机构。 由于各国政府通过税收、财政预算等，掌握了相当大一部分国民收入，所以 形成了一个很大的政府市场。 组织市场的特点 组织市场和消费者市场虽然相关，却截然不同。因此，搞清楚组织市场的特征有助于区分组织市场和消费者市场，特别是那些以消费者市场特别相似的组织市场。 1、组织市场的规模和复杂性 通常组织市场的顾客数量较消费者市场的少，并且每个顾客每次购交易的规模和价值相对比较大。同时组织市场的购买者往往集中在某些区域，以至于这些区域的业务用品购买量在全国市场中占据相当的比重。例如，中国汽车业的零部件供应商把产品卖给为数不多的几个汽车制造企业：一汽集团、上汽集团、北汽集团、广汽集团和东风集团等，它们多集中在北京、上海、广州、武汉等地。显然每个顾客对于供应商都是十分重要的，如果失去任何一个顾客，这将严重的影响供应企业的销售额（和就业）。大客户一般都是很重要的，要设法与他们建立密切长期的关系，有时要有专门为大顾客服务的营销队伍，进行多次长期的访问，从而赢取并保持持续的订单。 组织市场在总交易量、每笔交易的当事人数、客户经营活动的规模和多样性、生产阶段的数量和持续时间等方面，要比消费者市场大的多、复杂得多。此外，组织市场的数量并不受其下游消费者市场数量的限制，因为有些组织不参加任何消费者市场。一些组织对消费者提供服务而不直接收取费用（如慈善机构、教堂、学会等），另外有些组织中则根本看不到消费者这一角色的作用（如军队）。 2、组织市场需求的特性 组织市场通过一系列的增值阶段为消费者市场提供产品，所以对最终消费的需求是引发组织市场供给的最终力量。组织市场的需求是从组织市场到消费者市场间各增值阶段一系列需求的派生。例如，出版社用纸市场的需求取决于对书籍和杂志的需求。如果对于最终消费品需求疲软，那么对所有用以生产这些消费品的企业产品的需求也将下降。组织市场的供应商必须密切关注最终消费者的购买类型和影响他们的各种环境因素。 组 织市场对产品或服务的总需求量受价格波动影响较小。一般来说，原材料的价值越低或原材料成本在制成品成本中所占的比重越小，其需求弹性就越小。在短期内组织市场的需求特别无弹性，因为任何组织不能随时对其生产方式或运营模式做许多变动。 人们对企业用品和服务的需求要比对消费品及服务的需求更为多变。消费品需求增加一定比例，往往能够引起生产追加产出所必需的工厂和设备上升更大的比例。经济学家把这种现象称为加速原理。有时候，消费品需求仅上升10%，却能在下一阶段引起企业用品需求上升200%；而当消费品需求下降10%，可能会在企业需求上造成雪崩。 3、组织市场购买的特性 由于组织市场具有购买者数量较少，而其购买规模较大的特性，与消费者市场相比，通常影响组织购买决策的人较多。大多数组织有专门的采购委员会，其由技术专家、高层管理人员和一些相关人员组成。特别在购买重要商品时，决策往往是由采购委员会中成员共同做出的。供应企业的营销人员不得不雇用一些受过精良训练、有专业知识和人际交往能力的销售代表和销售队伍，与经过专业训练、具有丰富专业知识的采购人员打交道。 由于专业性采购，且交易涉及的金额较大，组织购买者通常直接从生产厂商那里购买产品，而不经过中间商，那些技术复杂和价格昂贵的项目更是如此。同时，由于组织市场购买者处于谈判强有力的地位，可以让卖方做出让步，反过来购买自己产品。有些情况下，购买者要求卖方反过来购买自己产品以确保订单的安全。 许多组织购买者日益转向大设备租赁，以取代直接购买。承租人能得到一系列好处：获得更多的可用资本，得到出租人最新的产品和上乘的服务以及一些税收利益。出租人则最终将得到较多的净收益，并有机会将产品出售给那些无力支付全部贷款的顾客。 组织市场与消费者市场的区分 组织市场同消费者市场有着根本区别。相应地， 二者的购买行为也就不尽相同。组织市场购买行为（简称组织购买行为，下同）是指各类正规组织机构确定其对产品和劳务的需要，井在可供选择的品牌与供应商之间进行识别、评价和挑选的决策过程。它与消费者市场购买行为相比存在以下几个特点。 1.组织需求是一种派生需求。组织机构购买产品是为了满足其顾客的 需要，也就是说，组织机构对产品的需求，归根结底是从消费者对消费品的 需求中派生出来的。显然，皮鞋制造商之所以购买皮革，是因为消费者要到鞋店去买鞋的缘故。 2.购买决策过程的参与者往往不只是一个人，而是由很多人组成。甚至连采购经理也很少独立决策而不受他人影响。 3.由于购买金额较大，参与者较多，而且产品技术性能较为复杂，所以，组织购买行为过程将持续较长一段时间。几个月甚至几年都是可能的， 这就使企业很难判断自己的营销努力会给购买者带来怎样的反应。 4.物质产品本身并不能满足组织购买者的全部需求。企业还必须为之。
什么是赎价券 所谓赎价券，是指延迟给予消费者的折扣凭券。 消费者把赎价券寄回厂商可收到厂商寄来的折扣钱数。它的效果不及折价券大，但可以提高奖额。也可以要求消费者必须寄回多种商品的赎价券才可兑换现金。是营业推广的工具之一。 赎价券的现状[1] 许多电子产品都附带赎价券进行销售，这些诱人的折扣有时可以致使买主们偏好个别品牌。然而研究显示所有这些赎价券中只有一半不到是真正兑现了的。“这并非偶然，“加利福尼亚大学的Richard Mckenzie教授说道，商家可以通过巧妙的操作赎价券兑现的期限来设置障碍的（比如，购买三周后的十天之内）这期间还有“损耗”----商家给消费者寄送了支票，但是他（她）们从没将其兑换成现金。因为这些支票要不过期了，要不就是因为没意识到这是个支票而将它们扔到一边。”折扣支票都是用外观设计的像垃圾信件的信封邮寄的”Mckenzie说道，随即补充道:“赎价券正在淡出，人们也越来越精了。” 参考文献 ↑ Tim Harford.这样的便宜货并非真的便宜[J]
什么是收入细分 收入细分又称收入层次细分，是指根据消费者的不同收入水平细分市场。它是汽车、游艇、服装、化妆品及旅游等产品或服务的常用方法。 收入细分的解析 收入相近的人群一般意味着他们具有相近的支付能力，企业可以根据个人或家庭的年收入来细分客户群，比如年收入在5万元以下的家庭，其对生活消费品的价格比较敏感，年收入超过10万元的家庭可能会产生购买家用汽车的需求，年收入超过30万元的家庭需要的住宅是高档的商品房。 近几年在中国逐渐形成消费热点的家用汽车市场上，不同汽车生产厂商和不同品牌的汽车主要也是根据客户的收入层次来划分客户群。像吉利、夏利、羚羊、佳宝、哈飞等品牌的汽车，主要针对的是中低收入者，其定价一般在10万元以下；像赛欧、宝来、爰丽舍、POLO等主要针对的是中等收入的城市人群，其定价一般在10万元至20万元之间；像别克、帕萨特、奥迪以及一些进口汽车，如本田、宝马、奔驰等针对的是高收入人群，定价一般在30万元左右或以上。当然，汽车厂商除了主要依据收入层次细分市场以外，还会根据消费者的偏好生产不同类型的汽车，比如向喜欢运动、冒险刺激的人群提供吉普越野车，为白领女性提供外型精巧美观、色彩鲜艳的小型轿车。
筑巢细分法概述[1] 本森·夏皮罗（Benson P. Shapiro）和托马斯·布洛马（Thomas V. Bonoma）提出了一个相当复杂的细分方法——“筑巢”细分法。他们认为 “二阶段”法的理性化程度还不够综合和全面，提出将细分分为6个连续的层次：即通过商业人口统计让细分过程更接近于购买者的实际，更接近于公司对竞争性操作变量的使用，即随着行业竞争的激烈程度的加深，公司为取得竞争优势，就要对组织客户进行更深层次的细分。随着细分层次的增加，细分变量由客观性到主观性渐强，最后，深入到人际变量。细分过程中包含的层次越多，获取必要信息的成本就越高（Dominic,1999）。 筑巢细分法的优劣势[1] “筑巢”细分法事实上被认为是一种理性化的模型，它很好地反映了现实的复杂性，但高成本所带来的实际操作难度限制了它在组织营销细分中的实践应用。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 施娟.组织营销中的组织市场细分研究及启示[J] 相关条目 多变量法 多层次变量法 单一变量法 二阶段细分法
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